Lean Change Management ist ein Ansatz zur selbstgesteuerten Veränderung von Organisationen, der auf den Ressourcen des Unternehmens basiert und Mitarbeiter aktiv in den Veränderungsprozess einbezieht. Durch eine schnelle Feedback-Schleife und experimentelle Ansätze ermöglicht er kontinuierliche Verbesserung und Anpassungsfähigkeit in einem zunehmend komplexen Geschäftsumfeld. Ziel ist es, Lehren aus Veränderungen zu ziehen, um die Organisation agiler und widerstandsfähiger zu machen.

2. Übersicht (1/3)
Nur wer sich kontinuierlich anpasst und verbessert, besteht in einer
zunehmend komplexeren Welt. Anpassungsfähigkeit wird zum
alles entscheidenden Wettbewerbs- und damit Überlebensfaktor!
Was bedeutet agil? agil bedeutet hoch anpassungsfähig zu sein,
sich permanent zu verändern und zu verbessern.
Nur agile Unternehmen reagieren schnell und angemessen auf
● wechselnde Kundenbedürfnisse und -anforderungen
● neue Technologien und technische Herausforderungen
● den globalen Hyperwettbewerb mit immer neuen Playern
● die gestiegene Unsicherheit und Komplexität im Business-Alltag
● die Notwendigkeit nach mehr Kreativität und schnellerer
Innovation
2

3. Übersicht (2/3)
Was ist Lean Change
Management? Lean Change
Management ist eine
schrittweise und aufeinander
aufbauende Vorgehens-
weise zur selbst gesteuerten
Veränderung. Dabei wird auf
eine schnelle Feedback-
Schleife und Selbst-
organisation gesetzt.
3

4. Übersicht (3/3)
Lean Change Management nutzt ausschließlich die Ressourcen
der Organisation. Dies spart nicht nur Kosten, sondern hält die
Verantwortung für Veränderungen dort, wo diese hingehört: Im
Unternehmen. Und legt die Entwicklung und Umsetzung von
Veränderungen in die Hände derer, die diese „ausbaden müssen“
und das Unternehmen am besten kennen: Die Mitarbeiter.
Im Idealfall wird Lean Change fester Bestandteil der
Firmenphilosophie und verbessert so das Unternehmen
kontinuierlich.
Darüber hinaus kann Lean Change Management für alle
Veränderungen und Transformationen eingesetzt werden. Indem
sie ihre Veränderungen selbst entwickeln, erhalten Organisationen
die Freiheit, sich selbst so zu entwickeln, wie sie es brauchen und
es in ihrem Kontext passend ist.
4

5. Lassen Sie uns
Veränderung
neu & erfolgreich
denken!
5

6. 6
Menschen wollen sich verändern.
Aber nicht verändert werden.
Menschen wollen beteiligt statt
betroffen sein.

7. 7
Torsten Scheller
Coach + Berater + Trainer für Agile und Lean,
Experte für Lean Change Management
● Studium Elektrotechnik, Betriebswirtschaftslehre
und Arbeits-, Betriebs- und Organisations-
psychologie sowie angewandte Sozialpsychologie
●
MBA in General Management
● Erfahrung in Lean Development, Kaizen und
Kontinuierlichen Verbesserungsprozessen (KVP)
● 15 Jahre Berufserfahrung in Start-up, KMU und
Konzernen: Veränderung geht nur mit Menschen.

8. 8
Torsten Scheller
Coach + Berater + Trainer für Agile und Lean,
Experte für Lean Change Management
● Kommunikations- und Verhaltenstrainer und -Coach
● Scrum Master und Product Owner
● Management 3.0-Trainer
●
Lean Change Management - Trainer Trainer
● agil werden: Lean Change Management

9. 9
Mission
Nutzen von Agilität in den
Non-IT-Bereich bringen

10. 10
1. Iteration: Scrum für alle ...
Produkte
Aber: rollt nach 3-4 Jahren zurück …
©BildWikipedia

11. 11
2. Iteration: Kanban für alle ...
Aber: rollt nach 2-3 Jahren zurück …

12. 12
3. Iteration: Change Management
Neue Methoden scheitern nicht an Techniken.
Sie scheitern an Menschen.
Und daran, wie sie sich organisieren.
Und der Schwierigkeit,
Organisationen zu ändern.

13. 13
3. Iteration: Change Management
Vielleicht ist das WIE wir ändern
wichtiger als das WAS wir ändern …?

14. 14
Was haben wir gemacht?
● [Start] Hypothesen bilden (Einsichten)
● Ideen generieren, was und wie verändert
werden könnte (Optionen)
● Eine Idee auswählen und umsetzen
(Experiment)
● Einsichten gewinnen
● Wenn Ziel nicht erreicht: Goto [Start]

15. 15
Lean Change Cycle

16. 16
Lean Change Cycle
Hypothesen, was wie
geändert werden
könnte

17. 17
Lean Change Cycle
Ideen, wie zu ändern

18. 18
Lean Change Cycle
Veränderung
durchführen

19. 19
Was ist anders in Lean Change?
● Veränderungen sind Experimente
● Veränderungen in überschaubaren Schritten
● Abfolge von aufeinander aufbauenden
Schritten ergibt sich während der Veränderung
● Veränderungen werden von den Betroffenen
entworfen, getestet und umgesetzt
● Lernen durch schnelle Feedbackschleife

20. 20
Veränderungen sind Experimente
Damit Experimente erfolgreich sind:
schrittweise & aufeinander aufbauend
von den Betroffenen entwickelt
schnelle Feedback-Schleife

21. 21
Mehr zu Lean Change …
… ab Folie 50

22. 22
Was bedeutet agil?

23. 23
Laut Duden bedeutet agil …
… von großer Beweglichkeit
zeugend; regsam und wendig
Quelle: http://www.duden.de/rechtschreibung/agil

24. 24
agil meint damit …
adaptiv,
anpassungsfähig
11.-13. Februar 2001 Treffen von 17 SW-Entwicklern/-Methodikern in
Snowbird/Utah: Umbenennung „leichtgewichtiger“ Methoden in „agile“ Methoden
und Verabschiedung des Agilen Manifestes
„agil“ 1 Stimme Vorsprung vor „adaptiv“!!!

25. 25
Was ist der Unterschied
zwischen der klassischen und
der agilen Vorgehensweise?

26. 26
Klassische Vorgehensweise
Wir planen alles durch und
setzen diesen Plan 1:1 um.

27. 27
Agile Vorgehensweise
Wir planen nur den nächsten
Schritt, machen diesen, und
basierend auf dem Ergebnis
planen wir den dann folgenden
Schritt.

28. 28
Agile Vorgehensweise
schrittweise und aufeinander
aufbauend
mit schneller Feedback-Schleife

29. 29
agil = hoch
anpassungsfähig

30. 30
Agilität ist …
… eine Eigenschaft,
keine Ausführung von
Methoden !!!

31. 31
Agilität bedeutet
Kulturwandel !!!

32. 32
Hinweis: Kontext Komplexität
● Organisationen sind komplexe adaptive
Systeme (CAS) in einer komplexen Umwelt
● Komplex nicht mit kompliziert verwechseln!!!
● Cynefin-Modell von Dave Snowden
– https://de.wikipedia.org/wiki/Cynefin-Framework
– David J. Snowden und Mary E. Boone: Entscheiden
in chaotischen Zeiten, Harvard Business manager
12/2007

33. 33
Im Kontext Komplexität
können wir nur mit
Experimenten agieren.
Aussage Cynefin-Modell

34. 34
Agilität ist nicht immer notwendig!
Kontext Vorgehensweise
einfach klassisch
kompliziert klassisch mit Experten
komplex
agil: Lernen durch
Experimente
chaotisch ???
Cynefin-Framework: David J. Snowden und Mary E. Boone: Entscheiden in
chaotischen Zeiten, Harvard Business manager 12/2007

35. 35
Lean Change
Management
und Agilität ???

36. 36
Lean Change Management
agiles Vorgehen

37. 37
Lean Change Management
führt zu Agilität

38. 38
Sorry, aber …
… Sie müssen es
selbst ausführen!
(vgl. Coaching)

39. 39
Aber: Es gibt Hoffnung …
… je eher Sie
anfangen, desto
kleiner können die
Schritte sein!

40. 40
Lean Change ist kein
einmaliges Projekt, sondern
auf Dauer angelegt: Es wird
ein dauerhafter Prozess zur
Veränderung gestartet!

41. 41
Lean Change ist ein Mittel
zur kontinuierlichen
Verbesserung auf dem Weg
zur Lernenden Organisation.

42. 42
Lean Change ist
Kaizen für
Organisationen.

43. 43
Der Weg zum agilen Unternehmen
Mehr dazu
● www.lean-change.de
● www.agil-werden.de
● Buch „Lean Change Management – Der Weg
zum agilen Unternehmen “ (ab Q1/2016)

44. 44
Boris Gloger*
„Wenn es keinen
Spaß macht, ist es
kein Scrum!“
* Scrum Pionier in Deutschland

45. 45
Boris Gloger
„Wenn es keinen
Spaß macht, ist es
kein Scrum!“
Torsten Scheller*
nicht agil
* Lean Change Pionier

46. 46
Macht mehr
Experimente!

47. 47
Die nächsten Workshops:
● Lean Change für Umsetzer
➔ Für alle, die aktiv Veränderungen mit Lean Change
erstellen und umsetzen wollen.
➔ Ergebnis: Sie können Lean Change und starten erste
Veränderungen.
➔ 25. & 26. Jan und 7. & 8. Mrz in München
● Lean Change für Führungskräfte
➔ Für alle, die Veränderungen mit Lean Change
initiieren und aktiv unterstützen wollen.
➔ Ergebnis: Sie starten Lean Change mit ersten
Veränderungen.
➔ 27. & 28. Jan und 9. & 10. Mrz in München

48. 48
Torsten Scheller
Berater + Trainer + Coach für Agile und Lean,
Experte für Lean Change Management
kontakt@lean-change.de
www.lean-change.de
www.agil-werden.de
@agilwerden

49. 49

50. 50
Lean Change
Management

51. 51
Lean Change Management ist eine
Vorgehensweise zur selbst gesteuerten
Veränderung von Organisationen. Die
Veränderungen erfolgen dabei nur mit
„Bordmitteln“ und aus eigener Kraft.

52. 52
Lean Change Management hebt das
"Human Capital" in einer Art und Weise,
dass Unternehmen und Mitarbeiter
gemeinsam profitieren.

53. 53
Die Stärke von Lean Change Management
ist das Einbeziehen und Aktivieren der
Mitarbeiter und ihrer Potenziale.

54. 54
Warum Lean Change funktioniert
Eingebautes „Sicherheitsnetz“
● Überschaubare Schritte: Abweichungen und
Fehler bleiben minimal
● Schnelle Feedbackschleife: Abweichungen und
Fehler werden unmittelbar sichtbar
● Aufeinander aufbauende Schritte: schnelles
Gegensteuern möglich
● Gemeinsames Testen der Veränderung vor
Umsetzung in einem definierten Setting

55. 55
Warum Lean Change funktioniert
Betroffene werden zu Beteiligten
● Sie kommen selbst ins Handeln
● Sie erstellen die Veränderung selbst im für sie
passenden Umfang
● Sie entscheiden selbst, was, wie und wie
schnell geändert wird
● Sie testen die Veränderung vor der Umsetzung
gemeinsam in einem definierten Setting
● Sie setzen die Veränderung selbst um

56. 56
Warum Lean Change funktioniert
Eingebautes Lernen führt zu permanenter
Verbesserung
● Überprüfen und verbessern der Vorgehensweise
nach jedem Veränderungsschritt
● Jeder erlernt „das Handwerkszeug“ durch
eigenes Handeln
● Sammeln des Wissens in Communities of
Practices

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Warum Lean Change funktioniert
Unternehmen und Mitarbeiter profitieren
gemeinsam

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Das Besondere an Lean Change
● Statt Experten => Jeder kann Lean Change!
● Statt Expertenwissen => Learning by Doing!
● Statt ausschließen => Jeden einbinden!
● Statt Pläne => Experimente machen!
● Statt Vorabplanung => schrittweises und
aufeinander aufbauendes Vorgehen mit
schneller Feedback-Schleife

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… ist der Weg zur Erhöhung der
Anpassungsfähigkeit (Agilität) von
Organisationen!
Lean Change Management ...

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Höhere Anpassungsfähigkeit bedeutet
eine höhere Überlebensfähigkeit!