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ILLIG LEADERSHIP INSTITUT
GRUNDLAGEN UND VORGEHEN
CHANGE MANAGEMENT
BASICS CHANGE MANAGEMENT
© by Tobias Illig
1
ILLIG LEADERSHIP INSTITUT
Agenda
Grundlegendes
Phasenmodelle im Change
Transformationale Führung
Stärkenfelder nutzen
Positive Leadership
Organisatorische Verankerung
BASICS CHANGE MANAGEMENT
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2
ILLIG LEADERSHIP INSTITUT
Agenda
Grundlegendes
Phasenmodelle im Change
Transformationale Führung
Stärkenfelder nutzen
Positive Leadership
Organisatorische Verankerung
BASICS CHANGE MANAGEMENT
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3
ILLIG LEADERSHIP INSTITUT
Grundlegendes
Change lässt sich nicht verordnen. Er ist ein dynamisches, flexibles Phänomen, das sich täglich
ändern kann und mit Überraschungen lebt. Jeder Plan, entworfen auf dem Reißbrett und nicht
abgesprochen mit den Betroffen, wird torpediert, erntet Widerstand und kann sogar scheitern. Es
wird künstlich etwas zusammengefügt, das kein Leben in sich trägt oder gar nicht zusammen-
wachsen will.
BASICS CHANGE MANAGEMENT
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4
ILLIG LEADERSHIP INSTITUT
Change lebt von Vitalität, sozialer Energie und Mobilisierung der Menschen in einer
Organisation. Change wird oft von oben verordnet und durchgedrückt. Die Menschen in der
Organisation haben entweder mitzuspielen („Die werden sich sowieso bald wieder einrenken.“
denkt das Management) oder das Unternehmen zu verlassen. Besser noch: Die Mitarbeiter
fluktuieren selbst von Bord, manövrieren sich in einen burnout und eine erhöhte Krankheitsrate,
halten still (Paralyse, Präsentismus) oder werden vom Headhunter flugs abgeworben. Change
muss organisch wachsen, damit die Organisation lebensfähig und damit zukunftsfähig bleibt.
Grundlegendes
BASICS CHANGE MANAGEMENT
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5
ILLIG LEADERSHIP INSTITUT
Es gilt deshalb beim Change, bei allen Veränderungen, welche die Struktur, das Arbeitsgebiet
von Mitarbeitern oder sogar personelle Veränderung in Teams, Abteilungen oder der
Geschäftsleitung bedeuten, darauf zu achten, dass das System nachwachsen kann und nach
lebendigen, vitalen, starken, gut funktionierenden Prozessen und Phänomen zu suchen, die für
die Veränderung genutzt werden können.
Grundlegendes
BASICS CHANGE MANAGEMENT
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6
ILLIG LEADERSHIP INSTITUT
Wenn die Veränderung zu rasant, zu massiv oder zu dominant gedrückt wird, kann ein
organisches Wachstum und Einverleiben des Change nicht vorgenommen werden. Die Folge:
Die Organisation verändert sich nicht tiefgreifend tatsächlich, sondern zeigt nur erwünschtes
Verhalten. Alte Routinen und Gewohnheiten greifen nach wie vor und haben die Tendenz,
wieder präsent zu werden.
Grundlegendes Risiko
BASICS CHANGE MANAGEMENT
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7
ILLIG LEADERSHIP INSTITUT
Wenn die Veränderung aber unter größtmöglicher Akzeptanz der Betroffenen, Einbindung der
relevanten Stakeholder, transparent kommuniziert, vertrauensvoll geführt und sogar mit einer
emotionalisierenden Vision verbunden wird, hat der Change großes Wachstums- und
Entfaltungspotenzial der Organisation. Es gilt deshalb, an der DNA der Organisation anzusetzen
und die lebensfähigen Bereich soweit auszubauen, dass sie die „absterbenden“ (oder
outgesorcten) Teile der Organisation kompensieren und das System trotzdem lebensfähig bleibt
und in die Zukunft wachsen kann.
Grundlegende Chance
BASICS CHANGE MANAGEMENT
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8
ILLIG LEADERSHIP INSTITUT
Agenda
Grundlegendes: Über die Modellierbarkeit
von Menschen
Phasenmodelle im Change
Transformationale Führung
Stärkenfelder nutzen
Positive Leadership
Organisatorische Verankerung
BASICS CHANGE MANAGEMENT
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9
ILLIG LEADERSHIP INSTITUT
„Gebt mir ein Dutzend gesunder, wohlgebildeter Kinder und meine eigenen Umwelt, in der ich sie
erziehe, und ich garantiere, daß ich jedes nach dem Zufall auswähle und es zu einem
Spezialisten in irgendeinem Beruf erziehe, zum Arzt, Richter, Künstler, Kaufmann oder zum
Bettler, Dieb, ohne Rücksicht auf seine Begabungen, Neigungen, Fähigkeiten, Anlagen und die
Herkunft seiner Vorfahren.“
(John B. Watson 1968)
Der behavioristische Machbarkeitsglaube
BASICS CHANGE MANAGEMENT
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ILLIG LEADERSHIP INSTITUT
„Persönlichkeit ist danach von vier großen Determinanten bestimmt, nämlich von der
individuellen genetischen Ausrüstung, den Eigenheiten der individuellen (vornehmlich
vorgeburtlichen und frühen nachgeburtlichen) Hirnentwicklung, den vorgeburtlichen und frühen
nachgeburtlichen Erfahrungen, besonders den frühkindlichen Bindungserfahrungen, und
schließlich von den psychosozialen Einflüssen während des Kindes- und Jugendalters. Aus
dem Modell der unterschiedlichen Ebenen der Persönlichkeit des Gehirns und ihrer ganz
spezifischen Dynamik und Plastizität ergeben sich die Bedingungen für Entscheidungen und
auch die Möglichkeiten und Grenzen der Veränderung des Verhaltens anderer und des
Individuums selbst.“
(Roth, G.: Persönlichkeit, Entscheidung und Verhalten. Warum es so schwierig ist,
sich und andere zu verändern. Stuttgart: Klett-Cotta 2011, S. 8)
Veränderung ist kaum möglich
BASICS CHANGE MANAGEMENT
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„Das bedeutet nicht, dass man als älterer Jugendlicher und Erwachsener nicht mehr in seiner
Persönlichkeit verändert werden kann, es bedeutet aber, dass der Aufwand, der hierzu nötig ist,
immer größer und die Methoden, dies zu erreichen, immer spezifischer werden müssen.“
(Roth, G.: Persönlichkeit, Entscheidung und Verhalten. Warum es so schwierig ist,
sich und andere zu verändern. Stuttgart: Klett-Cotta 2011, S. 7)
Veränderung ist kaum möglich
BASICS CHANGE MANAGEMENT
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ILLIG LEADERSHIP INSTITUT
„Für was sollen Paarbeziehungen nicht alles herhalten: Dauerhafte, ewig währende Liebe, nie
erlöschende sexuelle Leidenschaft, guten Sex mit Ihrem Partner bis ins hohe Alter,
Gleichberechtigung, gerechte Verteilung aller Aufgaben, aller Rechten und Pflichten, ein
harmonisch und konfliktfreies Zusammenleben, Selbstverwirklichung und auch noch das ganz
individuelle Glück gleichzeitig mit dem großen gemeinsamen ehelichen Glück. (...) Stattdessen
wird untersucht und beschrieben, was wir besser aufgaben, nicht mehr fordern müssen und sein
lassen können. Dadurch können wir uns uns unsere Ehen von fast untragbar gewordenen
Belastungen entlasten und wieder zu realistischen, d.h. menschlichen Maßstäben,
angemessenen Erwartungen und Vorstellungen zurückkommen.“
(Retzer, A.: Lob der Vernunftehe. Eine Streitschrift für mehr Realismus in der Liebe. Fischer 2010)
Erwartungen realistisch halten an Training/Coaching
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Every rose (personality) has its thornes
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ILLIG LEADERSHIP INSTITUT
Agenda
Grundlegendes
Persönlichkeit und Change
hasenmodelle im Change
Transformationale Führung
Stärkenfelder nutzen
Positive Leadership
Organisatorische Verankerung
BASICS CHANGE MANAGEMENT
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ILLIG LEADERSHIP INSTITUT
V = f ( P, U )
Feldtheoretischer Ansatz von Kurt Lewin
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ILLIG LEADERSHIP INSTITUT
DISG-Persönlichkeitsmodell
D I
G S
WAHRNEHMUNG DES UMFELDS
anstrengend/stressig
REAKTIONAUFDASUMFELD
bestimmt
angenehm/nicht stressig
zurückhaltend
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Dominanter Persönlichkeitstypus
Ziel: Das Umfeld formen; Widerstand überwinden, um Ergebnisse zu erzielen.
Grundangst: Bezwungen zu werden.
Grundbedürfnis: Unabhängigkeit
Motivation: Möglichkeiten, sich zu behaupten; sich mit anderen messen; zeigen was sie
können; sich Respekt verschaffen; sich durchsetzen; gefürchtet sein; um das Überleben
kämpfen; erfolgreich sein.
D
BASICS CHANGE MANAGEMENT
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ILLIG LEADERSHIP INSTITUT
Initiativer Persönlichkeitstypus
Ziel: Das Umfeld formen; andere einbinden, um Ergebnisse zu erzielen.
Grundangst: Benachteiligt zu werden.
Grundbedürfnis: Akzeptiert zu werden.
Motivation: Möglichkeit, Spaß zu haben; die Gefühle anderer verstehen; mit Menschen
umgehen; Angst unterdrücken, indem sie in Bewegung bleiben und Zeit und Mühe nicht
aufrechnen.
I
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ILLIG LEADERSHIP INSTITUT
Stetiger Persönlichkeitstypus
Ziel: Mit anderen zusammenarbeiten, um Ergebnisse zu erzielen.
Grundangst: Alleine zu sein.
Grundbedürfnis: Sicherheit
Motivation: Möglichkeit, die wahren Gefühle auszudrücken; ablehnen, was ihren Vorstellungen
widerspricht; von anderen wichtig genommen werden; Forderungen gegenüber anderen
rechtfertigen.
S
BASICS CHANGE MANAGEMENT
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ILLIG LEADERSHIP INSTITUT
Gewissenhafter Persönlichkeitstypus
Ziel: Mit anderen über mögliche Konsequenzen von Aktivitäten reden.
Grundangst: Kritisiert zu werden.
Grundbedürfnis: Dinge richtig machen
Motivation: Möglichkeit, andere fair zu behandeln; die Welt verbessern; Fehler ausmerzen; die
eigene Ansicht rechtfertigen; alles nach einer einheitlichen Vorstellung beurteilen; sich von
bedrohlichen Dingen fern halten.
G
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ILLIG LEADERSHIP INSTITUT
Agenda
Grundlegendes
Über Haltung im Change
Transformationale Führung
Stärkenfelder nutzen
Positive Leadership
Organisatorische Verankerung
BASICS CHANGE MANAGEMENT
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ILLIG LEADERSHIP INSTITUT
Zählen Sie die Basketballpässe der weißen Spieler
BASICS CHANGE MANAGEMENT
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ILLIG LEADERSHIP INSTITUT
BASICS CHANGE MANAGEMENT
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ILLIG LEADERSHIP INSTITUT
BASICS CHANGE MANAGEMENT
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ILLIG LEADERSHIP INSTITUT
BASICS CHANGE MANAGEMENT
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ILLIG LEADERSHIP INSTITUT
BASICS CHANGE MANAGEMENT
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ILLIG LEADERSHIP INSTITUT
ILLIG LEADERSHIP INSTITUT
„Was eine Ehe funktionieren läßt, ist erstaunlich einfach. Glücklich verheiratete Paare sind nicht
klüger, reicher oder psychologisch gesehen raffinierter als andere. Aber sie haben in ihrem Alltag
eine Dynamik entwickelt, die verhindert, daß die negativen Gedanken und Gefühle (die es bei
allen Paaren gibt) die positiven überdecken.“
(Gottman, J.: Die 7 Geheimnisse glücklicher Ehen. Ullstein 2007)
Positive Gedankenführung
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„In den meisten Unternehmen beginnt der monatliche Managementbericht mit einer Liste von
Schlüsselproblemen. Effektive Führungskräfte aber bestehen darauf, als erste Seite eine Liste
von Chancen aufzunehmen und die Probleme auf die zweite Seite zu verdrängen. (...) Wenn es
keine wirklichen „Katastrophen“ gibt, werden Probleme bei den Managementsitzungen nicht
diskutiert, ehe nicht die Chancen analysiert, begriffen und angemessen besprochen wurden.“
(Drucker, P.: Was macht eine effektive Führungskraft aus? In: Drucker, P./Paschek, P (Hrsg.):
Kardinaltugenden effektiver Führung, Heidelberg: Redline 2004, S. 19)
Positivfokussierung in Meeting
BASICS CHANGE MANAGEMENT
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ILLIG LEADERSHIP INSTITUT
Malik befragt einen deutschen CEO:
„Wissen Sie, ich musste im Laufe meines Lebens einfach lernen, aus den höchstens zehn
Prozent Erfolgserlebnissen, die ich am Tag habe, so viel innere Kraft zu schöpfen, dass ich die
90% Prozent Mist, die täglich passieren ertragen kann.“
(Malik, F.: Führen, Leisten, Leben. Wirksames Management für eine neue Zeit.
München: Heyne 2001, 8. Auflage, S. 155)
Das Prinzip Hoffnung
BASICS CHANGE MANAGEMENT
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ILLIG LEADERSHIP INSTITUT
„Ein halbes Jahrhundert lang hat sich nun die Psychologie an einem einzigen Thema
abgearbeitet – seelische Krankheit -, und sie hat dabei durchaus Erfolge errungen. (...) Wir
haben gelernt, solche Störungen wirksam zu behandeln. (...) Doch für diesen Fortschritt haben
wir einen hohen Preis gezahlt. Gemütszustände zu behandeln, die das Leben unglücklich
machen, hat die Aufgabe in den Hintergrund gedrängt, Gemütszustände auf- und
auszubauen, die das Leben lebenswert machen. Aber die Menschen wollen mehr als nur
ihre Schwächen korrigieren. Sie wünschen sich ein Leben, das mit Sinn erfüllt ist, und wollen
sich nicht bloß abstrampeln, bis sie tot umfallen.“
(Seligman:, M. Der Glücks-Faktor. Warum Optimisten länger leben.
Bergisch-Gladbach: Bastei-Lübbe 2008, 4. Auflage, S. 11)
Anliegen der Positiven Psychologie
BASICS CHANGE MANAGEMENT
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ILLIG LEADERSHIP INSTITUT
„Appreciative Inquiry ist dadurch gekennzeichnet, dass die Aufmerksamkeit nicht auf
Probleme und Schwachstellen gelegt wird, sondern auf die Stärken eines Systems. […]
Jeder Mensch, jedes Team und jede Organisation hat ein ungeahntes Potenzial, das manchmal
schon aufblitzt. Organisationen entwickeln sich immer in Richtung dessen, worauf sie ihre
Aufmerksamkeit richten und was sie untersuchen.“
(König, E./Volmer, G.: Systemisch denken und handeln. Personale Systemtheorie in
Organisationsentwicklung und Erwachsenenbildung. Weinheim: Beltz 2005, S. 112)
Positive Wahrnehmungslenkung
BASICS CHANGE MANAGEMENT
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Agenda
Grundlegendes
Phasenmodelle im Change
Transformationale Führung
Stärkenfelder nutzen
Positive Leadership
Organisatorische Verankerung
BASICS CHANGE MANAGEMENT
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ILLIG LEADERSHIP INSTITUT
Change House nach Janssen
Sun lounge
Wrong
direction
door
Dungeon of Despair
(Hoffnungslosigkeit)
Paralysis Pit
(Lähmung)
Contentment room
Behaglichkeit
Denial room
Ablehnung
Confusion room
Verwirrung
Renewal room
Erneuerung
Versuchung
der falschen Tür
(schnelle Lösung)
BASICS CHANGE MANAGEMENT
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ILLIG LEADERSHIP INSTITUT
Indikatoren von Behaglichkeit
Contentment room Renewal room
Denial room Confusion room
Sun lounge
Wrong
direction
door
Dungeon of
Despair
Paralysis Pit
  “Wir sind Marktführer”
  “Unsere Chefs wollen es so”
  “Wir kennen unsere Kunden”
  “Das hängt an der wirtschaftlichen
Situation”
  “So lange wir Profit machen…”
  “Wir haben keine Zeit für Change –
verschieben wir es”
  “Unsere Wettbewerber überholen uns
nicht”
  Das Umfeld ignorieren
  Zu glauben, man hätte unbegrenzt Zeit
  Arrogant sein
  Wir wollen keinen Rat (auch nicht vom
Change Agent!)
  Wir wissen zu wenig über unsere
Wettbewerber
  Wir kümmern uns nur ums Tagesgeschäft
und zu wenig um strategische Fragen
  Wir feiern Erfolge der Vergangenheit
Was wir tunWas wir sagen:
BASICS CHANGE MANAGEMENT
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ILLIG LEADERSHIP INSTITUT
Indikatoren von Ablehnung
Contentment room Renewal room
Denial room Confusion room
Sun lounge
Wrong
direction
door
Dungeon of
Despair
Paralysis Pit
  “Wir haben es schon immer so gemacht”
  “Warum immer ich/wir?”
  “Das wird sowieso nicht funktionieren”
  “Die Belegschaft wird es nicht
schlucken.”
  “Die anderen sind schuld.”
  “Unsere Vorgesetzten haben es einfach
nicht verstanden.”
  “Die Umstände sind verantwortlich.”
  Die guten alten Zeiten glorifizieren
  Den aktuellen Hiobsbotschaften kein Gehör
schenken
  Überbringer schlechter Nachrichten köpfen
  Negative Nachrichten werden übertrieben
Was wir tun:Was wir sagen:
BASICS CHANGE MANAGEMENT
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ILLIG LEADERSHIP INSTITUT
Indikatoren von Verwirrung
Contentment room Renewal room
Denial room Confusion room
Sun lounge
Wrong
direction
door
Dungeon of
Despair
Paralysis Pit
  “Wie sind wir nur in das Chaos
reingerutscht?”
  “Wir brauchen neue
Managementkonzepte.”
  “Wir brauchen neue Berater.”
  “Was habe ich falsch gemacht?”
  “Hilfe!”
  Frustriert sein
  Unsicher fühlen
  Orientierung verlieren
  Langsam sein
  Unnötige Projekte und Arbeitsgruppen
unüberlegt aufsetzen
  hire and fire
  Viele Berater einkaufen
  Schuldige suchen
Was wir tun:Was wir sagen:
BASICS CHANGE MANAGEMENT
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ILLIG LEADERSHIP INSTITUT
Indikatoren von Erneuerung
Contentment room Renewal room
Denial room Confusion room
Sun lounge
Wrong
direction
door
Dungeon of
Despair
Paralysis Pit
  “Packen wir es an!”
  “Lasst uns zusammenarbeiten.”
  “Ich vermisse die alten Strukturen nicht.”
  “Wir können noch besser werden.”
  “Wir müssen einander vertrauen.”
  Verantwortung wahrnehmen
  Viel Enthusiasmus
  Viel Kommunikation
  Zuhören
  Unsicherheit akzeptieren
  Flexibel und kreativ sein
  Kontinuierlich verbessern
Was wir tun:Was wir sagen:
BASICS CHANGE MANAGEMENT
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ILLIG LEADERSHIP INSTITUT
Change
Begleitung
Information Kommunikation Coaching Monitoring
SubjektivwahrgenommeneKompetenzhoch
niedrig
Zeit
2. Verleugnung
Falsches Wähnen in Sicherheit,
Überschätzung der eigenen
Kompetenz
1. Schock
Auseinandersetzen mit
der Realität, große
Differenzen zwischen
stakeholdern
3. Einsicht
Notwendigkeit der
Veränderung wird
persönlich
akzeptiert
4. Akzeptanz
Loslassen von alten
Gewohnheiten und
Sicherheiten
5. Experimentieren
und Suchen nach
neuen Praktiken und
Prozessen,
Vorsicht: Erfolg ->
Mißerfolg -> Ärger ->
Frustration
6. Wissen
verstehen, welche Handlungen
zum Erfolg führen und andere
scheitern.
Phasen der Transformation
BASICS CHANGE MANAGEMENT
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ILLIG LEADERSHIP INSTITUT
Kompetenzen eines Agenten
Phase 1:
Schock
Phase 2:
Verleugnung
Phase 3:
Einsicht
Phase 4:
Akzeptanz
Phase 5:
Experimentieren
Phase 6: Wissen
Phase 7:
Integration ROLLE: Informant und Botschafter
STOP: Lösungen anbieten
ROLLE: Klärungshelfer
STOP: Bagatellisieren und ablenken
ROLLE: Katalyst
STOP: Manipulation, egoistische Ziele
ROLLE: Unterstützer
STOP: Drücke in die richtige Richtung
ROLLE: Expeditionsleiter
STOP: Suche Gefährten
ROLLE: Motivator/ Strukturierer
STOP: Überfrachte nicht
ROLLE: Coach und Mentor
STOP: Reduziere Deine Präsenz
BASICS CHANGE MANAGEMENT
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ILLIG LEADERSHIP INSTITUT
Agenda
Grundlegendes
Phasenmodelle im Change
Transformationale Führung
Stärkenfelder nutzen
Positive Leadership
Organisatorische Verankerung
BASICS CHANGE MANAGEMENT
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Transformationale Führung nach Bass/Avolio
BASICS CHANGE MANAGEMENT
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Transformationale Führung - Kennzeichen
• regen Kreativität und Innovation an
• ermutigen zu eigenständigem
Problemlösen (Intrapreneurship)
• kritisches Hinterfragen von
Gewohnheiten (Change)
• Mentor oder Coach
• adressieren individuelle
Bedürfnisse ihrer Mitarbeiter
• können gut zuhören
• entwickeln gezielt Potenziale und
Stärken ihrer Mitarbeiter.
• motivieren und inspirieren
• Challenge durch anspruchsvolle
Ziele
• vermitteln Sinn und Zuversicht
• sorgen für Teamgeist (Kohäsion).
• Führungskräfte als Vorbilder (Sein
statt Haben)
• respektiert und bewundert
• genießen Vertrauen ihrer
Mitarbeiter
• Verlässlichkeit
• hohe moralische Ansprüche
Idealized
Influence
Inspirational
Motivation
Intellectual
Stimulation
Individual
Consideration
BASICS CHANGE MANAGEMENT
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Idealized Influence
Die Führungskräfte werden als Vorbilder wahrgenommen. Sie werden respektiert und
bewundert; sie genießen das volle Vertrauen ihrer Mitarbeiter; man kann sich auf sie
verlassen, und sie werden hohen moralischen Ansprüchen gerecht. All das müssen sie
sich zunächst erarbeiten.
BASICS CHANGE MANAGEMENT
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Inspirational Motivation
Transformationale Führungskräfte motivieren und inspirieren, indem sie ihre Mitarbeiter
durch anspruchsvolle Ziele herausfordern, Sinn und Zuversicht vermitteln und für
Teamgeist sorgen.
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ILLIG LEADERSHIP INSTITUT
Intellectual Stimulation
Transformationale Manager regen die kreativen und innovativen Fähigkeiten ihrer Mitarbeiter an
und ermuntern sie zu eigenständigem Problemlösen und zum kritischen Hinterfragen von
Gewohnheiten.
BASICS CHANGE MANAGEMENT
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ILLIG LEADERSHIP INSTITUT
Individual Consideration
Transformationale Führungspersonen betätigen sich als Mentor oder Coach und gehen auf die
individuellen Bedürfnisse ihrer Mitarbeiter ein. Sie können gut zuhören und entwickeln gezielt die
Fähigkeiten und Stärken ihrer Mitarbeiter.
BASICS CHANGE MANAGEMENT
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ILLIG LEADERSHIP INSTITUT
Agenda
Grundlegendes
Phasenmodelle im Change
Transformationale Führung
Stärkenfelder nutzen
Positive Leadership
Organisatorische Verankerung
BASICS CHANGE MANAGEMENT
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ILLIG LEADERSHIP INSTITUT
Das Leitbild der Thriving Organization im Change
L A N G U Ì S H I N G
T H R I V I N G
Was uns herunterzieht
und belastet, gilt es
zu kanalisieren.
Was uns auftreibt und
Hoffnung/Antrieb gibt,
gilt es zu stärken und
willentlich zu fördern
- bei sich selbst,
- in der ganzen Firma.
BASICS CHANGE MANAGEMENT
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ILLIG LEADERSHIP INSTITUT
Aufmerksamkeitslenkung der Menschen im Team
Fokus auf Negatives
Schlechte Zusammenarbeit
Konflikte
Schlechtes Betriebsklima
Workload/Arbeitsverdichtung
Fehlende Unternehmensvision
Mangelhafte Ziel- und Aufgabenklarheit
Hausinterne Informationspolitik
Ausstattung des Arbeitsplatzes
Defizitäre Mitarbeiterführung
Fehlende Arbeitsplatzsicherheit
Fremdbestimmung/Ohnmachtsgefühl
Fokus auf Positives
Vitale Phänomene im Betrieb
Engagement und Leistungswille
Widerstand und Überlebenswille
Selbstermächtigung/Unternehmertum
Netzwerkbildung durch positive hubs
Quick wins/Erfolgsnachrichten
Kollegialität und Zusammenhalt
Positive Emotionen
Salutogenese
Offensiver Optimismus
Organisationale Energie
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ILLIG LEADERSHIP INSTITUT
Investitionsstrategien für Veränderungsmassnahmen
Schadensbegrenzung
Philosophie der Hygienefaktoren nach
Herzberg: Durch Abstellen/Minderung
von negativen Faktoren ermöglicht man
wieder Wachstum.
Die Wahrheit: Hygienefaktoren sind
wichtige Voraussetzung für Leistung –
mehr nicht. Werden die Motivatoren
jedoch getriggert, entsteht Wachstum
Reifung und Aufwärtsspiralen.
Reifungsfelder
Philosophie der Heliotrophie: Jedes
lebende System richtet seine Energie in
Richtung Sonne/Nahrung/Wachstum
(Positive Verstärker).
Mobilisierung der Kräfte durch
stärkenfokussierte Führung,
Gesundheitsmanagement statt
Krankheitsmanagement, Belastungs-/
Leistungsdiagnosen, Invest in Soziales
Kapital, Gesundheit, Lob, etc.
BASICS CHANGE MANAGEMENT
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ILLIG LEADERSHIP INSTITUT
Einordnung der Organisationalen EnergieINTENSITÄT
niedrighoch
Quelle: Bruch/Vogel 2005: Zustände Organisationaler Energie.
In: Ringlstetter, M./Kaiser, S./Müller-Seitz, G. 2006, S.170
Korrosive
Energie
Resignative
Trägheit
negativ
Produktive
Energie
Angenehme
Energie
positiv
QUALITÄT
Das St. Gallener Modell zur Typisierung
von Grunddynamiken in der Organisation
zeigt auf, welche Massnahmen für
Change und Wachstum sinnvoll sein
können.
Bei korrosiver Energie sind die Emotionen
hochgekocht und richten sich zerstörerisch
nach innen.
Resignativ träge ist ein System dann, wenn es
die Hoffnung verloren hat und innerlich schon
gekündigt hat.
In der angenehmen Trägheit wähnen sich
diejenigen, die zu erfolgsverwöhnt und satt
sich zurücklehnen.
Produktiv arbeiten aber diejenigen, die ein
hohes inneres Commitment (Leidenschaft)
hegen und das Unternehmen voranbringen
wollen.
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Strategien zur Mobilisierung der OrganisationINTENSITÄT
niedrighoch
Quelle: Bruch/Vogel 2005: Zustände Organisationaler Energie.
In: Ringlstetter, M./Kaiser, S./Müller-Seitz, G. 2006, S.170
Korrosive
Energie
Resignative
Trägheit
negativ
Produktive
Energie
Angenehme
Energie
positiv
QUALITÄT
SLAY THE DRAGON
Ein Hiobs-Szenario aufbauen und gegen ein
Feindbild arbeiten, um dadurch innere Solidarität
zu fördern. Energie nicht nach innen richten,
sondern nach draußen kanalisieren.
WIN THE PRINCESS
Eine erstrebenswerte, positive Vision (Leitbild)
entwickeln, das die Herzen der Belegschaft
höher schlagen lässt und ambitionierte
Leidenschaft erzeugt. Energie nach innen ins
Herz der Menschen (Identität, Grundwerte, etc.)
richtet und zukünftiges Draußen nach innen holt.
SLAY! WIN!
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ILLIG LEADERSHIP INSTITUT
Die Magie des Fortschritts
BASICS CHANGE MANAGEMENT
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ILLIG LEADERSHIP INSTITUT
Agenda
Grundlegendes
Phasenmodelle im Change
Transformationale Führung
Stärkenfelder nutzen
Positive Leadership
Organisatorische Verankerung
BASICS CHANGE MANAGEMENT
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56
ILLIG LEADERSHIP INSTITUT
Positive Devianz★ nach Kim Cameron
Das Ziel von Positivem Management ist es, die grüne Seite zu fokussieren, deren
Zustandekommen zu analysieren und dann Massnahmen zu entwickeln, die in der Praxis
greifen. Besonders für Transformationsprozesse ist der Fokus auf vitale, stärkende,
leistungserhaltende, funktionierende Prozesse und Phänomene wichtig.
★ Abweichung von der Norm
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ILLIG LEADERSHIP INSTITUT
Das Windrad des Positive Leadership
Das Ziel: ein gesundes
Teamklima zu fördern durch
Leidenschaft, Fehlertoleranz,
Großzügigkeit, Dankbarkeit.
Das Ziel: gesunde Beziehungen
zu etablieren durch Ergänzung
im Team, Vernetzungen,
und Stärkensynergien
Das Ziel: Kommunikation, die
reflektiert, wertschätzend und unter-
stützend Themen addressiert und
Feedback ermöglicht.
Das Ziel: Sinn zu fördern durch mehr
Wohlbefinden, Verbindung zu eigenen
Werten, den eigenen Beitrag zum
Ergebnis darstellen und eine starke
Betriebsfamilie zu bauen.
BASICS CHANGE MANAGEMENT
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ILLIG LEADERSHIP INSTITUT
Agenda
Grundlegendes
Phasenmodelle im Change
Transformationale Führung
Stärkenfelder nutzen
Positive Leadership
Gesund durch den Change
BASICS CHANGE MANAGEMENT
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59
ILLIG LEADERSHIP INSTITUT
-  Kritik (critizing)
-  Beschweren (complaining)
-  Vergleiche (comparing)
-  Wettbewerb (competing)
4 emotional cancers nach Covey
BASICS CHANGE MANAGEMENT
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ILLIG LEADERSHIP INSTITUT
Paradigma des Wir: Wir schaffen das. Wir
können kooperieren. Wir können unsere
Talente und Fähigkeiten zusammenlegen
und gemeinsam etwas Größeres erreichen.
Paradigma des ICH: Ich kann das. Ich bin
verantwortlich. Ich bin selbständig. Ich kann
wählen.
Abhängigkeit ist das Paradigma vom
DU: Du sorgst für mich. Du bist bei mir
angekommen. Du bist nicht bis zu mir
durchgedrungen. Du bist schuld an den
Ergebnissen.
Das Reifekontinuum nach Steven Covey
BASICS CHANGE MANAGEMENT
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ILLIG LEADERSHIP INSTITUT
Agenda
Grundlegendes
Phasenmodelle im Change
Transformationale Führung
Stärkenfelder nutzen
Positive Leadership
Emotionale Intelligenz im Change
BASICS CHANGE MANAGEMENT
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62
ILLIG LEADERSHIP INSTITUT
Was sind meine Fähigkeiten?
Erfahrungen, Kenntnisse
Was mache ich gerne?
Was erfüllt mich?
Was ist mir wichtig?
Was will ich wirklich?
Das 3K-Motivationsmodell von Hugo Kehr
KOPF
HAND
BAUCH
BASICS CHANGE MANAGEMENT
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63
ILLIG LEADERSHIP INSTITUT
Das 3K-Modell bei der Visionsbildung anwenden
-  Hugo Kehr konnte bei der Untersuchung von Unternehmensvisionen bei Mitgliedern der
Organisation nachweisen, wie „sexy“ eine Vision empfunden wurde. Anhand seines
Motivationsmodells kann eine Vision wirklich motivierend entwickelt werden, zunächst für die
individuelle Ebene, dann aber auch auf kollektiver Ebene.
-  Auf kollektiver Ebene werden in Gruppen jeweils die gleichen Fragen gestellt, diesmal nur
übertragen auf die Gemeinschaft/Organisation. Die nächste Folie soll verdeutlichen, dass
Individuen vor der größeren Kultur der Organisation agieren und wie sich individuelle Werte
auch vor dem Hintergrund der übergeordneten Organisation von dort aus speisen.
BASICS CHANGE MANAGEMENT
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64
ILLIG LEADERSHIP INSTITUT
KOPF
organisational
HAND
organisational
BAUCH
organisational
Kollektive Lernprozesse addressieren
KOPF
individuell
HAND
individuell
BAUCH
individuell
KOPF
individuell
HAND
individuell
BAUCH
individuell
KOPF
individuell
HAND
individuell
BAUCH
individuell
KOPF
individuell
HAND
individuell
BAUCH
individuell
BASICS CHANGE MANAGEMENT
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ILLIG LEADERSHIP INSTITUT
Das 3K-Modell bei der Visionsbildung anwenden
-  Bei der Entwicklung dieser Vision wollen die drei Motivationsbereiche bewusst angesprochen
werden, um echtes Potenzial freizusetzen. Das bedeutet:
-  Den Kopf ansprechen: Was ist uns im Unternehmen wichtig? Was wollen wir wirklich?
(Dieser Bereich/Themenkomplex spricht explizit Werte und Ethik an. Finden sich hier
gemeinsame Werte, sind rationale Aspekte der Unternehmensvision angesprochen.)
-  Die Hand ansprechen: Die Vision sollte mit den Fähigkeiten, Erfahrungen und dem Wissen
des Unternehmens zusammenhängen. In den Gruppen gilt es, gemeinsam über Stärken,
Kapazitäten, Ressourcen, Spezialwissen, Markterfahrungen zu erfassen.
-  Den Bauch addressieren: Die Vision sollte auch die emotional-intuitiven Elemente des
Untenrehmens ansprechen. Das „Bauchgefühl“ gibt oft die Stimmung wider: Was machen wir
wirklich gerne? Was erfüllt uns in unserem Tagesgeschäft/Team/Unternehmen? Wo sind die
Flow-Zonen, die uns extrem leicht von der Hand gehen?
BASICS CHANGE MANAGEMENT
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ILLIG LEADERSHIP INSTITUT
Die Innere Mission
Die Regel des Heiligen Benedikts und Vitalisierung einer Vision. Die
regelmäßige Rezitation im Kloster spricht Kopf und Bauch an und hält
die Vision vital. Die Hand setzt in die Praxis um.
BASICS CHANGE MANAGEMENT
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67
ILLIG LEADERSHIP INSTITUT
Agenda
Grundlegendes
Phasenmodelle im Change
Transformationale Führung
Stärkenfelder nutzen
Positive Leadership
Appreciative Inquiry
BASICS CHANGE MANAGEMENT
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ILLIG LEADERSHIP INSTITUT
Appreciative Inquiry
-  Werteorientierter Ansatz aus der Team- und Organisationsentwicklung mit bedingungslos
optimistischer Intention.
-  Das Ansatz basiert auf dem Credo: „Das Beste in der Organisation erkennen und
weiterentwickeln“
-  Die Methode wurde in den 80er Jahren entwickelt von David Cooperrider an der Case
Western Reserve University, Texas
BASICS CHANGE MANAGEMENT
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ILLIG LEADERSHIP INSTITUT
Grundphilosophie von AI
Konventioneller Ansatz:
Probleme lösen
- Probleme identifizieren
- Ursachen analysieren
- Mögliche Lösungen erarbeiten
- Massnahmen planen
- Grundnahme: Unternehmen haben
Defizite, die beseitigte werden müssen.
AI-Ansatz:
Vorhandene Potenziale entfalten
- Das erkunden, verstehen und
wertschätzen, was an Gutem da ist.
- Entwerfen, was im besten Fall sein
könnte.
- Gestalten und vereinbaren, was sein
soll.
- Planen, was zukünftig sein wird.
- Grundannahme: Organisationen haben
ungeahntes Potenzial, das manchmal
schon aufblitzt.
BASICS CHANGE MANAGEMENT
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ILLIG LEADERSHIP INSTITUT
Mehr von dem, was funktioniert
-  AI fördert wertschätzende und affirmative Grundhaltung („Think positive“)
-  Fokus der Analyse liegt auf dem Besten in Teams/Organisationen/Kommunen
-  Erkundet, was bereits an positiven Verfahren, Projekten, Erlebnissen vorhanden ist
-  Positive Sichtweise und Verstärkung des Funktionierenden
(-> motiviert die Beteiligten, -> überdurchschnittliches Engagement)
BASICS CHANGE MANAGEMENT
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ILLIG LEADERSHIP INSTITUT
Grundannahmen von Appreciative Inquiry
1.  Soziale Systeme entwickeln sich in die Richtung, auf die ihre Aufmerksamkeit
gerichtet ist.
-  AI gibt Blick für Visionen und Innovationen frei anstelle von Negation, Kritik oder
Problemversessenheit.
-  Bedingungslos positive Grundhaltung -> Vielzahl von Teilnehmer aktivieren
2.  Jedes Team, jede Organisation und Kommune hat ungeahnte und ungenutzte
positive Potenziale
-  AI ist die Kunst, Fragen so zu stellen, dass die verborgenen Ressourcen eines Systems
aktiviert und positive Potenziale gestärkt werden.
BASICS CHANGE MANAGEMENT
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ILLIG LEADERSHIP INSTITUT
Appreciative Inquiry: Der 5D-Cycle
Positive
Core
Definition
Discover
DreamDesign
Destiny
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ILLIG LEADERSHIP INSTITUT
Definition: „What is the inquiry? Frame the intervention.“
Das wertschätzende Basis-Interview als Einstieg:
Erinnern Sie sich bitte an eine Zeit, in der Sie voll und ganz erfüllt und begeistert waren über ihre
Zugehörigkeit zu dieser Organisation.
-  Was machte die Begeisterung aus?
-  Wer war sonst noch beteiligt?
-  Beschreiben Sie bitte, wie Sie sich dabei gefühlt haben.
Wenn Sie sich bei Ihrer Arbeit am besten fühlen, was schätzen Sie dann an ihrer Aufgabe=?
Was schätzen Sie an ihrer Organisation? Welche Wünsche haben Sie für Ihre Organisation, um
mehr Lebendigkeit und Erfolg zu erreichen? Was sind Ihrem Erleben nach Schlüsselfaktoren, die
der Organisation Vitalität und Stärke geben?
BASICS CHANGE MANAGEMENT
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ILLIG LEADERSHIP INSTITUT
Das Basisinterview
Start bei der Organisation
-  Wann kamen Sie zum Unternehmen? Was hat Sie zum Unternehmen hingezogen?
Wertschätzung Ihrer Arbeit und Person
-  Was schätzen Sie an sich selbst/an Ihrer Arbeit/Organisation am meisten?
Ihre herausragend positive Erfahrung
-  Was war erfolgreich? Wer war dabei? Was ist daraus für unsere Zukunft zu lernen?
Belebende Faktoren
-  Was sind Ihrem Erleben nach Schlüsselfaktoren, die der Organsiation Vitalität, Lebendigkeit
und Stärke geben?
Wozu sind wir berufen?
- „Meine Mitarbeit hier ist für mich wertvoll und bereichernd.“ – Wann trifft das ein?
BASICS CHANGE MANAGEMENT
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ILLIG LEADERSHIP INSTITUT
Phase Discovery: „Appreciating the best of what is.“
-  Methode: Narratives Interview
-  Identifikation dessen, was im Unternehmen gut läuft
-  Nach Highlights aus der Vergangenheit suchen
-  Diese allen Beteiligten sichtbar machen
-  Herausfinden und Verstehen, welche Bedingungen diese Glanzleistungen ermöglicht haben.
BASICS CHANGE MANAGEMENT
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ILLIG LEADERSHIP INSTITUT
Phase Dream: „Imagine, what could be.“
-  Wie soll das Unternehmen mittel-/langfristig aussehen?
-  Visionen auf Basis von Wünschen und Zielen der Beteiligten entwickeln.
-  Ausbaufähige Kernfaktoren im Unternehmen identifzieren.
-  Womit können wir die Welt bereichern?
BASICS CHANGE MANAGEMENT
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ILLIG LEADERSHIP INSTITUT
Phase Design: „Determining what should be.“
-  Aus vager Vision werden klare Zukunftsziele definiert
-  Herunterbrechen der Visionen auf Elemente wir Führung, Kommunikation, Strategie,
Personal, etc.
-  Zu jedem Element Aussagen finden, wie es zukünftig aussehen sollte.
-  Instrumente finden, durch die der Fortschritt in Richtung des Ziels gemessen werden kann.
BASICS CHANGE MANAGEMENT
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ILLIG LEADERSHIP INSTITUT
Phase Destiny: „Seeing what will be. How to make it happen.“
-  Plan zur Umsetzung der Aussagen ausarbeiten
-  Wer muss sich wie verhalten, damit wir unser Ziel erreichen?
-  Wer engagiert sich für welches Thema?
-  Wie und worüber werden Kollegen informiert?
-  Wie kann der positive Ansatz von AI im Alltag fortgeführt werden?
BASICS CHANGE MANAGEMENT
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ILLIG LEADERSHIP INSTITUT
Benefit des AI-Prozesses
AI fördert Engagement der Betroffenen für Entwicklungen oder Veränderungen:
-  Beteiligung der Betroffenen am Veränderungsprozess gibt ihnen die Chance, ihre
Vorstellungen gemeinsam umzusetzen
-  Konzentration auf Stärken und Chancen macht Mut für Entwicklungen und Veränderungen.
-  Gemeinsamer Visionsprozess inspiriert und setzt ungeahnte Kapazitäten frei.
BASICS CHANGE MANAGEMENT
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80
ILLIG LEADERSHIP INSTITUT
... und was ist mit den Problemen?
Eine der am häufigsten gestellten Fragen bei AI lautet:
Ist es nicht unrealistisch die Probleme unter den Teppich zu kehren?
-  Um Situationen zu verändern, ist die Fokussierung auf die Stärken viel effektiver, als sich mit
Problemen zu beschäftigen. -> Kompromisslose Orientierung an den Lösungen.
„Wissen Sie nicht, dass die Welt voller Probleme ist?“ fragte der negativ Denkende.
„Aber die Welt ist auch voller Lösungen von Problemen.“ erwiderte der positiv Denkende.
(Norman Vincent Peale)
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ILLIG LEADERSHIP INSTITUT
Anwendung im Unternehmen
-  Strukturierung von Mitarbeitergesprächen
-  Design für Großgruppenveranstaltungen
-  Steuerungsmodell für einen unternehmensweiten Entwicklungsprozess
-  Teamentwicklung
-  Erarbeitung einer gemeinsamen Zukunft
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82
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Kontakt
Tobias Illig
Im Tal 8
D – 67435 Neustadt
Fon: +49 (0) 162 – 92 07 43 3
coaching@tobiasillig.com
www.tobiasillig.com
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positive change management

  • 1. ILLIG LEADERSHIP INSTITUT GRUNDLAGEN UND VORGEHEN CHANGE MANAGEMENT BASICS CHANGE MANAGEMENT © by Tobias Illig 1
  • 2. ILLIG LEADERSHIP INSTITUT Agenda Grundlegendes Phasenmodelle im Change Transformationale Führung Stärkenfelder nutzen Positive Leadership Organisatorische Verankerung BASICS CHANGE MANAGEMENT © by Tobias Illig 2
  • 3. ILLIG LEADERSHIP INSTITUT Agenda Grundlegendes Phasenmodelle im Change Transformationale Führung Stärkenfelder nutzen Positive Leadership Organisatorische Verankerung BASICS CHANGE MANAGEMENT © by Tobias Illig 3
  • 4. ILLIG LEADERSHIP INSTITUT Grundlegendes Change lässt sich nicht verordnen. Er ist ein dynamisches, flexibles Phänomen, das sich täglich ändern kann und mit Überraschungen lebt. Jeder Plan, entworfen auf dem Reißbrett und nicht abgesprochen mit den Betroffen, wird torpediert, erntet Widerstand und kann sogar scheitern. Es wird künstlich etwas zusammengefügt, das kein Leben in sich trägt oder gar nicht zusammen- wachsen will. BASICS CHANGE MANAGEMENT © by Tobias Illig 4
  • 5. ILLIG LEADERSHIP INSTITUT Change lebt von Vitalität, sozialer Energie und Mobilisierung der Menschen in einer Organisation. Change wird oft von oben verordnet und durchgedrückt. Die Menschen in der Organisation haben entweder mitzuspielen („Die werden sich sowieso bald wieder einrenken.“ denkt das Management) oder das Unternehmen zu verlassen. Besser noch: Die Mitarbeiter fluktuieren selbst von Bord, manövrieren sich in einen burnout und eine erhöhte Krankheitsrate, halten still (Paralyse, Präsentismus) oder werden vom Headhunter flugs abgeworben. Change muss organisch wachsen, damit die Organisation lebensfähig und damit zukunftsfähig bleibt. Grundlegendes BASICS CHANGE MANAGEMENT © by Tobias Illig 5
  • 6. ILLIG LEADERSHIP INSTITUT Es gilt deshalb beim Change, bei allen Veränderungen, welche die Struktur, das Arbeitsgebiet von Mitarbeitern oder sogar personelle Veränderung in Teams, Abteilungen oder der Geschäftsleitung bedeuten, darauf zu achten, dass das System nachwachsen kann und nach lebendigen, vitalen, starken, gut funktionierenden Prozessen und Phänomen zu suchen, die für die Veränderung genutzt werden können. Grundlegendes BASICS CHANGE MANAGEMENT © by Tobias Illig 6
  • 7. ILLIG LEADERSHIP INSTITUT Wenn die Veränderung zu rasant, zu massiv oder zu dominant gedrückt wird, kann ein organisches Wachstum und Einverleiben des Change nicht vorgenommen werden. Die Folge: Die Organisation verändert sich nicht tiefgreifend tatsächlich, sondern zeigt nur erwünschtes Verhalten. Alte Routinen und Gewohnheiten greifen nach wie vor und haben die Tendenz, wieder präsent zu werden. Grundlegendes Risiko BASICS CHANGE MANAGEMENT © by Tobias Illig 7
  • 8. ILLIG LEADERSHIP INSTITUT Wenn die Veränderung aber unter größtmöglicher Akzeptanz der Betroffenen, Einbindung der relevanten Stakeholder, transparent kommuniziert, vertrauensvoll geführt und sogar mit einer emotionalisierenden Vision verbunden wird, hat der Change großes Wachstums- und Entfaltungspotenzial der Organisation. Es gilt deshalb, an der DNA der Organisation anzusetzen und die lebensfähigen Bereich soweit auszubauen, dass sie die „absterbenden“ (oder outgesorcten) Teile der Organisation kompensieren und das System trotzdem lebensfähig bleibt und in die Zukunft wachsen kann. Grundlegende Chance BASICS CHANGE MANAGEMENT © by Tobias Illig 8
  • 9. ILLIG LEADERSHIP INSTITUT Agenda Grundlegendes: Über die Modellierbarkeit von Menschen Phasenmodelle im Change Transformationale Führung Stärkenfelder nutzen Positive Leadership Organisatorische Verankerung BASICS CHANGE MANAGEMENT © by Tobias Illig 9
  • 10. ILLIG LEADERSHIP INSTITUT „Gebt mir ein Dutzend gesunder, wohlgebildeter Kinder und meine eigenen Umwelt, in der ich sie erziehe, und ich garantiere, daß ich jedes nach dem Zufall auswähle und es zu einem Spezialisten in irgendeinem Beruf erziehe, zum Arzt, Richter, Künstler, Kaufmann oder zum Bettler, Dieb, ohne Rücksicht auf seine Begabungen, Neigungen, Fähigkeiten, Anlagen und die Herkunft seiner Vorfahren.“ (John B. Watson 1968) Der behavioristische Machbarkeitsglaube BASICS CHANGE MANAGEMENT © by Tobias Illig 10
  • 11. ILLIG LEADERSHIP INSTITUT „Persönlichkeit ist danach von vier großen Determinanten bestimmt, nämlich von der individuellen genetischen Ausrüstung, den Eigenheiten der individuellen (vornehmlich vorgeburtlichen und frühen nachgeburtlichen) Hirnentwicklung, den vorgeburtlichen und frühen nachgeburtlichen Erfahrungen, besonders den frühkindlichen Bindungserfahrungen, und schließlich von den psychosozialen Einflüssen während des Kindes- und Jugendalters. Aus dem Modell der unterschiedlichen Ebenen der Persönlichkeit des Gehirns und ihrer ganz spezifischen Dynamik und Plastizität ergeben sich die Bedingungen für Entscheidungen und auch die Möglichkeiten und Grenzen der Veränderung des Verhaltens anderer und des Individuums selbst.“ (Roth, G.: Persönlichkeit, Entscheidung und Verhalten. Warum es so schwierig ist, sich und andere zu verändern. Stuttgart: Klett-Cotta 2011, S. 8) Veränderung ist kaum möglich BASICS CHANGE MANAGEMENT © by Tobias Illig 11
  • 12. ILLIG LEADERSHIP INSTITUT „Das bedeutet nicht, dass man als älterer Jugendlicher und Erwachsener nicht mehr in seiner Persönlichkeit verändert werden kann, es bedeutet aber, dass der Aufwand, der hierzu nötig ist, immer größer und die Methoden, dies zu erreichen, immer spezifischer werden müssen.“ (Roth, G.: Persönlichkeit, Entscheidung und Verhalten. Warum es so schwierig ist, sich und andere zu verändern. Stuttgart: Klett-Cotta 2011, S. 7) Veränderung ist kaum möglich BASICS CHANGE MANAGEMENT © by Tobias Illig 12
  • 13. ILLIG LEADERSHIP INSTITUT „Für was sollen Paarbeziehungen nicht alles herhalten: Dauerhafte, ewig währende Liebe, nie erlöschende sexuelle Leidenschaft, guten Sex mit Ihrem Partner bis ins hohe Alter, Gleichberechtigung, gerechte Verteilung aller Aufgaben, aller Rechten und Pflichten, ein harmonisch und konfliktfreies Zusammenleben, Selbstverwirklichung und auch noch das ganz individuelle Glück gleichzeitig mit dem großen gemeinsamen ehelichen Glück. (...) Stattdessen wird untersucht und beschrieben, was wir besser aufgaben, nicht mehr fordern müssen und sein lassen können. Dadurch können wir uns uns unsere Ehen von fast untragbar gewordenen Belastungen entlasten und wieder zu realistischen, d.h. menschlichen Maßstäben, angemessenen Erwartungen und Vorstellungen zurückkommen.“ (Retzer, A.: Lob der Vernunftehe. Eine Streitschrift für mehr Realismus in der Liebe. Fischer 2010) Erwartungen realistisch halten an Training/Coaching BASICS CHANGE MANAGEMENT © by Tobias Illig 13
  • 14. ILLIG LEADERSHIP INSTITUT Every rose (personality) has its thornes BASICS CHANGE MANAGEMENT © by Tobias Illig 14
  • 15. ILLIG LEADERSHIP INSTITUT Agenda Grundlegendes Persönlichkeit und Change hasenmodelle im Change Transformationale Führung Stärkenfelder nutzen Positive Leadership Organisatorische Verankerung BASICS CHANGE MANAGEMENT © by Tobias Illig 15
  • 16. ILLIG LEADERSHIP INSTITUT V = f ( P, U ) Feldtheoretischer Ansatz von Kurt Lewin BASICS CHANGE MANAGEMENT © by Tobias Illig 16
  • 17. ILLIG LEADERSHIP INSTITUT DISG-Persönlichkeitsmodell D I G S WAHRNEHMUNG DES UMFELDS anstrengend/stressig REAKTIONAUFDASUMFELD bestimmt angenehm/nicht stressig zurückhaltend BASICS CHANGE MANAGEMENT © by Tobias Illig 17
  • 18. ILLIG LEADERSHIP INSTITUT Dominanter Persönlichkeitstypus Ziel: Das Umfeld formen; Widerstand überwinden, um Ergebnisse zu erzielen. Grundangst: Bezwungen zu werden. Grundbedürfnis: Unabhängigkeit Motivation: Möglichkeiten, sich zu behaupten; sich mit anderen messen; zeigen was sie können; sich Respekt verschaffen; sich durchsetzen; gefürchtet sein; um das Überleben kämpfen; erfolgreich sein. D BASICS CHANGE MANAGEMENT © by Tobias Illig 18
  • 19. ILLIG LEADERSHIP INSTITUT Initiativer Persönlichkeitstypus Ziel: Das Umfeld formen; andere einbinden, um Ergebnisse zu erzielen. Grundangst: Benachteiligt zu werden. Grundbedürfnis: Akzeptiert zu werden. Motivation: Möglichkeit, Spaß zu haben; die Gefühle anderer verstehen; mit Menschen umgehen; Angst unterdrücken, indem sie in Bewegung bleiben und Zeit und Mühe nicht aufrechnen. I BASICS CHANGE MANAGEMENT © by Tobias Illig 19
  • 20. ILLIG LEADERSHIP INSTITUT Stetiger Persönlichkeitstypus Ziel: Mit anderen zusammenarbeiten, um Ergebnisse zu erzielen. Grundangst: Alleine zu sein. Grundbedürfnis: Sicherheit Motivation: Möglichkeit, die wahren Gefühle auszudrücken; ablehnen, was ihren Vorstellungen widerspricht; von anderen wichtig genommen werden; Forderungen gegenüber anderen rechtfertigen. S BASICS CHANGE MANAGEMENT © by Tobias Illig 20
  • 21. ILLIG LEADERSHIP INSTITUT Gewissenhafter Persönlichkeitstypus Ziel: Mit anderen über mögliche Konsequenzen von Aktivitäten reden. Grundangst: Kritisiert zu werden. Grundbedürfnis: Dinge richtig machen Motivation: Möglichkeit, andere fair zu behandeln; die Welt verbessern; Fehler ausmerzen; die eigene Ansicht rechtfertigen; alles nach einer einheitlichen Vorstellung beurteilen; sich von bedrohlichen Dingen fern halten. G BASICS CHANGE MANAGEMENT © by Tobias Illig 21
  • 22. ILLIG LEADERSHIP INSTITUT Agenda Grundlegendes Über Haltung im Change Transformationale Führung Stärkenfelder nutzen Positive Leadership Organisatorische Verankerung BASICS CHANGE MANAGEMENT © by Tobias Illig 22
  • 23. ILLIG LEADERSHIP INSTITUT Zählen Sie die Basketballpässe der weißen Spieler BASICS CHANGE MANAGEMENT © by Tobias Illig 23
  • 24. ILLIG LEADERSHIP INSTITUT BASICS CHANGE MANAGEMENT © by Tobias Illig 24
  • 25. ILLIG LEADERSHIP INSTITUT BASICS CHANGE MANAGEMENT © by Tobias Illig 25
  • 26. ILLIG LEADERSHIP INSTITUT BASICS CHANGE MANAGEMENT © by Tobias Illig 26
  • 27. ILLIG LEADERSHIP INSTITUT BASICS CHANGE MANAGEMENT © by Tobias Illig 27
  • 29. ILLIG LEADERSHIP INSTITUT „Was eine Ehe funktionieren läßt, ist erstaunlich einfach. Glücklich verheiratete Paare sind nicht klüger, reicher oder psychologisch gesehen raffinierter als andere. Aber sie haben in ihrem Alltag eine Dynamik entwickelt, die verhindert, daß die negativen Gedanken und Gefühle (die es bei allen Paaren gibt) die positiven überdecken.“ (Gottman, J.: Die 7 Geheimnisse glücklicher Ehen. Ullstein 2007) Positive Gedankenführung BASICS CHANGE MANAGEMENT © by Tobias Illig 29
  • 30. ILLIG LEADERSHIP INSTITUT „In den meisten Unternehmen beginnt der monatliche Managementbericht mit einer Liste von Schlüsselproblemen. Effektive Führungskräfte aber bestehen darauf, als erste Seite eine Liste von Chancen aufzunehmen und die Probleme auf die zweite Seite zu verdrängen. (...) Wenn es keine wirklichen „Katastrophen“ gibt, werden Probleme bei den Managementsitzungen nicht diskutiert, ehe nicht die Chancen analysiert, begriffen und angemessen besprochen wurden.“ (Drucker, P.: Was macht eine effektive Führungskraft aus? In: Drucker, P./Paschek, P (Hrsg.): Kardinaltugenden effektiver Führung, Heidelberg: Redline 2004, S. 19) Positivfokussierung in Meeting BASICS CHANGE MANAGEMENT © by Tobias Illig 30
  • 31. ILLIG LEADERSHIP INSTITUT Malik befragt einen deutschen CEO: „Wissen Sie, ich musste im Laufe meines Lebens einfach lernen, aus den höchstens zehn Prozent Erfolgserlebnissen, die ich am Tag habe, so viel innere Kraft zu schöpfen, dass ich die 90% Prozent Mist, die täglich passieren ertragen kann.“ (Malik, F.: Führen, Leisten, Leben. Wirksames Management für eine neue Zeit. München: Heyne 2001, 8. Auflage, S. 155) Das Prinzip Hoffnung BASICS CHANGE MANAGEMENT © by Tobias Illig 31
  • 32. ILLIG LEADERSHIP INSTITUT „Ein halbes Jahrhundert lang hat sich nun die Psychologie an einem einzigen Thema abgearbeitet – seelische Krankheit -, und sie hat dabei durchaus Erfolge errungen. (...) Wir haben gelernt, solche Störungen wirksam zu behandeln. (...) Doch für diesen Fortschritt haben wir einen hohen Preis gezahlt. Gemütszustände zu behandeln, die das Leben unglücklich machen, hat die Aufgabe in den Hintergrund gedrängt, Gemütszustände auf- und auszubauen, die das Leben lebenswert machen. Aber die Menschen wollen mehr als nur ihre Schwächen korrigieren. Sie wünschen sich ein Leben, das mit Sinn erfüllt ist, und wollen sich nicht bloß abstrampeln, bis sie tot umfallen.“ (Seligman:, M. Der Glücks-Faktor. Warum Optimisten länger leben. Bergisch-Gladbach: Bastei-Lübbe 2008, 4. Auflage, S. 11) Anliegen der Positiven Psychologie BASICS CHANGE MANAGEMENT © by Tobias Illig 32
  • 33. ILLIG LEADERSHIP INSTITUT „Appreciative Inquiry ist dadurch gekennzeichnet, dass die Aufmerksamkeit nicht auf Probleme und Schwachstellen gelegt wird, sondern auf die Stärken eines Systems. […] Jeder Mensch, jedes Team und jede Organisation hat ein ungeahntes Potenzial, das manchmal schon aufblitzt. Organisationen entwickeln sich immer in Richtung dessen, worauf sie ihre Aufmerksamkeit richten und was sie untersuchen.“ (König, E./Volmer, G.: Systemisch denken und handeln. Personale Systemtheorie in Organisationsentwicklung und Erwachsenenbildung. Weinheim: Beltz 2005, S. 112) Positive Wahrnehmungslenkung BASICS CHANGE MANAGEMENT © by Tobias Illig 33
  • 34. ILLIG LEADERSHIP INSTITUT Agenda Grundlegendes Phasenmodelle im Change Transformationale Führung Stärkenfelder nutzen Positive Leadership Organisatorische Verankerung BASICS CHANGE MANAGEMENT © by Tobias Illig 34
  • 35. ILLIG LEADERSHIP INSTITUT Change House nach Janssen Sun lounge Wrong direction door Dungeon of Despair (Hoffnungslosigkeit) Paralysis Pit (Lähmung) Contentment room Behaglichkeit Denial room Ablehnung Confusion room Verwirrung Renewal room Erneuerung Versuchung der falschen Tür (schnelle Lösung) BASICS CHANGE MANAGEMENT © by Tobias Illig 35
  • 36. ILLIG LEADERSHIP INSTITUT Indikatoren von Behaglichkeit Contentment room Renewal room Denial room Confusion room Sun lounge Wrong direction door Dungeon of Despair Paralysis Pit   “Wir sind Marktführer”   “Unsere Chefs wollen es so”   “Wir kennen unsere Kunden”   “Das hängt an der wirtschaftlichen Situation”   “So lange wir Profit machen…”   “Wir haben keine Zeit für Change – verschieben wir es”   “Unsere Wettbewerber überholen uns nicht”   Das Umfeld ignorieren   Zu glauben, man hätte unbegrenzt Zeit   Arrogant sein   Wir wollen keinen Rat (auch nicht vom Change Agent!)   Wir wissen zu wenig über unsere Wettbewerber   Wir kümmern uns nur ums Tagesgeschäft und zu wenig um strategische Fragen   Wir feiern Erfolge der Vergangenheit Was wir tunWas wir sagen: BASICS CHANGE MANAGEMENT © by Tobias Illig 36
  • 37. ILLIG LEADERSHIP INSTITUT Indikatoren von Ablehnung Contentment room Renewal room Denial room Confusion room Sun lounge Wrong direction door Dungeon of Despair Paralysis Pit   “Wir haben es schon immer so gemacht”   “Warum immer ich/wir?”   “Das wird sowieso nicht funktionieren”   “Die Belegschaft wird es nicht schlucken.”   “Die anderen sind schuld.”   “Unsere Vorgesetzten haben es einfach nicht verstanden.”   “Die Umstände sind verantwortlich.”   Die guten alten Zeiten glorifizieren   Den aktuellen Hiobsbotschaften kein Gehör schenken   Überbringer schlechter Nachrichten köpfen   Negative Nachrichten werden übertrieben Was wir tun:Was wir sagen: BASICS CHANGE MANAGEMENT © by Tobias Illig 37
  • 38. ILLIG LEADERSHIP INSTITUT Indikatoren von Verwirrung Contentment room Renewal room Denial room Confusion room Sun lounge Wrong direction door Dungeon of Despair Paralysis Pit   “Wie sind wir nur in das Chaos reingerutscht?”   “Wir brauchen neue Managementkonzepte.”   “Wir brauchen neue Berater.”   “Was habe ich falsch gemacht?”   “Hilfe!”   Frustriert sein   Unsicher fühlen   Orientierung verlieren   Langsam sein   Unnötige Projekte und Arbeitsgruppen unüberlegt aufsetzen   hire and fire   Viele Berater einkaufen   Schuldige suchen Was wir tun:Was wir sagen: BASICS CHANGE MANAGEMENT © by Tobias Illig 38
  • 39. ILLIG LEADERSHIP INSTITUT Indikatoren von Erneuerung Contentment room Renewal room Denial room Confusion room Sun lounge Wrong direction door Dungeon of Despair Paralysis Pit   “Packen wir es an!”   “Lasst uns zusammenarbeiten.”   “Ich vermisse die alten Strukturen nicht.”   “Wir können noch besser werden.”   “Wir müssen einander vertrauen.”   Verantwortung wahrnehmen   Viel Enthusiasmus   Viel Kommunikation   Zuhören   Unsicherheit akzeptieren   Flexibel und kreativ sein   Kontinuierlich verbessern Was wir tun:Was wir sagen: BASICS CHANGE MANAGEMENT © by Tobias Illig 39
  • 40. ILLIG LEADERSHIP INSTITUT Change Begleitung Information Kommunikation Coaching Monitoring SubjektivwahrgenommeneKompetenzhoch niedrig Zeit 2. Verleugnung Falsches Wähnen in Sicherheit, Überschätzung der eigenen Kompetenz 1. Schock Auseinandersetzen mit der Realität, große Differenzen zwischen stakeholdern 3. Einsicht Notwendigkeit der Veränderung wird persönlich akzeptiert 4. Akzeptanz Loslassen von alten Gewohnheiten und Sicherheiten 5. Experimentieren und Suchen nach neuen Praktiken und Prozessen, Vorsicht: Erfolg -> Mißerfolg -> Ärger -> Frustration 6. Wissen verstehen, welche Handlungen zum Erfolg führen und andere scheitern. Phasen der Transformation BASICS CHANGE MANAGEMENT © by Tobias Illig 40
  • 41. ILLIG LEADERSHIP INSTITUT Kompetenzen eines Agenten Phase 1: Schock Phase 2: Verleugnung Phase 3: Einsicht Phase 4: Akzeptanz Phase 5: Experimentieren Phase 6: Wissen Phase 7: Integration ROLLE: Informant und Botschafter STOP: Lösungen anbieten ROLLE: Klärungshelfer STOP: Bagatellisieren und ablenken ROLLE: Katalyst STOP: Manipulation, egoistische Ziele ROLLE: Unterstützer STOP: Drücke in die richtige Richtung ROLLE: Expeditionsleiter STOP: Suche Gefährten ROLLE: Motivator/ Strukturierer STOP: Überfrachte nicht ROLLE: Coach und Mentor STOP: Reduziere Deine Präsenz BASICS CHANGE MANAGEMENT © by Tobias Illig 41
  • 42. ILLIG LEADERSHIP INSTITUT Agenda Grundlegendes Phasenmodelle im Change Transformationale Führung Stärkenfelder nutzen Positive Leadership Organisatorische Verankerung BASICS CHANGE MANAGEMENT © by Tobias Illig 42
  • 43. ILLIG LEADERSHIP INSTITUT Transformationale Führung nach Bass/Avolio BASICS CHANGE MANAGEMENT © by Tobias Illig 43
  • 44. ILLIG LEADERSHIP INSTITUT Transformationale Führung - Kennzeichen • regen Kreativität und Innovation an • ermutigen zu eigenständigem Problemlösen (Intrapreneurship) • kritisches Hinterfragen von Gewohnheiten (Change) • Mentor oder Coach • adressieren individuelle Bedürfnisse ihrer Mitarbeiter • können gut zuhören • entwickeln gezielt Potenziale und Stärken ihrer Mitarbeiter. • motivieren und inspirieren • Challenge durch anspruchsvolle Ziele • vermitteln Sinn und Zuversicht • sorgen für Teamgeist (Kohäsion). • Führungskräfte als Vorbilder (Sein statt Haben) • respektiert und bewundert • genießen Vertrauen ihrer Mitarbeiter • Verlässlichkeit • hohe moralische Ansprüche Idealized Influence Inspirational Motivation Intellectual Stimulation Individual Consideration BASICS CHANGE MANAGEMENT © by Tobias Illig 44
  • 45. ILLIG LEADERSHIP INSTITUT Idealized Influence Die Führungskräfte werden als Vorbilder wahrgenommen. Sie werden respektiert und bewundert; sie genießen das volle Vertrauen ihrer Mitarbeiter; man kann sich auf sie verlassen, und sie werden hohen moralischen Ansprüchen gerecht. All das müssen sie sich zunächst erarbeiten. BASICS CHANGE MANAGEMENT © by Tobias Illig 45
  • 46. ILLIG LEADERSHIP INSTITUT Inspirational Motivation Transformationale Führungskräfte motivieren und inspirieren, indem sie ihre Mitarbeiter durch anspruchsvolle Ziele herausfordern, Sinn und Zuversicht vermitteln und für Teamgeist sorgen. BASICS CHANGE MANAGEMENT © by Tobias Illig 46
  • 47. ILLIG LEADERSHIP INSTITUT Intellectual Stimulation Transformationale Manager regen die kreativen und innovativen Fähigkeiten ihrer Mitarbeiter an und ermuntern sie zu eigenständigem Problemlösen und zum kritischen Hinterfragen von Gewohnheiten. BASICS CHANGE MANAGEMENT © by Tobias Illig 47
  • 48. ILLIG LEADERSHIP INSTITUT Individual Consideration Transformationale Führungspersonen betätigen sich als Mentor oder Coach und gehen auf die individuellen Bedürfnisse ihrer Mitarbeiter ein. Sie können gut zuhören und entwickeln gezielt die Fähigkeiten und Stärken ihrer Mitarbeiter. BASICS CHANGE MANAGEMENT © by Tobias Illig 48
  • 49. ILLIG LEADERSHIP INSTITUT Agenda Grundlegendes Phasenmodelle im Change Transformationale Führung Stärkenfelder nutzen Positive Leadership Organisatorische Verankerung BASICS CHANGE MANAGEMENT © by Tobias Illig 49
  • 50. ILLIG LEADERSHIP INSTITUT Das Leitbild der Thriving Organization im Change L A N G U Ì S H I N G T H R I V I N G Was uns herunterzieht und belastet, gilt es zu kanalisieren. Was uns auftreibt und Hoffnung/Antrieb gibt, gilt es zu stärken und willentlich zu fördern - bei sich selbst, - in der ganzen Firma. BASICS CHANGE MANAGEMENT © by Tobias Illig 50
  • 51. ILLIG LEADERSHIP INSTITUT Aufmerksamkeitslenkung der Menschen im Team Fokus auf Negatives Schlechte Zusammenarbeit Konflikte Schlechtes Betriebsklima Workload/Arbeitsverdichtung Fehlende Unternehmensvision Mangelhafte Ziel- und Aufgabenklarheit Hausinterne Informationspolitik Ausstattung des Arbeitsplatzes Defizitäre Mitarbeiterführung Fehlende Arbeitsplatzsicherheit Fremdbestimmung/Ohnmachtsgefühl Fokus auf Positives Vitale Phänomene im Betrieb Engagement und Leistungswille Widerstand und Überlebenswille Selbstermächtigung/Unternehmertum Netzwerkbildung durch positive hubs Quick wins/Erfolgsnachrichten Kollegialität und Zusammenhalt Positive Emotionen Salutogenese Offensiver Optimismus Organisationale Energie BASICS CHANGE MANAGEMENT © by Tobias Illig 51
  • 52. ILLIG LEADERSHIP INSTITUT Investitionsstrategien für Veränderungsmassnahmen Schadensbegrenzung Philosophie der Hygienefaktoren nach Herzberg: Durch Abstellen/Minderung von negativen Faktoren ermöglicht man wieder Wachstum. Die Wahrheit: Hygienefaktoren sind wichtige Voraussetzung für Leistung – mehr nicht. Werden die Motivatoren jedoch getriggert, entsteht Wachstum Reifung und Aufwärtsspiralen. Reifungsfelder Philosophie der Heliotrophie: Jedes lebende System richtet seine Energie in Richtung Sonne/Nahrung/Wachstum (Positive Verstärker). Mobilisierung der Kräfte durch stärkenfokussierte Führung, Gesundheitsmanagement statt Krankheitsmanagement, Belastungs-/ Leistungsdiagnosen, Invest in Soziales Kapital, Gesundheit, Lob, etc. BASICS CHANGE MANAGEMENT © by Tobias Illig 52
  • 53. ILLIG LEADERSHIP INSTITUT Einordnung der Organisationalen EnergieINTENSITÄT niedrighoch Quelle: Bruch/Vogel 2005: Zustände Organisationaler Energie. In: Ringlstetter, M./Kaiser, S./Müller-Seitz, G. 2006, S.170 Korrosive Energie Resignative Trägheit negativ Produktive Energie Angenehme Energie positiv QUALITÄT Das St. Gallener Modell zur Typisierung von Grunddynamiken in der Organisation zeigt auf, welche Massnahmen für Change und Wachstum sinnvoll sein können. Bei korrosiver Energie sind die Emotionen hochgekocht und richten sich zerstörerisch nach innen. Resignativ träge ist ein System dann, wenn es die Hoffnung verloren hat und innerlich schon gekündigt hat. In der angenehmen Trägheit wähnen sich diejenigen, die zu erfolgsverwöhnt und satt sich zurücklehnen. Produktiv arbeiten aber diejenigen, die ein hohes inneres Commitment (Leidenschaft) hegen und das Unternehmen voranbringen wollen. BASICS CHANGE MANAGEMENT © by Tobias Illig 53
  • 54. ILLIG LEADERSHIP INSTITUT Strategien zur Mobilisierung der OrganisationINTENSITÄT niedrighoch Quelle: Bruch/Vogel 2005: Zustände Organisationaler Energie. In: Ringlstetter, M./Kaiser, S./Müller-Seitz, G. 2006, S.170 Korrosive Energie Resignative Trägheit negativ Produktive Energie Angenehme Energie positiv QUALITÄT SLAY THE DRAGON Ein Hiobs-Szenario aufbauen und gegen ein Feindbild arbeiten, um dadurch innere Solidarität zu fördern. Energie nicht nach innen richten, sondern nach draußen kanalisieren. WIN THE PRINCESS Eine erstrebenswerte, positive Vision (Leitbild) entwickeln, das die Herzen der Belegschaft höher schlagen lässt und ambitionierte Leidenschaft erzeugt. Energie nach innen ins Herz der Menschen (Identität, Grundwerte, etc.) richtet und zukünftiges Draußen nach innen holt. SLAY! WIN! BASICS CHANGE MANAGEMENT © by Tobias Illig 54
  • 55. ILLIG LEADERSHIP INSTITUT Die Magie des Fortschritts BASICS CHANGE MANAGEMENT © by Tobias Illig 55
  • 56. ILLIG LEADERSHIP INSTITUT Agenda Grundlegendes Phasenmodelle im Change Transformationale Führung Stärkenfelder nutzen Positive Leadership Organisatorische Verankerung BASICS CHANGE MANAGEMENT © by Tobias Illig 56
  • 57. ILLIG LEADERSHIP INSTITUT Positive Devianz★ nach Kim Cameron Das Ziel von Positivem Management ist es, die grüne Seite zu fokussieren, deren Zustandekommen zu analysieren und dann Massnahmen zu entwickeln, die in der Praxis greifen. Besonders für Transformationsprozesse ist der Fokus auf vitale, stärkende, leistungserhaltende, funktionierende Prozesse und Phänomene wichtig. ★ Abweichung von der Norm BASICS CHANGE MANAGEMENT © by Tobias Illig 57
  • 58. ILLIG LEADERSHIP INSTITUT Das Windrad des Positive Leadership Das Ziel: ein gesundes Teamklima zu fördern durch Leidenschaft, Fehlertoleranz, Großzügigkeit, Dankbarkeit. Das Ziel: gesunde Beziehungen zu etablieren durch Ergänzung im Team, Vernetzungen, und Stärkensynergien Das Ziel: Kommunikation, die reflektiert, wertschätzend und unter- stützend Themen addressiert und Feedback ermöglicht. Das Ziel: Sinn zu fördern durch mehr Wohlbefinden, Verbindung zu eigenen Werten, den eigenen Beitrag zum Ergebnis darstellen und eine starke Betriebsfamilie zu bauen. BASICS CHANGE MANAGEMENT © by Tobias Illig 58
  • 59. ILLIG LEADERSHIP INSTITUT Agenda Grundlegendes Phasenmodelle im Change Transformationale Führung Stärkenfelder nutzen Positive Leadership Gesund durch den Change BASICS CHANGE MANAGEMENT © by Tobias Illig 59
  • 60. ILLIG LEADERSHIP INSTITUT -  Kritik (critizing) -  Beschweren (complaining) -  Vergleiche (comparing) -  Wettbewerb (competing) 4 emotional cancers nach Covey BASICS CHANGE MANAGEMENT © by Tobias Illig 60
  • 61. ILLIG LEADERSHIP INSTITUT Paradigma des Wir: Wir schaffen das. Wir können kooperieren. Wir können unsere Talente und Fähigkeiten zusammenlegen und gemeinsam etwas Größeres erreichen. Paradigma des ICH: Ich kann das. Ich bin verantwortlich. Ich bin selbständig. Ich kann wählen. Abhängigkeit ist das Paradigma vom DU: Du sorgst für mich. Du bist bei mir angekommen. Du bist nicht bis zu mir durchgedrungen. Du bist schuld an den Ergebnissen. Das Reifekontinuum nach Steven Covey BASICS CHANGE MANAGEMENT © by Tobias Illig 61
  • 62. ILLIG LEADERSHIP INSTITUT Agenda Grundlegendes Phasenmodelle im Change Transformationale Führung Stärkenfelder nutzen Positive Leadership Emotionale Intelligenz im Change BASICS CHANGE MANAGEMENT © by Tobias Illig 62
  • 63. ILLIG LEADERSHIP INSTITUT Was sind meine Fähigkeiten? Erfahrungen, Kenntnisse Was mache ich gerne? Was erfüllt mich? Was ist mir wichtig? Was will ich wirklich? Das 3K-Motivationsmodell von Hugo Kehr KOPF HAND BAUCH BASICS CHANGE MANAGEMENT © by Tobias Illig 63
  • 64. ILLIG LEADERSHIP INSTITUT Das 3K-Modell bei der Visionsbildung anwenden -  Hugo Kehr konnte bei der Untersuchung von Unternehmensvisionen bei Mitgliedern der Organisation nachweisen, wie „sexy“ eine Vision empfunden wurde. Anhand seines Motivationsmodells kann eine Vision wirklich motivierend entwickelt werden, zunächst für die individuelle Ebene, dann aber auch auf kollektiver Ebene. -  Auf kollektiver Ebene werden in Gruppen jeweils die gleichen Fragen gestellt, diesmal nur übertragen auf die Gemeinschaft/Organisation. Die nächste Folie soll verdeutlichen, dass Individuen vor der größeren Kultur der Organisation agieren und wie sich individuelle Werte auch vor dem Hintergrund der übergeordneten Organisation von dort aus speisen. BASICS CHANGE MANAGEMENT © by Tobias Illig 64
  • 65. ILLIG LEADERSHIP INSTITUT KOPF organisational HAND organisational BAUCH organisational Kollektive Lernprozesse addressieren KOPF individuell HAND individuell BAUCH individuell KOPF individuell HAND individuell BAUCH individuell KOPF individuell HAND individuell BAUCH individuell KOPF individuell HAND individuell BAUCH individuell BASICS CHANGE MANAGEMENT © by Tobias Illig 65
  • 66. ILLIG LEADERSHIP INSTITUT Das 3K-Modell bei der Visionsbildung anwenden -  Bei der Entwicklung dieser Vision wollen die drei Motivationsbereiche bewusst angesprochen werden, um echtes Potenzial freizusetzen. Das bedeutet: -  Den Kopf ansprechen: Was ist uns im Unternehmen wichtig? Was wollen wir wirklich? (Dieser Bereich/Themenkomplex spricht explizit Werte und Ethik an. Finden sich hier gemeinsame Werte, sind rationale Aspekte der Unternehmensvision angesprochen.) -  Die Hand ansprechen: Die Vision sollte mit den Fähigkeiten, Erfahrungen und dem Wissen des Unternehmens zusammenhängen. In den Gruppen gilt es, gemeinsam über Stärken, Kapazitäten, Ressourcen, Spezialwissen, Markterfahrungen zu erfassen. -  Den Bauch addressieren: Die Vision sollte auch die emotional-intuitiven Elemente des Untenrehmens ansprechen. Das „Bauchgefühl“ gibt oft die Stimmung wider: Was machen wir wirklich gerne? Was erfüllt uns in unserem Tagesgeschäft/Team/Unternehmen? Wo sind die Flow-Zonen, die uns extrem leicht von der Hand gehen? BASICS CHANGE MANAGEMENT © by Tobias Illig 66
  • 67. ILLIG LEADERSHIP INSTITUT Die Innere Mission Die Regel des Heiligen Benedikts und Vitalisierung einer Vision. Die regelmäßige Rezitation im Kloster spricht Kopf und Bauch an und hält die Vision vital. Die Hand setzt in die Praxis um. BASICS CHANGE MANAGEMENT © by Tobias Illig 67
  • 68. ILLIG LEADERSHIP INSTITUT Agenda Grundlegendes Phasenmodelle im Change Transformationale Führung Stärkenfelder nutzen Positive Leadership Appreciative Inquiry BASICS CHANGE MANAGEMENT © by Tobias Illig 68
  • 69. ILLIG LEADERSHIP INSTITUT Appreciative Inquiry -  Werteorientierter Ansatz aus der Team- und Organisationsentwicklung mit bedingungslos optimistischer Intention. -  Das Ansatz basiert auf dem Credo: „Das Beste in der Organisation erkennen und weiterentwickeln“ -  Die Methode wurde in den 80er Jahren entwickelt von David Cooperrider an der Case Western Reserve University, Texas BASICS CHANGE MANAGEMENT © by Tobias Illig 69
  • 70. ILLIG LEADERSHIP INSTITUT Grundphilosophie von AI Konventioneller Ansatz: Probleme lösen - Probleme identifizieren - Ursachen analysieren - Mögliche Lösungen erarbeiten - Massnahmen planen - Grundnahme: Unternehmen haben Defizite, die beseitigte werden müssen. AI-Ansatz: Vorhandene Potenziale entfalten - Das erkunden, verstehen und wertschätzen, was an Gutem da ist. - Entwerfen, was im besten Fall sein könnte. - Gestalten und vereinbaren, was sein soll. - Planen, was zukünftig sein wird. - Grundannahme: Organisationen haben ungeahntes Potenzial, das manchmal schon aufblitzt. BASICS CHANGE MANAGEMENT © by Tobias Illig 70
  • 71. ILLIG LEADERSHIP INSTITUT Mehr von dem, was funktioniert -  AI fördert wertschätzende und affirmative Grundhaltung („Think positive“) -  Fokus der Analyse liegt auf dem Besten in Teams/Organisationen/Kommunen -  Erkundet, was bereits an positiven Verfahren, Projekten, Erlebnissen vorhanden ist -  Positive Sichtweise und Verstärkung des Funktionierenden (-> motiviert die Beteiligten, -> überdurchschnittliches Engagement) BASICS CHANGE MANAGEMENT © by Tobias Illig 71
  • 72. ILLIG LEADERSHIP INSTITUT Grundannahmen von Appreciative Inquiry 1.  Soziale Systeme entwickeln sich in die Richtung, auf die ihre Aufmerksamkeit gerichtet ist. -  AI gibt Blick für Visionen und Innovationen frei anstelle von Negation, Kritik oder Problemversessenheit. -  Bedingungslos positive Grundhaltung -> Vielzahl von Teilnehmer aktivieren 2.  Jedes Team, jede Organisation und Kommune hat ungeahnte und ungenutzte positive Potenziale -  AI ist die Kunst, Fragen so zu stellen, dass die verborgenen Ressourcen eines Systems aktiviert und positive Potenziale gestärkt werden. BASICS CHANGE MANAGEMENT © by Tobias Illig 72
  • 73. ILLIG LEADERSHIP INSTITUT Appreciative Inquiry: Der 5D-Cycle Positive Core Definition Discover DreamDesign Destiny BASICS CHANGE MANAGEMENT © by Tobias Illig 73
  • 74. ILLIG LEADERSHIP INSTITUT Definition: „What is the inquiry? Frame the intervention.“ Das wertschätzende Basis-Interview als Einstieg: Erinnern Sie sich bitte an eine Zeit, in der Sie voll und ganz erfüllt und begeistert waren über ihre Zugehörigkeit zu dieser Organisation. -  Was machte die Begeisterung aus? -  Wer war sonst noch beteiligt? -  Beschreiben Sie bitte, wie Sie sich dabei gefühlt haben. Wenn Sie sich bei Ihrer Arbeit am besten fühlen, was schätzen Sie dann an ihrer Aufgabe=? Was schätzen Sie an ihrer Organisation? Welche Wünsche haben Sie für Ihre Organisation, um mehr Lebendigkeit und Erfolg zu erreichen? Was sind Ihrem Erleben nach Schlüsselfaktoren, die der Organisation Vitalität und Stärke geben? BASICS CHANGE MANAGEMENT © by Tobias Illig 74
  • 75. ILLIG LEADERSHIP INSTITUT Das Basisinterview Start bei der Organisation -  Wann kamen Sie zum Unternehmen? Was hat Sie zum Unternehmen hingezogen? Wertschätzung Ihrer Arbeit und Person -  Was schätzen Sie an sich selbst/an Ihrer Arbeit/Organisation am meisten? Ihre herausragend positive Erfahrung -  Was war erfolgreich? Wer war dabei? Was ist daraus für unsere Zukunft zu lernen? Belebende Faktoren -  Was sind Ihrem Erleben nach Schlüsselfaktoren, die der Organsiation Vitalität, Lebendigkeit und Stärke geben? Wozu sind wir berufen? - „Meine Mitarbeit hier ist für mich wertvoll und bereichernd.“ – Wann trifft das ein? BASICS CHANGE MANAGEMENT © by Tobias Illig 75
  • 76. ILLIG LEADERSHIP INSTITUT Phase Discovery: „Appreciating the best of what is.“ -  Methode: Narratives Interview -  Identifikation dessen, was im Unternehmen gut läuft -  Nach Highlights aus der Vergangenheit suchen -  Diese allen Beteiligten sichtbar machen -  Herausfinden und Verstehen, welche Bedingungen diese Glanzleistungen ermöglicht haben. BASICS CHANGE MANAGEMENT © by Tobias Illig 76
  • 77. ILLIG LEADERSHIP INSTITUT Phase Dream: „Imagine, what could be.“ -  Wie soll das Unternehmen mittel-/langfristig aussehen? -  Visionen auf Basis von Wünschen und Zielen der Beteiligten entwickeln. -  Ausbaufähige Kernfaktoren im Unternehmen identifzieren. -  Womit können wir die Welt bereichern? BASICS CHANGE MANAGEMENT © by Tobias Illig 77
  • 78. ILLIG LEADERSHIP INSTITUT Phase Design: „Determining what should be.“ -  Aus vager Vision werden klare Zukunftsziele definiert -  Herunterbrechen der Visionen auf Elemente wir Führung, Kommunikation, Strategie, Personal, etc. -  Zu jedem Element Aussagen finden, wie es zukünftig aussehen sollte. -  Instrumente finden, durch die der Fortschritt in Richtung des Ziels gemessen werden kann. BASICS CHANGE MANAGEMENT © by Tobias Illig 78
  • 79. ILLIG LEADERSHIP INSTITUT Phase Destiny: „Seeing what will be. How to make it happen.“ -  Plan zur Umsetzung der Aussagen ausarbeiten -  Wer muss sich wie verhalten, damit wir unser Ziel erreichen? -  Wer engagiert sich für welches Thema? -  Wie und worüber werden Kollegen informiert? -  Wie kann der positive Ansatz von AI im Alltag fortgeführt werden? BASICS CHANGE MANAGEMENT © by Tobias Illig 79
  • 80. ILLIG LEADERSHIP INSTITUT Benefit des AI-Prozesses AI fördert Engagement der Betroffenen für Entwicklungen oder Veränderungen: -  Beteiligung der Betroffenen am Veränderungsprozess gibt ihnen die Chance, ihre Vorstellungen gemeinsam umzusetzen -  Konzentration auf Stärken und Chancen macht Mut für Entwicklungen und Veränderungen. -  Gemeinsamer Visionsprozess inspiriert und setzt ungeahnte Kapazitäten frei. BASICS CHANGE MANAGEMENT © by Tobias Illig 80
  • 81. ILLIG LEADERSHIP INSTITUT ... und was ist mit den Problemen? Eine der am häufigsten gestellten Fragen bei AI lautet: Ist es nicht unrealistisch die Probleme unter den Teppich zu kehren? -  Um Situationen zu verändern, ist die Fokussierung auf die Stärken viel effektiver, als sich mit Problemen zu beschäftigen. -> Kompromisslose Orientierung an den Lösungen. „Wissen Sie nicht, dass die Welt voller Probleme ist?“ fragte der negativ Denkende. „Aber die Welt ist auch voller Lösungen von Problemen.“ erwiderte der positiv Denkende. (Norman Vincent Peale) BASICS CHANGE MANAGEMENT © by Tobias Illig 81
  • 82. ILLIG LEADERSHIP INSTITUT Anwendung im Unternehmen -  Strukturierung von Mitarbeitergesprächen -  Design für Großgruppenveranstaltungen -  Steuerungsmodell für einen unternehmensweiten Entwicklungsprozess -  Teamentwicklung -  Erarbeitung einer gemeinsamen Zukunft BASICS CHANGE MANAGEMENT © by Tobias Illig 82
  • 83. ILLIG LEADERSHIP INSTITUT Kontakt Tobias Illig Im Tal 8 D – 67435 Neustadt Fon: +49 (0) 162 – 92 07 43 3 coaching@tobiasillig.com www.tobiasillig.com BASICS CHANGE MANAGEMENT © by Tobias Illig 83