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pro : b
Process und Change Management Infoletter 1/13
Agile Entwicklungsmethoden:
Höhere Kundenzufriedenheit,
mehr Transparenz und mehr Flexibilität.
Jürgen Marx
Editorial
Agile Entwicklungsmethoden werden immer be-
liebter in Unternehmen. Und das zu recht. Ob einzeln
oder kombiniert – mit diesen Methoden lassen sich
Kundenzufriedenheit und die Flexibilität in der Pro-
dukt-/Technologieentwicklung erheblich verbessern.
Der Faktor Mensch spielt dabei eine große Rolle. Wel-
che Change Management Aspekte sind bei der
Einführung z.B. von der Entwicklungsmethode Scrum
zu beachten? Welche neuen Formen der Zusammen-
arbeit und Vorgehensweise resultieren daraus?
Im Gespräch mit Carl-Ernst Forchert und Arne Mar-
burg von i-vector Innovationsmanagement GmbH
wurde anhand eines Projekts konkret erläutert, wie
der Wandel in einem Kooperationsprojekt erfolg-
reich vollzogen werden kann und welche Vorteile da-
raus resultieren.
Als Methode bei der agilen Softwareentwicklung
wird in Unternehmen zunehmend Scrum (z.T. auch in
Kombination mit weiteren agilen Methoden) als
Management-Framework eingesetzt.
Dabei kommen die Regeln des 2001, auf einem Tref-
fen führender Softwareentwickler in Snowbird (USA),
verfassten „Manifest für agile Softwareentwick-
lung“* zur Anwendung. Hier sind auch die zentralen
Entwickler und Treiber von Scrum, Jeff Sutherland
und Ken Schwaber, beteiligt. Die Regeln des Mani-
fests besagen, dass
·Individuen und Interaktion vor Prozessen und Werk-
zeugen stehen,
· die funktionierende Software über umfangreicher
Dokumentation steht,
· die Zusammenarbeit mit dem Kunden über der Ver-
handlung von Verträgen steht und
· das Reagieren auf Veränderungen über dem Befol-
gen eines Plans steht.
Auf diesen Grundsätzen basierend schafft Scrum
somit den Rahmen für den Einsatz verschiedener
Techniken in der Softwareentwicklung. Das gilt so-
wohl für den Projektablauf als auch für die Rollenver-
teilung und lässt dabei genug Raum zur individuellen
Ausgestaltung.
Scrum ist ein agiles Vorgehensmodell, bei dem der
„Faktor Mensch“, also das Entwicklungs-Team im
Mittelpunkt steht. Es ist interdisziplinär zusammen-
gestellt, agiert ohne den klassischen Projektleiter
und kommt ohne hierarchische Projektstrukturen
aus; die Projektleitung bleibt weitgehend dem Team
überlassen. Im Team gibt es die Rolle des Product-
Owners, der den Kontakt zum Kunden und zu den
Stakeholders wahrt, sowie die des ScrumMasters. Ihm
obliegt es, die richtige Umsetzung des Scrum-Mo-
dells, also störungsfreies, effizientes Arbeiten zu
gewährleisten.
Für den Einsatz von agilen Methoden wie Scrum
spricht vor allem die Verbesserung der Arbeitseffizi-
enz in Verbindung mit großer Prozesstransparenz
während der Software-Entwicklung. Zugleich verbes-
Die Entwicklung von Produkten/Technologien stellt
heute aufgrund steigender Kundenanforderungen,
komplexer Technologien, kürzerer Projektlaufzeiten
und häufig auftretenden technischen Änderungen
während des Projektverlaufs alle Beteiligten in einem
Unternehmen vielfach vor bisher unbekannte Pro-
bleme. Bewährte Lösungswege führen nicht zum ge-
forderten Ziel. Die erarbeiteten Ergebnisse stimmen
nicht überein mit den Anforderungen des Auftragge-
bers. Die Folge ist Unzufriedenheit beim internen
bzw. externen Auftraggeber.
Klassische Vorgehensweisen in der Softwareentwick-
lung treten daher mehr und mehr in den Hintergrund.
Immer beliebter hingegen werden agile Vorgehens-
modelle. Angesichts sich zunehmend schneller verän-
dernden Kundenanforderungen, die z.B. auf eine
Verkürzung der Entwurfsphase zielen oder die
schnellstmögliche Auslieferung ausführbarer Software
zur Abstimmung verlangen, versprechen agile Ansät-
ze mehr Kundenzufriedenheit und mehr Flexibilität.
Jürgen Marx
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Infoletter 2/12
sert sich die Flexibilität bei Änderungen der Kunden-
anforderungen und Markterfordernissen.
Die Erfahrung mit herkömmlichen Entwicklungsme-
thoden zeigt, dass Projekte oft nicht so verlaufen wie
geplant. Die angegebenen Liefertermine sind oft nur
mit hohem Mehraufwand zu realisieren. Kundenvor-
stellung und Lösungsansatz passen nicht zusammen.
Und das wird selten rechtzeitig erkannt. Eine trans-
parente Aufwandsschätzung ist kaum möglich, Plan-
und Ist-Kosten weichen voneinander ab.
Wer die Vorzüge und Möglichkeiten von Scrum nut-
zen will, kann grundsätzlich jedes in herkömmlicher
Projektstruktur organisierte Vorhaben mit dieser
Methode realisieren. Allerdings gehen damit starke
Veränderungen in der Art der Zusammenarbeit und
Vorgehensweise einher.
Zahlreiche Unternehmen haben Scrum bereits als
eine agile Entwicklungsmethode erfolgreich einge-
setzt. Und in vielen Unternehmen wird ihre Anwen-
dung erwogen, um bisherige „Pain Points“ abzustel-
len. Ihnen empfehlen wir die Stakeholder frühzeitig
einzubinden, ein eindeutiges Commitment vom Ma-
nagement einzufordern, Klarheit über Ziele, die Rol-
lenverteilung und das Vorgehen zu schaffen sowie
die beteiligten Mitarbeiter und das Managements
entsprechend zu qualifizieren. Für das Coaching
durch einen Experten und das „Lessons learned“
nach jeder Phase stehen wir gern zur Verfügung.
*) Cunningham, Ward (Hrsg.), (2001): Manifesto for Agile
Software Development, 2001, HYPERLINK „www.agilemanifesto.org“
www.agilemanifesto.org - am: 22.05.2013.
Welche Rolle hat i-vector in dem Projekt wahrge-
nommen?
Über die Projektlaufzeit von zweieinhalb Jahren
haben Mitarbeiter der i-vector sämtliche Scrum-Insi-
der Rollen übernommen: Projekt-Owner, ScrumMa-
ster und Team-Member. Zu Beginn war nicht klar, wie
wichtig dabei eine klare Aufgabenteilung ist. Mittler-
weile unterscheiden wir eindeutig zwischen dem Pro-
duct-Owner als Visionär und „Advokat des Kunden“
sowie dem ScrumMaster in seiner Verantwortung für
den Gesamtprozess und die Einhaltung der Spielre-
geln. Die Lösung wird von den Projektpartnern erar-
beitet, die als Experten die Umsetzung vorantreiben.
Welche Voraussetzungen müssen in Unternehmen
gegeben sein, um Scrum als Methode erfolgreich
einzuführen?
Entscheidend ist die Bereitschaft zur Veränderung.
Die Einführung von Scrum ist ein typisches Change-
Management-Thema. Die Veränderung wird nicht
jedem Beteiligtem auf Anhieb gefallen. Es gibt Vor-
behalte bei den Mitarbeitern wie auch beim Manage-
In welchem Projekt haben Sie Scrum als agile Ent-
wicklungsmethode eingeführt bzw. eingesetzt? Was
war die damit verbundene Zielsetzung?
Wir wenden agile Entwicklungsmethoden in Anleh-
nung an Scrum in einem Kooperationsprojekt zur
Entwicklung einer innovativen Fahrzeug-Karosserie-
struktur an. Bei den Kooperationspartnern handelt
es sich überwiegend um kleine und mittlere Unter-
nehmen sowie Hochschulpartner aus Berlin und Bran-
denburg. Die jeweiligen Kompetenzen in den Bereichen
Konstruktion, Gewichtsmanagement, Fertigungs-
und Fügetechnologien sind unterschiedlich. Die Ko­
operationspartner sind als rechtlich und organisato-
risch eigenständige Einheiten souverän. Leistung
kann also nicht angeordnet werden. Der Zusammen-
arbeit erfolgt nur über freiwillige Kommittments.
Hinzu kommt, dass es sich bei dem Vorhaben um ein
Entwicklungsprojekt mit einer Reihe schwierig plan-
barer inhaltlicher Aspekte handelt. Eine agile Vorge-
hensweise ist daher fast unumgänglich. Die Scrum-
Methode gibt dem Projekt einen Handlungsrahmen
vor, der den Projektpartnern genügend Freiraum
lässt, aber auch klare Grenzen setzt.
pro : b Infoletter 1/13Seite 2
Praxis-Beispiel:
„In diesem Entwicklungsprojekt war eine
agile Vorgehensweise fast unumgänglich.“
Interview mit Arne Marburg und Carl Ernst Forchert,
i-vector Innovationsmanagement GmbH
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pro : b Infoletter 1/13Seite 3
ment. Hier liegt der Schlüssel in der Vermittlung der
Dringlichkeit und Sinnhaftigkeit der Veränderung.
Wie kann Scrum erfolgreich eingeführt werden?
Für eine langfristig erfolgreiche Einführung ist es un-
abdingbar, dass allen Beteiligten die Vorteile der Vor-
gehensweise klar werden. Dies lässt sich nur mit
schnellen Erfolgen manifestieren. Der Schlüssel zum
Erfolg liegt im Erfolg. Dabei kann eine erfolgreiche
Implementierung von Scrum durch einen erfahrenen
ScrumMaster als Experte unterstützt werden. Zudem
gibt es Schulungsmaßnahmen für zukünftige Scrum-
Master, Team Mitglieder und Product-Owner.
Hinzu kommt die Notwendigkeit einer entspre-
chenden Unternehmenskultur. Insbesondere ist ein
offener Umgang mit Fehlern und Problemen gebo-
ten. Denn nur ein Problem, das bekannt ist, kann
auch gelöst werden.
Wo treten die größten Widerstände auf?
Die größten Wiederstände sind da zu erwarten, wo
feste Verantwortungsstrukturen aufgebrochen wer-
den. Dies kann von Seiten des höheren Managements
ausgehen, aber auch von Seiten operativer Mitarbeiter.
Verantwortung muss abgegeben und angenommen
werden, beides ist kein Selbstläufer. Grundsätzlich
sind entwicklungsorientierte Mitarbeiter der Scrum-
Methode gegenüber sehr aufgeschlossen. Eine per-
manente Transparenz der Leistung, die Scrum zu-
grunde liegt, kann Mitarbeiter unter bestimmten
Umständen unter Druck setzen. Das kann wiederum
zu Existenzängsten führen. Ein Wiederstand kann
auch von der Kundenseite entstammen, wenn dem
Kunden die Vorteile der Veränderung nicht klar sind.
Was wird sich mit Scrum verändern?
Die Effizienz der Mitarbeiter wird steigen, da sie in
einer optimierten Arbeitsstruktur arbeiten und sich
entsprechend ihren Fähigkeiten einbringen können.
Die Leistungsbemessung erfolgt realitätsnäher, so-
dass sich mittelfristig die Projekte präziser kalkulie-
ren lassen. Mit Scrum kann optimal auf veränderte
Anforderungen reagiert werden; Flexibilität ist also
eingeplant. Zudem schafft ein regelmäßiger Abgleich
des Entwicklungsstandes mittels Produktinkrement
am Ende jedes „Sprints“ ein einheitliches Verständnis
des angestrebten Ergebnisses. Kundenwünsche wer-
den also zuvor richtig verstanden und können somit
auch entsprechend erfüllt werden. Die positive Aus-
wirkung auf Kundenzufriedenheit ist unverkennbar.
Zumal am Ende das Produkt zu einem angemessenen
Preis angeboten werden kann.
Carl-Ernst Forchert, Dipl.-Ing. Wirt-
schaftsingenieur, ist Geschäftsführer
der i-vector Innovationsmanagement
GmbH. Zuvor war er Initiator und
Mitgestalter der Technologie-Früher-
kennung bei INPRO Innovationsge-
sellschaft für fortgeschrittene Produk-
tionssysteme in der Fahrzeugindustrie mbH. Von
1997 bis 2007 war er hier Leiter der Gruppe Technolo-
gy-Watch. Als Initiator des Netzwerkprojekts „ebase
– Das Leichtbaunetzwerk“ nimmt er die Rolle des
Visionärs im Sinne des „Product Owners“ ein.
www.i-vector.de
www.e-base.org
Arne Marburg, B.Sc. Wirtschaftsinge-
nieurwesen, ist seit Mai 2012 Mitar-
beiter der i-vector Innovationsmanage-
ment GmbH. Vor dem Hintergrund
seiner Bachelor Thesis zum Thema
„Scrum für Automobile Entwick-
lungsprozesse“ brachte er den Ansatz
agiler Entwicklungsmethoden in das Unternehmen
ein. Als Netzwerkmanager des ebase Leichtbaunetz-
werks verfolgt er einen kooperativen Projektlei-
tungsansatz im Sinne des „ScrumMasters“.
Unsere Autoren
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pro : b Infoletter 1/13Seite 4
Die Themen der bisher erschienenen
pro : b - Ausgaben:
04-12:	 Outsourcing heute: Mehr Flexibilität, mehr Transparenz, mehr Möglichkeiten
03-12:	 Neue Unternehmensstrategien (be)greifbar machen
02-12:	 Widerstände und Konflikte in Veränderungsprojekten
01-12:	 Globale Standardisierung von Prozessen
04-11:	 Change und Rollout-Management
03-11:	 Komplexitätsmanagement in wachsenden Unternehmen
02-11: 	Veränderungsmanagement in mittelständischen Unternehmen
01-11:	 Optimierung von End-to-End-Prozessen von Unternehmen
04-10:	 Selbstorganisation in IT-Projekten
03-10:	 Das richtige Team für das Veränderungsprojekt
02-10:	 Prozessoptimierung in IT-Projekten
01-10:	 Transformation der Unternehmensstrategie in Prozesse und Organisation
Die bisher erschienenen Ausgaben finden Sie auch unter http://business-engineering.probicon.de/infoletter.html.
Für Informationen und Anfragen: Jürgen Marx
Impressum
probicon GmbH
Mehringdamm 40
10961 Berlin
Tel.:	030 / 805 86 99-0
consulting@probicon.de
http://business-engineering.probicon.de
„Wissen Sie um die Wirkung Ihrer strategischen Maßnahmen?“
In unserem nächsten Infoletter stellen wir dar, wie sich strategische Maßnahmen auf den Unternehmenswert
auswirken können und wie man sie von Anfang an richtig steuert.
Unser nächstes pro : b - Schwerpunktthema
(Ausgabe 02-13):

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Agile Entwicklungsmethoden: Höhere Kundenzufriedenheit, mehr Transparenz und mehr Flexibilität

  • 1. probicon GmbH | MEHRINGDAMM 40 | D-10961 BERLIN pro : b Process und Change Management Infoletter 1/13 Agile Entwicklungsmethoden: Höhere Kundenzufriedenheit, mehr Transparenz und mehr Flexibilität. Jürgen Marx Editorial Agile Entwicklungsmethoden werden immer be- liebter in Unternehmen. Und das zu recht. Ob einzeln oder kombiniert – mit diesen Methoden lassen sich Kundenzufriedenheit und die Flexibilität in der Pro- dukt-/Technologieentwicklung erheblich verbessern. Der Faktor Mensch spielt dabei eine große Rolle. Wel- che Change Management Aspekte sind bei der Einführung z.B. von der Entwicklungsmethode Scrum zu beachten? Welche neuen Formen der Zusammen- arbeit und Vorgehensweise resultieren daraus? Im Gespräch mit Carl-Ernst Forchert und Arne Mar- burg von i-vector Innovationsmanagement GmbH wurde anhand eines Projekts konkret erläutert, wie der Wandel in einem Kooperationsprojekt erfolg- reich vollzogen werden kann und welche Vorteile da- raus resultieren. Als Methode bei der agilen Softwareentwicklung wird in Unternehmen zunehmend Scrum (z.T. auch in Kombination mit weiteren agilen Methoden) als Management-Framework eingesetzt. Dabei kommen die Regeln des 2001, auf einem Tref- fen führender Softwareentwickler in Snowbird (USA), verfassten „Manifest für agile Softwareentwick- lung“* zur Anwendung. Hier sind auch die zentralen Entwickler und Treiber von Scrum, Jeff Sutherland und Ken Schwaber, beteiligt. Die Regeln des Mani- fests besagen, dass ·Individuen und Interaktion vor Prozessen und Werk- zeugen stehen, · die funktionierende Software über umfangreicher Dokumentation steht, · die Zusammenarbeit mit dem Kunden über der Ver- handlung von Verträgen steht und · das Reagieren auf Veränderungen über dem Befol- gen eines Plans steht. Auf diesen Grundsätzen basierend schafft Scrum somit den Rahmen für den Einsatz verschiedener Techniken in der Softwareentwicklung. Das gilt so- wohl für den Projektablauf als auch für die Rollenver- teilung und lässt dabei genug Raum zur individuellen Ausgestaltung. Scrum ist ein agiles Vorgehensmodell, bei dem der „Faktor Mensch“, also das Entwicklungs-Team im Mittelpunkt steht. Es ist interdisziplinär zusammen- gestellt, agiert ohne den klassischen Projektleiter und kommt ohne hierarchische Projektstrukturen aus; die Projektleitung bleibt weitgehend dem Team überlassen. Im Team gibt es die Rolle des Product- Owners, der den Kontakt zum Kunden und zu den Stakeholders wahrt, sowie die des ScrumMasters. Ihm obliegt es, die richtige Umsetzung des Scrum-Mo- dells, also störungsfreies, effizientes Arbeiten zu gewährleisten. Für den Einsatz von agilen Methoden wie Scrum spricht vor allem die Verbesserung der Arbeitseffizi- enz in Verbindung mit großer Prozesstransparenz während der Software-Entwicklung. Zugleich verbes- Die Entwicklung von Produkten/Technologien stellt heute aufgrund steigender Kundenanforderungen, komplexer Technologien, kürzerer Projektlaufzeiten und häufig auftretenden technischen Änderungen während des Projektverlaufs alle Beteiligten in einem Unternehmen vielfach vor bisher unbekannte Pro- bleme. Bewährte Lösungswege führen nicht zum ge- forderten Ziel. Die erarbeiteten Ergebnisse stimmen nicht überein mit den Anforderungen des Auftragge- bers. Die Folge ist Unzufriedenheit beim internen bzw. externen Auftraggeber. Klassische Vorgehensweisen in der Softwareentwick- lung treten daher mehr und mehr in den Hintergrund. Immer beliebter hingegen werden agile Vorgehens- modelle. Angesichts sich zunehmend schneller verän- dernden Kundenanforderungen, die z.B. auf eine Verkürzung der Entwurfsphase zielen oder die schnellstmögliche Auslieferung ausführbarer Software zur Abstimmung verlangen, versprechen agile Ansät- ze mehr Kundenzufriedenheit und mehr Flexibilität. Jürgen Marx
  • 2. probicon GmbH | MEHRINGDAMM 40 | D-10961 BERLIN Infoletter 2/12 sert sich die Flexibilität bei Änderungen der Kunden- anforderungen und Markterfordernissen. Die Erfahrung mit herkömmlichen Entwicklungsme- thoden zeigt, dass Projekte oft nicht so verlaufen wie geplant. Die angegebenen Liefertermine sind oft nur mit hohem Mehraufwand zu realisieren. Kundenvor- stellung und Lösungsansatz passen nicht zusammen. Und das wird selten rechtzeitig erkannt. Eine trans- parente Aufwandsschätzung ist kaum möglich, Plan- und Ist-Kosten weichen voneinander ab. Wer die Vorzüge und Möglichkeiten von Scrum nut- zen will, kann grundsätzlich jedes in herkömmlicher Projektstruktur organisierte Vorhaben mit dieser Methode realisieren. Allerdings gehen damit starke Veränderungen in der Art der Zusammenarbeit und Vorgehensweise einher. Zahlreiche Unternehmen haben Scrum bereits als eine agile Entwicklungsmethode erfolgreich einge- setzt. Und in vielen Unternehmen wird ihre Anwen- dung erwogen, um bisherige „Pain Points“ abzustel- len. Ihnen empfehlen wir die Stakeholder frühzeitig einzubinden, ein eindeutiges Commitment vom Ma- nagement einzufordern, Klarheit über Ziele, die Rol- lenverteilung und das Vorgehen zu schaffen sowie die beteiligten Mitarbeiter und das Managements entsprechend zu qualifizieren. Für das Coaching durch einen Experten und das „Lessons learned“ nach jeder Phase stehen wir gern zur Verfügung. *) Cunningham, Ward (Hrsg.), (2001): Manifesto for Agile Software Development, 2001, HYPERLINK „www.agilemanifesto.org“ www.agilemanifesto.org - am: 22.05.2013. Welche Rolle hat i-vector in dem Projekt wahrge- nommen? Über die Projektlaufzeit von zweieinhalb Jahren haben Mitarbeiter der i-vector sämtliche Scrum-Insi- der Rollen übernommen: Projekt-Owner, ScrumMa- ster und Team-Member. Zu Beginn war nicht klar, wie wichtig dabei eine klare Aufgabenteilung ist. Mittler- weile unterscheiden wir eindeutig zwischen dem Pro- duct-Owner als Visionär und „Advokat des Kunden“ sowie dem ScrumMaster in seiner Verantwortung für den Gesamtprozess und die Einhaltung der Spielre- geln. Die Lösung wird von den Projektpartnern erar- beitet, die als Experten die Umsetzung vorantreiben. Welche Voraussetzungen müssen in Unternehmen gegeben sein, um Scrum als Methode erfolgreich einzuführen? Entscheidend ist die Bereitschaft zur Veränderung. Die Einführung von Scrum ist ein typisches Change- Management-Thema. Die Veränderung wird nicht jedem Beteiligtem auf Anhieb gefallen. Es gibt Vor- behalte bei den Mitarbeitern wie auch beim Manage- In welchem Projekt haben Sie Scrum als agile Ent- wicklungsmethode eingeführt bzw. eingesetzt? Was war die damit verbundene Zielsetzung? Wir wenden agile Entwicklungsmethoden in Anleh- nung an Scrum in einem Kooperationsprojekt zur Entwicklung einer innovativen Fahrzeug-Karosserie- struktur an. Bei den Kooperationspartnern handelt es sich überwiegend um kleine und mittlere Unter- nehmen sowie Hochschulpartner aus Berlin und Bran- denburg. Die jeweiligen Kompetenzen in den Bereichen Konstruktion, Gewichtsmanagement, Fertigungs- und Fügetechnologien sind unterschiedlich. Die Ko­ operationspartner sind als rechtlich und organisato- risch eigenständige Einheiten souverän. Leistung kann also nicht angeordnet werden. Der Zusammen- arbeit erfolgt nur über freiwillige Kommittments. Hinzu kommt, dass es sich bei dem Vorhaben um ein Entwicklungsprojekt mit einer Reihe schwierig plan- barer inhaltlicher Aspekte handelt. Eine agile Vorge- hensweise ist daher fast unumgänglich. Die Scrum- Methode gibt dem Projekt einen Handlungsrahmen vor, der den Projektpartnern genügend Freiraum lässt, aber auch klare Grenzen setzt. pro : b Infoletter 1/13Seite 2 Praxis-Beispiel: „In diesem Entwicklungsprojekt war eine agile Vorgehensweise fast unumgänglich.“ Interview mit Arne Marburg und Carl Ernst Forchert, i-vector Innovationsmanagement GmbH
  • 3. probicon GmbH | MEHRINGDAMM 40 | D-10961 BERLIN pro : b Infoletter 1/13Seite 3 ment. Hier liegt der Schlüssel in der Vermittlung der Dringlichkeit und Sinnhaftigkeit der Veränderung. Wie kann Scrum erfolgreich eingeführt werden? Für eine langfristig erfolgreiche Einführung ist es un- abdingbar, dass allen Beteiligten die Vorteile der Vor- gehensweise klar werden. Dies lässt sich nur mit schnellen Erfolgen manifestieren. Der Schlüssel zum Erfolg liegt im Erfolg. Dabei kann eine erfolgreiche Implementierung von Scrum durch einen erfahrenen ScrumMaster als Experte unterstützt werden. Zudem gibt es Schulungsmaßnahmen für zukünftige Scrum- Master, Team Mitglieder und Product-Owner. Hinzu kommt die Notwendigkeit einer entspre- chenden Unternehmenskultur. Insbesondere ist ein offener Umgang mit Fehlern und Problemen gebo- ten. Denn nur ein Problem, das bekannt ist, kann auch gelöst werden. Wo treten die größten Widerstände auf? Die größten Wiederstände sind da zu erwarten, wo feste Verantwortungsstrukturen aufgebrochen wer- den. Dies kann von Seiten des höheren Managements ausgehen, aber auch von Seiten operativer Mitarbeiter. Verantwortung muss abgegeben und angenommen werden, beides ist kein Selbstläufer. Grundsätzlich sind entwicklungsorientierte Mitarbeiter der Scrum- Methode gegenüber sehr aufgeschlossen. Eine per- manente Transparenz der Leistung, die Scrum zu- grunde liegt, kann Mitarbeiter unter bestimmten Umständen unter Druck setzen. Das kann wiederum zu Existenzängsten führen. Ein Wiederstand kann auch von der Kundenseite entstammen, wenn dem Kunden die Vorteile der Veränderung nicht klar sind. Was wird sich mit Scrum verändern? Die Effizienz der Mitarbeiter wird steigen, da sie in einer optimierten Arbeitsstruktur arbeiten und sich entsprechend ihren Fähigkeiten einbringen können. Die Leistungsbemessung erfolgt realitätsnäher, so- dass sich mittelfristig die Projekte präziser kalkulie- ren lassen. Mit Scrum kann optimal auf veränderte Anforderungen reagiert werden; Flexibilität ist also eingeplant. Zudem schafft ein regelmäßiger Abgleich des Entwicklungsstandes mittels Produktinkrement am Ende jedes „Sprints“ ein einheitliches Verständnis des angestrebten Ergebnisses. Kundenwünsche wer- den also zuvor richtig verstanden und können somit auch entsprechend erfüllt werden. Die positive Aus- wirkung auf Kundenzufriedenheit ist unverkennbar. Zumal am Ende das Produkt zu einem angemessenen Preis angeboten werden kann. Carl-Ernst Forchert, Dipl.-Ing. Wirt- schaftsingenieur, ist Geschäftsführer der i-vector Innovationsmanagement GmbH. Zuvor war er Initiator und Mitgestalter der Technologie-Früher- kennung bei INPRO Innovationsge- sellschaft für fortgeschrittene Produk- tionssysteme in der Fahrzeugindustrie mbH. Von 1997 bis 2007 war er hier Leiter der Gruppe Technolo- gy-Watch. Als Initiator des Netzwerkprojekts „ebase – Das Leichtbaunetzwerk“ nimmt er die Rolle des Visionärs im Sinne des „Product Owners“ ein. www.i-vector.de www.e-base.org Arne Marburg, B.Sc. Wirtschaftsinge- nieurwesen, ist seit Mai 2012 Mitar- beiter der i-vector Innovationsmanage- ment GmbH. Vor dem Hintergrund seiner Bachelor Thesis zum Thema „Scrum für Automobile Entwick- lungsprozesse“ brachte er den Ansatz agiler Entwicklungsmethoden in das Unternehmen ein. Als Netzwerkmanager des ebase Leichtbaunetz- werks verfolgt er einen kooperativen Projektlei- tungsansatz im Sinne des „ScrumMasters“. Unsere Autoren
  • 4. probicon GmbH | MEHRINGDAMM 40 | D-10961 BERLIN pro : b Infoletter 1/13Seite 4 Die Themen der bisher erschienenen pro : b - Ausgaben: 04-12: Outsourcing heute: Mehr Flexibilität, mehr Transparenz, mehr Möglichkeiten 03-12: Neue Unternehmensstrategien (be)greifbar machen 02-12: Widerstände und Konflikte in Veränderungsprojekten 01-12: Globale Standardisierung von Prozessen 04-11: Change und Rollout-Management 03-11: Komplexitätsmanagement in wachsenden Unternehmen 02-11: Veränderungsmanagement in mittelständischen Unternehmen 01-11: Optimierung von End-to-End-Prozessen von Unternehmen 04-10: Selbstorganisation in IT-Projekten 03-10: Das richtige Team für das Veränderungsprojekt 02-10: Prozessoptimierung in IT-Projekten 01-10: Transformation der Unternehmensstrategie in Prozesse und Organisation Die bisher erschienenen Ausgaben finden Sie auch unter http://business-engineering.probicon.de/infoletter.html. Für Informationen und Anfragen: Jürgen Marx Impressum probicon GmbH Mehringdamm 40 10961 Berlin Tel.: 030 / 805 86 99-0 consulting@probicon.de http://business-engineering.probicon.de „Wissen Sie um die Wirkung Ihrer strategischen Maßnahmen?“ In unserem nächsten Infoletter stellen wir dar, wie sich strategische Maßnahmen auf den Unternehmenswert auswirken können und wie man sie von Anfang an richtig steuert. Unser nächstes pro : b - Schwerpunktthema (Ausgabe 02-13):