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Organisationsstrukturen
und Führung für Agilität
Christian Hölzenbein
Festool Engineering GmbH
Organisationsstrukturen und
Führung für Agilität
LeanAroundTheClock
Mannheim Februar 2016
Festool Engineering / LeanAroundTheClock, 03.03.2016 Folie 2www.festoolengineering.com
Festool Engineering – eine Beratungsgesellschaft des
TTS-Konzerns
BMW Qualifizierungsmaßnahmen WPS
TTS AG
Tooltechnic Systems
Holding
TTS-Landesgesellschaften
Wir entwickeln Leistungsführer
• Seit 15 Jahren Experten im Bereich
der Optimierung von
Auftragsabwicklungsprozessen
• 25 Lean-Experten, Trainer und
Coaches mit dem Purpose,
Potentiale unserer Kunden zu
entfalten, indem wir Menschen und
Prozesse miteinander verbinden und
entwickeln.
• Große Praxisnähe durch die
Anbindung an das Festool Werk, wo
wir unseren Kunden zeigen können,
wie eine exzellente Fabrik geführt
und betrieben wird und Menschen
sinnstiftend miteinander arbeiten.
Festool Engineering / LeanAroundTheClock, 03.03.2016 Folie 3www.festoolengineering.com
Start in den
90'ern
"Operative
Exzellenz in der
Festool Gruppe"2005
„Bestes
Montagesystem “
2011
„2. Platz“
2002
„ Hervorragende
Produktionsprozesse“
„Beste Fabrik“
2008
Unser Schwesterunternehmen FESTOOL arbeitet seit über 20
Jahren mit Erfolg an seinem schlanken Produktionssystem
Ausgezeichnete
Umsetzungserfahrung im
eigenen Unternehmen
Festool Engineering / LeanAroundTheClock, 03.03.2016 Folie 4www.festoolengineering.com
Wir entfalten Potenziale, in dem wir Prozesse und Menschen
miteinander verbinden und entwickeln
Führung &
Zusammenarbeit Ergebnisse
 Wertschöpfungsprozesse
und Abläufe
 Entwicklungsprozesse
 Administration
 Maschinen & Anlagen
 Montageprozesse
 Logistikprozesse
 Instandhaltung
 Qualität
 PPS
 …
 Indirekte und direkte
Führungssysteme
 Regelkommunikation
 Systematische
Problemlösung
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Fokus und Prioritäten
 Verantwortung
 Umgang mit Fehlern und
Abweichungen
 Organisationales Lernen
 ....
 EBIT
 Gesamt-DLZ
 Kosten
 Qualität
 Flexibilität
 Liefertreue/
Servicegrad
 Time to market
 Mitarbeiter-
zufriedenheit
 Krankenstand
 ....
Prozesse &
Abläufe
am Systemim System
+ =
Festool Engineering / LeanAroundTheClock, 03.03.2016 Folie 5www.festoolengineering.com
Der arbeitende Mensch / Thorie X versus Theorie Y
 Menschen arbeiten nicht gerne,
versuchen Arbeit zu vermeiden,
müssen extrinsisch motiviert und
gezwungen werden.
 Erzwingt Management-
„Führung“ wird degradiert zu
Weisung und Kontrolle
 Mündet in Verhaltenskontrolle
 Begründet autoritären
Herrschaftsanspruch über
andere
 Kleinteilige Vorgaben und
Kontrollen führen zu passivem
Arbeitsverhalten und
Demotivierung
Theorie X: Der Mensch ist schlecht... Theorie Y: Der Mensch ist gut...
 Menschen müssen zwar arbeiten,
streben dabei aber nach Selbst-
entfaltung. Sind intrinsisch motiviert
und wollen leisten und erschaffen.
 Ermöglicht Führung – als Gestaltung
der richtigen Handlungs- und
Entfaltungsräume
 Humanistisch- aufgeklärtes
Menschenbild
 Bedingt erwachsenen Umgang auf
Augenhöhe
 Selbstbestimmtes Arbeiten und Raum
für Selbstverwirklichung führen zu
Engagement, Kreativität und
Verantwortungsbereitschaft
*Douglas Mc. Greor (The Human side of the Enterprise 1961)
Festool Engineering / LeanAroundTheClock, 03.03.2016 Folie 6www.festoolengineering.com
Evolutionen von Organisationen
Postmodern:
 Dynamisches Steuerung
 Werteorientierung,
Beziehung vor Leistung
 Gemeinschaft &
Vernetzung,
Selbstverwirklichung
 Motivation durch
Empowerment, Beteiligung
 Stakeholder Perspektive
Modern:
 Planung und Kontrolle
 Management by Objektives
 Individualität, Leistung,
Wettbewerb
 Gewinn- und
Wachstumsorientierung
 Shareholder Perspektive
Die Lücke zwischen dem gefühlten
Soll-Zustand und dem Ist-Zustand wird
zunehmend größer
Festool Engineering / LeanAroundTheClock, 03.03.2016 Folie 7www.festoolengineering.com
Prof. Peter Kruse über Changemanagement
https://www.youtube.com/watch?v=FLFyoT7SJFs
Prof. Dr. Peter Kruse † ( 30. Januar 1955 - 01. Juni 2015)
Festool Engineering / LeanAroundTheClock, 03.03.2016 Folie 8www.festoolengineering.com
Phasen der Veränderung von Systemen.......
Zeit
Leistungs-
Fähigkeit
des Systems
Instabile-Phase: Weiterentwicklung des
Systems = Prozessmusterwechsel zu
neuem Ordnungsmuster
Stabilisierungs-Phase: Erzeugen
eines neuen stabilen Ordnungsmusters
Sichere Verhaltensweisen und Gewohnheiten (Stabile-Phase)
Festool Engineering / LeanAroundTheClock, 03.03.2016 Folie 9www.festoolengineering.com
Viele Mitarbeiter melden Probleme, Fehler
und Abweichungen ans ERP-System. Eine
Auswertung der Fehler erfolgt lange nach dem
Ereignis. Verbesserung ausschließlich durch
Spezialisten.
Fehler und Abweichungen werden trans-
parent gemacht, um als Gruppe /Bereich
daraus zu lernen und Verbesserung gezielt
fokussieren zu können. Unterstützung
durch Spezialisten bei Bedarf.
Ein wesentlicher Unterschied nachhaltiger Verbesserung
liegt darin, wer diese Verbesserung betreibt
Verbesserungs-
team
Prozess
1
2
3
(Wenige arbeiten an der Verbesserung im
Projektcharakter. Mitarbeiter in den Linien
werden wenig bis gar nicht eingebunden)
(Verbesserung ist ein fester Bestandteil
der täglichen Arbeit. Mitarbeiter in den Linien
erhalten direkte Unterstützung bei Problemen)
Verstehen
Go & See
Verstehen
Go & See
Verstehen
Go & See
Verbesserung durch Spezialisten Verbesserung durch Führungskräfte
Festool Engineering / LeanAroundTheClock, 03.03.2016 Folie 10www.festoolengineering.com
10
Durch direkte u. indirekte Führungs-Instrumente bekommen
wir ein gutes Bild der Realität vor Ort auf dem Shopfloor
Generelle Sichtweise: Wir beobachten den Prozess und nicht die Mitarbeiter.
Dies bedeutet großes gegenseitiges Vertrauen und muss erst aufgebaut werden!
Proaktiv Reaktiv Responsiv
 Notwendig um Probleme
direkt am Prozess zu
verstehen bzw. Ereignisse
zu beobachten.
 Erlaubt das Ausmaß von
Problemen zu verstehen
 Ursachen sind aber nicht
erkennbar
 Gibt direkte Rückmeldung
beim Auftreten von
Problemen  Unter-
stützung wird angefordert
Festool Engineering / LeanAroundTheClock, 03.03.2016 Folie 11www.festoolengineering.com
Beispielhafter Aufbau einer Verbesserungstafel als Basis
für Prozess-/Systemtransparenz u. Regelkommunikation
Festool Engineering / LeanAroundTheClock, 03.03.2016 Folie 12www.festoolengineering.com
Die Verbesserungstafel auch als Hilfsmittel zur Verankerung
von Verbesserungsroutinen
1
2
3
Beschreibung Ist-Zustand
Beschreibung Ziel-Zustand
Experimentelle Umsetzung
1 2
3
1
1
2
3
… in Stabilisierungsphase:
• Ist-Zustand verankert in
 Entwicklung der EKZ und PKZ
 Abweichungen / Auffälligkeiten
• Ziel-Zustand verankert in
 Stabilisierungs-Ziel-Linien in den EKZ und
PKZ
 Beschreibung der Prozessstandards
Experimentelle Umsetzung in
Umsetzungsprotokoll und ToDo‘s
… in Weiterentwicklungsphase:
• Ist-Zustand verankert in
 Linke Seite des T-Profils (Ausgangs-Zustand)
 Entwicklung der EKZ und PKZ in „Stabilisierung“
• Ziel-Zustand verankert in
 Rechte Seite des T-Profils (Ziel-Zustand)
 Weiterentwicklungs-Ziel-Linien in den EKZ und
PKZ
Experimentelle Umsetzung in Umsetzungsprotokoll
und ToDo‘s
1
2
3
1
2
3
Verankerung der Verbesserungsroutine…
Weiter-
entwicklung
2
Operatives
Steuern
Stabilisieren
Festool Engineering / LeanAroundTheClock, 03.03.2016 Folie 13www.festoolengineering.com
Einer der Führungswerkzeuge ist die Verbesserungsroutine
(VR) zum Aufbau von Problemlösungskompetenz
Vorgehensweise ist zielorientiert, prozessbezogen, ursachengetrieben, iterativ und
experimentell und dient dem einschleifen von neuen Denk- & Handlungsmustern
Ideal-
Zustand
Ausgangs-
Situation
Ziel/
Ziel-
zustand
A P
C D
1. Soll-Ist-Abgleich
 Abweichungen
(Probleme)
3. Ursachen
analysieren
 1 Hauptursache
auswählen
4. Experiment
entwickeln
 schnell & einfach
6. ggf.
Weiterentwicklung
Standard
 Umsetzung im
Alltag
•?
IZ ZZ
5. Experiment
durchführen
& reflektieren
 Lernerfahrung
2. Hindernisse
ableiten
 1 Haupt-
hindernis
auswählen
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Die Königsaufgabe einer Führungskraft: Qualifikation zur
Kompetenzentfaltung der Mitarbeiter
vor-
machen
gemein-
sam
führen
über
Fragen
dirigieren
Je nach „Reifegrad“ der geführten Mitarbeiter ist ein anderes Führungshandeln notwendig.
Ein höherer Reifegrad bedeutet mehr Übernahme von Verantwortung bei gleichzeitiger
Steigerung von Motivation, Kompetenz, Engagement und Selbstwert!
Führungskraft MitarbeiterVerant-
wortungs-
übernahme
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Kompetenz = Wissen x Erfahrung
.... das bedeutet als Führungskraft zu wissen wo mein MA steht!
Information muss fließen!
Festool Engineering / LeanAroundTheClock, 03.03.2016 Folie 15www.festoolengineering.com
Transparenz schaffen über
Wertschöpfungsverluste
bzw. Abweichungen
Führung, Regelkommunikation und
strukturierte Zusammenarbeit
Übersicht der zentralen Elemente der kontinuierlichen
Verbesserung
Vorgelagerter
Prozess
Eigener
Prozess
Nachgelagerter
Prozess
PLP
##,##
#,##
##,##
Standards
Gemeinsame Zielausrichtung &
Strukturierte-Problemlösung
Operatives
steuern
Stabilisieren
Plan
L1
L2
L3
L4
SFMSFM
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Festool Engineering / LeanAroundTheClock, 03.03.2016 Folie 16www.festoolengineering.com
Systemgestaltung über die gesamte Organisation zur
Zielentfaltung und ergebnisorientierten Verbesserung
Festool Engineering / LeanAroundTheClock, 03.03.2016 Folie 17www.festoolengineering.com
Was brauchen wir, um handlungsfähig zu bleiben?
Verstehen
Go & See
Verstehen
Go & See
Verstehen
Go & See
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Starre und träge Hierarchie-Ebenen
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Individualismus & Wettkampf
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hoher Entscheidungsgeschwindigkeit
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Festool Engineering / LeanAroundTheClock, 03.03.2016 Folie 18www.festoolengineering.com
Der hohen Marktkomplexität und –Dynamik muss eine
interne Komplexität und Vernetzung gegenüberstehen!
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Festool Engineering / LeanAroundTheClock, 03.03.2016 Folie 19www.festoolengineering.com
Veränderung Leben
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Organisationsstrukturen und Führung für Agilität

  • 1. Organisationsstrukturen und Führung für Agilität Christian Hölzenbein Festool Engineering GmbH
  • 2. Organisationsstrukturen und Führung für Agilität LeanAroundTheClock Mannheim Februar 2016
  • 3. Festool Engineering / LeanAroundTheClock, 03.03.2016 Folie 2www.festoolengineering.com Festool Engineering – eine Beratungsgesellschaft des TTS-Konzerns BMW Qualifizierungsmaßnahmen WPS TTS AG Tooltechnic Systems Holding TTS-Landesgesellschaften Wir entwickeln Leistungsführer • Seit 15 Jahren Experten im Bereich der Optimierung von Auftragsabwicklungsprozessen • 25 Lean-Experten, Trainer und Coaches mit dem Purpose, Potentiale unserer Kunden zu entfalten, indem wir Menschen und Prozesse miteinander verbinden und entwickeln. • Große Praxisnähe durch die Anbindung an das Festool Werk, wo wir unseren Kunden zeigen können, wie eine exzellente Fabrik geführt und betrieben wird und Menschen sinnstiftend miteinander arbeiten.
  • 4. Festool Engineering / LeanAroundTheClock, 03.03.2016 Folie 3www.festoolengineering.com Start in den 90'ern "Operative Exzellenz in der Festool Gruppe"2005 „Bestes Montagesystem “ 2011 „2. Platz“ 2002 „ Hervorragende Produktionsprozesse“ „Beste Fabrik“ 2008 Unser Schwesterunternehmen FESTOOL arbeitet seit über 20 Jahren mit Erfolg an seinem schlanken Produktionssystem Ausgezeichnete Umsetzungserfahrung im eigenen Unternehmen
  • 5. Festool Engineering / LeanAroundTheClock, 03.03.2016 Folie 4www.festoolengineering.com Wir entfalten Potenziale, in dem wir Prozesse und Menschen miteinander verbinden und entwickeln Führung & Zusammenarbeit Ergebnisse  Wertschöpfungsprozesse und Abläufe  Entwicklungsprozesse  Administration  Maschinen & Anlagen  Montageprozesse  Logistikprozesse  Instandhaltung  Qualität  PPS  …  Indirekte und direkte Führungssysteme  Regelkommunikation  Systematische Problemlösung  Standards, Transparenz, Fokus und Prioritäten  Verantwortung  Umgang mit Fehlern und Abweichungen  Organisationales Lernen  ....  EBIT  Gesamt-DLZ  Kosten  Qualität  Flexibilität  Liefertreue/ Servicegrad  Time to market  Mitarbeiter- zufriedenheit  Krankenstand  .... Prozesse & Abläufe am Systemim System + =
  • 6. Festool Engineering / LeanAroundTheClock, 03.03.2016 Folie 5www.festoolengineering.com Der arbeitende Mensch / Thorie X versus Theorie Y  Menschen arbeiten nicht gerne, versuchen Arbeit zu vermeiden, müssen extrinsisch motiviert und gezwungen werden.  Erzwingt Management- „Führung“ wird degradiert zu Weisung und Kontrolle  Mündet in Verhaltenskontrolle  Begründet autoritären Herrschaftsanspruch über andere  Kleinteilige Vorgaben und Kontrollen führen zu passivem Arbeitsverhalten und Demotivierung Theorie X: Der Mensch ist schlecht... Theorie Y: Der Mensch ist gut...  Menschen müssen zwar arbeiten, streben dabei aber nach Selbst- entfaltung. Sind intrinsisch motiviert und wollen leisten und erschaffen.  Ermöglicht Führung – als Gestaltung der richtigen Handlungs- und Entfaltungsräume  Humanistisch- aufgeklärtes Menschenbild  Bedingt erwachsenen Umgang auf Augenhöhe  Selbstbestimmtes Arbeiten und Raum für Selbstverwirklichung führen zu Engagement, Kreativität und Verantwortungsbereitschaft *Douglas Mc. Greor (The Human side of the Enterprise 1961)
  • 7. Festool Engineering / LeanAroundTheClock, 03.03.2016 Folie 6www.festoolengineering.com Evolutionen von Organisationen Postmodern:  Dynamisches Steuerung  Werteorientierung, Beziehung vor Leistung  Gemeinschaft & Vernetzung, Selbstverwirklichung  Motivation durch Empowerment, Beteiligung  Stakeholder Perspektive Modern:  Planung und Kontrolle  Management by Objektives  Individualität, Leistung, Wettbewerb  Gewinn- und Wachstumsorientierung  Shareholder Perspektive Die Lücke zwischen dem gefühlten Soll-Zustand und dem Ist-Zustand wird zunehmend größer
  • 8. Festool Engineering / LeanAroundTheClock, 03.03.2016 Folie 7www.festoolengineering.com Prof. Peter Kruse über Changemanagement https://www.youtube.com/watch?v=FLFyoT7SJFs Prof. Dr. Peter Kruse † ( 30. Januar 1955 - 01. Juni 2015)
  • 9. Festool Engineering / LeanAroundTheClock, 03.03.2016 Folie 8www.festoolengineering.com Phasen der Veränderung von Systemen....... Zeit Leistungs- Fähigkeit des Systems Instabile-Phase: Weiterentwicklung des Systems = Prozessmusterwechsel zu neuem Ordnungsmuster Stabilisierungs-Phase: Erzeugen eines neuen stabilen Ordnungsmusters Sichere Verhaltensweisen und Gewohnheiten (Stabile-Phase)
  • 10. Festool Engineering / LeanAroundTheClock, 03.03.2016 Folie 9www.festoolengineering.com Viele Mitarbeiter melden Probleme, Fehler und Abweichungen ans ERP-System. Eine Auswertung der Fehler erfolgt lange nach dem Ereignis. Verbesserung ausschließlich durch Spezialisten. Fehler und Abweichungen werden trans- parent gemacht, um als Gruppe /Bereich daraus zu lernen und Verbesserung gezielt fokussieren zu können. Unterstützung durch Spezialisten bei Bedarf. Ein wesentlicher Unterschied nachhaltiger Verbesserung liegt darin, wer diese Verbesserung betreibt Verbesserungs- team Prozess 1 2 3 (Wenige arbeiten an der Verbesserung im Projektcharakter. Mitarbeiter in den Linien werden wenig bis gar nicht eingebunden) (Verbesserung ist ein fester Bestandteil der täglichen Arbeit. Mitarbeiter in den Linien erhalten direkte Unterstützung bei Problemen) Verstehen Go & See Verstehen Go & See Verstehen Go & See Verbesserung durch Spezialisten Verbesserung durch Führungskräfte
  • 11. Festool Engineering / LeanAroundTheClock, 03.03.2016 Folie 10www.festoolengineering.com 10 Durch direkte u. indirekte Führungs-Instrumente bekommen wir ein gutes Bild der Realität vor Ort auf dem Shopfloor Generelle Sichtweise: Wir beobachten den Prozess und nicht die Mitarbeiter. Dies bedeutet großes gegenseitiges Vertrauen und muss erst aufgebaut werden! Proaktiv Reaktiv Responsiv  Notwendig um Probleme direkt am Prozess zu verstehen bzw. Ereignisse zu beobachten.  Erlaubt das Ausmaß von Problemen zu verstehen  Ursachen sind aber nicht erkennbar  Gibt direkte Rückmeldung beim Auftreten von Problemen  Unter- stützung wird angefordert
  • 12. Festool Engineering / LeanAroundTheClock, 03.03.2016 Folie 11www.festoolengineering.com Beispielhafter Aufbau einer Verbesserungstafel als Basis für Prozess-/Systemtransparenz u. Regelkommunikation
  • 13. Festool Engineering / LeanAroundTheClock, 03.03.2016 Folie 12www.festoolengineering.com Die Verbesserungstafel auch als Hilfsmittel zur Verankerung von Verbesserungsroutinen 1 2 3 Beschreibung Ist-Zustand Beschreibung Ziel-Zustand Experimentelle Umsetzung 1 2 3 1 1 2 3 … in Stabilisierungsphase: • Ist-Zustand verankert in  Entwicklung der EKZ und PKZ  Abweichungen / Auffälligkeiten • Ziel-Zustand verankert in  Stabilisierungs-Ziel-Linien in den EKZ und PKZ  Beschreibung der Prozessstandards Experimentelle Umsetzung in Umsetzungsprotokoll und ToDo‘s … in Weiterentwicklungsphase: • Ist-Zustand verankert in  Linke Seite des T-Profils (Ausgangs-Zustand)  Entwicklung der EKZ und PKZ in „Stabilisierung“ • Ziel-Zustand verankert in  Rechte Seite des T-Profils (Ziel-Zustand)  Weiterentwicklungs-Ziel-Linien in den EKZ und PKZ Experimentelle Umsetzung in Umsetzungsprotokoll und ToDo‘s 1 2 3 1 2 3 Verankerung der Verbesserungsroutine… Weiter- entwicklung 2 Operatives Steuern Stabilisieren
  • 14. Festool Engineering / LeanAroundTheClock, 03.03.2016 Folie 13www.festoolengineering.com Einer der Führungswerkzeuge ist die Verbesserungsroutine (VR) zum Aufbau von Problemlösungskompetenz Vorgehensweise ist zielorientiert, prozessbezogen, ursachengetrieben, iterativ und experimentell und dient dem einschleifen von neuen Denk- & Handlungsmustern Ideal- Zustand Ausgangs- Situation Ziel/ Ziel- zustand A P C D 1. Soll-Ist-Abgleich  Abweichungen (Probleme) 3. Ursachen analysieren  1 Hauptursache auswählen 4. Experiment entwickeln  schnell & einfach 6. ggf. Weiterentwicklung Standard  Umsetzung im Alltag •? IZ ZZ 5. Experiment durchführen & reflektieren  Lernerfahrung 2. Hindernisse ableiten  1 Haupt- hindernis auswählen
  • 15. Festool Engineering / LeanAroundTheClock, 03.03.2016 Folie 14www.festoolengineering.com Die Königsaufgabe einer Führungskraft: Qualifikation zur Kompetenzentfaltung der Mitarbeiter vor- machen gemein- sam führen über Fragen dirigieren Je nach „Reifegrad“ der geführten Mitarbeiter ist ein anderes Führungshandeln notwendig. Ein höherer Reifegrad bedeutet mehr Übernahme von Verantwortung bei gleichzeitiger Steigerung von Motivation, Kompetenz, Engagement und Selbstwert! Führungskraft MitarbeiterVerant- wortungs- übernahme Engagement = Ziele x Selbstvertrauen Kompetenz = Wissen x Erfahrung .... das bedeutet als Führungskraft zu wissen wo mein MA steht! Information muss fließen!
  • 16. Festool Engineering / LeanAroundTheClock, 03.03.2016 Folie 15www.festoolengineering.com Transparenz schaffen über Wertschöpfungsverluste bzw. Abweichungen Führung, Regelkommunikation und strukturierte Zusammenarbeit Übersicht der zentralen Elemente der kontinuierlichen Verbesserung Vorgelagerter Prozess Eigener Prozess Nachgelagerter Prozess PLP ##,## #,## ##,## Standards Gemeinsame Zielausrichtung & Strukturierte-Problemlösung Operatives steuern Stabilisieren Plan L1 L2 L3 L4 SFMSFM einfach kompliziert komplex Hauptparameter: Gemeinschaft, kontinuierliches Lernen & streben nach Perfektion
  • 17. Festool Engineering / LeanAroundTheClock, 03.03.2016 Folie 16www.festoolengineering.com Systemgestaltung über die gesamte Organisation zur Zielentfaltung und ergebnisorientierten Verbesserung
  • 18. Festool Engineering / LeanAroundTheClock, 03.03.2016 Folie 17www.festoolengineering.com Was brauchen wir, um handlungsfähig zu bleiben? Verstehen Go & See Verstehen Go & See Verstehen Go & See Weg von..... Starre und träge Hierarchie-Ebenen Langsame Entscheidungsprozesse Weisung & Kontrolle Planung Individualismus & Wettkampf Wenig Verantwortungsübernahme .... hin zu! Netzwerkorganisationen hoher Entscheidungsgeschwindigkeit dynamische Steuerung iteratives testende Agilität & experimentelles Vorgehen kooperative Teamarbeit und solidarische Integration verteilte Autorität & Selbstorganisation
  • 19. Festool Engineering / LeanAroundTheClock, 03.03.2016 Folie 18www.festoolengineering.com Der hohen Marktkomplexität und –Dynamik muss eine interne Komplexität und Vernetzung gegenüberstehen! SALES FACILITYFINANCE RECRUITING / HR INNOVATION INFORMATION TECHNOLOGY LOGISTICSPURCHASING SERVICE & SUPPORT PRODUCTION TECHNOLOGY MARKETING BUSINESS- SUPPORT STRATEGY PRODUCTION Das einzige „Ding“ auf der Welt, das zum Umgang mit Komplexität fähig ist, ist der Mensch. Im komplexen Umfeld geht es nicht um die Frage, wie ein Problem gelöst wird, sondern wer das tun kann. Deswegen werden erfahrene Menschen bedeutsam. Menschen mit Können und Ideen. Könner die Schüler haben, nennen wir Meister! (jap. SENSEI) Problemlösung in leblosen starren Systemen funktioniert über Anweisung. Problemlösung in lebendigen Systemen erfordert viel Kommunikation!
  • 20. Festool Engineering / LeanAroundTheClock, 03.03.2016 Folie 19www.festoolengineering.com Veränderung Leben
  • 21. Festool Engineering / LeanAroundTheClock, 03.03.2016 Folie 20www.festoolengineering.com