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Klassisches Projektmanagement und agil – (K)ein Widerspruch!?
Dr. Andreas Wagener, Project Manager OPITZ CONSULTING Essen GmbH Colette Ziller, Project Manager OPITZ CONSULTING München GmbH (K)ein Widerspruch!? OOP München, 27.01.2011 Klassisches Projektmanagement und agil
Agenda Klassische Projektmanagement-Ansätze Agile Methoden PRINCE2 Scrum Agiles PRINCE2 Fazit
1 Klassische Projektmanagement-Ansätze
Klassische Projektmanagement-Ansätze
Stellschrauben des klassischen PM Umfang Zeit Kosten
2 Agile Methoden
Warum agil? Schlechte Kommunikation zwischen Entwicklern und „Kunden“ Häufige, nachträgliche Änderungen an Spezifikationen Projektfortschritt wenig transparent Planeinhaltung über alles
Was ist agil – und was nicht?
Agile Methoden Extreme Programming Test-Driven Development Agile Unified Process Crystal Scrum Feature Driven Development DSDM Atern
Grundsätzliche Unterschiede Anforderungen nur teilweise und grob bekannt Änderungen als Standard Testautomatisierung zwingend notwendig Frühes Kunden-Feedback Vermeidung von Verschwendung Exakter Umfang nicht vorhersehbar Transparenter Projektfortschritt
Stellschrauben des agilen PM Umfang Zeit Kosten
3 PRINCE2
Vorstellung PRINCE2 Projects incontrolledenvironments Grundprinzipien
Vorstellung PRINCE2 Prozesse Projects incontrolledenvironments Themen Grundprinzipien
Executive PRINCE2 Prozessmodell Starting Up a project Directing a project Management Initiating a project Controlling a stage Managing stage boundaries Closing a project Delivery Managing product delivery
4 Scrum
Scrum Prozess Daily Scrum Sprint Produkt ProduktBacklog SprintBacklog
Rollen in Scrum Team ProductOwner Produktverantwortung (Umfang, Releasedatum) Priorisierung der Features Sammlung und Konsolidierung aller Anforderungen Abnahme der Features Business Value (ROI) Aufwandsschätzung Implementierung Selbstorganisation Scrum Master Produktivität des Teams Einhaltung der Rollen und Prozesse (Time-Boxing, …)
5 Agiles PRINCE2
Business Case Projekt-Zwischenergebnisse finanzieren Umfang nicht festgelegt Prozesse Themen
Organisation Kundensicht vs. Lieferantensicht Mapping der Rollen Prozesse Themen
Planung Masterplanung nach PRINCE2 Sprintplanung nach Scrum Prozesse Themen
PRINCE2 und Scrum – mögliche Ausprägung Projekt StartingUp Initiating Stage 1 Stage 2 Closing Stage n Sprint Sprint Sprint
Prozesse und Risikomanagement Scrum fürs Team  PRINCE2 fürs Management Anpassung des Steuerungsgrads Prozesse Themen
Qualität und Änderungen Vorausschauende vs. Konvergierende Qualität Änderungen als Ausnahme vs. Änderungen als Regel Prozesse Themen
Fortschritt und Reporting Statusberichte vs. Burndown-Charts Team Pläne vs. Sprint Pläne Prozesse Themen
Projektabschluss Retrospektiven und Lessonslearned Abschlussberichte Prozesse Themen
6 Fazit
Klassisch Agil Projektsichtweise Termingerecht Budgetgerecht Spezifikationskonform Nutzenorientiert Anwenderfokussiert Nachhaltig
Executive PRINCE2 und Scrum Starting Up a project Directing a project Management Initiating a project Controlling a stage Managing stage boundaries Closing a project Delivery Managing product delivery Scrum
Erfahrungen und ErkenntnissePRINCE2 & Scrum Kombination von PRINCE2 und agilen Vorgehensmodellen sehr empfehlenswert bei „movingtargets“ Grad der agilen „Infiltrierung“ hängt stark vom Umfeld ab Gutes Change Management erforderlich
Was muss ich berücksichtigen? Produktplanung:  Produktbeschreibungen anfangs high-level, dann immer detaillierter Produkt Backlog lebt  Business Case kann sich ändern Scope zu Anfang nicht festgelegt  Muss bei Toleranzen (Scope) berücksichtigt werden Wie viele Sprints in eine Phase? Wer ist der ScrumProductOwner? Senior User? Project Manager? Ist der Projektmanager auch gleichzeitig Scrum Master? … oder doch besser der Team Manager als Scrum Master?
Projektverantwortlichkeiten
Am Beispiel von Scrum: PRINCE2 Business Case getrieben Management byException Berücksichtigt auch Start und Ende des Projekts Unterstützt beim Risiko-Mgmt. Produktbasiert Planung in Phasen (etwas agil  ) Skaliert gut Anpassbar Anforderungsänderungen sind die Ausnahme Scrum Business Value getrieben Selbstorganisierend Qualität hat oberste Priorität Ergebnisorientiert Transparent: „Echter“ Status jederzeit ersichtlich Agile Planung Skaliert gut Anpassbar Anforderungsänderungen sind die Regel PRINCE2 und Agil – passt das?
Rollenmapping Scrum Master  Team Manager ProductOwner   Kleinere Entwicklungsprojekte  Projektleiter Team Manager, Teilprojektleiter
Rollen in Scrum Team ScrumMaster ProductOwner Aufwandsschätzung Implementierung Selbstorganisation Produktverantwortung (Umfang, Releasedatum) Priorisierung der Features abhängig vom Business Value und Risiken Berücksichtigung der Anforderungen aller Stakeholder Abnahme der Features Business Value (ROI) Produktivität des Teams Einhaltung der Rollen und Prozesse (Time-Boxing, …)
Der Scrum „Prozess“ Daily Scrum ProductOwner Team ProductOwner Team DefiniertPriorisiert Schätzt Review Wählt aus Sprint Produkt ProduktBacklog SprintBacklog
Klassisch vs. Agil Umfang Zeit Kosten
Kontakt Dr. Andreas Wagener, Project Manager OPITZ CONSULTING Essen GmbHAltendorfer Str. 3  45127 EssenTel. +49 (201) 89 29 94 – 0a.wagener@opitz-consulting.com Colette Ziller, Project Manager OPITZ CONSULTING München GmbHWeltenburger Str. 4  81677 MünchenTel. +49 (89) 68 00 98 – 0colette.ziller@opitz-consulting.com

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Klassisches Projektmanagement und agil - OOP 2011 - OPITZ CONSULTING - Dr. Andreas Wagener - Colette Ziller

  • 1. Klassisches Projektmanagement und agil – (K)ein Widerspruch!?
  • 2. Dr. Andreas Wagener, Project Manager OPITZ CONSULTING Essen GmbH Colette Ziller, Project Manager OPITZ CONSULTING München GmbH (K)ein Widerspruch!? OOP München, 27.01.2011 Klassisches Projektmanagement und agil
  • 3. Agenda Klassische Projektmanagement-Ansätze Agile Methoden PRINCE2 Scrum Agiles PRINCE2 Fazit
  • 4.
  • 7. Stellschrauben des klassischen PM Umfang Zeit Kosten
  • 9. Warum agil? Schlechte Kommunikation zwischen Entwicklern und „Kunden“ Häufige, nachträgliche Änderungen an Spezifikationen Projektfortschritt wenig transparent Planeinhaltung über alles
  • 10. Was ist agil – und was nicht?
  • 11. Agile Methoden Extreme Programming Test-Driven Development Agile Unified Process Crystal Scrum Feature Driven Development DSDM Atern
  • 12. Grundsätzliche Unterschiede Anforderungen nur teilweise und grob bekannt Änderungen als Standard Testautomatisierung zwingend notwendig Frühes Kunden-Feedback Vermeidung von Verschwendung Exakter Umfang nicht vorhersehbar Transparenter Projektfortschritt
  • 13. Stellschrauben des agilen PM Umfang Zeit Kosten
  • 15. Vorstellung PRINCE2 Projects incontrolledenvironments Grundprinzipien
  • 16. Vorstellung PRINCE2 Prozesse Projects incontrolledenvironments Themen Grundprinzipien
  • 17. Executive PRINCE2 Prozessmodell Starting Up a project Directing a project Management Initiating a project Controlling a stage Managing stage boundaries Closing a project Delivery Managing product delivery
  • 19. Scrum Prozess Daily Scrum Sprint Produkt ProduktBacklog SprintBacklog
  • 20. Rollen in Scrum Team ProductOwner Produktverantwortung (Umfang, Releasedatum) Priorisierung der Features Sammlung und Konsolidierung aller Anforderungen Abnahme der Features Business Value (ROI) Aufwandsschätzung Implementierung Selbstorganisation Scrum Master Produktivität des Teams Einhaltung der Rollen und Prozesse (Time-Boxing, …)
  • 22. Business Case Projekt-Zwischenergebnisse finanzieren Umfang nicht festgelegt Prozesse Themen
  • 23. Organisation Kundensicht vs. Lieferantensicht Mapping der Rollen Prozesse Themen
  • 24. Planung Masterplanung nach PRINCE2 Sprintplanung nach Scrum Prozesse Themen
  • 25. PRINCE2 und Scrum – mögliche Ausprägung Projekt StartingUp Initiating Stage 1 Stage 2 Closing Stage n Sprint Sprint Sprint
  • 26. Prozesse und Risikomanagement Scrum fürs Team PRINCE2 fürs Management Anpassung des Steuerungsgrads Prozesse Themen
  • 27. Qualität und Änderungen Vorausschauende vs. Konvergierende Qualität Änderungen als Ausnahme vs. Änderungen als Regel Prozesse Themen
  • 28. Fortschritt und Reporting Statusberichte vs. Burndown-Charts Team Pläne vs. Sprint Pläne Prozesse Themen
  • 29. Projektabschluss Retrospektiven und Lessonslearned Abschlussberichte Prozesse Themen
  • 31. Klassisch Agil Projektsichtweise Termingerecht Budgetgerecht Spezifikationskonform Nutzenorientiert Anwenderfokussiert Nachhaltig
  • 32. Executive PRINCE2 und Scrum Starting Up a project Directing a project Management Initiating a project Controlling a stage Managing stage boundaries Closing a project Delivery Managing product delivery Scrum
  • 33. Erfahrungen und ErkenntnissePRINCE2 & Scrum Kombination von PRINCE2 und agilen Vorgehensmodellen sehr empfehlenswert bei „movingtargets“ Grad der agilen „Infiltrierung“ hängt stark vom Umfeld ab Gutes Change Management erforderlich
  • 34. Was muss ich berücksichtigen? Produktplanung: Produktbeschreibungen anfangs high-level, dann immer detaillierter Produkt Backlog lebt Business Case kann sich ändern Scope zu Anfang nicht festgelegt  Muss bei Toleranzen (Scope) berücksichtigt werden Wie viele Sprints in eine Phase? Wer ist der ScrumProductOwner? Senior User? Project Manager? Ist der Projektmanager auch gleichzeitig Scrum Master? … oder doch besser der Team Manager als Scrum Master?
  • 36. Am Beispiel von Scrum: PRINCE2 Business Case getrieben Management byException Berücksichtigt auch Start und Ende des Projekts Unterstützt beim Risiko-Mgmt. Produktbasiert Planung in Phasen (etwas agil  ) Skaliert gut Anpassbar Anforderungsänderungen sind die Ausnahme Scrum Business Value getrieben Selbstorganisierend Qualität hat oberste Priorität Ergebnisorientiert Transparent: „Echter“ Status jederzeit ersichtlich Agile Planung Skaliert gut Anpassbar Anforderungsänderungen sind die Regel PRINCE2 und Agil – passt das?
  • 37. Rollenmapping Scrum Master  Team Manager ProductOwner  Kleinere Entwicklungsprojekte  Projektleiter Team Manager, Teilprojektleiter
  • 38. Rollen in Scrum Team ScrumMaster ProductOwner Aufwandsschätzung Implementierung Selbstorganisation Produktverantwortung (Umfang, Releasedatum) Priorisierung der Features abhängig vom Business Value und Risiken Berücksichtigung der Anforderungen aller Stakeholder Abnahme der Features Business Value (ROI) Produktivität des Teams Einhaltung der Rollen und Prozesse (Time-Boxing, …)
  • 39. Der Scrum „Prozess“ Daily Scrum ProductOwner Team ProductOwner Team DefiniertPriorisiert Schätzt Review Wählt aus Sprint Produkt ProduktBacklog SprintBacklog
  • 40. Klassisch vs. Agil Umfang Zeit Kosten
  • 41. Kontakt Dr. Andreas Wagener, Project Manager OPITZ CONSULTING Essen GmbHAltendorfer Str. 3  45127 EssenTel. +49 (201) 89 29 94 – 0a.wagener@opitz-consulting.com Colette Ziller, Project Manager OPITZ CONSULTING München GmbHWeltenburger Str. 4  81677 MünchenTel. +49 (89) 68 00 98 – 0colette.ziller@opitz-consulting.com