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Strategische Controlling Instrumente - Die Balanced Scorecard
Die Balanced Scorecard (BSC), entwickelt von Kaplan und Norton, ist ein strategisches Controlling-Instrument, das sowohl monetäre als auch nicht-monetäre Kennzahlen berücksichtigt, um eine ausgewogene Sicht auf die Unternehmensleistung zu ermöglichen. Sie umfasst vier Perspektiven: Finanz-, Kunden-, Prozess- und Mitarbeiterperspektive, um strategische Ziele messbar zu machen und im Unternehmensalltag zu verankern. Dennoch gibt es Risiken bei der Implementierung, wie hohen Aufwand, unrealistische Ziele und mögliche Manipulation durch reine Kennzahlenfokussierung.
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- 1. Strategisches Controlling Instrument BalancedScorecard Markus Groß
- 2.
- 3. Hintergrund der BalancedScorecard 3 Die Balanced Scorecard (BSC) wurde von Robert S. Kaplan und David P. Norton entwickelt Erste Fassung veröffentlicht 1992 im Harvard Business Review Auslöser war die Kritik an bestehenden Kennzahlensystemen Die Balanced Scorecard berücksichtigt erstmals nicht monetäre Kennzahlen Unternehmensweites ganzheitliches Führungsinstrument 1 EINFÜHRUNG
- 4. „Balanced“ bedeutetdie Ausgewogenheit im Bezug Gesamt Darstellung des Unternehmens Einbeziehung aller wesentlicher Geschäftsbereiche Kommunikation mit den Mitarbeitern „Scorecard“ bedeutet Wertungsliste Ziele der Balanced Scorecard 1.Komplexität des Betriebsgeschehens erfassen 2.Visionen messbar machen 3.Jedem Mitarbeiter die strategischen Ziele nahebringen 4.Strategien im Unternehmensalltag verankern Die Balanced Scorecard ist ein Führungsinstrument 1 EINFÜHRUNG 4 Was ist eine Balanced Scorecard
- 5. Nach Kaplan /Norton 2 AUFBAUDERBSC 5 Die vier Perspektiven der Balanced Scorecard Vision und Strategie Finanzperspektive Wie sollen wir gegenüber Teilhabern auftreten um finanziellen Erfolg zu haben? MA Perspektive Wie können wir unsere Veränderungs- und Wachstumspotenziale fördern um unsere Visionen zu verwirklichen? Geschäftsprozess In welchem Geschäftsprozess müssen wir die Besten sein, um unsere Teilhaber/Kunden zu befriedigen? Kundenperspektive Wie sollen wir gegenüber unseren Kunden auftreten, um unsere Vision zu verfolgen?
- 6. Nach Kaplan /Norton 2 AUFBAUDERBSC 6 Die vier Perspektiven der Balanced Scorecard Vision und Strategie Finanzperspektive Wie sollen wir gegenüber Teilhabern auftreten um finanziellen Erfolg zu haben? MA Perspektive Wie können wir unsere Veränderungs- und Wachstumspotenziale fördern um unsere Visionen zu verwirklichen? Geschäftsprozess In welchen Geschäftsprozess müssen wir die besten sein, um unsere Teilhaber/Kunden zu befriedigen? Kundenperspektive Wie sollen wir gegenüber unseren Kunden auftreten, um unsere Vision zu verfolgen? Ziele Kennzahlen Vorgabe Maßnahme Ziele Kennzahlen Vorgabe Maßnahme Ziele Kennzahlen Vorgabe Maßnahme Ziele Kennzahlen Vorgabe Maßnahme
- 7. Rolle eines Geschäftsfeldleiters 2AUFBAUDERBSC 7 Beispiel für eine Balanced Scorecard Kundenperspektive (40%) Finanzperspektive (30%) • Gewinnung von 10 neuen A-Kunden und 30 neuen B-Kunden • Erhöhung der Kundenzufriedenheit auf 2,6 • Mehrumsatz im Geschäftsfeld von 35 Millionen Euro • Leistung eines Deckungsbeitrags von 90 Millionen Euro Mitarbeiterperspektive (20%) Prozessperspektive (10%) • Qualifizierung aller Mitarbeiter bis Jahresende im neuen ERP System • Erhöhung der Mitarbeiterzufriedenheit um 15% • Senkung der Reklamationsquote um 5 % • Senkung der Bearbeitungszeit von Kundenanfragen auf 3 Tage
- 8. Entstehungs- und Zielfindungskreislauf 3EINFÜHRUNGSPHASE 8 Balanced Scorecard als Managementinstrument Balanced Scorecard Formulierung und Umsetzung von Vision und Strategie • Formulierung der Vision • Konsensfindung Strategisches Feedback und Lernen • Artikulation der gemeinsamen Vision • Strategisches Feedback • Strategiereviews und strategisches lernen ermöglichen Planung und Vorgabe • Vorgaben bestimmen • Abstimmung strategischer Maßnahmen • Ressourcenverteilung • Meilensteine festlegen Kommunikation und Verbindung • Kommunizieren und Ausbildung • Zielsetzung • Verknüpfung von Leistungskennzahlen mit Anreizen
- 9. Balanced Scorecard Kaskade 3EINFÜHRUNGSPHASE 9 Unternehmensweite Einführung Vision Strategie Einzelner Akteur Ziele Erfolgstreiber Handlungen BSC des Organisationseinheit Ziele Erfolgstreiber Handlungen BSC des Unternehmens Ziele Erfolgstreiber Handlungenwas wie was wie was wie
- 10. Erhöhung Mitarbeiterqualifikation (30%) Erhöhung der Kundenzufriedenheit(15%) Höhere Kundenbindung (10%) Höherem Umsatz (5%) Die Balanced Scorecard als Managementinstrument 4 STEUERUNGSINSTRUMENT 10 Strategische Zielerreichung
- 11. Finanzperspektive Kundenperspektive ProzessperspektiveMitarbeiterperspektive Ursache-Wirkung-Diagramm 4 STEUERUNGSINSTRUMENT 11 Strategische Ziele Angebot ↑ Umsatz ↑ Prozesskosten ↓ Marktanteil ↑ Kunden- Vertrauen ↑ Kunden- Zufriedenheit ↑ Flexibilität ↑ Leistung ↑ Reklamation Quote ↓ Zuverlässigkeit ↑ MA Qualifikation ↑ MA Zufriedenheit↑
- 12. Chancen der BalancedScorecard 12 Welche Chancen bietet die Einführung der BSC Möglichkeit Strategien darzustellen und zu kommunizieren Wirkungszusammenhänge werden verdeutlicht Einfache Struktur führt zur Reduktion der Komplexität von Unternehmens- zusammenhängen Einbeziehung von nicht monetären Zielen führt zu ganzheitlichem Managementprozess Visionen werden messbar 4 BEWERTUNG
- 13. Risiken der BalancedScorecard 13 Welche Risiken bringt die Einführung der BSC mit sich Erstellung und Verankerung der BSC bedeutet einen hohen zeitlichen und finanziellen Aufwand Falscher Zielfindungsprozess Zu viele Ziele Zu komplexe Ziele Unrealistische Ziele Reine Fixierung auf Kennzahlen führt zu Manipulation der Zielerreichung Konzept wird von den Führungskräften nicht gelebt 4 BEWERUNG
- 14. Vielen Dank fürIhre Aufmerksamkeit Noch Fragen?