Change braucht macht_2010

Change braucht Macht
Torsten Oltmanns vor den "Münchner Gesprächen"

Kempfenhausen bei München, Oktober 2010

Change_braucht_Macht_2010.pptx 1

Die Anpassung der Unternehmen an neue Bedingungen und
Strategien ist die wichtigste Aufgabe 2011/2012

Zukunftsthema Change Management
> Laut Cap Gemini nennen neun von zehn Topmanagern Change Management als wichtigste
Herausforderung bis 2012.
> 75% der Unternehmen planen Restrukturierungen, um Wachstum zu ermöglichen.
> Die Nachfrage nach Unterstützung für Change ist in den vergangenen fünf Jahren um
13% gewachsen.
> Jedes vierte Unternehmen in Deutschland hat heute schon ein eigenes Budget für
Change Management.
> Change Management ist ein interessanter Markt geworden: Schon vor der Krise wurden
in Deutschland 1,7 Milliarden Euro/Jahr für professionelle Unterstützung ausgegeben – und
die Branche erwartet ein Plus von 19% in den nächsten drei Jahren.

Quelle: Torsten Oltmanns und Daniel Nemeyer: Machtfrage Change 2010; Roland Berger Restrukturierungssurvey International 2010; Cap Gemini Studien 2007-2010 zu Change Management


Kaum ein Bereich des Managements wurde so oft
beschrieben und analysiert wie Change Management

Einige ausgewählte Beispiele

Mehr als 2.500 Fachbücher
zum Thema Change Management
bei Amazon

5,2 Millionen Suchergeb-
nisse zu Change Management
bei Google (im Vergleich: 1,5
Millionen zu Shareholder Value)
Es lassen sich bereits mehr als
250 Ansätze und Modelle
für Change Management zählen

Quelle: Torsten Oltmanns und Daniel Nemeyer: Machtfrage Change 2010; Roland Berger Research; Holger Nauheimer. 2005: Taking Stock. A Survey on the Practice and Future of Change Management.


Das Vorgehen in Change-Projekten ist immer gleich –
es geht darum, Betroffene zu Beteiligten zu machen

Der Mainstream des Change Management

CM soll Widerstände abbauen und
teure Reibungsverluste vermeiden

Im Mittelpunkt stehen die
Einzelnen – sie sollen erkennen,
dass die Veränderung notwendig
ist und sie selbstständig fördern

Das Konzept stammt aus den 20er
Jahren, als die Bedeutung der
Motivation für die Effektivität und
Effizienz erkannt wurde1)

Quelle: In Anlehnung an Stephan Roth: Emotionen im Visier: Neue Wege des Change Management. Organisationsentwicklung, 2000.


Jürgen Klinsmann hat gezeigt, wie man nach Mainstream-
Rezept alles richtig und trotzdem alles falsch machen kann

Aus dem Helden des Sommermärchens…
Er hat das "Deutschland-Gefühl" reaktiviert

Jürgen Klinsmann – Reformator, Revolutionär,
Rebell, die Symbolfigur der radikalen
Veränderung

"Meister der extremen Form des Wandels",
so der Harvard Business Manager

Betriebswirtschaftsprofessor Wolfgang
Jennewein (Uni St. Gallen) sieht ihn als
Begründer einer neuen Management-
philosophie: "Prinzip 4i". Danach ist gute
Führung: identifizierend, inspirierend,
intellektuell und individuell.

Quelle: Roland Berger Research


"Buddhas auf dem Dach und Flaschen auf dem Rasen"
urteilt die SZ über den Change-Prozess beim FC Bayern

… wird der Verlierer der Bundesliga Saison 2008/09
Jürgen Klinsmann sollte seine Managementphiloso-
phie auch bei Bayern umsetzen und das "Sommer-
märchen" auch für den FCB wahr werden lassen.

Bayern-Manager Uli Hoeneß hatte die Verpflich-
tung Klinsmanns noch mit dem "Willen zum
Change" in Obamas neuem Amerika verglichen.

Die Ergebnisse blieben jedoch aus, das
Management entzog ihm schnell das Vertrauen.

Er verlässt noch vor Ende der Saison den Club.

Die Frage bleibt: WARUM?


Klinsmann findet eine Erklärung für sein Scheitern:
ZU WENIG MACHT

Klinsmann's Resümee

Klinsmann: > Anführen statt Mitnehmen?
> Durchsetzen statt Überzeugen?
"Es war eine der Lektionen, dass > Macht als "produktives" Element
ich nicht das Gewicht und die eines Prozesses?
Unabhängigkeit wie beim DFB
Hängt der Erfolg von Organisationen
hatte." also eher von der Konfliktfähigkeit der
Führungspersönlichkeiten ab und von
ihrem Vermögen, sich gegen Widerstände
ERFOLGSFAKTOR Macht? durchzusetzen, als von der Einsicht aller?

Quelle: Frankfurter Allgemeinen Sonntagszeitung


Klinsmanns Scheitern ist kein Einzelfall – es ist die Regel

Die schlecht gelöste Daueraufgabe in Unternehmen
Die Mitarbeiterfluktuation in
Change-Management-Projekten
steigt bis zu 10%

Nur in 20% der Fälle gelingt die
Koordination paralleler
Veränderungsinitiativen

20% der Projekte werden
schlecht umgesetzt und führen
zu Produktivitätsverlusten

Mehr als 50% der
Projekte scheitern ganz
Quelle: Cap Gemini Studien 2007-2010 zu Change Management; Roland Berger Research


Ein wichtiger Grund für das Scheitern von Veränderungen:
Der Klassenkampf ist beendet

"Ihr da oben…

…wir hier unten…"


Die Wirklichkeit in Unternehmen hat sich dramatisch
verändert: Betriebsräte werden zu Co-Managern…

Belegschaften zeigen wachsende Kooperationsbereitschaft
Streikdauer > Von 5,9 auf 1,4 verlorene Arbeitstage/bestreikter Betrieb
nimmt ab (1970 bis 2009)

Die Verhandlungs- > DGB-Mitglieder seit der Wende von 11,8 auf 6,2 Millionen (2009)
position der Gewerk- gesunken
schaften wird > Gewerkschaftsmitglieder/Arbeitnehmerschaft sank von 36% im Jahr
schwächer 1991 auf etwa 20% im Jahr 2007

Die politische Ver- > (Gewerkschaftsmitglieder) SPD 1976 ca. 100% in der 16. Wahlperiode
ankerung nimmt ab nur noch 73%; CDU von 20% auf 4% gesunken

> Die Nutzung tarifvertraglicher Flexibilität hat sich seit 2002 verdoppelt
Betriebsräte agieren
als Co-Management > Über 90% der Entscheidungen in Unternehmen werden heute im
Einvernehmen zwischen Betriebsrat und Geschäftsführung getroffen

Quelle: Torsten Oltmanns und Daniel Nemeyer: Machtfrage Change 2010; Roland Berger Research


… dafür wächst der Druck auf das Management und die
Veränderungskonflikte innerhalb der Führungsebene

Verschärfung horizontaler Konflikte

Schneller Wechsel > Der "Turnover" an der Spitze steigt um 60% (von 1995 bis 2009)
an der Spitze > Durchschnittliche Stehzeit von 9,5 auf 5,5 Jahre (1995 bis 2009) gesunken

Konflikte im > Mehr als jeder Fünfte, der eine Führungsaufgabe wahrnimmt, sieht
Management Differenzen mit Kollegen auf gleicher Ebene – Tendenz steigend
nehmen zu > 22% aller Topmanager geben bereits 2006 Machtkämpfe als
Beweggründe für einen Wechsel an

Gleichzeitig wächst > Pro-Kopf-Gehälter zwischen Vorstand und Mitarbeiter sind im
die Attraktivität der Durchschnitt vom 14- auf das 49-fache im Zeitraum von 1987 bis 2008
gewachsen
Führungsposition



Auch ein Blick auf die Realität der Medien zeigt: Konflikte
in der Führung scheinen allgegenwärtig in Unternehmen

Auszüge medialer Berichterstattung

Machtkampf; ThyssenKrupp feuert zwei Machtkampf um Infineon-
seiner Vorstände Aufsichtsratsspitze entbrannt
Welt Online 19.03.2009 Westdeutsche Zeitung 19.01.2010
Verlorener Machtkampf – GM Der Machtkampf schadet Continental, die
tauscht in einer turbulenten Aktion Personaldiskussionen und Spekulationen werden
das Spitzenmanagement aus dazu führen, dass das tägliche Geschäft ein wenig
FTD Online 02.12.2009
aus den Augen verloren wird
Deutsche Börse AG: Börsen-Chefs Finanznachrichten.de 26.01.2009
unterliegen im Machtkampf Machtkampf bei Ratiopharm eskaliert
Stern Online 09.05.2005 Welt Online 19.11.2005
Machtkampf –
Regionalgesellschaften begehren Machtkampf im RoboterbauKuka-Manager
gegen Edeka-Strategie auf geben auf
Capital Online 20.01.2010 n-tv.de 03.09.2009



BEISPIEL

Das Beispiel Unilever verdeutlicht, wie das Management
Veränderung blockieren kann (1/2)

Die Fakten

Unilever Aktie (2000 bis 2005)
> Das Projekt "Path to growth" entpuppte sich als "Road to nowhere", spottet das
US-Wirtschaftsmagazin "Fortune"
> Vier Jahre danach wird Bilanz gezogen
> Der Umsatz des britisch niederländischen Konsumgüter- und Nahrungsmittelherstellers
stieg nicht um die versprochenen 6%, sondern er schrumpfte um denselben Betrag
> Der Konzern lag wieder bei gut 40 Milliarden Euro, die er bereits fünf Jahre davor erlöste,
ähnliches galt für den Gewinn
> Wichtige Wettbewerber zogen Unilever davon:
– Nestlés Gewinn wuchs im selben Zeitraum um 38%, der Umsatz um 24%
– Bei Procter&Gamble (P&G) stieg der Umsatz zwar nur geringfügig, doch dafür
explodierte der Gewinn um gut 50%


BEISPIEL

Das Beispiel Unilever verdeutlicht, wie das Management
Veränderung blockieren kann (2/2)

Die Reaktionen des Managements auf "Path to growth"
Wer glaubte, für eine schwache Marke zu arbeiten, versuchte, seinen Job zu retten:
> Indem er seine Marke als besonders erhaltenswert anpries
> Indem er den Umsatz seiner Marke mit einem möglichst hohen Marketingbudget
aufzublasen trachtete oder
> Indem er sich konzern-intern zu einer stärkeren Marke absetzte

Das Management war mit der Absicherung der eigenen Position beschäftigt.
Vertrieb, Marketing und Innovation wurden zur Nebensache.

Erst der neue CEO Paul Polman erkannte dieses Problem, dass das gesamte Unternehmen zu
lähmen drohte und steuerte um – unkompliziert und machtvoll zugleich, so die Mitarbeiter.

Quelle: RB Research Change_braucht_Macht_2010.pptx 14

Für Change-Management gilt also nicht nur die Logik der
Kommunikation, sondern auch die Logik des Konflikts

Zwischenfazit
> Sprunghafte Veränderungen die durch das Change Management begleitet
werden, setzen Mitarbeiter und Führungspersonen unter enormen Druck
> Die Mobilisierung der Mitarbeiter ist heute selbstverständlich
> Der Mobilisierungsbedarf von Führungskräften wird nicht betrachtet
> Langfristige Optionen von Sicherheit fallen im Change weg (z.B. Jobs, Ressourcen,
Verantwortung, etc.) und sind Nährboden für Konflikte auf horizontaler Ebene
> Für die einzelne Führungskraft besteht unter Umständen also ein höherer Anreiz,
sich gegen das Unternehmen oder Kollegen zu stellen, um eigene Interessen zu
verfolgen – sie haben die Macht dazu

Aktuelle Change Ansätze haben keine Instrumente, um der horizontalen
Konfliktlogik etwas entgegenzusetzen.


Veränderungskonflikte verlagern sich in die Führung –
Klinsmann hat also Recht: Change braucht Macht

Zwischenfazit

Die Zeiten
haben sich
gewandelt,
das Change
Management
nicht!


Die Mainstream-Ansätze für Change Management
müssen ergänzt und erweitert werden

Neue Maßnahmenbündel

Führungskräfte müssen Change anders managen

Dafür sind:

1 Neue Konzepte nötig, um Konflikte in der
Führung zu antizipieren und zu entscheiden

2 Neue Instrumente nötig, um Change
letztlich durchzusetzen

3 Neue Kommunikationsstrategien nötig –
Weltbilder setzen, statt Sachinformation


1 Konzepte

Unternehmen haben keine Instrumente um die Change-
Konflikte im Management zu lösen

Ein Beispiel konzeptioneller Herausforderungen

Ausgangssituation Komplikation LÖSUNGSANSATZ
> Früher war Konsens das Ziel > "Alte" Interventionsstrategien Das Management muss sich
> Interventionsstrategien setzten funktionieren für diese Form in Zukunft systematisch die
auf ein Management der der Konflikte nicht nötige Fähigkeit erarbeiten,
Überzeugung Konflikte machtvoll
> Die Folge: Das change-willige entscheiden zu können
> Heute gibt es vielfach keinen Management kann die
Konsens im Management potenziellen Störenfriede
im Management nicht
> Change-Konflikte müssen auf (rechtzeitig) identifizieren
Managementebene in einem
politischen Prozess
entschieden werden

Quelle: Torsten Oltmanns und Daniel Nemeyer: Machtfrage Change 2010


2 Instrumente

Die Durchsetzungsfähigkeit des change-willigen
Managements muss systematisch verbessert werden

Konflikt-Interventions-Matrix

> Es gibt immer Verlierer und
Gewinner im Change-Prozess
Drohende
Insolvenz

Geringes > Strategische Frage: Wie viel
Konfliktsituation
Konfliktpotenzial Konflikt ist im Change zu
Liquiditäts-
Dringlichkeit
krise

erwarten?
> Eine sachliche Analyse der Lage
Ergebnis
Krise

Erhöhtes bestimmt die mögliche Konflikt-
Konsenssituation situation des Unternehmens
Konfliktpotenzial
Strategische
Krise

> Es gilt, die Dringlichkeit ins
Kooperation Potenzielle Potenziell Konkurrierend
Verhältnis zum Wettbewerb und
Zusammenarbeit Konkurrierend der Betroffenheit der
Grad der Betroffenheit und des Wettbewerbs Führungskräfte zu setzen



2 Instrumente

Die Durchsetzungsfähigkeit der eigenen Position muss dazu
nüchtern analysiert werden

Eigene Lage selbstkritisch hinterfragen

POTENZIELL KONKURRIEREND KONKURRIEREND > Es geht in erster Linie darum,
Program
manager
Program
manager – herauszufinden, wer gegen die
Divisional
Director
Program
manager
Veränderung arbeiten wird,
Staff
Divisional
Director Divisional
Functional
Head
member
– um im Anschluss daran zu
Director
Functional Head
definieren, wie stark der
Functional Head
Widerstand sein könnte und
Trustee Chairman CEO – mit welchen Mitteln er
Program
manager External press
möglicherweise ausgetragen wird
Trustee
Assistant

Trustee
Trustee
External
Trustee
> Ggf. gilt es die Change-Strategie
KOOPERATION
consultant
POTENZIELLE ZUSAMMENARBEIT
anzupassen



2 Instrumente

Zur Überwindung des Widerstands müssen manche
Konflikte gesucht und im offenen Kampf gewonnen werden

Die Konflikt-Interventions-Matrix einsetzen
Drei Interventionsmöglichkeiten

INCENTIVES
Drohende
Insolvenz

Geringes Unterstützer erhalten Anreize (an lang-
Konfliktsituation fristige und kurzfristige Ziele gebunden)
Konfliktpotenzial
Liquiditäts-
Dringlichkeit
krise

DISINCENTIVES
Verhinderer des Wandels werden an
Ergebnis
Krise

Erhöhtes Ziele gebunden (negative Konsequenz
Konsenssituation bei Fehlleistung)
Konfliktpotenzial
Strategische
Krise

SANKTIONEN
Kooperation Potenzielle
Zusammenarbeit
Potenziell Konkurrierend Degradierung bis hin zur Freisetzung
Konkurrierend
in Härtefällen
Grad der Betroffenheit und des Wettbewerbs



2 Instrumente

Change ist Chefsache – aber externe Reform-Manager
können als "neutrale Instanz" wichtige Aufgaben übernehmen

Keine vollständige Delegation der Aufgaben

Ausgangssituation Komplikation LÖSUNGSANSATZ
> Die Konzeption des > Das Mittelmanagement der > Change bleibt in der Verantwortung
Change wird in der Unternehmen jedoch verfügt des Managements
Regel vom nur selten über > Zusätzlich wird ein externes,
Topmanagement – Notwendige Erfahrung temporäres Reformmanagement
erarbeitet – Geeignete Instrumente eingeführt, das alle Change-
> Ihre Realisierung – Ausreichend Macht und Aspekte adressiert und exekutiert,
jedoch delegiert Einfluss auf Konflikte des ohne Teil des Unternehmens zu
Topmanagements, werden
> Um die Veränderung zum > In diesem Team entstehen keine
Erfolg zu führen Machtkomplikationen



2 Instrumente

Die Lufthansa arbeitet bereits erfolgreich mit einer
Struktur für das Reformmanagement

Beispiel Lufthansa D-Check 2001 bis 2004
Für jedes Geschäftsfeld gabt es ein dezentrales D-Check-Team
> Verantwortlich für die Zielerreichung
> Unterstützen die Projektdurchführung, Projektleiter und die
Mitarbeiter in den Fachbereichen

Direkt an den Vorstand angebundenes D-Check-Team
> Durchführung aller "D-Check”-Aktivitäten in den
administrativen Bereichen des Konzernvorstandes
> Controlling und Monitoring
> Unterstützung und Treiberrolle bei der Durchführung von
Schnittstellenthemen
> Gesamtkommunikation

Aber: Machtinteressen entstehen auch hier
Quelle: D-Check - der Lufthansa-Konzern auf dem Prüfstand (nach Abschluss 2004)


2 Instrumente

Unternehmen können von der Politik lernen, wenn es
um externes Reformmanagement geht

Verteidigungsminister installiert externe Kommission

> Seit 20 Jahren steckt die Bundeswehr in
einem gigantischen Transformationsprozess Externe Expertise
> Aus einer vom Kalten Krieg geprägten Schon einmal wurde schafft Freiheiten
Armee zur Landesverteidigung soll eine ein Reformmanage-
Truppe im weltweiten Einsatz werden ment aufgesetzt, und Transparenz
> Die Truppe soll effizienter arbeiten –
das erfolgreich die
Privatisierung von
bei der Analyse –
der Einsatz personeller und finanzieller Teilbereichen der ohne durch
Ressourcen grundlegend verbessert werden
Machtinteressen
✓
Bundewehr
> Eine Kommission unter der Führung von unterstützte
Frank-Jürgen Weise (Chef der Bundes-
geleitet oder
agentur für Arbeit) soll bis Jahresende gelähmt zu werden
Vorschläge zur Effizienzsteigerung erarbeiten



3 Kommunikationsstrategien

Kommunikation muss nicht nur informieren, sondern die
Linien zwischen den "guten" und "schlechten" Parteien ziehen

Die Instrumente der Kommunikation im Change
Change-Kommunikation Change-Kommunikation
"alter Prägung" "Projekt GNIRZ 2020" der Konfliktlogik "beat adidas"
> Visionen sind viel gepriesenes Muss in > Frames emotionalisieren und schaffen die
Change-Prozessen Möglichkeit der Abgrenzung von "gut und böse"
> Ihre Verbindlichkeit ist angreifbar, denn > Eine solche Wirkung kann nicht durch eine
Visionen sind faktenorientiert bloße Faktendarstellung geleistet werden
> Die Fakten bieten Raum für Interpretation > Frames helfen Weltbilder des change-willigen
> Sie grenzen nicht ausreichend zwischen den Managements kommunizierbar und verbindlich
Konfliktparteien ab zu installieren
> Auf Augenhöhe –wie es in horizontalen
Konflikten der Fall ist – kann das fatale
Auswirkungen haben



3 Kommunikationsstrategien

Erste Hinweise auf diese neue, kampagnenhafte Rolle der
Kommunikation bieten die Übernahmeschlachten

Politisches Verständnis von Change-Kommunikation erforderlich
Bisher gab es die Idee, transparente und zeitnahe
Informationen würde Mobilisierung schaffen –
das stimmt nach wie vor. Aber:
Mit den neuen Herausforderung auf der Management-
ebene muss Kommunikation eine neue Qualität erreichen:
> Es geht um Kampagnen, die den Change-Prozess
absichern und damit (auch) die Macht für eine Veränderung
schaffen
> Die Maßnahmen des change-willigen Managements ggü.
der internen und externen Öffentlichkeit stützen



Die Störungen im Change Management lassen sich so
deutlich reduzieren, der Prozess wird schneller und effizienter

Der "Macht" Ansatz für Change Management im Überblick
PHASE 1 PHASE 2 PHASE 3 ERGEBNIS
> Interpretation > Riten etablieren > Einsetzen von > Weltbild
der Daten > Frame grenzt Offensiv- und verbindlich
> Frame bilden zwischen Defensivstrategie
> Kommunikation Support und > Belohnung und
des Frames Widerstand ab Bestrafung GAP
zwischen
altem und
Grad der neuem
Beeinflus- Ansatz
sung durch
Konflikte

Konflikte werden Konfliktpotenzial Konflikte werden Konflikte werden Zeit
ausgelöst wird identifiziert adressiert entschieden



Funktionale Macht ist die Fähigkeit, das eigene Weltbild und
dessen Implikationen als verbindlich in einer Organisation
durchzusetzen und gleichzeitig andere Weltbilder ins Abseits zu
stellen und damit deren Implikationen zu bekämpfen.
Unsere Definition eines funktionalen Machtbegriffs schließt die Lücke der Ökonomik.


Wir geben Antworten auf zentrale Fragen des Change
Managements

"Machtfrage Change" zeigt…

… warum Veränderung heute nicht mehr gegen die
Belegschaften, sondern das Management durchgesetzt
werden muss

… warum Change Management ein Kampf um Weltbilder ist

… warum Macht so wichtig ist, um Veränderung zu erzeugen

… wie Führungskräfte die nötige Macht aufbauen können

… wie Veränderungen dauerhaft implementiert werden können


Torsten Oltmanns Daniel Nemeyer
Partner und Global Marketing Director Kommunikationsberater
Roland Berger Strategy Consultants taskforce-kommunikation

> 15 Jahre Erfahrung mit Veränderungsmanagement in > Selbstständiger Kommunikationsberater
Unternehmen, Verwaltung und als Berater (bspw. bei > Derzeit parallel Masterstudium "Communication&
der Bundeswehr, in Universitäten, Gesundheits- Leadership" an der Quadriga Hochschule Berlin
organisationen, Immobilienkonzernen und Software-
Unternehmen) > Drei Jahre Beratungserfahrung im Global Marketing
von Roland Berger Strategy Consultants
> Autor von Büchern wie "Eliten Marketing" aus dem
Hause Campus > BA in Business Administration an der Hochschule
Bonn-Rhein-Sieg mit dem Schwerpunkt
> Zahlreiche Artikel und Fachbeiträge als freier Journalist Unternehmensberatung
> Zahlreiche Vorträge vor hochkarätigen Entscheidern > Ausbildung im Handwerk
> Lehrbeauftragter an der Universität zu Innsbruck
> Visiting Fellow an der University of Oxford


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