Das Dokument behandelt die Einführung von Change Management im Deutschen Akademischen Austauschdienst (DAAD), um die Verwaltung von Förderprozessen zu modernisieren und eine integrierte Plattform mit SAP-Software zu schaffen. Es analysiert bestehende Schwachstellen im Prozess, wie unklare Zuständigkeiten und Zeitverzögerungen, und schlägt ein 3-Phasen-Modell zur Umsetzung vor, das auf der Unterstützung der Unternehmensleitung und der Integration aller Mitarbeiter basiert. Wichtige Erfolgsfaktoren sind die frühzeitige Einbeziehung der Betroffenen und eine Orientierung an Best-Practice-Standards zur kontinuierlichen Verbesserung.

1. Einführung des Change Managements
Markus Groß

2.  eine Selbstverwaltungsorganisation
der deutschen Hochschulen
 Hauptverwaltung in Bonn,
Außenstelle in Berlin,
63 Außenstellen und
Informationszentren weltweit
 Zielsetzung Förderung von:
 Studenten im In-/Ausland -
Personenbezogene Förderung
 Projekten im In-/Ausland
Projektförderung
Aufgaben des Deutschen Akademischen Austauschdienstes
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2
Unternehmensbeschreibung DAAD

3. Größtes IT Projekte im DAAD
3
Moderne Verarbeitung der Förderung beim DAAD
 MOVE DAAD -
Ablösung der Verwaltung mit
Papierakten durch elektronische Akten
 Ziel ist die Ablösung vorhandene
DAAD individual Software
 Integrierte Plattform für alle
Förderprozesse
 Einsatz der Standardsoftware SAP für
höhere Flexibilität in Zukunft
 Entwicklungspartnerschaft mit SAP
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4. Projektverlauf Meilensteine
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4
Größtes IT Projekte im DAAD
Projektverlauf
MOVE DAAD
initiiert
GoLive für
PF
Sammel-
verarbeitung
GoLive für
PBF
Projektende
Quelle: eigene Darstellung

5. AGENDA
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Inhaltsverzeichnis

6. IST Aufnahme
1 SITUATIONSANALYSE
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(IT) Change Management Prozess im DAAD
Quelle: eigene Darstellung

7. Schwachstellen Analyse
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 Der Prozess besteht nur theoretisch in
den Köpfen der Beteiligten
 Hierarchiedenken und „historische“
Gegebenheiten
 Unklare Zuständigkeiten für die
Freigabe und Überprüfung
 Vielzahl von unterschiedlichen
Dokumenten mit unstrukturiertem
Ablagesystem
 Status der Anforderung unbekannt
 Zeitliche Verzögerung und Kosten
1 SITUATIONSANALYSE

8. Einführung des Change Prozesses (1|2)
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In Anlehnung an qualitätssicherndem Prozessmodell ITIL
2 PROZESSDESIGN
Change wird
eingereicht
Abgelehnt,
ggf Abänderung
Quelle: eigene Darstellung

9. In Anlehnung an qualitätssicherndem Prozessmodell ITIL
2 PROZESSDESIGN
9
Einführung des Change Prozesses (2|2)
Anpassen der
Projektpläne
(Zeit und Ressourcen)
Neue Planung
mit Korrekturen
Quelle: eigene Darstellung

10. Wie soll der Prozess eingeführt werden?
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3-Phasen Modell von Kurt Lewin
3 VORGEHENUMSETZUNG
Auftauen
(unfreezing)
Bewegen
(moving)
Stabilisieren
(refreezing)
Quelle: in Anlehnung an König/Volmer (2008), S. 224ff
•Bereitschaft für Wandel zu erzeugen
•Multiplikatoren identifizieren
•Maßnahme bei Widerständen planen
•Umsetzung des neuen Prozesses
•Einüben neuer Verhaltensweisen
•Weiterbildungsmaßnahmen
•Bekanntmachen des neuen Vorgehens
•Rückfall in alte Verhaltensweisen
verhindern

11. 3 VORGEHENUMSETZUNG
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Umsetzung vereinfachte Kommunikation

12.  Der Prozess muss von der Unternehmensleitung
unterstützt und konsequent gelebt
 Mitarbeiter aller Anspruchsgruppen werden von
Anfang an in den Prozess integriert worden
 Kommunikation durch Infoveranstaltung und
frühzeitiges Aufzeigen der Vorteile
 Prozess sollte ständig optimiert werden
3 VORGEHENUMSETZUNG
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Wichtige Erfolgsfaktoren der Einführung
Das Ziel sollte es sein, dass die Betroffenen die
Veränderung wollen, richtig finden, gerne umsetzen
und auch gut können

13.  Durch das unstrukturierte Vorgehen bei
Änderungen ist das Projekt MOVE DAAD aus dem
Runder gelaufen
 Frühzeitiges Einbeziehen aller Betroffener und
Unterstützung der Führungskräfte wird den Prozess
zum Erfolg führen
 Orientierung an Best-Practice ITIL bringt
permanente Verbesserung
 Deutliche Kosten und Zeitersparnis durch
effizientes Vorgehen und kontinuierliche
Statuskontrolle
4 ZUSAMMENFASSUNG
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Schlussfolgerung

14. Vielen Dank für Ihre Aufmerksamkeit
Noch Fragen?