Individuelles Change Management

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Sicher durch turbulente Zeiten
Individuelles Change Management
Coach:
Tobias Illig
1 | © 2014 Tobias Illig - Vervielfältigung jeglicher Art verboten | www.strengths-based.consulting | Individuelles Change Management

Agenda
Einstieg ins Thema: Meine Change-Historie
Das Gruppenexperiment
Der Fall Bingham
Metaphern der Veränderung
Grundlegende Erklärungsmodelle: Die Change-Kurve
Das Change-House
Kräftefelder in einem System
Change und Persönlichkeit: Sinnerleben in Veränderungsprozessen
Begrenzungen und Potenzial
Das persolog-Typenmodell
Optimismus als Grundhaltung: Die Positiv-Optik
Gesundheit und Resilienz

Agenda
Der Fall Bingham
Das Change-House

Meine Changekurve (Veränderungen der letzten 12 Monate Beruf/Privat)
+5
+4
+3
+2
+1
- 1
-2
-3
-4
-5
J F M A M J J A S O N D

Aufgabe
1. Einzelarbeit: Kurve bearbeiten (10 min.)
2. Austausch in Kleingruppen: (15 min.)
• Was wurde erlebt?
• Waren beide Kurven abhängig voneinander oder getrennt zu betrachten?
• Wie haben sich beide Lebensbereiche in den Monaten ergänzt?
• Wo haben sie sich gegenseitig behindert?
• Was lerne ich von den Berichten der anderen TeilnehmerInnen?
3. Austausch im Plenum (10 min.)

Agenda
Der Fall Bingham
Das Change-House

Experiment: Beraterverhalten und Mitarbeiterreaktion
Instruktionen für Mitarbeiter (5 min.):
Erstellen Sie ein Konzept für eine Jubiläumsfeier der Firma, das Sie dem Vorstand/der
Geschäftsleitung dann präsentieren sollen. Halten Sie die Ergebnisse auf einem Flipchart fest.
Instruktionen für Berater (5 min):
1. Halbzeit: Kommen Sie arrogant und besserwisserisch daher, stiften Sie Unruhe durch Ihr
Auftreten. Nehmen Sie den Mitarbeitern die Stifte weg, schubsen Sie sie zur Seite und
übernehmen Sie das Kommando! (ca. 10 min.)
2. Halbzeit: Auf ein Zeichen des Trainers hin, schwenken Sie um und partizipieren Sie die
Mitarbeiter und verhalten Sie sich freundlich und höflich. (ca. 10 min.)
Instruktionen für Beobachter:
Erfassen Sie dramaturgisch die Gruppendynamik zwischen beiden Gruppen, registrieren und
beschreiben Sie exakt den Schwenk und die Unterschiede im Verhalten.
Danach Auswertung im Plenum.

Agenda
Der Fall Bingham
Das Change-House

Der Fall Ryan Bingham
Stellen Sie sich vor:
Es gibt eine Änderung in
Ryans Geschäft. Das
fordert ihn massiv heraus.
Womit hat Ryan Ihrer
Ansicht nach zu kämpfen?
Was raten Sie ihm?

Agenda
Der Fall Bingham
Das Change-House

hoch
Subjektiv wahrgenommene Kompetenz
niedrig
6. Wissen
verstehen, welche Handlungen
zum Erfolg führen und andere
scheitern.
Change
Begleitung Information Kommunikation Coaching Monitoring
Zeit
2. Verleugnung
Falsches Wähnen in Sicherheit,
Überschätzung der eigenen
Kompetenz
1. Schock
Auseinandersetzen mit
der Realität, große
Differenzen zwischen
stakeholdern
3. Einsicht
Notwendigkeit der
Veränderung wird
persönlich
akzeptiert
4. Akzeptanz
Loslassen von alten
Gewohnheiten und
Sicherheiten
5. Experimentieren
und Suchen nach
neuen Praktiken und
Prozessen,
Vorsicht: Erfolg ->
Mißerfolg -> Ärger ->
Frustration

Kompetenzen eines Agenten
Phase 1:
Schock
Integration ROLLE: Informant
Phase 2:
Verleugnung
Phase 3:
Einsicht
Phase 4:
Phase 7:
Phase 6: Wissen
Experimentieren
Akzeptanz
Phase 5:
ROLLE: Coach und Mentor
Do: Reduziere Deine Präsenz
ROLLE: Motivator/ Strukturierer
DON`T: Überfrachte nicht
DON`T: Lösungen anbieten
ROLLE: Klärungshelfer
DON`T: Bagatellisieren und ablenken
ROLLE: Katalyst
DON`T: Manipulation, egoistische Ziele
ROLLE: Unterstützer DON`T: Mache zuviel Druck
ROLLE: Expeditionsleiter
DO: Suche Gefährten

Agenda
Der Fall Bingham
Das Change-House

Change House nach Janssen
Sun lounge
Contentment room
Behaglichkeit
Renewal room
Erneuerung
Denial room
Confusion room
Wrong
Ablehnung
Verwirrung
direction
door Dungeon of Despair
Paralysis Pit
(Hoffnungslosigkeit)
(Lähmung)
Versuchung
der falschen Tür
(schnelle Lösung)

Indikatoren von Behaglichkeit
Contentment room Renewal room
Denial room Confusion room
Sun lounge
Wrong
direction
door
Dungeon of
Despair
Paralysis Pit
Was wir sagen: Was wir tun
 “Wir sind Marktführer”
 “Unsere Chefs wollen es so”
 “Wir kennen unsere Kunden”
 “Das hängt an der wirtschaftlichen
Situation”
 “So lange wir Profit machen…”
 “Wir haben keine Zeit für Change –
verschieben wir es”
 “Unsere Wettbewerber überholen uns
nicht”
 Das Umfeld ignorieren
 Zu glauben, man hätte unbegrenzt Zeit
 Arrogant sein
 Wir wollen keinen Rat (auch nicht vom
Change Agent!)
 Wir wissen zu wenig über unsere
Wettbewerber
 Wir kümmern uns nur ums Tagesgeschäft
und zu wenig um strategische Fragen
 Wir feiern Erfolge der Vergangenheit

Indikatoren von Ablehnung
Sun lounge
Wrong
direction
door
Dungeon of
Despair
Paralysis Pit
Was wir sagen: Was wir tun:
 “Wir haben es schon immer so gemacht”
 “Warum immer ich/wir?”
 “Das wird sowieso nicht funktionieren”
 “Die Belegschaft wird es nicht
schlucken.”
 “Die anderen sind schuld.”
 “Unsere Vorgesetzten haben es einfach
nicht verstanden.”
 “Die Umstände sind verantwortlich.”
 Die guten alten Zeiten glorifizieren
 Den aktuellen Hiobsbotschaften kein Gehör
schenken
 Überbringer schlechter Nachrichten köpfen
 Negative Nachrichten werden übertrieben

Indikatoren von Verwirrung
Sun lounge
Wrong
direction
door
Dungeon of
Despair
Paralysis Pit
 “Wie sind wir nur in das Chaos
reingerutscht?”
 “Wir brauchen neue
Managementkonzepte.”
 “Wir brauchen neue Berater.”
 “Was habe ich falsch gemacht?”
 “Hilfe!”
 Frustriert sein
 Unsicher fühlen
 Orientierung verlieren
 Langsam sein
 Unnötige Projekte und Arbeitsgruppen
unüberlegt aufsetzen
 hire and fire
 Viele Berater einkaufen
 Schuldige suchen

Indikatoren von Erneuerung
Sun lounge
Wrong
direction
door
Dungeon of
Despair
Paralysis Pit
 “Packen wir es an!”
 “Lasst uns zusammenarbeiten.”
 “Ich vermisse die alten Strukturen nicht.”
 “Wir können noch besser werden.”
 “Wir müssen einander vertrauen.”
 Verantwortung wahrnehmen
 Viel Enthusiasmus
 Viel Kommunikation
 Zuhören
 Unsicherheit akzeptieren
 Flexibel und kreativ sein
 Kontinuierlich verbessern

Agenda
Der Fall Bingham
Das Change-House

Die Magie des Fortschritts

Das Leitbild der Thriving Organization im Change
L A N G U Ì S H I N G
T H R I V I N G
Was uns herunterzieht
und belastet, gilt es
zu kanalisieren.
Was uns auftreibt und
Hoffnung/Antrieb gibt,
gilt es zu stärken und
willentlich zu fördern
- bei sich selbst,
- in der ganzen Firma.

Einordnung der Organisationalen Energie
INTENSITÄT
niedrig hoch
Korrosive
Energie
Resignative
Trägheit
negativ
Produktive
Energie
Angenehme
Trägheit
positiv
QUALITÄT
Das St. Gallener Modell zur Typisierung
von Grunddynamiken in der Organisation
zeigt auf, welche Massnahmen für
Change und Wachstum sinnvoll sein
können.
Bei korrosiver Energie sind die Emotionen
hochgekocht und richten sich zerstörerisch
nach innen.
Resignativ träge ist ein System dann, wenn es
die Hoffnung verloren hat und innerlich schon
gekündigt hat.
In der angenehmen Trägheit wähnen sich
diejenigen, die zu erfolgsverwöhnt und satt
sich zurücklehnen.
Produktiv arbeiten aber diejenigen, die ein
hohes inneres Commitment (Leidenschaft)
hegen und das Unternehmen voranbringen
wollen.

Strategien zur Mobilisierung der Organisation
INTENSITÄT
niedrig hoch
Korrosive
Energie
FIGHT! WIN!
Resignative
Trägheit
negativ
Produktive
Energie
Angenehme
Trägheit
positiv
QUALITÄT
FIGHT THE DRAGON
Ein Hiobs-Szenario aufbauen und gegen ein
Feindbild arbeiten, um dadurch innere Solidarität
zu fördern. Energie nicht nach innen richten,
sondern nach draußen kanalisieren.
WIN THE PRINCESS
Eine erstrebenswerte, positive Vision (Leitbild)
entwickeln, das die Herzen der Belegschaft
höher schlagen lässt und ambitionierte
Leidenschaft erzeugt. Energie nach innen ins
Herz der Menschen (Identität, Grundwerte, etc.)
richtet und zukünftiges Draußen nach innen holt.

Agenda
Der Fall Bingham
Das Change-House

Visionäre Führung und die Sehnsucht nach mehr
„Wenn du ein Schiff bauen willst,
so trommle nicht die Männer zusammen,
die Holz beschaffen, Werkzeuge vorbereiten, Holz bearbeiten und zusammenfügen,
sondern lehre sie die Sehnsucht nach dem weiten, unendlichen Meer.“

Die Regel des Heiligen Benedikts
und Vitalisierung einer Vision. Die
regelmäßige Rezitation im Kloster
spricht Kopf und Bauch an und
hält die Vision vital.
Die Innere Mission des Giovanni

Die drei Sinnstufen im Arbeitsleben
Calling
Career
Job
Wenn ich ein Calling habe, ist der
intrinsische Antrieb am höchsten.
„Ich weiß, wofür ich lebe.“
Bei Career suche ich meinen Vorteil
und engagiere mich sehr für die Arbeit.
„Ich weiß, wofür ich mich engagiere.“
Im Job übe ich eine Tätigkeit aus
und verdiene Geld dafür.
„Ich weiß, wofür ich Geld bekomme.“

Anliegen der Positiven Psychologie
„Ein halbes Jahrhundert lang hat sich nun die Psychologie an einem einzigen Thema
abgearbeitet – seelische Krankheit -, und sie hat dabei durchaus Erfolge errungen. (...) Wir
haben gelernt, solche Störungen wirksam zu behandeln. (...) Doch für diesen Fortschritt haben
wir einen hohen Preis gezahlt. Gemütszustände zu behandeln, die das Leben unglücklich
machen, hat die Aufgabe in den Hintergrund gedrängt, Gemütszustände auf- und
auszubauen, die das Leben lebenswert machen. Aber die Menschen wollen mehr als nur
ihre Schwächen korrigieren. Sie wünschen sich ein Leben, das mit Sinn erfüllt ist, und wollen
sich nicht bloß abstrampeln, bis sie tot umfallen.“
(Seligman:, M. Der Glücks-Faktor. Warum Optimisten länger leben.
Bergisch-Gladbach: Bastei-Lübbe 2008, 4. Auflage, S. 11)

Agenda
Der Fall Bingham
Das Change-House

Der behavioristische Machbarkeitsglaube
„Gebt mir ein Dutzend gesunder, wohlgebildeter Kinder und meine eigenen Umwelt, in der ich sie
erziehe, und ich garantiere, daß ich jedes nach dem Zufall auswähle und es zu einem
Spezialisten in irgendeinem Beruf erziehe, zum Arzt, Richter, Künstler, Kaufmann oder zum
Bettler, Dieb, ohne Rücksicht auf seine Begabungen, Neigungen, Fähigkeiten, Anlagen und die
Herkunft seiner Vorfahren.“
(John B. Watson 1968)

Veränderung ist kaum möglich
„Persönlichkeit ist danach von vier großen Determinanten bestimmt, nämlich von der
individuellen genetischen Ausrüstung, den Eigenheiten der individuellen (vornehmlich
vorgeburtlichen und frühen nachgeburtlichen) Hirnentwicklung, den vorgeburtlichen und frühen
nachgeburtlichen Erfahrungen, besonders den frühkindlichen Bindungserfahrungen, und
schließlich von den psychosozialen Einflüssen während des Kindes- und Jugendalters. Aus
dem Modell der unterschiedlichen Ebenen der Persönlichkeit des Gehirns und ihrer ganz
spezifischen Dynamik und Plastizität ergeben sich die Bedingungen für Entscheidungen und
auch die Möglichkeiten und Grenzen der Veränderung des Verhaltens anderer und des
Individuums selbst.“
(Roth, G.: Persönlichkeit, Entscheidung und Verhalten. Warum es so schwierig ist,
sich und andere zu verändern. Stuttgart: Klett-Cotta 2011, S. 8)

Veränderung ist kaum möglich
„Das bedeutet nicht, dass man als älterer Jugendlicher und Erwachsener nicht mehr in seiner
Persönlichkeit verändert werden kann, es bedeutet aber, dass der Aufwand, der hierzu nötig ist,
immer größer und die Methoden, dies zu erreichen, immer spezifischer werden müssen.“
(Roth, G.: Persönlichkeit, Entscheidung und Verhalten. Warum es so schwierig ist,
sich und andere zu verändern. Stuttgart: Klett-Cotta 2011, S. 7)

Erwartungen realistisch halten an Training/Coaching
„Für was sollen Paarbeziehungen nicht alles herhalten: Dauerhafte, ewig währende Liebe, nie
erlöschende sexuelle Leidenschaft, guten Sex mit Ihrem Partner bis ins hohe Alter,
Gleichberechtigung, gerechte Verteilung aller Aufgaben, aller Rechten und Pflichten, ein
harmonisch und konfliktfreies Zusammenleben, Selbstverwirklichung und auch noch das ganz
individuelle Glück gleichzeitig mit dem großen gemeinsamen ehelichen Glück. (...) Stattdessen
wird untersucht und beschrieben, was wir besser aufgaben, nicht mehr fordern müssen und sein
lassen können. Dadurch können wir uns uns unsere Ehen von fast untragbar gewordenen
Belastungen entlasten und wieder zu realistischen, d.h. menschlichen Maßstäben,
angemessenen Erwartungen und Vorstellungen zurückkommen.“
(Retzer, A.: Lob der Vernunftehe. Eine Streitschrift für mehr Realismus in der Liebe. Fischer 2010)

Every rose (change) has its thornes

Agenda
Der Fall Bingham
Das Change-House

Feldtheoretischer Ansatz von Kurt Lewin
V = f ( P, U )

Interpretationsstufe 1
Verhaltensdimensionen: Dominant – Initiativ – Stetig – Gewissenhaft
WIE NEHME ICH MEIN UMFELD WAHR?
WIE REAGIERE ICH AUF MEIN UMFELD?
zurückhaltend bestimmt
anstrengend / stressig angenehm / nicht stressig
D I
G S

Dominante Verhaltensdimension
D I
G S
▋ Ziel:
Das Umfeld formen; Widerstand
überwinden, um Ergebnisse zu
erzielen.
▋ Grundangst:
Bezwungen zu werden.
▋ Grundbedürfnis:
Unabhängigkeit
▋ Motivation:
Möglichkeiten, sich zu behaupten;
sich mit anderen messen; zeigen was
sie können; sich Respekt verschaffen;
sich durchsetzen; gefürchtet sein; um
das Überleben kämpfen; erfolgreich
sein.

Initiative Verhaltensdimension
D I
G S
▋ Ziel:
Das Umfeld formen; andere
einbinden, um Ergebnisse zu
erzielen.
▋ Grundangst:
Benachteiligt zu werden.
Akzeptiert zu werden.
▋ Motivation:
Möglichkeit, Spaß zu haben;
die Gefühle anderer verstehen;
mit Menschen umgehen;
Angst unterdrücken, indem sie in
Bewegung bleiben und Zeit und Mühe
nicht aufrechnen.

Stetige Verhaltensdimension
D I
G S
▋ Ziel:
Mit anderen zusammenarbeiten,
um Ergebnisse zu erzielen.
▋ Grundangst:
Allein gelassen zu werden.
Sicherheit
▋ Motivation:
Möglichkeit, die wahren Gefühle
auszudrücken; ablehnen, was ihren
Vorstellungen widerspricht;
von anderen wichtig genommen werden;
Forderungen gegenüber anderen
rechtfertigen.

Gewissenhafte Verhaltensdimension
D I
G S
▋ Ziel:
Mit anderen über mögliche Kon-sequenzen
von Aktivitäten reden.
▋ Grundangst:
Kritisiert zu werden.
Dinge richtig machen
▋ Motivation:
Möglichkeit, andere fair zu behandeln;
die Welt verbessern; Fehler ausmerzen;
die eigene Ansicht rechtfertigen; alles
nach einer einheitlichen Vorstellung
beurteilen; sich von bedrohlichen
Dingen fern halten.

Die vier Verhaltensdimensionen
1 12
Dominanz
(direktiv)
21 2
Initiative
(interaktiv)
124
14 13
41 42
Gewissenhaftigkeit
(korrigierend)
123
24 23
31 32
Stetigkeit
(unterstützend)
134
4 43
234
34 3

aus der eigenen Sicht: aus der Sicht anderer:
▋ Entscheidet sich schnell
▋ Übernimmt Verantwortung
▋ Will sofortige Ergebnisse
▋ Ist anspruchsvoll
▋ Hat Selbstbewusstsein
▋ Will andere beherrschen
▋ Geht Risiken ein
▋ Schafft Probleme
▋ Überfordert andere
▋ Ist ein arroganter Typ

Was sehen Sie?

Was sehen Sie? Lösung

Ist motiviert durch: Andere motivieren sie, wenn sie:
▋ sich entschlossen ausdrücken
▋ sich anstrengen
▋ Geben und Nehmen
▋ direkte Lösungen liefern
▋ offen für Kritik sind
▋ neue Herausforderungen suchen
▋ Selbständig arbeiten
▋ Handlungsspielraum
▋ Macht und Autorität
▋ großen Wirkungskreis
▋ kreative, interessante Aufgaben
▋ keine zu strenge Überwachung
▋ Prestige und Herausforderung
▋ Aufstiegsmöglichkeiten

Wird effektiver durch: Braucht andere, die:
▋ Identifikation mit der Gruppe
▋ Empathie und Verständnis zeigen
▋ im Gespräch Sensibilität zeigen
▋ anderen zuhören ohne sie
zu unterbrechen
▋ sich an Regeln halten
▋ die eigene Arbeit sorgfältig
überprüfen
▋ Daten sammeln
▋ Informationen interpretieren
▋ das Umfeld stabilisieren
▋ Arbeitsprozess bewerten
▋ Teamarbeit fördern
▋ vorsichtig sind
▋ Für und Wider abwägen

▋ Ist sehr sprunghaft
▋ Führt Theaterstücke auf
▋ Kann nicht sachlich sein
▋ Verschwendet wieder mal
▋ Manipuliert die anderen
▋ Ist ideenreich
▋ Gilt als enthusiastisch
▋ Zeigt Emotionen
▋ Agiert großzügig
▋ Hat Einfluss auf andere

Ist motiviert durch:
▋ Anerkennung und positive
Unterstützung
▋ neuere und bessere Möglichkeiten
▋ Ausdrucksfreiheit
▋ Unterrichten und Anweisungen
geben
▋ Verbindungen zu Höhergestellten
▋ Möglichkeiten Talente und
Fähigkeiten zu zeigen
Andere motivieren sie, wenn sie:
▋ offen seine/ihre Meinung sagen
▋ gutmütig und optimistisch sind
▋ persönliche Wärme zeigen
▋ ein beherrschtes und
selbstbewusstes Auftreten haben
▋ Zusammenarbeit gerne fördern

Wird effektiver durch:
▋ Termine einhalten
▋ Ausreden für das Misslingen
infrage stellen
▋ Fakten als Grundlage für
Argumente verwenden
▋ bei Entscheidungen objektiv sein
▋ tiefe Beziehungen aufbauen
▋ die eigene Leistungsfähigkeit
realistisch betrachten
Braucht andere, die:
▋ strenge Maßstäbe anlegen
▋ sich an Routineabläufe gewöhnen
▋ gerne organisieren
▋ auf Systematik Wert legen
▋ Aufforderungen mit klaren, präzisen
Lösungen erfüllen

▋ Neigt zur Unterwürfigkeit
▋ Gilt als unflexibel
▋ Vermeidet Machtkämpfe
▋ Will andere erfreuen
▋ Lässt sich ausnutzen
▋ Gilt als sehr loyal
▋ Ist voraussagbar
▋ Bleibt ruhig und gefasst
▋ Arbeitet sehr zuverlässig
▋ Ist geduldig

▋ wertgeschätzt werden möchten;
sich an Überzeugungen halten
▋ bewährte Verfahren anwenden
▋ zugeben, dass er/sie sich Sorgen
macht
▋ Unterstützung anfordern, um die
Zusammenarbeit zu fördern
▋ direkt zur Sache kommen
▋ Verstehen von Verfahrens-änderungen
▋ Möglichkeit, entlang strukturierter
Linien zu planen
▋ echte Anerkennung
▋ Identifikation mit dem Team/
der Gruppe
▋ Lob für erfolgreiche
abgeschlossene Aufgaben
▋ langfristige Sicherheit

▋ notwendige Veränderungen
akzeptieren
▋ kreativ sein
▋ Überzeugungen offen äußern
▋ realistische Ziele setzen
▋ auch unter Druck die Kontrolle
bewahren
▋ neuen, unterschiedlichen Interessen
gegenüber aufge-schlossen sind
▋ große, wichtige Verantwortungs-bereiche
übernehmen
▋ ein schnelles Tempo vorgeben
▋ sich durch verbale Fähigkeiten
Anerkennung verschaffen

▋ Kümmert sich um Details
▋ Hält sich an Regeln
▋ Ist diplomatisch/taktvoll
▋ Beherrscht sich
▋ Prüft und ist analytisch
▋ Gilt als sehr pedantisch
▋ Treibt andere in die Defensive
▋ Fordert mit sachlichen Aussagen
▋ Erniedrigt emotionale Menschen
▋ Bremst alle aus

▋ Möglichkeit, der Ursache eines
Problems auf den Grund zu gehen
▋ Aufgaben und Ziele definieren
▋ Sachverständigenrolle bei
langfristiger Planung
▋ Bestätigung bzw. Absicherung
▋ Möglichkeit, Ordnung wieder
herzustellen
▋ einen direkten Weg suchen
▋ Kosten und Arbeit praktisch
in Angriff nehmen
▋ Zurückhaltung zeigen;
aussagekräftige Fakten liefern
▋ Fähigkeit zum Planen haben
▋ Zeit und Arbeitsaufwand unter
Kontrolle haben

▋ neue Kontakte knüpfen
▋ neue und unterschiedliche
Erfahrungen machen
▋ Sinn für Experimente unter
Beweis stellen
▋ Kontrolle über die Situation
ausüben
▋ der konstruktiven Energie freien
Lauf lassen
▋ die Nase vorn haben wollen
▋ zum Handeln anspornen und
motivieren
▋ die Führungsqualitäten anderer
fördern
▋ Respekt für ihre Fähigkeiten
einfordern
▋ schnelle Entscheidungen treffen
▋ gegen Widerstände kämpfen
▋ Dinge in Frage stellen und
Alternativen anbieten

Agenda
Der Fall Bingham
Das Change-House

Zählen Sie die Basketballpässe der weißen Spieler

Übung: Stärken-/Schwächenbilanz
Sammeln Sie hier alle Schwächen und Stärken Ihres Arbeitgebers.

Fokus auf Exzellenz

Positive Wahrnehmungslenkung
„Appreciative Inquiry ist dadurch gekennzeichnet, dass die Aufmerksamkeit nicht auf
Probleme und Schwachstellen gelegt wird, sondern auf die Stärken eines Systems. […]
Jeder Mensch, jedes Team und jede Organisation hat ein ungeahntes Potenzial, das manchmal
schon aufblitzt. Organisationen entwickeln sich immer in Richtung dessen, worauf sie ihre
Aufmerksamkeit richten und was sie untersuchen.“
(König, E./Volmer, G.: Systemisch denken und handeln. Personale Systemtheorie in
Organisationsentwicklung und Erwachsenenbildung. Weinheim: Beltz 2005, S. 112)

Positive Gedankenführung
„Was eine Ehe funktionieren läßt, ist erstaunlich einfach. Glücklich verheiratete Paare sind nicht
klüger, reicher oder psychologisch gesehen raffinierter als andere. Aber sie haben in ihrem Alltag
eine Dynamik entwickelt, die verhindert, daß die negativen Gedanken und Gefühle (die es bei
allen Paaren gibt) die positiven überdecken.“
(Gottman, J.: Die 7 Geheimnisse glücklicher Ehen. Ullstein 2007)

Positivfokussierung in Meeting
„In den meisten Unternehmen beginnt der monatliche Managementbericht mit einer Liste von
Schlüsselproblemen. Effektive Führungskräfte aber bestehen darauf, als erste Seite eine Liste
von Chancen aufzunehmen und die Probleme auf die zweite Seite zu verdrängen. (...) Wenn es
keine wirklichen „Katastrophen“ gibt, werden Probleme bei den Managementsitzungen nicht
diskutiert, ehe nicht die Chancen analysiert, begriffen und angemessen besprochen wurden.“
(Drucker, P.: Was macht eine effektive Führungskraft aus? In: Drucker, P./Paschek, P (Hrsg.):
Kardinaltugenden effektiver Führung, Heidelberg: Redline 2004, S. 19)

Das Prinzip Hoffnung
Malik befragt einen deutschen CEO:
„Wissen Sie, ich musste im Laufe meines Lebens einfach lernen, aus den höchstens zehn
Prozent Erfolgserlebnissen, die ich am Tag habe, so viel innere Kraft zu schöpfen, dass ich die
90% Prozent Mist, die täglich passieren ertragen kann.“
(Malik, F.: Führen, Leisten, Leben. Wirksames Management für eine neue Zeit.
München: Heyne 2001, 8. Auflage, S. 155)

Agenda
Der Fall Bingham
Das Change-House

Das ressourcenorientierte PERMA-Konzept (Flourising)
(1) Positive Emotions (Happiness)
(2) Engagement
(3) Relationships
(4) Meaning
(5) Accomplishment

Positive Emotionen nach Fredrickson (positivity ratio)
Dank-barkeit
Heiter-keit
Inter-esse
Hoff-nung
Stolz
Spaß
Inspi-ration
Freude
Liebe

Übung: Gefühlstagebuch
- Erstellen eines Tagesprotokolls zur Beobachtung von Gefühlen im Tageslauf
- Reflektieren von dahinterliegenden Interpretationen/Gedanken, die zu den positiven und
negativen Gefühlen führen (s. Handout nächste Folie)
- Verstärken von positiven Gefühlen durch Bewusstmachen der Umstände (Personen,
Tätigkeiten) und aktives Einplanen und Herstellen der Umstände
- Reflektieren von übertriebenen Interpretationen der Umstände, Schutz vor übertriebenem
Persönlichnehmen, Vermeiden von Abwärtsspiralen
- Grundlage hierzu ist der Emotionskatalog von Barbara Fredrickson, der gute Gefühle
beschreibt. Es gilt, sich bewusst im Alltag auf die Suche nach positiven Emotionen zu
machen, um sie bewusster wahrzunehmen und die negativen Gefühle zu relativieren.
„Erwisch` Dich, wenn Du Dich gut fühlst! Genieße den Moment! Verstärke Deine
Wahrnehmung!“ lauten die Mottos.

Übung: Gedankendusche
- Ansatz aus dem Mentaltraining, dem NLP und der Rational-Emotiven Verhaltenstherapie zur
Stabilisierung von Gefühlszuständen aufgrund von negativen Gedanken, die zu negativen
Gefühlen in der Situation führen.
- Vorgehen: Bewusstwerden negativer Gefühlszustände, Analysieren der dahinterliegenden
negativen Gedanken, aktiv „affirmative Formeln“ zu sich selbst sagen („Kopfkino“)
- z.B. „Es ist aktuell sehr hektisch. Das ist aber nicht immer so, sondern geht vorbei.“
- z.B. „Betrachte die Situation aus der Sicht von einem Monat in der Zukunft. Wie beurteilst Du
die Situation jetzt und hier?“
- Die Strategie: Das Konzept des Entdramatisierens von Albert Ellis hilft, negative Gedanken
bewusst zu übertreiben und sich selbst ins Drama hineinzureden/-denken. Es hilft aber auch,
genau das Gegenteil zu tun und die als dramatisch empfundene Situation (= Katastrophe) als
vorübergehend und veränderbar zu interpretieren (=> führt zu besseren Gefühlen)

Veranschaulichung: Wie negative Zustände entstehen
Personen
Tätigkeiten
Umstände Person
Situation
Gedanken
Interpretation
Gefühle
Motivation
z.B. „Ich schaffe es
nie. Immer trifft es
mich!“
Rückzug
Überforderung
Passives
Handeln
Depressivität
Verhalten

Veranschaulichung: Wie positive Zustände produziert werden
Personen
Tätigkeiten
Umstände Person
Situation
Gedanken
Interpretation
Gefühle
Motivation
z.B. „Ich schaffe es.
Es wird vielleicht
nicht immer einfach,
aber ich habe alle
Ressourcen, die ich
brauche!“
Angriff
Bewältigen
Aktives Handeln
Optimismus
Verhalten

Übung: Genußprotokoll
- Ansatz aus dem klassischen Stressbewältigungstraining nach Lutz
- Idee: Genuß aktiv in den Alltag einzuplanen, um Stress zu kompensieren
- Vorgehensweise: Erstellen einer Liste mit angenehmen Tätigkeiten, die mit positiven
Emotionen verbunden sind (z.B. Kaffeetrinken mit netter Kollegin, Sport mit Partner,
Essengehen, Theaterabend, etc.). Wichtig: Jeder empfindet etwas anderes als angenehm.
- Umsetzung in den Alltag: Genuß will geplant werden. Die Liste dient als Anregung, wann im
Wochenplan das Event/die Tätigkeit eingeplant wird.
- Ziel: Durch das aktive Umsetzen von schönen, entspannenden, persönlich anregenden
Dingen in den Alltag erhöht sich die private Zufriedenheit, die beruflichen Stress puffern
kann.

Übung: Attributionsstile (Kopfkino)
intern intern extern extern
stabil variabel stabil variabel
generell Ich bin unfähig,
Prüfungen zu
bestehen.
Ich bin immer zu
schlecht
vorbereitet.
Prüfer verlangen
immer zu viel.
Ich hatte Pech und
habe zu schwere
Prüfungsfragen
bekommen.
spezifisch Dieses
Prüfungsthema
war zu schwierig
für mich.
Ich habe für diese
Prüfung zu wenig
gelernt.
Dieser Prüfer war
zu anspruchsvoll.
Auf diese
Prüfungsfragen
war ich nicht
vorbereitet.
Zur Erklärung:
Intern: Personen, mit diesem Attributionsstil sehen (in) sich selbst das Problem und nicht äußere Umstände.
Extern: Ursachen für Umstände werden im Umfeld gesucht.
Stabil: Das Problem wird als unveränderlich und dauerhaft (nicht vorübergehend) interpretiert.
Variabel: Das Problem wird als veränderlich und nur vorübergehend interpretiert.
Generell: Man betrachtet das Problem als allgegenwärtig und nicht auf bestimmte Situationen begrenzt.
Spezifisch: nur auf bestimmte Situationen begrenzt.

Übung: Wie Persönlichkeit Stress beeinflusst
- Wer seine Stresspunkte kennt, kann besser damit umgehen. Wer leicht angreifbar ist durch
die eigene Persönlichkeit, kann lernen, angemessenere Einschätzungen der stressigen
Situation einzuüben und versteht, welchen Beitrag die eigene Persönlichkeit dazu leistet.
Stressor
z.B. Zeitdruck
Situation
Stresstyp A:
z.B. Tendenz zur
Aggression
Persönlichkeit
Stresstyp B:
z.B. Tendenz zum
Rückzug
Stresstyp A:
überhöhtes
Verantwortungs-gefühl,
Verausgabung
Verhalten
Stresstyp B:
passives Erstarren,
hinter anderen
verstecken,
Ausreden bringen

Die Zufriedenheitsmatrix nach Illig

Positiv Veränderungen/Change meistern – 10 Tipps
Gesundheit geht vor. Bevor Sie sich aufreiben, suchen Sie nach eleganteren Wegen.
Love it, leave it, change it.
Reden Sie mit KollegInnen darüber. Austausch hilft, die Sache zu verarbeiten.
Suchen Sie im Privaten einen Ausgleich, Halt, Unterstützung. Freunde sind unser soziale Netz.
Suchen Sie aktiv nach dem Sinn der Veränderung. Was bewegt die Entscheider dazu?
Was ist das Gute in der Krise? Was sollen/können Sie lernen? Wie können Sie reifen?
Was sind Ihre Stärken und Ressourcen, die Sie gekonnt bei Veränderungen nutzen können?
Welche Schwäche können Sie durch Ergänzung im Team ausgleichen?
Rahmen verändern: Was kann ich im Umfeld ändern, damit es besser wird?
Gelassenheit lernen: Wie werde ich die Veränderung in 5 Jahren beurteilen/bewerten?

Kontakt
Strengths Based Consulting Group
Tobias Illig
Im Tal 8
D – 67435 Neustadt
call: +49 (0) 162 – 92 07 43 3
mailto: illig@strengths-based.consulting
http://www.strengths-based.consulting

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