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![ILLIG LEADERSHIP INSTITUT
„Appreciative Inquiry ist dadurch gekennzeichnet, dass die Aufmerksamkeit nicht auf
Probleme und Schwachstellen gelegt wird, sondern auf die Stärken eines Systems. […]
Jeder Mensch, jedes Team und jede Organisation hat ein ungeahntes Potenzial, das manchmal
schon aufblitzt. Organisationen entwickeln sich immer in Richtung dessen, worauf sie ihre
Aufmerksamkeit richten und was sie untersuchen.“
(König, E./Volmer, G.: Systemisch denken und handeln. Personale Systemtheorie in
Organisationsentwicklung und Erwachsenenbildung. Weinheim: Beltz 2005, S. 112)
Positive Wahrnehmungslenkung
BASICS CHANGE MANAGEMENT
© by Tobias Illig
33](https://image.slidesharecdn.com/illigbasicschangemanagement-130502020823-phpapp02/85/positive-change-management-33-320.jpg)
positive change management
- 1. ILLIG LEADERSHIP INSTITUT GRUNDLAGENUND VORGEHEN CHANGE MANAGEMENT BASICS CHANGE MANAGEMENT © by Tobias Illig 1
- 2. ILLIG LEADERSHIP INSTITUT Agenda Grundlegendes Phasenmodelleim Change Transformationale Führung Stärkenfelder nutzen Positive Leadership Organisatorische Verankerung BASICS CHANGE MANAGEMENT © by Tobias Illig 2
- 3. ILLIG LEADERSHIP INSTITUT Agenda Grundlegendes Phasenmodelleim Change Transformationale Führung Stärkenfelder nutzen Positive Leadership Organisatorische Verankerung BASICS CHANGE MANAGEMENT © by Tobias Illig 3
- 4. ILLIG LEADERSHIP INSTITUT Grundlegendes Changelässt sich nicht verordnen. Er ist ein dynamisches, flexibles Phänomen, das sich täglich ändern kann und mit Überraschungen lebt. Jeder Plan, entworfen auf dem Reißbrett und nicht abgesprochen mit den Betroffen, wird torpediert, erntet Widerstand und kann sogar scheitern. Es wird künstlich etwas zusammengefügt, das kein Leben in sich trägt oder gar nicht zusammen- wachsen will. BASICS CHANGE MANAGEMENT © by Tobias Illig 4
- 5. ILLIG LEADERSHIP INSTITUT Changelebt von Vitalität, sozialer Energie und Mobilisierung der Menschen in einer Organisation. Change wird oft von oben verordnet und durchgedrückt. Die Menschen in der Organisation haben entweder mitzuspielen („Die werden sich sowieso bald wieder einrenken.“ denkt das Management) oder das Unternehmen zu verlassen. Besser noch: Die Mitarbeiter fluktuieren selbst von Bord, manövrieren sich in einen burnout und eine erhöhte Krankheitsrate, halten still (Paralyse, Präsentismus) oder werden vom Headhunter flugs abgeworben. Change muss organisch wachsen, damit die Organisation lebensfähig und damit zukunftsfähig bleibt. Grundlegendes BASICS CHANGE MANAGEMENT © by Tobias Illig 5
- 6. ILLIG LEADERSHIP INSTITUT Esgilt deshalb beim Change, bei allen Veränderungen, welche die Struktur, das Arbeitsgebiet von Mitarbeitern oder sogar personelle Veränderung in Teams, Abteilungen oder der Geschäftsleitung bedeuten, darauf zu achten, dass das System nachwachsen kann und nach lebendigen, vitalen, starken, gut funktionierenden Prozessen und Phänomen zu suchen, die für die Veränderung genutzt werden können. Grundlegendes BASICS CHANGE MANAGEMENT © by Tobias Illig 6
- 7. ILLIG LEADERSHIP INSTITUT Wenndie Veränderung zu rasant, zu massiv oder zu dominant gedrückt wird, kann ein organisches Wachstum und Einverleiben des Change nicht vorgenommen werden. Die Folge: Die Organisation verändert sich nicht tiefgreifend tatsächlich, sondern zeigt nur erwünschtes Verhalten. Alte Routinen und Gewohnheiten greifen nach wie vor und haben die Tendenz, wieder präsent zu werden. Grundlegendes Risiko BASICS CHANGE MANAGEMENT © by Tobias Illig 7
- 8. ILLIG LEADERSHIP INSTITUT Wenndie Veränderung aber unter größtmöglicher Akzeptanz der Betroffenen, Einbindung der relevanten Stakeholder, transparent kommuniziert, vertrauensvoll geführt und sogar mit einer emotionalisierenden Vision verbunden wird, hat der Change großes Wachstums- und Entfaltungspotenzial der Organisation. Es gilt deshalb, an der DNA der Organisation anzusetzen und die lebensfähigen Bereich soweit auszubauen, dass sie die „absterbenden“ (oder outgesorcten) Teile der Organisation kompensieren und das System trotzdem lebensfähig bleibt und in die Zukunft wachsen kann. Grundlegende Chance BASICS CHANGE MANAGEMENT © by Tobias Illig 8
- 9. ILLIG LEADERSHIP INSTITUT Agenda Grundlegendes:Über die Modellierbarkeit von Menschen Phasenmodelle im Change Transformationale Führung Stärkenfelder nutzen Positive Leadership Organisatorische Verankerung BASICS CHANGE MANAGEMENT © by Tobias Illig 9
- 10. ILLIG LEADERSHIP INSTITUT „Gebtmir ein Dutzend gesunder, wohlgebildeter Kinder und meine eigenen Umwelt, in der ich sie erziehe, und ich garantiere, daß ich jedes nach dem Zufall auswähle und es zu einem Spezialisten in irgendeinem Beruf erziehe, zum Arzt, Richter, Künstler, Kaufmann oder zum Bettler, Dieb, ohne Rücksicht auf seine Begabungen, Neigungen, Fähigkeiten, Anlagen und die Herkunft seiner Vorfahren.“ (John B. Watson 1968) Der behavioristische Machbarkeitsglaube BASICS CHANGE MANAGEMENT © by Tobias Illig 10
- 11. ILLIG LEADERSHIP INSTITUT „Persönlichkeitist danach von vier großen Determinanten bestimmt, nämlich von der individuellen genetischen Ausrüstung, den Eigenheiten der individuellen (vornehmlich vorgeburtlichen und frühen nachgeburtlichen) Hirnentwicklung, den vorgeburtlichen und frühen nachgeburtlichen Erfahrungen, besonders den frühkindlichen Bindungserfahrungen, und schließlich von den psychosozialen Einflüssen während des Kindes- und Jugendalters. Aus dem Modell der unterschiedlichen Ebenen der Persönlichkeit des Gehirns und ihrer ganz spezifischen Dynamik und Plastizität ergeben sich die Bedingungen für Entscheidungen und auch die Möglichkeiten und Grenzen der Veränderung des Verhaltens anderer und des Individuums selbst.“ (Roth, G.: Persönlichkeit, Entscheidung und Verhalten. Warum es so schwierig ist, sich und andere zu verändern. Stuttgart: Klett-Cotta 2011, S. 8) Veränderung ist kaum möglich BASICS CHANGE MANAGEMENT © by Tobias Illig 11
- 12. ILLIG LEADERSHIP INSTITUT „Dasbedeutet nicht, dass man als älterer Jugendlicher und Erwachsener nicht mehr in seiner Persönlichkeit verändert werden kann, es bedeutet aber, dass der Aufwand, der hierzu nötig ist, immer größer und die Methoden, dies zu erreichen, immer spezifischer werden müssen.“ (Roth, G.: Persönlichkeit, Entscheidung und Verhalten. Warum es so schwierig ist, sich und andere zu verändern. Stuttgart: Klett-Cotta 2011, S. 7) Veränderung ist kaum möglich BASICS CHANGE MANAGEMENT © by Tobias Illig 12
- 13. ILLIG LEADERSHIP INSTITUT „Fürwas sollen Paarbeziehungen nicht alles herhalten: Dauerhafte, ewig währende Liebe, nie erlöschende sexuelle Leidenschaft, guten Sex mit Ihrem Partner bis ins hohe Alter, Gleichberechtigung, gerechte Verteilung aller Aufgaben, aller Rechten und Pflichten, ein harmonisch und konfliktfreies Zusammenleben, Selbstverwirklichung und auch noch das ganz individuelle Glück gleichzeitig mit dem großen gemeinsamen ehelichen Glück. (...) Stattdessen wird untersucht und beschrieben, was wir besser aufgaben, nicht mehr fordern müssen und sein lassen können. Dadurch können wir uns uns unsere Ehen von fast untragbar gewordenen Belastungen entlasten und wieder zu realistischen, d.h. menschlichen Maßstäben, angemessenen Erwartungen und Vorstellungen zurückkommen.“ (Retzer, A.: Lob der Vernunftehe. Eine Streitschrift für mehr Realismus in der Liebe. Fischer 2010) Erwartungen realistisch halten an Training/Coaching BASICS CHANGE MANAGEMENT © by Tobias Illig 13
- 14. ILLIG LEADERSHIP INSTITUT Everyrose (personality) has its thornes BASICS CHANGE MANAGEMENT © by Tobias Illig 14
- 15. ILLIG LEADERSHIP INSTITUT Agenda Grundlegendes Persönlichkeitund Change hasenmodelle im Change Transformationale Führung Stärkenfelder nutzen Positive Leadership Organisatorische Verankerung BASICS CHANGE MANAGEMENT © by Tobias Illig 15
- 16. ILLIG LEADERSHIP INSTITUT V= f ( P, U ) Feldtheoretischer Ansatz von Kurt Lewin BASICS CHANGE MANAGEMENT © by Tobias Illig 16
- 17. ILLIG LEADERSHIP INSTITUT DISG-Persönlichkeitsmodell DI G S WAHRNEHMUNG DES UMFELDS anstrengend/stressig REAKTIONAUFDASUMFELD bestimmt angenehm/nicht stressig zurückhaltend BASICS CHANGE MANAGEMENT © by Tobias Illig 17
- 18. ILLIG LEADERSHIP INSTITUT DominanterPersönlichkeitstypus Ziel: Das Umfeld formen; Widerstand überwinden, um Ergebnisse zu erzielen. Grundangst: Bezwungen zu werden. Grundbedürfnis: Unabhängigkeit Motivation: Möglichkeiten, sich zu behaupten; sich mit anderen messen; zeigen was sie können; sich Respekt verschaffen; sich durchsetzen; gefürchtet sein; um das Überleben kämpfen; erfolgreich sein. D BASICS CHANGE MANAGEMENT © by Tobias Illig 18
- 19. ILLIG LEADERSHIP INSTITUT InitiativerPersönlichkeitstypus Ziel: Das Umfeld formen; andere einbinden, um Ergebnisse zu erzielen. Grundangst: Benachteiligt zu werden. Grundbedürfnis: Akzeptiert zu werden. Motivation: Möglichkeit, Spaß zu haben; die Gefühle anderer verstehen; mit Menschen umgehen; Angst unterdrücken, indem sie in Bewegung bleiben und Zeit und Mühe nicht aufrechnen. I BASICS CHANGE MANAGEMENT © by Tobias Illig 19
- 20. ILLIG LEADERSHIP INSTITUT StetigerPersönlichkeitstypus Ziel: Mit anderen zusammenarbeiten, um Ergebnisse zu erzielen. Grundangst: Alleine zu sein. Grundbedürfnis: Sicherheit Motivation: Möglichkeit, die wahren Gefühle auszudrücken; ablehnen, was ihren Vorstellungen widerspricht; von anderen wichtig genommen werden; Forderungen gegenüber anderen rechtfertigen. S BASICS CHANGE MANAGEMENT © by Tobias Illig 20
- 21. ILLIG LEADERSHIP INSTITUT GewissenhafterPersönlichkeitstypus Ziel: Mit anderen über mögliche Konsequenzen von Aktivitäten reden. Grundangst: Kritisiert zu werden. Grundbedürfnis: Dinge richtig machen Motivation: Möglichkeit, andere fair zu behandeln; die Welt verbessern; Fehler ausmerzen; die eigene Ansicht rechtfertigen; alles nach einer einheitlichen Vorstellung beurteilen; sich von bedrohlichen Dingen fern halten. G BASICS CHANGE MANAGEMENT © by Tobias Illig 21
- 22. ILLIG LEADERSHIP INSTITUT Agenda Grundlegendes ÜberHaltung im Change Transformationale Führung Stärkenfelder nutzen Positive Leadership Organisatorische Verankerung BASICS CHANGE MANAGEMENT © by Tobias Illig 22
- 23. ILLIG LEADERSHIP INSTITUT ZählenSie die Basketballpässe der weißen Spieler BASICS CHANGE MANAGEMENT © by Tobias Illig 23
- 24. ILLIG LEADERSHIP INSTITUT BASICSCHANGE MANAGEMENT © by Tobias Illig 24
- 25. ILLIG LEADERSHIP INSTITUT BASICSCHANGE MANAGEMENT © by Tobias Illig 25
- 26. ILLIG LEADERSHIP INSTITUT BASICSCHANGE MANAGEMENT © by Tobias Illig 26
- 27. ILLIG LEADERSHIP INSTITUT BASICSCHANGE MANAGEMENT © by Tobias Illig 27
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- 29. ILLIG LEADERSHIP INSTITUT „Waseine Ehe funktionieren läßt, ist erstaunlich einfach. Glücklich verheiratete Paare sind nicht klüger, reicher oder psychologisch gesehen raffinierter als andere. Aber sie haben in ihrem Alltag eine Dynamik entwickelt, die verhindert, daß die negativen Gedanken und Gefühle (die es bei allen Paaren gibt) die positiven überdecken.“ (Gottman, J.: Die 7 Geheimnisse glücklicher Ehen. Ullstein 2007) Positive Gedankenführung BASICS CHANGE MANAGEMENT © by Tobias Illig 29
- 30. ILLIG LEADERSHIP INSTITUT „Inden meisten Unternehmen beginnt der monatliche Managementbericht mit einer Liste von Schlüsselproblemen. Effektive Führungskräfte aber bestehen darauf, als erste Seite eine Liste von Chancen aufzunehmen und die Probleme auf die zweite Seite zu verdrängen. (...) Wenn es keine wirklichen „Katastrophen“ gibt, werden Probleme bei den Managementsitzungen nicht diskutiert, ehe nicht die Chancen analysiert, begriffen und angemessen besprochen wurden.“ (Drucker, P.: Was macht eine effektive Führungskraft aus? In: Drucker, P./Paschek, P (Hrsg.): Kardinaltugenden effektiver Führung, Heidelberg: Redline 2004, S. 19) Positivfokussierung in Meeting BASICS CHANGE MANAGEMENT © by Tobias Illig 30
- 31. ILLIG LEADERSHIP INSTITUT Malikbefragt einen deutschen CEO: „Wissen Sie, ich musste im Laufe meines Lebens einfach lernen, aus den höchstens zehn Prozent Erfolgserlebnissen, die ich am Tag habe, so viel innere Kraft zu schöpfen, dass ich die 90% Prozent Mist, die täglich passieren ertragen kann.“ (Malik, F.: Führen, Leisten, Leben. Wirksames Management für eine neue Zeit. München: Heyne 2001, 8. Auflage, S. 155) Das Prinzip Hoffnung BASICS CHANGE MANAGEMENT © by Tobias Illig 31
- 32. ILLIG LEADERSHIP INSTITUT „Einhalbes Jahrhundert lang hat sich nun die Psychologie an einem einzigen Thema abgearbeitet – seelische Krankheit -, und sie hat dabei durchaus Erfolge errungen. (...) Wir haben gelernt, solche Störungen wirksam zu behandeln. (...) Doch für diesen Fortschritt haben wir einen hohen Preis gezahlt. Gemütszustände zu behandeln, die das Leben unglücklich machen, hat die Aufgabe in den Hintergrund gedrängt, Gemütszustände auf- und auszubauen, die das Leben lebenswert machen. Aber die Menschen wollen mehr als nur ihre Schwächen korrigieren. Sie wünschen sich ein Leben, das mit Sinn erfüllt ist, und wollen sich nicht bloß abstrampeln, bis sie tot umfallen.“ (Seligman:, M. Der Glücks-Faktor. Warum Optimisten länger leben. Bergisch-Gladbach: Bastei-Lübbe 2008, 4. Auflage, S. 11) Anliegen der Positiven Psychologie BASICS CHANGE MANAGEMENT © by Tobias Illig 32
- 33. ILLIG LEADERSHIP INSTITUT „AppreciativeInquiry ist dadurch gekennzeichnet, dass die Aufmerksamkeit nicht auf Probleme und Schwachstellen gelegt wird, sondern auf die Stärken eines Systems. […] Jeder Mensch, jedes Team und jede Organisation hat ein ungeahntes Potenzial, das manchmal schon aufblitzt. Organisationen entwickeln sich immer in Richtung dessen, worauf sie ihre Aufmerksamkeit richten und was sie untersuchen.“ (König, E./Volmer, G.: Systemisch denken und handeln. Personale Systemtheorie in Organisationsentwicklung und Erwachsenenbildung. Weinheim: Beltz 2005, S. 112) Positive Wahrnehmungslenkung BASICS CHANGE MANAGEMENT © by Tobias Illig 33
- 34. ILLIG LEADERSHIP INSTITUT Agenda Grundlegendes Phasenmodelleim Change Transformationale Führung Stärkenfelder nutzen Positive Leadership Organisatorische Verankerung BASICS CHANGE MANAGEMENT © by Tobias Illig 34
- 35. ILLIG LEADERSHIP INSTITUT ChangeHouse nach Janssen Sun lounge Wrong direction door Dungeon of Despair (Hoffnungslosigkeit) Paralysis Pit (Lähmung) Contentment room Behaglichkeit Denial room Ablehnung Confusion room Verwirrung Renewal room Erneuerung Versuchung der falschen Tür (schnelle Lösung) BASICS CHANGE MANAGEMENT © by Tobias Illig 35
- 36. ILLIG LEADERSHIP INSTITUT Indikatorenvon Behaglichkeit Contentment room Renewal room Denial room Confusion room Sun lounge Wrong direction door Dungeon of Despair Paralysis Pit “Wir sind Marktführer” “Unsere Chefs wollen es so” “Wir kennen unsere Kunden” “Das hängt an der wirtschaftlichen Situation” “So lange wir Profit machen…” “Wir haben keine Zeit für Change – verschieben wir es” “Unsere Wettbewerber überholen uns nicht” Das Umfeld ignorieren Zu glauben, man hätte unbegrenzt Zeit Arrogant sein Wir wollen keinen Rat (auch nicht vom Change Agent!) Wir wissen zu wenig über unsere Wettbewerber Wir kümmern uns nur ums Tagesgeschäft und zu wenig um strategische Fragen Wir feiern Erfolge der Vergangenheit Was wir tunWas wir sagen: BASICS CHANGE MANAGEMENT © by Tobias Illig 36
- 37. ILLIG LEADERSHIP INSTITUT Indikatorenvon Ablehnung Contentment room Renewal room Denial room Confusion room Sun lounge Wrong direction door Dungeon of Despair Paralysis Pit “Wir haben es schon immer so gemacht” “Warum immer ich/wir?” “Das wird sowieso nicht funktionieren” “Die Belegschaft wird es nicht schlucken.” “Die anderen sind schuld.” “Unsere Vorgesetzten haben es einfach nicht verstanden.” “Die Umstände sind verantwortlich.” Die guten alten Zeiten glorifizieren Den aktuellen Hiobsbotschaften kein Gehör schenken Überbringer schlechter Nachrichten köpfen Negative Nachrichten werden übertrieben Was wir tun:Was wir sagen: BASICS CHANGE MANAGEMENT © by Tobias Illig 37
- 38. ILLIG LEADERSHIP INSTITUT Indikatorenvon Verwirrung Contentment room Renewal room Denial room Confusion room Sun lounge Wrong direction door Dungeon of Despair Paralysis Pit “Wie sind wir nur in das Chaos reingerutscht?” “Wir brauchen neue Managementkonzepte.” “Wir brauchen neue Berater.” “Was habe ich falsch gemacht?” “Hilfe!” Frustriert sein Unsicher fühlen Orientierung verlieren Langsam sein Unnötige Projekte und Arbeitsgruppen unüberlegt aufsetzen hire and fire Viele Berater einkaufen Schuldige suchen Was wir tun:Was wir sagen: BASICS CHANGE MANAGEMENT © by Tobias Illig 38
- 39. ILLIG LEADERSHIP INSTITUT Indikatorenvon Erneuerung Contentment room Renewal room Denial room Confusion room Sun lounge Wrong direction door Dungeon of Despair Paralysis Pit “Packen wir es an!” “Lasst uns zusammenarbeiten.” “Ich vermisse die alten Strukturen nicht.” “Wir können noch besser werden.” “Wir müssen einander vertrauen.” Verantwortung wahrnehmen Viel Enthusiasmus Viel Kommunikation Zuhören Unsicherheit akzeptieren Flexibel und kreativ sein Kontinuierlich verbessern Was wir tun:Was wir sagen: BASICS CHANGE MANAGEMENT © by Tobias Illig 39
- 40. ILLIG LEADERSHIP INSTITUT Change Begleitung InformationKommunikation Coaching Monitoring SubjektivwahrgenommeneKompetenzhoch niedrig Zeit 2. Verleugnung Falsches Wähnen in Sicherheit, Überschätzung der eigenen Kompetenz 1. Schock Auseinandersetzen mit der Realität, große Differenzen zwischen stakeholdern 3. Einsicht Notwendigkeit der Veränderung wird persönlich akzeptiert 4. Akzeptanz Loslassen von alten Gewohnheiten und Sicherheiten 5. Experimentieren und Suchen nach neuen Praktiken und Prozessen, Vorsicht: Erfolg -> Mißerfolg -> Ärger -> Frustration 6. Wissen verstehen, welche Handlungen zum Erfolg führen und andere scheitern. Phasen der Transformation BASICS CHANGE MANAGEMENT © by Tobias Illig 40
- 41. ILLIG LEADERSHIP INSTITUT Kompetenzeneines Agenten Phase 1: Schock Phase 2: Verleugnung Phase 3: Einsicht Phase 4: Akzeptanz Phase 5: Experimentieren Phase 6: Wissen Phase 7: Integration ROLLE: Informant und Botschafter STOP: Lösungen anbieten ROLLE: Klärungshelfer STOP: Bagatellisieren und ablenken ROLLE: Katalyst STOP: Manipulation, egoistische Ziele ROLLE: Unterstützer STOP: Drücke in die richtige Richtung ROLLE: Expeditionsleiter STOP: Suche Gefährten ROLLE: Motivator/ Strukturierer STOP: Überfrachte nicht ROLLE: Coach und Mentor STOP: Reduziere Deine Präsenz BASICS CHANGE MANAGEMENT © by Tobias Illig 41
- 42. ILLIG LEADERSHIP INSTITUT Agenda Grundlegendes Phasenmodelleim Change Transformationale Führung Stärkenfelder nutzen Positive Leadership Organisatorische Verankerung BASICS CHANGE MANAGEMENT © by Tobias Illig 42
- 43. ILLIG LEADERSHIP INSTITUT TransformationaleFührung nach Bass/Avolio BASICS CHANGE MANAGEMENT © by Tobias Illig 43
- 44. ILLIG LEADERSHIP INSTITUT TransformationaleFührung - Kennzeichen • regen Kreativität und Innovation an • ermutigen zu eigenständigem Problemlösen (Intrapreneurship) • kritisches Hinterfragen von Gewohnheiten (Change) • Mentor oder Coach • adressieren individuelle Bedürfnisse ihrer Mitarbeiter • können gut zuhören • entwickeln gezielt Potenziale und Stärken ihrer Mitarbeiter. • motivieren und inspirieren • Challenge durch anspruchsvolle Ziele • vermitteln Sinn und Zuversicht • sorgen für Teamgeist (Kohäsion). • Führungskräfte als Vorbilder (Sein statt Haben) • respektiert und bewundert • genießen Vertrauen ihrer Mitarbeiter • Verlässlichkeit • hohe moralische Ansprüche Idealized Influence Inspirational Motivation Intellectual Stimulation Individual Consideration BASICS CHANGE MANAGEMENT © by Tobias Illig 44
- 45. ILLIG LEADERSHIP INSTITUT IdealizedInfluence Die Führungskräfte werden als Vorbilder wahrgenommen. Sie werden respektiert und bewundert; sie genießen das volle Vertrauen ihrer Mitarbeiter; man kann sich auf sie verlassen, und sie werden hohen moralischen Ansprüchen gerecht. All das müssen sie sich zunächst erarbeiten. BASICS CHANGE MANAGEMENT © by Tobias Illig 45
- 46. ILLIG LEADERSHIP INSTITUT InspirationalMotivation Transformationale Führungskräfte motivieren und inspirieren, indem sie ihre Mitarbeiter durch anspruchsvolle Ziele herausfordern, Sinn und Zuversicht vermitteln und für Teamgeist sorgen. BASICS CHANGE MANAGEMENT © by Tobias Illig 46
- 47. ILLIG LEADERSHIP INSTITUT IntellectualStimulation Transformationale Manager regen die kreativen und innovativen Fähigkeiten ihrer Mitarbeiter an und ermuntern sie zu eigenständigem Problemlösen und zum kritischen Hinterfragen von Gewohnheiten. BASICS CHANGE MANAGEMENT © by Tobias Illig 47
- 48. ILLIG LEADERSHIP INSTITUT IndividualConsideration Transformationale Führungspersonen betätigen sich als Mentor oder Coach und gehen auf die individuellen Bedürfnisse ihrer Mitarbeiter ein. Sie können gut zuhören und entwickeln gezielt die Fähigkeiten und Stärken ihrer Mitarbeiter. BASICS CHANGE MANAGEMENT © by Tobias Illig 48
- 49. ILLIG LEADERSHIP INSTITUT Agenda Grundlegendes Phasenmodelleim Change Transformationale Führung Stärkenfelder nutzen Positive Leadership Organisatorische Verankerung BASICS CHANGE MANAGEMENT © by Tobias Illig 49
- 50. ILLIG LEADERSHIP INSTITUT DasLeitbild der Thriving Organization im Change L A N G U Ì S H I N G T H R I V I N G Was uns herunterzieht und belastet, gilt es zu kanalisieren. Was uns auftreibt und Hoffnung/Antrieb gibt, gilt es zu stärken und willentlich zu fördern - bei sich selbst, - in der ganzen Firma. BASICS CHANGE MANAGEMENT © by Tobias Illig 50
- 51. ILLIG LEADERSHIP INSTITUT Aufmerksamkeitslenkungder Menschen im Team Fokus auf Negatives Schlechte Zusammenarbeit Konflikte Schlechtes Betriebsklima Workload/Arbeitsverdichtung Fehlende Unternehmensvision Mangelhafte Ziel- und Aufgabenklarheit Hausinterne Informationspolitik Ausstattung des Arbeitsplatzes Defizitäre Mitarbeiterführung Fehlende Arbeitsplatzsicherheit Fremdbestimmung/Ohnmachtsgefühl Fokus auf Positives Vitale Phänomene im Betrieb Engagement und Leistungswille Widerstand und Überlebenswille Selbstermächtigung/Unternehmertum Netzwerkbildung durch positive hubs Quick wins/Erfolgsnachrichten Kollegialität und Zusammenhalt Positive Emotionen Salutogenese Offensiver Optimismus Organisationale Energie BASICS CHANGE MANAGEMENT © by Tobias Illig 51
- 52. ILLIG LEADERSHIP INSTITUT Investitionsstrategienfür Veränderungsmassnahmen Schadensbegrenzung Philosophie der Hygienefaktoren nach Herzberg: Durch Abstellen/Minderung von negativen Faktoren ermöglicht man wieder Wachstum. Die Wahrheit: Hygienefaktoren sind wichtige Voraussetzung für Leistung – mehr nicht. Werden die Motivatoren jedoch getriggert, entsteht Wachstum Reifung und Aufwärtsspiralen. Reifungsfelder Philosophie der Heliotrophie: Jedes lebende System richtet seine Energie in Richtung Sonne/Nahrung/Wachstum (Positive Verstärker). Mobilisierung der Kräfte durch stärkenfokussierte Führung, Gesundheitsmanagement statt Krankheitsmanagement, Belastungs-/ Leistungsdiagnosen, Invest in Soziales Kapital, Gesundheit, Lob, etc. BASICS CHANGE MANAGEMENT © by Tobias Illig 52
- 53. ILLIG LEADERSHIP INSTITUT Einordnungder Organisationalen EnergieINTENSITÄT niedrighoch Quelle: Bruch/Vogel 2005: Zustände Organisationaler Energie. In: Ringlstetter, M./Kaiser, S./Müller-Seitz, G. 2006, S.170 Korrosive Energie Resignative Trägheit negativ Produktive Energie Angenehme Energie positiv QUALITÄT Das St. Gallener Modell zur Typisierung von Grunddynamiken in der Organisation zeigt auf, welche Massnahmen für Change und Wachstum sinnvoll sein können. Bei korrosiver Energie sind die Emotionen hochgekocht und richten sich zerstörerisch nach innen. Resignativ träge ist ein System dann, wenn es die Hoffnung verloren hat und innerlich schon gekündigt hat. In der angenehmen Trägheit wähnen sich diejenigen, die zu erfolgsverwöhnt und satt sich zurücklehnen. Produktiv arbeiten aber diejenigen, die ein hohes inneres Commitment (Leidenschaft) hegen und das Unternehmen voranbringen wollen. BASICS CHANGE MANAGEMENT © by Tobias Illig 53
- 54. ILLIG LEADERSHIP INSTITUT Strategienzur Mobilisierung der OrganisationINTENSITÄT niedrighoch Quelle: Bruch/Vogel 2005: Zustände Organisationaler Energie. In: Ringlstetter, M./Kaiser, S./Müller-Seitz, G. 2006, S.170 Korrosive Energie Resignative Trägheit negativ Produktive Energie Angenehme Energie positiv QUALITÄT SLAY THE DRAGON Ein Hiobs-Szenario aufbauen und gegen ein Feindbild arbeiten, um dadurch innere Solidarität zu fördern. Energie nicht nach innen richten, sondern nach draußen kanalisieren. WIN THE PRINCESS Eine erstrebenswerte, positive Vision (Leitbild) entwickeln, das die Herzen der Belegschaft höher schlagen lässt und ambitionierte Leidenschaft erzeugt. Energie nach innen ins Herz der Menschen (Identität, Grundwerte, etc.) richtet und zukünftiges Draußen nach innen holt. SLAY! WIN! BASICS CHANGE MANAGEMENT © by Tobias Illig 54
- 55. ILLIG LEADERSHIP INSTITUT DieMagie des Fortschritts BASICS CHANGE MANAGEMENT © by Tobias Illig 55
- 56. ILLIG LEADERSHIP INSTITUT Agenda Grundlegendes Phasenmodelleim Change Transformationale Führung Stärkenfelder nutzen Positive Leadership Organisatorische Verankerung BASICS CHANGE MANAGEMENT © by Tobias Illig 56
- 57. ILLIG LEADERSHIP INSTITUT PositiveDevianz★ nach Kim Cameron Das Ziel von Positivem Management ist es, die grüne Seite zu fokussieren, deren Zustandekommen zu analysieren und dann Massnahmen zu entwickeln, die in der Praxis greifen. Besonders für Transformationsprozesse ist der Fokus auf vitale, stärkende, leistungserhaltende, funktionierende Prozesse und Phänomene wichtig. ★ Abweichung von der Norm BASICS CHANGE MANAGEMENT © by Tobias Illig 57
- 58. ILLIG LEADERSHIP INSTITUT DasWindrad des Positive Leadership Das Ziel: ein gesundes Teamklima zu fördern durch Leidenschaft, Fehlertoleranz, Großzügigkeit, Dankbarkeit. Das Ziel: gesunde Beziehungen zu etablieren durch Ergänzung im Team, Vernetzungen, und Stärkensynergien Das Ziel: Kommunikation, die reflektiert, wertschätzend und unter- stützend Themen addressiert und Feedback ermöglicht. Das Ziel: Sinn zu fördern durch mehr Wohlbefinden, Verbindung zu eigenen Werten, den eigenen Beitrag zum Ergebnis darstellen und eine starke Betriebsfamilie zu bauen. BASICS CHANGE MANAGEMENT © by Tobias Illig 58
- 59. ILLIG LEADERSHIP INSTITUT Agenda Grundlegendes Phasenmodelleim Change Transformationale Führung Stärkenfelder nutzen Positive Leadership Gesund durch den Change BASICS CHANGE MANAGEMENT © by Tobias Illig 59
- 60. ILLIG LEADERSHIP INSTITUT - Kritik (critizing) - Beschweren (complaining) - Vergleiche (comparing) - Wettbewerb (competing) 4 emotional cancers nach Covey BASICS CHANGE MANAGEMENT © by Tobias Illig 60
- 61. ILLIG LEADERSHIP INSTITUT Paradigmades Wir: Wir schaffen das. Wir können kooperieren. Wir können unsere Talente und Fähigkeiten zusammenlegen und gemeinsam etwas Größeres erreichen. Paradigma des ICH: Ich kann das. Ich bin verantwortlich. Ich bin selbständig. Ich kann wählen. Abhängigkeit ist das Paradigma vom DU: Du sorgst für mich. Du bist bei mir angekommen. Du bist nicht bis zu mir durchgedrungen. Du bist schuld an den Ergebnissen. Das Reifekontinuum nach Steven Covey BASICS CHANGE MANAGEMENT © by Tobias Illig 61
- 62. ILLIG LEADERSHIP INSTITUT Agenda Grundlegendes Phasenmodelleim Change Transformationale Führung Stärkenfelder nutzen Positive Leadership Emotionale Intelligenz im Change BASICS CHANGE MANAGEMENT © by Tobias Illig 62
- 63. ILLIG LEADERSHIP INSTITUT Wassind meine Fähigkeiten? Erfahrungen, Kenntnisse Was mache ich gerne? Was erfüllt mich? Was ist mir wichtig? Was will ich wirklich? Das 3K-Motivationsmodell von Hugo Kehr KOPF HAND BAUCH BASICS CHANGE MANAGEMENT © by Tobias Illig 63
- 64. ILLIG LEADERSHIP INSTITUT Das3K-Modell bei der Visionsbildung anwenden - Hugo Kehr konnte bei der Untersuchung von Unternehmensvisionen bei Mitgliedern der Organisation nachweisen, wie „sexy“ eine Vision empfunden wurde. Anhand seines Motivationsmodells kann eine Vision wirklich motivierend entwickelt werden, zunächst für die individuelle Ebene, dann aber auch auf kollektiver Ebene. - Auf kollektiver Ebene werden in Gruppen jeweils die gleichen Fragen gestellt, diesmal nur übertragen auf die Gemeinschaft/Organisation. Die nächste Folie soll verdeutlichen, dass Individuen vor der größeren Kultur der Organisation agieren und wie sich individuelle Werte auch vor dem Hintergrund der übergeordneten Organisation von dort aus speisen. BASICS CHANGE MANAGEMENT © by Tobias Illig 64
- 65. ILLIG LEADERSHIP INSTITUT KOPF organisational HAND organisational BAUCH organisational KollektiveLernprozesse addressieren KOPF individuell HAND individuell BAUCH individuell KOPF individuell HAND individuell BAUCH individuell KOPF individuell HAND individuell BAUCH individuell KOPF individuell HAND individuell BAUCH individuell BASICS CHANGE MANAGEMENT © by Tobias Illig 65
- 66. ILLIG LEADERSHIP INSTITUT Das3K-Modell bei der Visionsbildung anwenden - Bei der Entwicklung dieser Vision wollen die drei Motivationsbereiche bewusst angesprochen werden, um echtes Potenzial freizusetzen. Das bedeutet: - Den Kopf ansprechen: Was ist uns im Unternehmen wichtig? Was wollen wir wirklich? (Dieser Bereich/Themenkomplex spricht explizit Werte und Ethik an. Finden sich hier gemeinsame Werte, sind rationale Aspekte der Unternehmensvision angesprochen.) - Die Hand ansprechen: Die Vision sollte mit den Fähigkeiten, Erfahrungen und dem Wissen des Unternehmens zusammenhängen. In den Gruppen gilt es, gemeinsam über Stärken, Kapazitäten, Ressourcen, Spezialwissen, Markterfahrungen zu erfassen. - Den Bauch addressieren: Die Vision sollte auch die emotional-intuitiven Elemente des Untenrehmens ansprechen. Das „Bauchgefühl“ gibt oft die Stimmung wider: Was machen wir wirklich gerne? Was erfüllt uns in unserem Tagesgeschäft/Team/Unternehmen? Wo sind die Flow-Zonen, die uns extrem leicht von der Hand gehen? BASICS CHANGE MANAGEMENT © by Tobias Illig 66
- 67. ILLIG LEADERSHIP INSTITUT DieInnere Mission Die Regel des Heiligen Benedikts und Vitalisierung einer Vision. Die regelmäßige Rezitation im Kloster spricht Kopf und Bauch an und hält die Vision vital. Die Hand setzt in die Praxis um. BASICS CHANGE MANAGEMENT © by Tobias Illig 67
- 68. ILLIG LEADERSHIP INSTITUT Agenda Grundlegendes Phasenmodelleim Change Transformationale Führung Stärkenfelder nutzen Positive Leadership Appreciative Inquiry BASICS CHANGE MANAGEMENT © by Tobias Illig 68
- 69. ILLIG LEADERSHIP INSTITUT AppreciativeInquiry - Werteorientierter Ansatz aus der Team- und Organisationsentwicklung mit bedingungslos optimistischer Intention. - Das Ansatz basiert auf dem Credo: „Das Beste in der Organisation erkennen und weiterentwickeln“ - Die Methode wurde in den 80er Jahren entwickelt von David Cooperrider an der Case Western Reserve University, Texas BASICS CHANGE MANAGEMENT © by Tobias Illig 69
- 70. ILLIG LEADERSHIP INSTITUT Grundphilosophievon AI Konventioneller Ansatz: Probleme lösen - Probleme identifizieren - Ursachen analysieren - Mögliche Lösungen erarbeiten - Massnahmen planen - Grundnahme: Unternehmen haben Defizite, die beseitigte werden müssen. AI-Ansatz: Vorhandene Potenziale entfalten - Das erkunden, verstehen und wertschätzen, was an Gutem da ist. - Entwerfen, was im besten Fall sein könnte. - Gestalten und vereinbaren, was sein soll. - Planen, was zukünftig sein wird. - Grundannahme: Organisationen haben ungeahntes Potenzial, das manchmal schon aufblitzt. BASICS CHANGE MANAGEMENT © by Tobias Illig 70
- 71. ILLIG LEADERSHIP INSTITUT Mehrvon dem, was funktioniert - AI fördert wertschätzende und affirmative Grundhaltung („Think positive“) - Fokus der Analyse liegt auf dem Besten in Teams/Organisationen/Kommunen - Erkundet, was bereits an positiven Verfahren, Projekten, Erlebnissen vorhanden ist - Positive Sichtweise und Verstärkung des Funktionierenden (-> motiviert die Beteiligten, -> überdurchschnittliches Engagement) BASICS CHANGE MANAGEMENT © by Tobias Illig 71
- 72. ILLIG LEADERSHIP INSTITUT Grundannahmenvon Appreciative Inquiry 1. Soziale Systeme entwickeln sich in die Richtung, auf die ihre Aufmerksamkeit gerichtet ist. - AI gibt Blick für Visionen und Innovationen frei anstelle von Negation, Kritik oder Problemversessenheit. - Bedingungslos positive Grundhaltung -> Vielzahl von Teilnehmer aktivieren 2. Jedes Team, jede Organisation und Kommune hat ungeahnte und ungenutzte positive Potenziale - AI ist die Kunst, Fragen so zu stellen, dass die verborgenen Ressourcen eines Systems aktiviert und positive Potenziale gestärkt werden. BASICS CHANGE MANAGEMENT © by Tobias Illig 72
- 73. ILLIG LEADERSHIP INSTITUT AppreciativeInquiry: Der 5D-Cycle Positive Core Definition Discover DreamDesign Destiny BASICS CHANGE MANAGEMENT © by Tobias Illig 73
- 74. ILLIG LEADERSHIP INSTITUT Definition:„What is the inquiry? Frame the intervention.“ Das wertschätzende Basis-Interview als Einstieg: Erinnern Sie sich bitte an eine Zeit, in der Sie voll und ganz erfüllt und begeistert waren über ihre Zugehörigkeit zu dieser Organisation. - Was machte die Begeisterung aus? - Wer war sonst noch beteiligt? - Beschreiben Sie bitte, wie Sie sich dabei gefühlt haben. Wenn Sie sich bei Ihrer Arbeit am besten fühlen, was schätzen Sie dann an ihrer Aufgabe=? Was schätzen Sie an ihrer Organisation? Welche Wünsche haben Sie für Ihre Organisation, um mehr Lebendigkeit und Erfolg zu erreichen? Was sind Ihrem Erleben nach Schlüsselfaktoren, die der Organisation Vitalität und Stärke geben? BASICS CHANGE MANAGEMENT © by Tobias Illig 74
- 75. ILLIG LEADERSHIP INSTITUT DasBasisinterview Start bei der Organisation - Wann kamen Sie zum Unternehmen? Was hat Sie zum Unternehmen hingezogen? Wertschätzung Ihrer Arbeit und Person - Was schätzen Sie an sich selbst/an Ihrer Arbeit/Organisation am meisten? Ihre herausragend positive Erfahrung - Was war erfolgreich? Wer war dabei? Was ist daraus für unsere Zukunft zu lernen? Belebende Faktoren - Was sind Ihrem Erleben nach Schlüsselfaktoren, die der Organsiation Vitalität, Lebendigkeit und Stärke geben? Wozu sind wir berufen? - „Meine Mitarbeit hier ist für mich wertvoll und bereichernd.“ – Wann trifft das ein? BASICS CHANGE MANAGEMENT © by Tobias Illig 75
- 76. ILLIG LEADERSHIP INSTITUT PhaseDiscovery: „Appreciating the best of what is.“ - Methode: Narratives Interview - Identifikation dessen, was im Unternehmen gut läuft - Nach Highlights aus der Vergangenheit suchen - Diese allen Beteiligten sichtbar machen - Herausfinden und Verstehen, welche Bedingungen diese Glanzleistungen ermöglicht haben. BASICS CHANGE MANAGEMENT © by Tobias Illig 76
- 77. ILLIG LEADERSHIP INSTITUT PhaseDream: „Imagine, what could be.“ - Wie soll das Unternehmen mittel-/langfristig aussehen? - Visionen auf Basis von Wünschen und Zielen der Beteiligten entwickeln. - Ausbaufähige Kernfaktoren im Unternehmen identifzieren. - Womit können wir die Welt bereichern? BASICS CHANGE MANAGEMENT © by Tobias Illig 77
- 78. ILLIG LEADERSHIP INSTITUT PhaseDesign: „Determining what should be.“ - Aus vager Vision werden klare Zukunftsziele definiert - Herunterbrechen der Visionen auf Elemente wir Führung, Kommunikation, Strategie, Personal, etc. - Zu jedem Element Aussagen finden, wie es zukünftig aussehen sollte. - Instrumente finden, durch die der Fortschritt in Richtung des Ziels gemessen werden kann. BASICS CHANGE MANAGEMENT © by Tobias Illig 78
- 79. ILLIG LEADERSHIP INSTITUT PhaseDestiny: „Seeing what will be. How to make it happen.“ - Plan zur Umsetzung der Aussagen ausarbeiten - Wer muss sich wie verhalten, damit wir unser Ziel erreichen? - Wer engagiert sich für welches Thema? - Wie und worüber werden Kollegen informiert? - Wie kann der positive Ansatz von AI im Alltag fortgeführt werden? BASICS CHANGE MANAGEMENT © by Tobias Illig 79
- 80. ILLIG LEADERSHIP INSTITUT Benefitdes AI-Prozesses AI fördert Engagement der Betroffenen für Entwicklungen oder Veränderungen: - Beteiligung der Betroffenen am Veränderungsprozess gibt ihnen die Chance, ihre Vorstellungen gemeinsam umzusetzen - Konzentration auf Stärken und Chancen macht Mut für Entwicklungen und Veränderungen. - Gemeinsamer Visionsprozess inspiriert und setzt ungeahnte Kapazitäten frei. BASICS CHANGE MANAGEMENT © by Tobias Illig 80
- 81. ILLIG LEADERSHIP INSTITUT ...und was ist mit den Problemen? Eine der am häufigsten gestellten Fragen bei AI lautet: Ist es nicht unrealistisch die Probleme unter den Teppich zu kehren? - Um Situationen zu verändern, ist die Fokussierung auf die Stärken viel effektiver, als sich mit Problemen zu beschäftigen. -> Kompromisslose Orientierung an den Lösungen. „Wissen Sie nicht, dass die Welt voller Probleme ist?“ fragte der negativ Denkende. „Aber die Welt ist auch voller Lösungen von Problemen.“ erwiderte der positiv Denkende. (Norman Vincent Peale) BASICS CHANGE MANAGEMENT © by Tobias Illig 81
- 82. ILLIG LEADERSHIP INSTITUT Anwendungim Unternehmen - Strukturierung von Mitarbeitergesprächen - Design für Großgruppenveranstaltungen - Steuerungsmodell für einen unternehmensweiten Entwicklungsprozess - Teamentwicklung - Erarbeitung einer gemeinsamen Zukunft BASICS CHANGE MANAGEMENT © by Tobias Illig 82
- 83. ILLIG LEADERSHIP INSTITUT Kontakt TobiasIllig Im Tal 8 D – 67435 Neustadt Fon: +49 (0) 162 – 92 07 43 3 coaching@tobiasillig.com www.tobiasillig.com BASICS CHANGE MANAGEMENT © by Tobias Illig 83