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© Friedag / Schmidt 2019
Willkommen
Zukunft ?
1
Ziel des Foliensatzes: den vermittelten Stoff nachzuvollziehen können.
© Friedag / Schmidt 2019
"Wer ständig glücklich sein möchte,
muss sich oft verändern."
___________________
Konfuzius
"Wer ständig glücklich sein möchte,
muss sich oft verändern."
___________________
Konfuzius
2
© Friedag / Schmidt 2019
 Tagungsunterlagen
 Mitschrift / Versand per e-Mail
 Gruppenarbeit in unterschiedlichen Zusammensetzungen
 Flexibles Zeitmanagement
 Essenszeiten
 Kaffeepausen / Rauchen
Organisation
01 Einführung / Vorstellung
3
© Friedag / Schmidt 2019
 Absolute Vertraulichkeit
 Wir nehmen uns Zeit für Zwischenfragen
 Schweigen bedeutet Zustimmung
 Disziplinierte Einzel- und Gruppenarbeit
 Karten, die an der Pin-Wand belassen werden, haben die Zustimmung
aller Teilnehmer
 Keine Störungen des Arbeitsprozesses durch Handys und Abwesenheit
 Wir sind für die Umsetzung unserer Ziele selbst verantwortlich
Unsere Vereinbarungen
01 Einführung / Vorstellung
4
„Um erfolgreich zu sein, braucht es erst
einmal großartige Produkte und Visionen "
„Um erfolgreich zu sein, braucht es erst
einmal großartige Produkte und Visionen "
© Friedag / Schmidt 2019
„Um erfolgreich zu sein, braucht es erst einmal großartige
Produkte und Visionen.
Und im zweiten Schritt Menschen,
die Mut beweisen, zu ihren Ideen und Visionen zu stehen."
___________________
K.-J. Deuser
„Um erfolgreich zu sein, braucht es erst einmal großartige
Produkte und Visionen.
Und im zweiten Schritt Menschen,
die Mut beweisen, zu ihren Ideen und Visionen zu stehen."
___________________
K.-J. Deuser
6
© Friedag / Schmidt 2019
Strategieentwicklung und -umsetzung
01 Einführung / Vorstellung
Strategie
02 Grundlagen
03 Konzept
04 Entwicklung
Balanced Scorecard
05 Zielsystem: Strategisches Haus
06 Umsetzung
07 Führen und Berichten mit der BSC
Strategie leben
08 Konsequenz
Fazit
Anhänge
7
© Friedag / Schmidt 2019
Warum ist es für Unternehmen sinnvoll, ihre
Strategie mit Hilfe der BSC umzusetzen ?
 Wir erhalten gemeinsame Ziele
 Wir übersetzen Strategien in konkrete Aktionen
 Durch Kommunikation erreichen wir das Mit-Denken, Mit-Verantworten
und zielorientiertes Mit-Tun unserer Mit-Arbeiter und Partner
 Wir machen Betroffene zu Beteiligte
Wir wollen, wir müssen
uns jetzt vorbereiten auf unsere Zukunft,
auch wenn sie nicht zu 100% steuerbar ist !
Wir wollen, wir müssen
uns jetzt vorbereiten auf unsere Zukunft,
auch wenn sie nicht zu 100% steuerbar ist !
01 Einführung / Vorstellung
8
© Friedag / Schmidt 2019
Voraussetzungen für die Strategieerarbeitung
und -umsetzung mit der BSC
Bereitschaft und Fähigkeit
 Veränderungen als Chance zur Entwicklung zu sehen
 Die Gegenwart aus der Zukunft abzuleiten
 Zur Erarbeitung und Diskussion strategischer Ziele
 Die nachhaltige Entwicklung aller Partner zu berücksichtigen
 Auch zu entscheiden, was nicht zu tun ist
 Sich selbst an seinen Zielen messen zu lassen
 Fehler als ein Potenzial zum Lernen zu sehen
01 Einführung / Vorstellung
9
© Friedag / Schmidt 2019
52% der Deutschen haben mit Ihrem Arbeitgeber abgeschlossen.
Auf die Frage in einer repräsentativen Studie, ob sie vermutlich auch im
nächsten Jahr noch bei ihrem jetzigen Unternehmen beschäftigt sein
werden, antworteten sie:
"Auf keinen Fall - Sobald ich einen anderen Job finden kann, werde ich
das Unternehmen verlassen!"
Quelle: Financial Times Deutschland, 02.06.2004, S. 2
BSC auch für unser Unternehmen sinnvoll ?
01 Einführung / Vorstellung
10
© Friedag / Schmidt 2019
Auch im Jahr 2015 ist es Führungskräften in Deutschland
nicht gelungen, ihre Mitarbeiter mitzunehmen:
16 Prozent der Beschäftigten haben innerlich bereits
gekündigt.
68 Prozent der Arbeitnehmer machen Dienst nach
Vorschrift und spulen lediglich das Pflichtprogramm ab.
16 Prozent der Angestellten verfügen über eine hohe
emotionale Bindung an ihren Arbeitgeber und sind
bereit, sich freiwillig für dessen Ziele einzusetzen.
Quelle: http://www.gallup.de/183104/german-engagement-index.aspx
Ist es besser geworden ?
01 Einführung / Vorstellung 11
© Friedag / Schmidt 2019
Arbeitsmotivation als Schlüssel zum Erfolg
Wertschätzung ist der wichtigste Motivationsfaktor;
Die wichtigsten Demotivationsfaktoren sind1
:
Keine Wertschätzung der Mitarbeiter(81%)
Fehlende Ressourcen (69%)
Kein klarer Beitrag zum Unternehmenserfolg erkennbar (65%)
Unklare Unternehmensstrategie (62%)
1
aus: Tagesspiegel, 14.12.2014: repräsentative Befragung von 400 Personalern durch MIMF München
01 Einführung / Vorstellung
12
© Friedag / Schmidt 2019
Gibt die BSC Ihrem Unternehmen Sicherheit ?
01 Einführung / Vorstellung
13
© Friedag / Schmidt 2019
Gibt die BSC Ihrem Unternehmen Sicherheit ?
01 Einführung / Vorstellung
14
© Friedag / Schmidt 2019
Bitte beschreiben Sie die Erwartung Ihres Kollegen an den Strategie-
Entwicklungs-Workshop:
Was wäre notwendig ?
Was wäre wünschenswert ?
Bitte berichten Sie etwas über Ihren Kollegen, das bislang (fast)
keiner in dieser Runde weiss…
Vorstellung
01 Einführung / Vorstellung
17
© Friedag / Schmidt 2019
 Strategieentwicklung und -umsetzung
 Einführung Balanced Scorecard in Unternehmen
 Vorstand des Internationalen Controller Verein eV
Hobbies: Schreiben, Musik, Philosophie
Dr. Walter Schmidt
Dr. Walter Schmidt
ask Dr. Walter Schmidt
Schopenhauerstr. 93 k, D 14125 Berlin
Fon +49 30 64 84 96 26
Fax +49 30 64 84 96 27
Mobil +49 172 318 40 11
walter @ ask-schmidt.de
Jahrgang 1950, Dipl. Chemiker, Dr. oec.
verheiratet, 2 Kinder
selbständiger Berater für
angewandte strategie und kommunikation:
01 Einführung / Vorstellung
18
© Friedag / Schmidt 2019
selbständiger Berater mit den Schwerpunkten:
 Einführung Balanced Scorecard in Unternehmen
 praxisnahe Workshops zur Balanced Scorecard
Internationaler Controller Verein eV
 Für 20 Jahre Leiter des Ausschusses für Öffentlichkeitsarbeit
 Leiter des internationalen Arbeitskreises
Hobbies: Neues entdecken bei Reisen,
Fahrradtouren, Wandern
Sport: Volleyball, Rudern
Herwig R. Friedag
Dr. Herwig R. Friedag
Friedag Consult
Beskidenstr. 33, D 14129 Berlin
Fon +49 30 80 40 40 00
Fax +49 30 80 40 40 01
consult @ friedag.com
www.friedag.com
Jahrgang 1950, Dipl. Volkswirt, Dr. rer.pol.
verheiratet, 2 erwachsene Kinder
01 Einführung / Vorstellung
19
2001
© Friedag / Schmidt 2019 20
Veröffentlichungen
Gesamtauflage > 85.000 Exemplare
in CZ, D, FIN, PL, RUS
1999
2000
2001
2002
2003
2004
2005
2002, 2003, 2005, 2011, 2015
2009
2000, 2002, 2004
2014
Internet:
www.scorecard.de
2016
© Friedag / Schmidt 2019
Strategieentwicklung und -umsetzung
01 Einführung / Vorstellung
Strategie
02 Grundlagen
03 Konzept
04 Entwicklung
Balanced Scorecard
05 Zielsystem: Strategisches Haus
06 Umsetzung
07 Führen und Berichten mit der BSC
Strategie leben
08 Konsequenz
Fazit
Anhänge
21
© Friedag / Schmidt 2019
Die Balanced Scorecard
ist ein universelles Instrument zur
Ausrichtung des Handelns einer Gruppe
von Menschen auf ein gemeinsames Ziel
Die Balanced Scorecard
ist ein universelles Instrument zur
Ausrichtung des Handelns einer Gruppe
von Menschen auf ein gemeinsames Ziel
Was ist eine Balanced Scorecard ?
Kaplan/Norton
Balanced Scorecard
translate strategy into action!
02 Grundlagen
22
Friedag/Schmidt
einfach konsequent!
© Friedag / Schmidt 2019
bewahren
& verändern
Bilder
(Vision)
Ziele
Sinn für
Andere Sinn für uns
Messbarkeit
Stimmige
Kennzahlen
Balanced Scorecard –
Menschen führen mit messbaren Zielen
23
02 Grundlagen
© Friedag / Schmidt 2019
 Auf welche Frage brauchen wir eine (an)gemessene Antwort ?
 Auf wen soll die Kennzahl wirken (Kohärenz = Stimmigkeit) ?
− Verständlichkeit
− Handhabbarkeit
− Bedeutsamkeit
Dem Maßgeblichen ein Maß geben
24
02 Grundlagen
© Friedag / Schmidt 2019
Geldaufwand
GeldzuflussPotenzialzufluss
entwickeln ausschöpfen
Aufträge / Vertrieb
Kapazitäten nutzen
Qualitätssicherung
Mitarbeitereinsatz
Liquiditätssicherung
Disposition der Partner
Marketing
Kapazitäten entwickeln
Qualitätspotenzial
Mitarbeiterkompetenz
Investorenbeziehung
Partnerschaft
strategisch operativ
Potenziale
Möglichkeiten
+
Fähigkeiten
Was ist strategisch, was ist operativ ?
tun ?nichts tun ?
langfristig ? kurzfristig ?
25
02 Grundlagen
© Friedag / Schmidt 2019
"Wer nicht weiss, wo er hin will, darf sich
nicht wundern, wenn er woanders
ankommt."
___________________
Mark Twain
"Wer nicht weiss, wo er hin will, darf sich
nicht wundern, wenn er woanders
ankommt."
___________________
Mark Twain
26
© Friedag / Schmidt 2019
Strategische Fragen der Unternehmensführung
Geschäftsidee
Orientierung
Geschäftsmodell
Konkretisierung
mifri. Planung
Budget / Liquidität
Balanced Scorecard
Zukunftsorientierung
Geschäftsprozesse
Rechnungslegung
1. Kennen wir die Grund-Idee
unseres Geschäfts?
2. Wie kann mit der Idee genügend
Geld verdient werden, um die Strategie
nachhaltig zu finanzieren?
3. Welche Unternehmens-Politische-
Orientierung (UPO) leiten wir aus der
Geschäftsidee ab?
4. Haben wir konkrete Vorstellungen, wie
wir die Orientierungen umsetzen wollen?
5. Worauf wollen wir uns jetzt bei der
Umsetzung konzentrieren?
6. Wie binden wir die Umsetzungs-
Aktivitäten in die Pläne ein?
7. Aus welchen Quellen soll das konkrete
TUN vor Ort finanziert werden?
27
02 Grundlagen
2028
2027
2026
2025
2024
2023
2022
2021
2020
BSC
Geschäftsidee (UPO) strukturieren
Vorstellungen konkretisieren
Planung mit der BSC verknüpfen
Leistungskern
© Friedag / Schmidt 2019
“unendlich“
1 – 3 Jahre
3 – 10 Jahre
lfd. Jahr
Geschäftsidee Geschäftsmodell
Orientierung
Balanced Scorecard
Strategisches Haus Berichts-Scorecard
Strategie-
Konzept
Strategie-
Entwick-
lung
Strategie-
Umset-
zung
Strategie-
Nutzung
28
Der rote Faden
Fokussierung
Projekt-Management PreviewsKonsequenz-Management
Strategische
Bausteine
© Friedag / Schmidt 2019
"Alle Veränderungen,
sogar die meistersehnten,
haben ihre Melancholie.
Denn was wir hinter uns lassen,
ist ein Teil unserer selbst.
Wir müssen einem Leben Lebewohl sagen,
bevor wir in ein anderes eintreten können.."
___________________
Anatole France
"Alle Veränderungen,
sogar die meistersehnten,
haben ihre Melancholie.
Denn was wir hinter uns lassen,
ist ein Teil unserer selbst.
Wir müssen einem Leben Lebewohl sagen,
bevor wir in ein anderes eintreten können.."
___________________
Anatole France
29
© Friedag / Schmidt 2019
Strategieentwicklung und -umsetzung
30
01 Einführung / Vorstellung
Strategie
02 Grundlagen
03 Konzept
04 Entwicklung
Balanced Scorecard
05 Zielsystem: Strategisches Haus
06 Umsetzung
07 Führen und Berichten mit der BSC
Strategie leben
08 Konsequenz
Fazit
Anhänge
Leistungskern
“unendlich“
1 – 3 Jahre
3 – 10 Jahre
lfd. Jahr
Geschäftsidee Geschäftsmodell
Orientierung
Balanced Scorecard
Strategisches Haus Berichts-Scorecard
Strategie-
Konzept
Strategie-
Entwick-
lung
Strategie-
Umset-
zung
Strategie-
Nutzung
31
Der rote Faden
Fokussierung
Projekt-Management PreviewsKonsequenz-Management
Strategische
Bausteine
© Friedag / Schmidt 2019
© Friedag / Schmidt 2019
Geschäfts-Idee: Sinngebung
Werte
(Identifikation)
Vision
(grundsätz-
liche Aus-
richtung)
Mission
(gesellschaft-
liche Bestim-
mung)
Worauf sind
wir stolz?
Was streben
wir an?
Für wen sind
wir da?
 Was würde uns immer
wieder neu herausfordern ?
 Kein Ziel, sondern eine Motivation,
aus der wir Ziele ableiten können
Was ist unser Auftrag,
unser einzigartiger Beitrag für
andere?
Wem würde was fehlen, wenn
es uns nicht gäbe ?
 Werte: was ist im Unter-
nehmen erwünscht ?
 Klassische Unternehmens-
werte sind z.B. Fairness,
Innovationsfähigkeit oder
gesellschaftliches
Engagement
 Werte haben einen großen
Einfluss auf das Verhalten
und setzen Maßstäbe für und
erleichtern damit das
Miteinander im Unternehmen
32
03 Konzept
Werte-Gemeinschaften entwickeln
© Friedag / Schmidt 2019 33
Beziehungsfelder
W RI
C
H
Wir sein wollen
Gemeinsame Identität
ICH sein dürfen
 Menschen bilden (oft spontan) Werte-Gemeinschaften.
 Dazu bedarf es drei Bedingungen:
03 Konzept
© Friedag / Schmidt 2019
Unsere Werte, die Identität unseres Unternehmens
Ein Beispiel:
 Worauf wir stolz in und mit unserem Unternehmen sind
ICH sein dürfen und WIR sein wollen:
 Fairness miteinander
 Integration aller
 regionales Engagement
34
Beispiel
© Friedag / Schmidt 2019
Unsere Vision für unser Unternehmen
Drei Beispiele:
 Wie wir miteinander umgehen wollen
Respekt im Konflikt und in der Vielfalt
 Was wir erreichen wollen
Akzeptanz als Identifikations-Verein der Region
 Wo wir uns positionieren wollen
Wir sind die Nr. 1 in den Herzen unserer Fans
35
Beispiel
© Friedag / Schmidt 2019
Die Mission unseres Unternehmens
Zwei Beispiele:
 Was der Zweck, der gesellschaftliche Auftrag unseres
Unternehmens ist
Den Menschen der Region Heimat geben
 Für wen wir da sind (unsere Partner)
Fans, Spieler, Trainerstab, Vereins-Mitarbeiter,
regionale Vertreter aus Politik und Gesellschaft,
Sponsoren, Medien …
36
Beispiel
© Friedag / Schmidt 2019
Beispiel Geschäfts-Idee
Werte
(Identifikation)
Vision
(grundsätz-
liche Aus-
richtung)
Mission
(gesellschaft-
liche Bestim-
mung)
Worauf sind
wir stolz?
Was streben
wir an?
Für wen sind
wir da?
Unsere Vision:
Wir sind die Nr. 1 in den Herzen
unserer Fans
Unsere Mission
Wir geben den Menschen der
Region Heimat
Unsere Werte:
 Fairness miteinander
 Integration aller
 regionales Engagement
37
Beispiel
© Friedag / Schmidt 2019
Leistungskern:
Im Spannungsfeld des Marktes bestehen
38
Leistungskern
© Friedag / Schmidt 2019
Beispiel Leistungskern:
39
Beispiel
Ein Beispiel:
 Unser Produkt:
attraktiver Fußball
 Das Gut für unsere Kunden:
Emotionen
 Unsere Kosten:
reichen auch für regionales Engagement
 Unser Preis:
berücksichtigt die Tabellensituation
Unser Leistungskern:
berauschende Fußballfeste
© Friedag / Schmidt 2019
„Nein, die Idee, der Plan oder die Strategie
allein reichen wirklich nicht.
Sie sind lediglich das Holz.
Erst die Begeisterung erweckt das Feuer
zum Leben !"
___________________
unbekannt
„Nein, die Idee, der Plan oder die Strategie
allein reichen wirklich nicht.
Sie sind lediglich das Holz.
Erst die Begeisterung erweckt das Feuer
zum Leben !"
___________________
unbekannt
40
Das Geschäftsmodell plausibilisiert
die Tragfähigkeit der Geschäftsidee
Das Geschäftsmodell plausibilisiert
die Tragfähigkeit der Geschäftsidee
© Friedag / Schmidt 2019 41
Einzigartigkeit
Kundenbedürfnis
Kunden-Typ
Kernkompetenz
Welche(s) Kundenbedürfnis(se)
können wir mit unserer
Kernkompetenz besser bedienen
als alle Wettbewerber?
Passen wir zu diesem
Kundentyp?
Welche Bedürfnisse wollen wir
mit unserem Leistungsangebot
befriedigen? Haben wir
dazu die passenden
Kunden?
Welche Produkte / Tätigkeiten /
Technologien beherrschen wir
besonders gut? Haben wir dazu die
passenden Lieferanten und
Kooperationspartner?
Wie "ticken" Kunden mit jenen
Bedürfnissen, die wir
befriedigen wollen?
Passen diese Kunden
zu uns?
Sinn
Leistungskern
Geschäftsidee
Geschäftsmodell:
Kann mit diesem Geschäftsmodell genügend
Umsatz- und Margen-Potenzial erschlossen werden,
um die Geschäftsidee zu finanzieren?
03 Konzept
© Friedag / Schmidt 2019
Unser Geschäftsmodell
Beispiel:
 Einzigartigkeit
Identifikation der Menschen in der Region mit uns
 Kernkompetenz
Fußballfeste feiern
 Kundenbedürfnis
Stärkung des Selbstwertes durch Heimatverbundenheit
 Zielpersonen
Menschen der Region
42
Beispiel
© Friedag / Schmidt 2019
"Wer ein Warum zum Leben hat
erträgt fast jedes Wie."
___________________
Friedrich Nietzsche
"Wer ein Warum zum Leben hat
erträgt fast jedes Wie."
___________________
Friedrich Nietzsche
44
03 Konzept
© Friedag / Schmidt 2019
Strategieentwicklung und -umsetzung
45
01 Einführung / Vorstellung
Strategie
02 Grundlagen
03 Konzept
04 Entwicklung
Balanced Scorecard
05 Zielsystem: Strategisches Haus
06 Umsetzung
07 Führen und Berichten mit der BSC
Strategie leben
08 Konsequenz
Fazit
Anhänge
2028
2027
2026
2025
2024
2023
2022
2021
2020
BSC
Geschäftsidee (UPO) strukturieren
Vorstellungen konkretisieren
Planung mit der BSC verknüpfen
Leistungskern
“unendlich“
1 – 3 Jahre
3 – 10 Jahre
lfd. Jahr
Geschäftsidee Geschäftsmodell
Orientierung
Balanced Scorecard
Strategisches Haus Berichts-Scorecard
Strategie-
Konzept
Strategie-
Entwick-
lung
Strategie-
Umset-
zung
Strategie-
Nutzung
46
Der rote Faden
Fokussierung
Projekt-Management PreviewsKonsequenz-Management
Strategische
Bausteine
© Friedag / Schmidt 2019
© Friedag / Schmidt 2019
Orientierung des Geschäfts auf eine Agenda
Welches Niveau wollen wir bis wann erreichen? (UPO)
UPO
(Unternehmens-
Politische
Orientierung)
47
04 Entwicklung
Agenda
(UPO)
Umsatz
Produk-
tivität
Qualität
Gewinn
Mitarbeiter-
bindung
...
Verbinden der Vision mit konkreten Zielen
© Friedag / Schmidt 2019
Beispiel UPO (Agenda 2025)
48
Beispiel
Welches Niveau wollen wir bis 2025 erreichen?
Liga / Platz: 1. Liga / besser als Platz 6
Ø Zuschauerzahl/Spiel: 43.000
Umsatz: 250 Mio. €
Regionaler Anzeigenanteil: 50%
Anteil Spieler aus der Region: 25%
Welche strategischen Bausteine benötigen wir für
die Umsetzung der UPO ?
© Friedag / Schmidt 2019
Konkretisierung der UPO
49
04 Entwicklung
2028
2027
2026
2025
2024
2023
2022
2021
2020
BSC
Geschäftsidee (UPO) strukturieren
Vorstellungen konkretisieren
Planung mit der BSC verknüpfen
Welche strategischen Bausteine benötigen wir für
die Umsetzung der UPO ?
© Friedag / Schmidt 2019
Konkretisierung der UPO
50
04 Entwicklung
 Geschäftsidee strukturieren:
Entwicklungs-Roadmap,
Märkte, Kunden,
Preis-Niveau(s),
Wertschöpfungstiefe,
Mitarbeiter & Qualifikationen,
...
 Vorstellungen konkretisieren:
zeitlichen Abfolge der strategischen Bausteine
 Aktivitäten fokussieren:
Auswahl des strategischen Bausteins, der für die nächsten
1 bis 2 Jahre auf die Tagesordnung, ins Budget gesetzt wird
2028
2027
2026
2025
2024
2023
2022
2021
2020
BSC
Geschäftsidee (UPO) strukturieren
Vorstellungen konkretisieren
Planung mit der BSC verknüpfen
© Friedag / Schmidt 2019
Beispiel für eine Konkretisierung der UPO
51
 Geschäftsidee strukturieren für 2025:
Märkte: Deutschland und Asien,
Kunden: Menschen der Region,
Spieler: mit Charakter,
neues Stadion, ...
 Vorstellungen konkretisieren für 2019/2020:
Aufstieg,
U18-Meisterschaft,
regionale Wirtschaft integrieren
 Aktivitäten fokussieren (BSC) für 2017/2018:
Mitgliederwachstum,
Ausbau Ausbildungsstätte,
Merchandising
Beispiel
2028
2027
2026
2025
2024
2023
2022
2021
2020
BSC
Geschäftsidee (UPO) strukturieren
Vorstellungen konkretisieren
Planung mit der BSC verknüpfen
© Friedag / Schmidt 2019
Fokussieren der Strategie-Umsetzung
Geschäfts-Idee Geschäfts-Modell
Agenda
52
04 Entwicklung
Fokussieren auf
einen Baustein: BSC
1
Strategische
Bausteine
ProdukteProdukte
FührungFührung
Kommuni-
kation
Kommuni-
kation
Organi-
sation
Organi-
sation
2028
2027
2026
2025
2024
2023
2022
2021
2020
BSC
Geschäftsidee (UPO) strukturieren
Vorstellungen konkretisieren
Planung mit der BSC verknüpfen
© Friedag / Schmidt 2019 53
Einen dynamischen Themenspeicher führen
1) Was ist zu tun ?
2) Wann soll es getan werden (Priorisieren auf einem Zeitstrahl) ?
Produkt /
Investition
Organisation
Kommuni-
kation
Führung
2020 2021 ab 2022
und später
 Qualität
 Service
 Technologie
 Gebäude
 …
 Arbeitsablauf
 Logistik
 Verwaltung
 Events
 …
 Disposition
 Orientierung
 Konflikte
 Konsequenz
 …
 Verhalten
 Teilhabe
 Lernen
 Verständlich
 …
Balanced Scorecard
04 Entwicklung
© Friedag / Schmidt 2019
Fokussieren der Strategie-Umsetzung
54
04 Entwicklung
Produkt /
Investition
Organisation
Kommuni-
kationFührung
© Friedag / Schmidt 2019
"Es ist nicht die stärkste Spezies,
die überlebt –
auch nicht die intelligenteste;
Es ist diejenige, die sich am ehesten dem
Wandel anpassen kann!"
___________________
Charles Darwin
"Es ist nicht die stärkste Spezies,
die überlebt –
auch nicht die intelligenteste;
Es ist diejenige, die sich am ehesten dem
Wandel anpassen kann!"
___________________
Charles Darwin
55
© Friedag / Schmidt 2019
Strategieentwicklung und -umsetzung
01 Einführung / Vorstellung
Strategie
02 Grundlagen
03 Konzept
04 Entwicklung
Balanced Scorecard
05 Zielsystem: Strategisches Haus
06 Umsetzung
07 Führen und Berichten mit der BSC
Strategie leben
08 Konsequenz
Fazit
Anhänge
56
Leistungskern
“unendlich“
1 – 3 Jahre
3 – 10 Jahre
lfd. Jahr
Geschäftsidee Geschäftsmodell
Orientierung
Balanced Scorecard
Strategisches Haus Berichts-Scorecard
Strategie-
Konzept
Strategie-
Entwick-
lung
Strategie-
Umset-
zung
Strategie-
Nutzung
57
Der rote Faden
Fokussierung
Projekt-Management PreviewsKonsequenz-Management
Strategische
Bausteine
© Friedag / Schmidt 2019
© Friedag / Schmidt 2019 58
Orientierung
durch Ziele
Orientierung
durch Ziele
finanzielle
Ressourcen
finanzielle
Ressourcen
Motivation zur
Umsetzung
Motivation zur
Umsetzung
xx zeitliche
Ressourcen
zeitliche
Ressourcen
x
Notwendige Potenziale zur Strategie-Umsetzung
(Balanced Scorecard)
05 Zielsystem
© Friedag / Schmidt 2019
Die Balanced Scorecard
ist ein universelles Instrument zur
Ausrichtung des Handelns einer Gruppe
von Menschen auf ein gemeinsames Ziel
Die Balanced Scorecard
ist ein universelles Instrument zur
Ausrichtung des Handelns einer Gruppe
von Menschen auf ein gemeinsames Ziel
subjektiv:
Was sind wir bereit,
(uns an-) zu tun und
konsequent zu
verantworten?
subjektiv:
Was sind wir bereit,
(uns an-) zu tun und
konsequent zu
verantworten?
objektiv:
Zu welchen Zielen
und Aufgaben wollen
wir uns bekennen?
objektiv:
Zu welchen Zielen
und Aufgaben wollen
wir uns bekennen?
Was ist eine Balanced Scorecard ?
59
Balanced Scorecard = Führen mit messbaren Zielen
05 Zielsystem
© Friedag / Schmidt 2019
II. Strategische Koordinaten
entwickeln
II. Strategische Koordinaten
entwickeln
I. Ziele vereinbaren
(Leitziel, Leitbild, Leitkennzahl)
I. Ziele vereinbaren
(Leitziel, Leitbild, Leitkennzahl)
VII. Lernprozess
organisieren
VII. Lernprozess
organisieren
VI. Einordnen der BSC in
den Führungsprozess
VI. Einordnen der BSC in
den Führungsprozess
III. Zielgerichtete
Aktionen erarbeiten
III. Zielgerichtete
Aktionen erarbeiten
IV. Strategische
Projekte umsetzen
IV. Strategische
Projekte umsetzen
V. Führen mit der Balanced
Scorecard
V. Führen mit der Balanced
Scorecard
Balanced Scorecard: Was muss jetzt getan werden, um unser Geschäftsmodell umzusetzen ?
60
05 Zielsystem
© Friedag / Schmidt 2019
 Worauf konzentrieren wir uns bei der Umsetzung der Strategie?
 Was wollen wir jetzt tun?
− Was ist „jetzt“ ? (unser strategischer Zeitraum: 12-24 Monate)
− Leitziel: Was wollen wir erreichen ? („Meilenstein“)
− Leitbild (Strategische Botschaft): Wie wollen wir gesehen werden ?
− Leitkennzahl: Woran wollen wir merken, dass wir Erfolg haben ?
I. Ziele vereinbaren
Leitziel Leitbild
Leitkennzahl
61
05 Zielsystem
© Friedag / Schmidt 2019
 Was wollen wir erreichen ?
 Was ist das entscheidende Potenzial, das wir jetzt entwickeln wollen ?
Wir werden fähig zum Aufstieg – als Voraussetzung für die
nachhaltige Verankerung des Vereins in der Region
Leitziel
Das Leitziel ist für die Mitarbeiter
unseres Unternehmens bestimmt.
Das Leitziel ist für die Mitarbeiter
unseres Unternehmens bestimmt.
Beispiel 62
© Friedag / Schmidt 2019
 Worauf machen wir unsere Kunden neugierig ?
 Welches Image wollen wir in Zukunft haben ?
 Wie wollen wir gesehen werden ?
Leitbild
Wir sind der Identifikationsverein der Region
Das Leitbild zielt auf das Langzeitgedächtnis
unserer potenziellen Kunden / Partner;
es dokumentiert unsere Einzigartigkeit.
Mit dem Leitbild wecken wir Erwartungen,
die wir auch erfüllen müssen.
Das Leitbild zielt auf das Langzeitgedächtnis
unserer potenziellen Kunden / Partner;
es dokumentiert unsere Einzigartigkeit.
Mit dem Leitbild wecken wir Erwartungen,
die wir auch erfüllen müssen.
63
Beispiel
© Friedag / Schmidt 2019
Eine Kennzahl für das Unternehmen
 Woran wollen wir messen, dass wir unser Leitziel erreicht haben ?
 Was soll daher das oberste Kriterium sein, dem wir alle strategischen
Entscheidungen unterwerfen wollen ?
Leitkennzahl
Leitkennzahl: % regionale Stammspieler
(mit mindestens x Einsätzen)
Mit der Leitkennzahl konkretisieren wir unsere
gemeinsame Orientierung
Mit der Leitkennzahl konkretisieren wir unsere
gemeinsame Orientierung
64
Beispiel
Ziel
Strategische Themen
Kennzahl
© Friedag / Schmidt 2019
II. Strategische Koordinaten entwickeln
Was
ist zu
tun?
Mit wem /
für wen
wollen wir
es tun?
Entwicklungsgebiete
(Perspektiven)
Das Strategische Haus
65
Ziel
Entwicklungsgebiet
Kennzahl
05 Zielsystem
© Friedag / Schmidt 2019
 Welches sind die Aufgaben (Leistungen, Produkte, Veränderungen),
denen wir uns zur Erreichung des Leitziels in der nächsten, über-
schaubaren Zeit widmen müssen ?
 Für jedes Strategische Thema ein Ziel definieren und eine Kennzahl
bestimmen, an der die Zielerreichung gemessen wird
 Weniger ist mehr !
Empfehlung: 2 bis 3, aber weniger als 5 Themen aufgreifen
Strategische Themen
Was
ist zu
tun?
Ziel
Strategische
Themen
Kennzahl
mehr Zuwendung
Nachwuchs-
förderung
Trainerquote
mehr Mitglieder
Mitglieder-
Wachstum
Mitglieder i. Verein
mehr Einnahmen
Merchandising /
Branding
Umsatzpotenzial
66
Beispiel
© Friedag / Schmidt 2019
 Welche sind derzeit die relevanten Stakeholder ?
 Durch welche spezifischen Ziele gewinnen wir das Interesse der
Stakeholder für unser Leitziel ?
 Wie können wir die Stakeholder motivieren, sich für unsere
strategischen Themen einzusetzen ?
 Für jedes Entwicklungsgebiet ein Ziel definieren und eine Kennzahl
bestimmen, an der die Zielerreichung gemessen wird
 Weniger ist mehr !
Empfehlung: 3 bis 4, aber maximal 5 Entwicklungsgebiete
Entwicklungsgebiete für Interessengruppen
(Die Perspektive der jeweiligen Stakeholder einnehmen)
67
05 Zielsystem
© Friedag / Schmidt 2019
Entwicklungsgebiete für Interessengruppen
(Perspektiven)
Ziel
Strategische
Themen
Kennzahl
mehr Zuwendung
Nachwuchs-
förderung
Trainerquote
mehr Mitglieder
Mitglieder-
Wachstum
Mitglieder i. Verein
mehr Einnahmen
Merchandising /
Branding
Umsatzpotenzial
Engagement
Spieler
Trainingspunkte
Image
Fans
Fanclubs
Qualifikation
Mitarbeiter
Fortbildungsquote
Kontakte
Region
Treffen
Bonität
Investoren
Innenfinanzkraft
Entwicklungsgebiete
(Perspektiven)
Mit wem / für wen
wollen wir es tun?
Durch welche
spezifischen Ziele
gewinnen wir das
Interesse der
Stakeholder für unser
Leitziel?
68
Beispiel
© Friedag / Schmidt 2019
Alternative bzw. Ergänzung: Strategy Map
Aufzeigen der wesentlichen Zusammenhänge,
die wir strategisch gestalten wollen
69
05 Zielsystem
© Friedag / Schmidt 2019
III. Schwerpunkte für zielgerichtete Aktionen
Ziel
Strategische
Themen
Kennzahl
mehr Zuwendung
Nachwuchs-
förderung
Trainerquote
mehr Mitglieder
Mitglieder-
Wachstum
Mitglieder i. Verein
mehr Einnahmen
Merchandising /
Branding
Umsatzpotenzial
Engagement
Spieler
Trainingspunkte
Image
Fans
Fanclubs
Qualifikation
Mitarbeiter
Fortbildungsquote
Kontakte
Region
Treffen
Bonität
Investoren
Innenfinanzkraft
Entwicklungsgebiete
(Perspektiven)
Für jedes Zimmer:
Was tun wir?
Was lassen wir ?
70
Beispiel
© Friedag / Schmidt 2019
Jede Aktion prüfen, ob sie
 konkret ist
 zu den Zielen der Entwicklungsgebiete und
 der strategischen Themen passt !
Ziel
Aktion
Kennzahl
strategische Themen Entwicklungsgebiete
Das ZAK-Prinzip
71
05 Zielsystem
© Friedag / Schmidt 2019
So viele ZAK´s
72
05 Zielsystem
© Friedag / Schmidt 2019
Zielgerichtete Aktionen erarbeiten
Ziel
Strategische
Themen
Kennzahl
mehr Zuwendung
Nachwuchs-
förderung
Trainerquote
mehr Mitglieder
Mitglieder-
Wachstum
Mitglieder i. Verein
mehr Einnahmen
Merchandising /
Branding
Umsatzpotenzial
Engagement
Spieler
Trainingspunkte
Image
Fans
Fanclubs
Qualifikation
Mitarbeiter
Fortbildungsquote
Kontakte
Region
Treffen
Bonität
Investoren
Innenfinanzkraft
Ziel: Trainingsbegeisterung wecken
Aktion: gemeinsame Trainings mit den
jeweils niedrigeren Spielerklassen
Kennzahl: Anzahl beteiligte Teams
Entwicklungsgebiete
(Perspektiven)
Was
ist zu
tun?
Mit wem / für wen wollen wir es tun?
73
Beispiel
© Friedag / Schmidt 2019
Strategieentwicklung und -umsetzung
74
01 Einführung / Vorstellung
Strategie
02 Grundlagen
03 Konzept
04 Entwicklung
Balanced Scorecard
05 Zielsystem: Strategisches Haus
06 Umsetzung
07 Führen und Berichten mit der BSC
Strategie leben
08 Konsequenz
Fazit
Anhänge
© Friedag / Schmidt 2019
Ziel
Strategische
Themen
Kennzahl
mehr Zuwendung
Nachwuchs-
förderung
Trainerquote
mehr Mitglieder
Mitglieder-
Wachstum
Mitglieder i. Verein
mehr Einnahmen
Merchandising /
Branding
Umsatzpotenzial
Engagement
Spieler
Trainingspunkte
Image
Fans
Fanclubs
Qualifikation
Mitarbeiter
Fortbildungsquote
Kontakte
Region
Treffen
Bonität
Investoren
Innenfinanzkraft
Ziel
Aktion
Kennzahl
Ziel
Aktion
Kennzahl
Ziel
Aktion
Kennzahl
Ziel
Aktion
Kennzahl
Ziel
Aktion
Kennzahl
Ziel
Aktion
Kennzahl
Ziel
Aktion
Kennzahl
Ziel
Aktion
Kennzahl
Ziel
Aktion
Kennzahl
Ziel
Aktion
Kennzahl Ziel
Aktion
KennzahlZiel
Aktion
Kennzahl
Ziel
Aktion
Kennzahl
Ziel
Aktion
Kennzahl
Ziel
Aktion
Kennzahl
Ziel
Aktion
Kennzahl
Ziel
Aktion
Kennzahl
Ziel
Aktion
Kennzahl
Ziel
Aktion
Kennzahl
Ziel
Aktion
Kennzahl
Ziel
Aktion
Kennzahl
Ziel
Aktion
Kennzahl
Ziel
Aktion
Kennzahl
Ziel
Aktion
Kennzahl
Ziel
Aktion
KennzahlZiel
Aktion
Kennzahl
Ziel
Aktion
Kennzahl
Ziel
Aktion
Kennzahl
Ziel
Aktion
Kennzahl
Ziel
Projekt A
Kennzahl
Ziel
Projekt G
Kennzahl
Ziel
Projekt B
Kennzahl
Ziel
Projekt C
Kennzahl
Ziel
Projekt D
Kennzahl
Ziel
Projekt E
Kennzahl
Ziel
Projekt F
Kennzahl
IV. Strategische ProjekteEntwicklungsgebiete
(Perspektiven)
Was
ist zu
tun?
Mit wem / für wen wollen wir es tun?
75
06 Umsetzung
© Friedag / Schmidt 2019
Um die Vielzahl der Aktionen handhabbar zu machen, sollten diese
zu strategischen Projekt-Ideen zusammengefasst werden.
Dies erleichtert die notwendige Verknüpfung mit
 Eindeutiger Verantwortlichkeit
 Vereinfachter Koordination mit anderen Projekten
 Einhalten der Kostenbudgets / zeitlicher Kapazitäten
 Besserer Organisation der Arbeit
Strategische Projekte
Die strategischen Projekte bilden die Grundlage für
das Veränderungs-Management im Rahmen der
Balanced Scorecard.
Die strategischen Projekte bilden die Grundlage für
das Veränderungs-Management im Rahmen der
Balanced Scorecard.
76
06 Umsetzung
© Friedag / Schmidt 2019
 Verantwortliche vorschlagen, um aus den Projekt-Ideen entscheidbare Projekte zu erarbeiten
 Projekt-Steuerungsgruppe zur Koordination des Zusammenspiels aller BSC-Projekte initiieren
 „Kümmerer“ für die Beobachtung der Zielkennzahlen (Leitkennzahl, strategische Themen und
Entwicklungsgebiete) vorschlagen
 Erarbeiten Zielkennzahlen
(Leitkennzahl, Kennzahlen für strategische Themen und Entwicklungsgebiete):
- "Rechenregeln" definieren
- aktuelle Istwerte ermitteln
- Planwerte vorschlagen
 Festlegen eines einheitlichen Mitarbeiter-Tagessatzes
 Für eine einheitliche Projekt-Darstellung Sorge tragen
 Jour fix für die Projektleiter einrichten
Aufgaben der Gesamtprojektleitung
77
06 Umsetzung
© Friedag / Schmidt 2019
 Am besten klein (drei, maximal fünf Mitarbeiter),
ggf. Experten hinzuziehen
 Leiter(in) sollte nicht aus dem "zuständigen" Funktionalbereich
kommen (fördert das bereichsübergreifende Zusammenwirken)
 Gesamt-Aufwand sollte zwei MA-Wochen nicht überschreiten
ggf. bei großen Projekten später Detailplanung erstellen
Arbeitsgruppen für die Projekt-Ideen
78
06 Umsetzung
© Friedag / Schmidt 2019
 Was ist das primäre Ziel, das mit diesem BSC-Projekt erreicht
werden soll ?
 Hiermit geben Sie dem/der späteren Projektleiter(in) eine konkrete
Zielorientierung
 Vorschlag für zukünftigen Projektleiter
Projektziel bestimmen
79
06 Umsetzung
© Friedag / Schmidt 2019
 Bestimmen Sie eine Projekt-Kennzahl, die
- den Verlauf Ihrer Projekt-Aktivitäten widerspiegelt
(eher Frühindikator) bzw.
- das Ergebnis Ihres Tuns darstellt
(eher Spätindikator)
 Erarbeiten Sie eine "Rechendefinition", um den aktuellen Istwert
erfassen zu können
 Geben Sie eine Orientierung für den Projekt-Planwert
 Erarbeiten Sie Meilenstein-Werte für jedes Quartal
Verständigen auf eine Projekt-Kennzahl,
Bestimmen von Ist und Soll bzw. Meilensteinen
80
06 Umsetzung
© Friedag / Schmidt 2019
 Überlegen Sie, welche Aktionen / Projektschritte zusätzlich notwendig
sind, um dieses BSC-Projekt erfolgreich bearbeiten zu können ?
 Versuchen Sie, für jeden größeren Projektschritt (der z.B. länger als
drei Monate benötigt) eine Kennzahl mit Ist und Soll zu bestimmen
 Bedenken Sie, dass der letzte Projektschritt in der Überleitung in das
operative Geschäft besteht – auch dieser Schritt will vorbereitet sein
 Budget für Projekt-Abschlussfeier
 Abgrenzung zu den anderen Projekt-Ideen
Zusätzlich notwendige Aktionen einbeziehen
81
06 Umsetzung
Nur Grobplanung –
eine „Detailplanung“ nur für die nächsten beiden Meilensteine
© Friedag / Schmidt 2019
 Zeitliche Abfolge der strategischen Aktionen vorschlagen
Meilensteine definieren
 Welche Kosten erwarten Sie für die jeweiligen Meilensteine?
Bitte schätzen Sie den Aufwand für:
- laufende Kosten
- Investitionen
- Mitarbeiteraufwand
(in Mitarbeiter-Tagen mit dem jeweiligen Kostensatz)
Achtung: es gibt keine "ehda-Kosten"
 Ab wann erfolgt ein Rückfluss = Erträge ?
 Auswirkungen auf die Liquidität transparent machen
Ermitteln der benötigten Ressourcen
82
06 Umsetzung
© Friedag / Schmidt 2019
Kein Projekt ohne
Projektziel
Verantwortliche (Kümmerer, Macher, Pate)
Erwartete Projektkosten
Zeitlicher Aufwand
Erwartete Fertigstellung bis …
Projektkennzahl mit Plan und Ist (nach Quartalen)
Ab wann erfolgt ein Rückfluss = Erträge ?
Auswirkungen auf die Liquidität
Risiko-Darstellung / Ausstiegs-Szenario
Wenn möglich nicht länger als 12 Monate
Detaillierte Planung für die nächsten zwei Meilensteine;
den Rest nur grob planen!
Strategische Projekte - Zusammenfassung
83
06 Umsetzung
© Friedag / Schmidt 2019
 Bewertung der
Projekt-Auswirkung
auf Basis der
ZAK-Zuordnung
BSC-Matrix
84
06 Umsetzung
© Friedag / Schmidt 2019
Schnelle Erfolge
Mit welchem Projekt lässt
sich am schnellsten
Erfolg
realisieren (Quick Win) ?
Dringlichkeit
Welches Projekt muss
warum zuerst starten ?
Wichtigkeit
Welches Projekt hat den
größten Einfluss auf den
Unternehmenserfolg ?
BSC-Matrix
Welchen Einfluss
hat das Projekt auf
die strategischen Ziele ?
Priorisierung
Beschlussfassung über den Beginn der ersten
Schritte zur Umsetzung der Balanced Scorecard
nach 7 Wochen …
85
06 Umsetzung
© Friedag / Schmidt 2019
 Umsetzungszeitplan skizzieren
 Budgets für das nächste Jahr / die nächsten Jahre andenken
 BSC-Projektverantwortliche in Strukturen einbinden
 Für alle Projekt-Kennzahlen Planwerte festlegen
 Ausgewählte Projekt-Konzepte in den jeweiligen Gremien zur Entscheidung stellen
 Überprüfen aller bereits laufenden Projekte auf ihre Passfähigkeit zur
strategischen Ausrichtung
 Kick-off durch Vorstand / Geschäftsführung
 Strategieorientierten Kommunikationsprozess starten
Beschlussfassung zur Umsetzung der
strategischen Projekte
86
06 Umsetzung
© Friedag / Schmidt 2019
 Eindeutige Verantwortung für zu erzielende Resultate auf allen
Ebenen (Bereiche, Teams, Mitarbeiter) erarbeiten und vereinbaren:
- Kümmerer
- Macher
 Verantwortung erfordert Kompetenz (Befähigung und Befugnis) und
Konsequenz (Bekenntnis, Umsetzung und Führung)
 Incentives – nach einer Testzeit - auf Basis der vereinbarten Ziele:
- Anerkennung
- Karriere
- nichtmonetäre bzw. monetäre Prämien
 unternehmerisches Risiko fordern und fördern
Verantwortung und Interesse
87
06 Umsetzung
© Friedag / Schmidt 2019
Für Akzeptanz sorgen
88
06 Umsetzung
E = Q * A
… = 1 * 0
… = 0 * 1
0
0
© Friedag / Schmidt 2019
Das Wichtigste:
 Suchen Sie nicht nach perfekten Lösungen
 Organisieren Sie schrittweise das sofort Machbare
 Übertragen Sie Verantwortung sowie Kompetenz und
fordern Sie Konsequenz
 Je schneller erste Erfolge sichtbar werden, umso größer wird die Akzeptanz für
Ihre Balanced Scorecard
Für Akzeptanz sorgen
Projektumsetzung mit
Verantwortung, Kompetenz und Konsequenz !
Projektumsetzung mit
Verantwortung, Kompetenz und Konsequenz !
89
06 Umsetzung
© Friedag / Schmidt 2019
„Wer etwas Großes will, der muss sich
beschränken wissen;
der dagegen alles will, der will in der Tat
nichts und bringt es zu nichts."
___________________
Georg Wilhelm Friedrich Hegel
„Wer etwas Großes will, der muss sich
beschränken wissen;
der dagegen alles will, der will in der Tat
nichts und bringt es zu nichts."
___________________
Georg Wilhelm Friedrich Hegel
90
06 Umsetzung
© Friedag / Schmidt 2019
Strategieentwicklung und -umsetzung
91
01 Einführung / Vorstellung
Strategie
02 Grundlagen
03 Konzept
04 Entwicklung
Balanced Scorecard
05 Zielsystem: Strategisches Haus
06 Umsetzung
07 Führen und Berichten mit der BSC
Strategie leben
08 Konsequenz
Fazit
Anhänge
Strategisches
Haus
Strategische
Projekte
© Friedag / Schmidt 2019
V. Führen mit der BSC
Strategisches Geschäft
(Potenzial-Entwicklung)
Operatives Geschäft
(Potenzial-Nutzung)
Veränderunge
n umsetzen
Geld für Veränderungen
erwirtschaften
Berichts-Scorecard
Das ganze Unternehmen
auf die Strategie
ausrichten
 Strategische und operative Ziele verknüpfen
 Die Sprache der Berichts-Empfänger sprechen
 Auf die Zielerreichung orientieren (4-Felder-Matrix)
92
Verzahnen von strategischem und operativem Geschäft
07 Führen
© Friedag / Schmidt 2019
Ziel
Strategische
Themen
Kennzahl
mehr Zuwendung
Nachwuchs-
förderung
Trainerquote
mehr Mitglieder
Mitglieder-
Wachstum
Mitglieder i. Verein
mehr Einnahmen
Merchandising /
Branding
Umsatzpotenzial
Engagement
Spieler
Trainingspunkte
Image
Fans
Fanclubs
Qualifikation
Mitarbeiter
Fortbildungsquote
Kontakte
Region
Treffen
Bonität
Investoren
Innenfinanzkraft
Strategisches Haus
Entwicklungsgebiete
(Perspektiven)
Wer ist verantwortlich für die
Kennzahlen des Strategischen
Hauses ?
93
07 Führen
© Friedag / Schmidt 2019
Berichts - Scorecard
Reporting mit der Vier-Felder-Matrix
Probleme
Maßnahmen
Entscheidungsbedarf
Die Scorecard verfolgt das „One-Page-Only-Prinzip“Die Scorecard verfolgt das „One-Page-Only-Prinzip“
Messbare Ziele
strategisch operativ
Wer ist verantwortlich für die Kennzahlen der Berichts-Scorecard ?
94
07 Führen
© Friedag / Schmidt 2019
Berichten mit der Scorecard
 Auswahl wichtiger strategischer Ziele und dazu passender
Kennzahlen aus der Führungs-Scorecard
95
Beispiel
© Friedag / Schmidt 2019
Berichten mit der Scorecard
 „Übersetzen“ in die Sprache der Berichtsempfänger:
− Aufsichtsrat / Beirat
− Konzern- / Unternehmensleitung
− Banken
− Behörden
− …
 Detail-Definition / Zusammenstellung der wesentlichen operativen Ziele
und Kennzahlen und Gegenüberstellen mit entsprechenden
strategischen Zielen und Kennzahlen
 Nicht der Controller, sondern der Manager beschreibt Problem-
stellungen, eingeleitete Maßnahmen und Erfordernis für diesbezügliche
Entscheidungen
96
07 Führen
© Friedag / Schmidt 2019
Kommunikation:
„Gesagt ist nicht gehört.
Konrad Lorenz (Verhaltensforscher)
Gehört ist nicht verstanden.
Verstanden ist nicht einverstanden.
Einverstanden ist nicht angewandt.
Angewandt ist nicht beibehalten.“
Jeder soll im Herzen den Wunsch verspüren,
sich für sein
Unternehmen engagieren zu können
Jeder soll im Herzen den Wunsch verspüren,
sich für sein
Unternehmen engagieren zu können
97
07 Führen
© Friedag / Schmidt 2019
"Es ist nicht genug, eine Sache zu
beweisen, man muss die Menschen zu ihr
auch noch verführen."
___________________
Friedrich Nietzsche
"Es ist nicht genug, eine Sache zu
beweisen, man muss die Menschen zu ihr
auch noch verführen."
___________________
Friedrich Nietzsche
98
07 Führen
© Friedag / Schmidt 2019
Strategieentwicklung und -umsetzung
01 Einführung / Vorstellung
Strategie
02 Grundlagen
03 Konzept
04 Entwicklung
Balanced Scorecard
05 Zielsystem: Strategisches Haus
06 Umsetzung
07 Führen und Berichten mit der BSC
Strategie leben
08 Konsequenz
Fazit
Anhänge
99
Leistungskern
“unendlich“
1 – 3 Jahre
3 – 10 Jahre
lfd. Jahr
Geschäftsidee Geschäftsmodell
Orientierung
Balanced Scorecard
Strategisches Haus Berichts-Scorecard
Strategie-
Konzept
Strategie-
Entwick-
lung
Strategie-
Umset-
zung
Strategie-
Nutzung
100
Der rote Faden
Fokussierung
Projekt-Management PreviewsKonsequenz-Management
Strategische
Bausteine
© Friedag / Schmidt 2019
Berichts-Scorecard: Bereich:
per 30.06.2009 verantwortlich:
1. strategische Zahlen 2. operative Zahlen
Produkte / Ergebnis
restl. restl.
strategisch in ME in % Zeit in ME in % operativ in ME in % Zeit in ME in %
Tabellenplatz 12 0 0% 10 10 2 25% T€ Umsatzerlöse 3.462 -538 -13% 4.050 7.512 -488 -6%
#T Vereinsmitglieder 19 -2 -10% 20 39 14 56% T€ TV-Einn. 5.860 -140 -2% 5.600 11.460 -540 -5%
# Fanclubs 12 -14 -54% 27 39 9 30% T€ Sponsoren-Einn. 4.780 -220 -4% 5.400 10.180 180 2%
ø# Regionalkontakte/M. 16 -1 -6% 25 25 5 25% T€ Gesamtkosten -13.797 453 -3% -13.700 -27.497 1.003 -4%
T€ Ergebnis 305 -445 -59% 1350 1655 155 10%
a Schuldtilgungsdauer 15 1 7% 15 15 1 7% % Stadion-Auslastung 95% 13% 16% 96% 96% 11% 13%
NN T€ Innenfinanzkraft 650 -150 -19% 1100 1.750 550 46%
3. Probleme für die Zielerreichung
22.08.
28.08.
15.10
25.08.
5. Entscheidungbedarf
24.07.
30.09.
4. eingeleitete Maßnahmen zuständig Termin
* Der hohe Krankenstand im Spielerbereich macht den Einsatz junger,
unerfahrener Spieler aus den unteren Mannschaften nötig.
* Unser neuer Fanbeauftragter konnte erst zum 01.04 seine
Aufgaben übernehmen.
* Die Sponsoren-Einnahmen sind wegen häufiger Krawalle nach den
Spielen mit entsprechender Pressewirkung leicht unter den
Erwartungen zurück geblieben.
* Polizei-Zusammenarbeit intensivieren
* Pressearbeit insb. mit Regionapresse verstärken
* Trainingseinheiten für "high-potentials" aus
den unteren Ligen
* Zusammenarbeit mit Stadt-Sparkasse
--> Gratiskarten für SPK-Kunden und Kreditlinien-
Erweiterung
Aa
Bb
Cc
Beirat
Dd/Vorstand
zuständig Termin
verstärkte Suche nach einem Stürmer aus der Region
variable Gehaltsstruktur ausfeilen
* …
Vorstand
Fußballverein
Vorstand
Ist per
06
Abweichung
zum Plan
Erwartung Abweichung
zum Plan
Ist per
06
Abweichung
zum Plan
Erwartung Abweichung zum
PlanJahres-
ende
Jahres-
ende
Berichts-Scorecard: Bereich:
per 30.06.2009 verantwortlich:
1. strategische Zahlen 2. operative Zahlen
Produkte / Ergebnis
restl. restl.
strategisch in ME in % Zeit in ME in % operativ in ME in % Zeit in ME in %
Tabellenplatz 12 0 0% 10 10 2 25% T€ Umsatzerlöse 3.462 -538 -13% 4.050 7.512 -488 -6%
#T Vereinsmitglieder 19 -2 -10% 20 39 14 56% T€ TV-Einn. 5.860 -140 -2% 5.600 11.460 -540 -5%
# Fanclubs 12 -14 -54% 27 39 9 30% T€ Sponsoren-Einn. 4.780 -220 -4% 5.400 10.180 180 2%
ø# Regionalkontakte/M. 16 -1 -6% 25 25 5 25% T€ Gesamtkosten -13.797 453 -3% -13.700 -27.497 1.003 -4%
T€ Ergebnis 305 -445 -59% 1350 1655 155 10%
a Schuldtilgungsdauer 15 1 7% 15 15 1 7% % Stadion-Auslastung 95% 13% 16% 96% 96% 11% 13%
NN T€ Innenfinanzkraft 650 -150 -19% 1100 1.750 550 46%
3. Probleme für die Zielerreichung
22.08.
28.08.
15.10
25.08.
5. Entscheidungbedarf
24.07.
30.09.
4. eingeleitete Maßnahmen zuständig Termin
* Der hohe Krankenstand im Spielerbereich macht den Einsatz junger,
unerfahrener Spieler aus den unteren Mannschaften nötig.
* Unser neuer Fanbeauftragter konnte erst zum 01.04 seine
Aufgaben übernehmen.
* Die Sponsoren-Einnahmen sind wegen häufiger Krawalle nach den
Spielen mit entsprechender Pressewirkung leicht unter den
Erwartungen zurück geblieben.
* Polizei-Zusammenarbeit intensivieren
* Pressearbeit insb. mit Regionapresse verstärken
* Trainingseinheiten für "high-potentials" aus
den unteren Ligen
* Zusammenarbeit mit Stadt-Sparkasse
--> Gratiskarten für SPK-Kunden und Kreditlinien-
Erweiterung
Aa
Bb
Cc
Beirat
Dd/Vorstand
zuständig Termin
verstärkte Suche nach einem Stürmer aus der Region
variable Gehaltsstruktur ausfeilen
* …
Vorstand
Fußballverein
Vorstand
Ist per
06
Abweichung
zum Plan
Erwartung Abweichung
zum Plan
Ist per
06
Abweichung
zum Plan
Erwartung Abweichung zum
PlanJahres-
ende
Jahres-
ende
Berichts-Scorecard: Bereich:
per 30.06.2009 verantwortlich:
1. strategische Zahlen 2. operative Zahlen
Produkte / Ergebnis
restl. restl.
strategisch in ME in % Zeit in ME in % operativ in ME in % Zeit in ME in %
Tabellenplatz 12 0 0% 10 10 2 25% T€ Umsatzerlöse 3.462 -538 -13% 4.050 7.512 -488 -6%
#T Vereinsmitglieder 19 -2 -10% 20 39 14 56% T€ TV-Einn. 5.860 -140 -2% 5.600 11.460 -540 -5%
# Fanclubs 12 -14 -54% 27 39 9 30% T€ Sponsoren-Einn. 4.780 -220 -4% 5.400 10.180 180 2%
ø# Regionalkontakte/M. 16 -1 -6% 25 25 5 25% T€ Gesamtkosten -13.797 453 -3% -13.700 -27.497 1.003 -4%
T€ Ergebnis 305 -445 -59% 1350 1655 155 10%
a Schuldtilgungsdauer 15 1 7% 15 15 1 7% % Stadion-Auslastung 95% 13% 16% 96% 96% 11% 13%
NN T€ Innenfinanzkraft 650 -150 -19% 1100 1.750 550 46%
3. Probleme für die Zielerreichung
22.08.
28.08.
15.10
25.08.
5. Entscheidungbedarf
24.07.
30.09.
4. eingeleitete Maßnahmen zuständig Termin
* Der hohe Krankenstand im Spielerbereich macht den Einsatz junger,
unerfahrener Spieler aus den unteren Mannschaften nötig.
* Unser neuer Fanbeauftragter konnte erst zum 01.04 seine
Aufgaben übernehmen.
* Die Sponsoren-Einnahmen sind wegen häufiger Krawalle nach den
Spielen mit entsprechender Pressewirkung leicht unter den
Erwartungen zurück geblieben.
* Polizei-Zusammenarbeit intensivieren
* Pressearbeit insb. mit Regionapresse verstärken
* Trainingseinheiten für "high-potentials" aus
den unteren Ligen
* Zusammenarbeit mit Stadt-Sparkasse
--> Gratiskarten für SPK-Kunden und Kreditlinien-
Erweiterung
Aa
Bb
Cc
Beirat
Dd/Vorstand
zuständig Termin
verstärkte Suche nach einem Stürmer aus der Region
variable Gehaltsstruktur ausfeilen
* …
Vorstand
Fußballverein
Vorstand
Ist per
06
Abweichung
zum Plan
Erwartung Abweichung
zum Plan
Ist per
06
Abweichung
zum Plan
Erwartung Abweichung zum
PlanJahres-
ende
Jahres-
ende
© Friedag / Schmidt 2019
VI. Einordnen in den Führungsprozess
Beitrag
 1. Ebene
 2. Ebene
 3. Ebene
Mio € / # / a 2008 2009 2010
Umsatz 10 12 15
Kosten 9 10,5 13
Gewinn 1 1,5 2
# Kunden 250 280 300
Kunden-Bindung 5,2 5,5 5,8
# Mitarbeiter 100 110 120
Identifikations-Verein für die Region
Wir steigen in die Liga auf
Tabellenplatz
Identifikations-Verein für die Region
Wir steigen in die Liga auf
Tabellenplatz
Identifikations-Verein für die Region
Wir steigen in die Liga auf
Tabellenplatz
Bonität
Investoren
Innenfinanzkraft
Kontakte
Region
Treffen
Qualifikation
Mitarbeiter
Fortbildungsquote
Image
Fans
Fanclubs
Engagement
Spieler
Trainingspunkte
mehr Einnahmen
Merchandising /
Branding
Umsatzpotenzial
mehr Mitglieder
Mitglieder-
Wachstum
Mitglieder i. Verein
mehr Zuwendung
Nachwuchs-
förderung
Trainerquote
Ziel
Strategische
Themen
Kennzahl
Bonität
Investoren
Innenfinanzkraft
Kontakte
Region
Treffen
Qualifikation
Mitarbeiter
Fortbildungsquote
Image
Fans
Fanclubs
Engagement
Spieler
Trainingspunkte
mehr Einnahmen
Merchandising /
Branding
Umsatzpotenzial
mehr Mitglieder
Mitglieder-
Wachstum
Mitglieder i. Verein
mehr Zuwendung
Nachwuchs-
förderung
Trainerquote
Ziel
Strategische
Themen
Kennzahl
Entwicklungsgebiete
(Perspektiven)
strategisch
früh
spät
operativ
Mio € / # / a 2008 2009 2010
Umsatz 10 12 15
Kosten 9 10,5 13
Gewinn 1 1,5 2
# Kunden 250 280 300
Kunden-Bindung 5,2 5,5 5,8
# Mitarbeiter 100 110 120
Mio € / # / a 2008 2009 2010
Umsatz 10 12 15
Kosten 9 10,5 13
Gewinn 1 1,5 2
# Kunden 250 280 300
Kunden-Bindung 5,2 5,5 5,8
# Mitarbeiter 100 110 120
Identifikations-Verein für die Region
Wir steigen in die Liga auf
Tabellenplatz
Identifikations-Verein für die Region
Wir steigen in die Liga auf
Tabellenplatz
Identifikations-Verein für die Region
Wir steigen in die Liga auf
Tabellenplatz
Bonität
Investoren
Innenfinanzkraft
Kontakte
Region
Treffen
Qualifikation
Mitarbeiter
Fortbildungsquote
Image
Fans
Fanclubs
Engagement
Spieler
Trainingspunkte
mehr Einnahmen
Merchandising /
Branding
Umsatzpotenzial
mehr Mitglieder
Mitglieder-
Wachstum
Mitglieder i. Verein
mehr Zuwendung
Nachwuchs-
förderung
Trainerquote
Ziel
Strategische
Themen
Kennzahl
Bonität
Investoren
Innenfinanzkraft
Kontakte
Region
Treffen
Qualifikation
Mitarbeiter
Fortbildungsquote
Image
Fans
Fanclubs
Engagement
Spieler
Trainingspunkte
mehr Einnahmen
Merchandising /
Branding
Umsatzpotenzial
mehr Mitglieder
Mitglieder-
Wachstum
Mitglieder i. Verein
mehr Zuwendung
Nachwuchs-
förderung
Trainerquote
Ziel
Strategische
Themen
Kennzahl
Entwicklungsgebiete
(Perspektiven)
strategisch
früh
spät
operativ
Identifikations-Verein für die Region
Wir steigen in die Liga auf
Tabellenplatz
Identifikations-Verein für die Region
Wir steigen in die Liga auf
Tabellenplatz
Identifikations-Verein für die Region
Wir steigen in die Liga auf
Tabellenplatz
Bonität
Investoren
Innenfinanzkraft
Kontakte
Region
Treffen
Qualifikation
Mitarbeiter
Fortbildungsquote
Image
Fans
Fanclubs
Engagement
Spieler
Trainingspunkte
mehr Einnahmen
Merchandising /
Branding
Umsatzpotenzial
mehr Mitglieder
Mitglieder-
Wachstum
Mitglieder i. Verein
mehr Zuwendung
Nachwuchs-
förderung
Trainerquote
Ziel
Strategische
Themen
Kennzahl
Bonität
Investoren
Innenfinanzkraft
Kontakte
Region
Treffen
Qualifikation
Mitarbeiter
Fortbildungsquote
Image
Fans
Fanclubs
Engagement
Spieler
Trainingspunkte
mehr Einnahmen
Merchandising /
Branding
Umsatzpotenzial
mehr Mitglieder
Mitglieder-
Wachstum
Mitglieder i. Verein
mehr Zuwendung
Nachwuchs-
förderung
Trainerquote
Ziel
Strategische
Themen
Kennzahl
Entwicklungsgebiete
(Perspektiven)
strategisch
früh
spät operativ
Beitrag
Fragestellung:
Was kann mein Bereich für die Erreichung der
Unternehmensziele beitragen?
101
08 Konsequenz
© Friedag / Schmidt 2019
 Beleuchtung der Umsetzung strategischer Arbeiten
− Werden unsere strategischen Projekte zielführend umgesetzt ?
 Überprüfung der Maßnahmen
 Wirksamkeitsprüfung
- Welche Auswirkungen auf die strategischen Ziele zeigen sich ?
 Überprüfung der Strategie
 Prämissenbetrachtung
- Haben wir die richtigen Prämissen angesetzt ?
 Überprüfung der Ausgangsdaten / -informationen / -sichten
Strategieumsetzung mit der BSC im Unternehmen
102
08 Konsequenz
© Friedag / Schmidt 2019
 Quartals-Previews in der „BSC-Runde“
− über Projekt-Meilensteine berichten, nächste Schritte bestimmen
− Überführung der strategischen Projekte in das operative Geschäft
− erfolgreiche Projektabschlüsse würdigen / feiern
 Festlegung der Geschäftsbereiche, für die eine spezifische
Balanced Scorecard erarbeitet werden soll
- Welche Geschäftsbereiche sind strategisch relevant ?
- Wo sind unterschiedliche strategische Ansätze zur Erreichung des Leitziels
sinnvoll und notwendig ?
- Wann ist es sinnvoll Team-Orientierungs-Meetings (TOM) durchzuführen ?
- Schwerpunkte setzen
 Eindeutige Verantwortlichkeit für Beiträge zur Strategieumsetzung
vereinbaren
Verbreitung der BSC im Unternehmen
103
08 Konsequenz
© Friedag / Schmidt 2019
 Abstimmen von
Unternehmens- und
Bereichszielen
 Entwicklungsfelder als
Schwerpunkte für
Führungs-Scorecard
in den Bereichen
 Ablaufschema für die
Einführung im gesamten
Unternehmen
(Schulung von Moderatoren)
 Aufwand beachten für
Strategieerarbeitung und
-umsetzung
Architektur der Verbreitung der BSC im Unternehmen
Jeder Bereich definiert selbst,
wie er das Leitziel unterstützen kann
TIP
Team
Implementierungs Plan
104
08 Konsequenz
© Friedag / Schmidt 2019
 Kommunikation als wichtiger strategischer Baustein
 Kennzahlen mit konkreter Verantwortung und Autorität verbinden
 jeder erwartet die Messung = Wahrnehmung seines Beitrages
 Plausibilität der Annahmen gewährleisten / hinterfragen
 Erfahrungen sammeln im Wechselspiel von Ziel und Tun
 Wirkung der internen und externen Berichte auf die Berichts-
empfänger beobachten
VII. Lernprozess organisieren
105
08 Konsequenz
© Friedag / Schmidt 2019
 Besprechen Sie wenigstens einmal pro Quartal im Führungskreis
zusammen mit den Projektleitern die Strategieumsetzung
 Halten Sie nicht starr an der Umsetzung einmal aufgestellter Ziele
fest, wenn diese nicht zum Erfolg führen
 Diskutieren Sie,
- ob die erwarteten Wirkungen (Ziele im Strategischen Haus und in
der Berichts-Scorecard) eintreten;
die richtigen Dinge tun
- ob der Aufwand den Zielen angemessen ist;
die Dinge richtig tun
Strategischen Dialog pflegen
106
08 Konsequenz
© Friedag / Schmidt 2019
Sie sollten sich fragen,
 ob Ihr Leitziel noch den strategischen Anforderungen genügt, oder es
verändert werden muss und welche Konsequenzen daraus für das
strategische Koordinatensystem und die Projekte resultieren
 ob das operative Ausschöpfen der vorhandenen Potenziale effektiv
genug erfolgt
 ob die externen Berichte über Ihr strategisches und operatives
Handeln zu der Ressourcenverteilung geführt hat, die Sie erwartet
haben und was Sie gegebenenfalls verändern müssen bezüglich der
Darstellung Ihrer Entwicklung
Strategisches Lernen
107
08 Konsequenz
© Friedag / Schmidt 2019
Zukunftsorientierung mit UPO und BSC
108
UPO = im Zieljahr:
- Umsatz
- Mitarbeiter
- Gewinn
- Kunden (gruppen)
- Produkt (gruppen)
Orientierung
Strategische
Bausteine
 Projektion der möglichen Entwicklung
(auch in Szenarien)
 Plausibilitätsprüfung der Strategie
 Ableitung der jetzt zu treffenden
Entscheidungen
 Umsetzung mit der BSC
08 Konsequenz
2028
2027
2026
2025
2024
2023
2022
2021
2020
BSC
Geschäftsidee (UPO) strukturieren
Vorstellungen konkretisieren
Planung mit der BSC verknüpfen
Präzisie-
rung BSC
Koordination von Previews & Projekt-Management
Strategie-Kreis
01 02 03 04 05 06 07 08 09 10 11 12
Monatlicher Jour Fix zur Projektbearbeitung
Preview 1 Preview 2
(Beispiel)
Preview 3
Agenda
Strategisches
Haus
© Friedag / Schmidt 2019 109
08 Konsequenz
© Friedag / Schmidt 2019
Konsequenz-Management
110
Geschäfts-Idee Geschäfts-Modell
Agenda 2025 Strategisches
Haus
Mut zur
Führung
Mut zur
Führung
RegelnRegeln
Aufmerk-
samkeit
Aufmerk-
samkeit
SteuerungSteuerung
Klare ZieleKlare Ziele
08 Konsequenz
Persönliche Maxime finden
© Friedag / Schmidt 2019 111
Meine individuelle Umsetzung:
 Klare Ziele: Ich tue mir meine Ziele selbst an.
(verinnerlichen = ins „schnelle Denken“ bringen)
 Regel 1: Ich bin für mein Handeln verantwortlich.
 Regel 2: Ich sehe immer, was ich fördere.
 Aufmerksamkeit: Ich beachte meine Ziele täglich.
 Steuern: Ich ritualisiere meine Ziel-Kontrolle durch Symbole.
 Mut 1: Ich nehme mir die Kompetenz, die ich brauche und bin bereit,
mir dafür ab und an eine „blutige Nase“ zu holen.
 Mut 2: Ich reagiere im Hier und Heute oder gar nicht.
 Das Zusammenspiel trainieren!
© Friedag / Schmidt 2019
„Balanced Scorecard
Translates Strategy into Action"
___________________
Kaplan / Norton (1992)
„Balanced Scorecard
Translates Strategy into Action"
___________________
Kaplan / Norton (1992)
112
08 Konsequenz
© Friedag / Schmidt 2019
Geschäfts-Idee
unser (bezahlter) gesellschaftlicher Auftrag
Geschäftsmodell
die Einzigartigkeit, wie wir unser Geschäft machen
Strategisches Leitziel
was wir uns jetzt vornehmen
Strategische Themen / Interessengruppen
mit den relevanten Stakeholdern
zu bearbeitende Themen
Strategiezentrierte Aktionen
konkretes Tun zur Zielerreichung
Strategische Projekte
die Arbeit organisieren
Der Managementprozess BSC fokussiert
113
08 Konsequenz
© Friedag / Schmidt 2019
 1 Tag
Lust-mach-
Workshop
Workshop 1:
Strategie-
Erarbeitung
Workshop 2:
Strategie-
Umsetzung
Beschlussfassung
Vorbesprechung
Kennenlernen
 1 Tag
 1 Tag
 3 Tage
 1 Tag
Berichts-Scorecard 1 Tag
 3 Tage
Strategische
Analyse
Strukturierung
strateg. Projekte
1 Preview-Tag pro Quartal, 2 Tage Jahres-Vorausschau
Struktur einer BSC-Einführung
114
08 Konsequenz
© Friedag / Schmidt 2019
Zeit für die Strategie
Empfehlung:
sich mindestens 1 Tag im Quartal dem Strategie-Preview widmen
115
08 Konsequenz
© Friedag / Schmidt 2019
Management-Kalender
116
08 Konsequenz
© Friedag / Schmidt 2019
 Erst die Inhalte klären, dann das praktische Messen proben
 Anfangs reicht MS-EXCEL
 Gegebenenfalls genügen vorhandene Berichtssysteme
 Aber: Der „Verkauf“ von Informationen spielt eine wichtige Rolle
bei einer erfolgreichen BSC-Umsetzung
 Wenn Sie wissen, was Sie wie messen und berichten wollen,
dann entscheiden Sie sich für eine technische Unterstützung
Benötigen wir neue EDV-Lösungen für den
Einsatz der BSC ?
117
08 Konsequenz
© Friedag / Schmidt 2019
„Es wird sich nichts ändern,
wenn wir nichts ändern."
___________________
Dr. Rabold
„Es wird sich nichts ändern,
wenn wir nichts ändern."
___________________
Dr. Rabold
118
08 Konsequenz
© Friedag / Schmidt 2019
Strategieentwicklung und -umsetzung
01 Einführung / Vorstellung
Strategie
02 Grundlagen
03 Konzept
04 Entwicklung
Balanced Scorecard
05 Zielsystem: Strategisches Haus
06 Umsetzung
07 Führen und Berichten mit der BSC
Strategie leben
08 Konsequenz
Fazit
Anhänge
119
2028
2027
2026
2025
2024
2023
2022
2021
2020
BSC
Geschäftsidee (UPO) strukturieren
Vorstellungen konkretisieren
Planung mit der BSC verknüpfen
Fokussierung
© Friedag / Schmidt 2019
Balanced Scorecard
Der rote Faden
Controlling
TUN PLANUNG
Fazit 120
Zahlungsströme
© Friedag / Schmidt 2019
 Fangen Sie nicht ohne vorbehaltlose Unterstützung des Vorstands an
 Suchen Sie den offenen strategischen Dialog
 Bemühen Sie sich um nachhaltige Kooperationen
 Geben Sie ganz konkrete Orientierungen
 Achten Sie auf Stimmigkeit (verständlich, handhabbar, bedeutsam)
 Prioritäten helfen, wichtiges von unwichtigem zu trennen
 Erarbeiten Sie ein Kommunikationskonzept
 Nehmen Sie sich Zeit, üben Sie sich in Geduld
 Organisieren Sie schnelle Erfolge
 Verbinden Sie die BSC mit Ihrem Controlling- und Managementsystem
Do´s für einen gelungenen BSC-Prozess:
121
Fazit
© Friedag / Schmidt 2019
 Zukunft geschieht, im Zweifel auch ohne Sie
 Meiden Sie unscharfe Begriffe
 Die BSC ist mehr als ein Kennzahlensystem
 „Meilensteine“ sind kein Ersatz für fehlende Kenngrößen
 Kein „verbessern“, „optimieren“ etc. ohne Ziel-Kriterium
 Beschränken Sie sich  weniger ist mehr!
 Zukunft ist immer mit einer Rest-Ungewissheit versehen, daher seien Sie kein Perfektionist
 Vermeiden Sie unabgestimmte Kommunikation
 Beginnen Sie nicht sofort mit BSC-basierten Zielvereinbarungen
 Starten Sie nicht mit einer komplexen BSC-IT-Softwarelösung
 Drücken Sie die BSC nicht durch
Dont´s für einen gelungenen BSC-Prozess:
Fazit 122
© Friedag / Schmidt 2019
„Das Einfache ist nicht immer das Beste.
Aber das Beste ist immer einfach"
___________________
Mies van der Rohe
„Das Einfache ist nicht immer das Beste.
Aber das Beste ist immer einfach"
___________________
Mies van der Rohe
123
© Friedag / Schmidt 2019
 Führung mit gemeinsamen und klar definierten strategischen wie
operativen Zielen
 Durch verbesserte Motivation Mit-Denken, Mit-Verantworten und
zielorientiertes Mit-Tun aller Mit-Arbeiter
 Verbesserte Transparenz führt zu Vertrauenssicherung bei allen
Stakeholdern
Fazit
Erfolgreicher dank Strategie-Erarbeitung und -Umsetzung
mit der Balanced Scorecard ?
Strategie als Führungsaufgabe zur
nachhaltigen Unternehmenssicherung !
Strategie als Führungsaufgabe zur
nachhaltigen Unternehmenssicherung !
Fazit 124
© Friedag / Schmidt 2019
 Knüpft an vertraute und bewährte Methoden an und
führt altbekannte Ideen zusammen
 Setzt den Rahmen für die Konkretisierung und Realisierung
unserer Strategien
 Verbreitet die strategischen Ansätze durch Kommunikation im
Unternehmen
 Kann uns bei der Umsetzung und operativen Nutzung unserer
Strategien helfen
Balanced Scorecard
Fazit 125
© Friedag / Schmidt 2019
 "Balanced Scorecard ist mehr als ein Kennzahlensystem"
Friedag / Schmidt
 "Balanced scorecard is management, not measurement"
Kaplan / Norton
balanced scorecard
transforms strategy into action
balanced scorecard
transforms strategy into action
Fazit 126
© Friedag / Schmidt 2019
Mehr Informationen zur Balanced Scorecard
08 Fazit 127
© Friedag / Schmidt 2019
„Balanced Scorecard
Translates Strategy into Satisfaction"
___________________
Süddeutscher Vorstand (2011)
„Balanced Scorecard
Translates Strategy into Satisfaction"
___________________
Süddeutscher Vorstand (2011)
„Mut steht am Anfang des Handelns,
Glück am Ende"
___________________
Demokrit (470-380)
„Mut steht am Anfang des Handelns,
Glück am Ende"
___________________
Demokrit (470-380)
128
08 Fazit
© Friedag / Schmidt 2019
Willkommen
Zukunft !
Vielen Dank für Ihre Mitarbeit
129
© Friedag / Schmidt 2019
Strategieentwicklung und -umsetzung
01 Einführung / Vorstellung
Strategie
02 Grundlagen
03 Konzept
04 Entwicklung
Balanced Scorecard
05 Zielsystem: Strategisches Haus
06 Umsetzung
07 Führen und Berichten mit der BSC
Strategie leben
08 Konsequenz
Fazit
Anhänge
130
© Friedag / Schmidt 2019
Strategieentwicklung und –umsetzung
Anhänge
A1 Balanced Life
A2 20 Jahre BSC – ein Überblick
A3 Mit Kennzahlen führen
131
© Friedag / Schmidt 2019
Anhang 1: Persönliche Balanced Scorecard
Bereich Maßnahme Soll Ist
[ pro Zeiteinheit ]
Familie
Freundeskreis
Telefonate mit Ehefrau 5 3,7
Blumen für die Ehefrau 4 3
Gemeinsam Essen gehen 4 5
Ausflüge mit der Familie 3 2
Tanzen / Theater 2 2,5
Skatrunde 1 1
Jugendarbeit 2 1
Private Freunde treffen 2 1
A1 Balanced Life 132
© Friedag / Schmidt 2019
Persönliche Balanced Scorecard
Bereich Maßnahme Soll Ist
[ pro Zeiteinheit ]
Beruf
Gesundheit
Mitarbeiter-Fortbildung 2 1,5
Teamsitzungen 4 3
Bürotage zur Kommunikation 2 1
Feierabend um 18:30 3 1,5
Wochenende ohne Firma 2 1
Joggen 2 2,5
Ausschlafen 2 1
A1 Balanced Life 133
© Friedag / Schmidt 2019
Persönliche Balanced Scorecard
A1 Balanced Life 134
© Friedag / Schmidt 2019
"Das Leben ist das, was passiert,
während man andere Pläne macht."
___________________
John Lennon
"Das Leben ist das, was passiert,
während man andere Pläne macht."
___________________
John Lennon
135
© Friedag / Schmidt 2019
Strategieentwicklung und –umsetzung
Anhänge
A1 Balanced Life
A2 20 Jahre BSC – ein Überblick
A3 Mit Kennzahlen führen
136
© Friedag / Schmidt 2019
Anhang 2: 20 Jahre BSC – ein Überblick
Kaplan / Norton 1992: Grundansatz Balanced Scorecard
translate strategy into action
A2 20 Jahre BSC – ein Überblick 137
© Friedag / Schmidt 2019
Kaplan / Norton 1992: Strategy Map
Aufzeigen der wesentlichen Zusammenhänge,
die wir strategisch gestalten wollen
A2 20 Jahre BSC – ein Überblick 138
© Friedag / Schmidt 2019
Kaplan / Norton 1992: Maßnahmen / Projekte
 Balanced Scorecard is a Management-, not a Measurement-System
A2 20 Jahre BSC – ein Überblick 139
© Friedag / Schmidt 2019
Kaplan / Norton 2001: strategiefokussierte Organisation
 Balanced Scorecard als Ausgangspunkt des strategischen Prozesses
A2 20 Jahre BSC – ein Überblick 140
© Friedag / Schmidt 2019
Kaplan / Norton 2001: Strategische Themen
 Bei NPO ist Mission die oberste Perspektive
Lernen + Entwicklung
Finanzen
Kunden
interne Prozesse
strategische Themen
S1:Produktions-und
Logistik-Prozesse
S3:Innovations-Prozesse
S2:Kunden-Management-
Prozesse
S4:gesetzl.vorgeschriebene
/sozialeProzesse
A2 20 Jahre BSC – ein Überblick 141
© Friedag / Schmidt 2019
Kaplan / Norton 2004: strategische Bereitschaft
Lernen + Entwicklung
Finanzen
Kunden
interne Prozesse strategische Themen
S1:Produktions-und
Logistik-Prozesse
S3:Innovations-
Prozesse
S2:Kunden-
Management-
Prozesse
S4:gesetzl.
vorgeschriebene/soziale
Prozesse
durch Ausrichtung
auf die Themen
strategische
Bereitschaft
schaffen
- Humankapital
- Informationskapital
- Organisationskapital
A2 20 Jahre BSC – ein Überblick 142
© Friedag / Schmidt 2019
Das Intellektuelle Kapital bestimmt
70% – 80% des Unternehmenswertes
Intellectual Capital Statement soll Bestandteil der IFRS werden
europäische Adaptionen des BSC-Gedankens
A2 20 Jahre BSC – ein Überblick 143
© Friedag / Schmidt 2019
Motivationsfaktoren1
:
Motivatoren mit der höchsten Bedeutung, n = 3.400 MA
1.Zufriedenheitsgefühl
2.Arbeitsklima
3.Eigenverantwortliches Handeln
4.Gesicherter Arbeitsplatz
5.Eigene Lebensziele
6.Herausforderung der Tätigkeit
7.Sinn der Aufgabe
…
11. Gehalt
1
Quelle: Al-Baghdadi, was uns motiviert, Harvard Business Manager, 12/2009, S. 22 f
A2 20 Jahre BSC – ein Überblick 144
© Friedag / Schmidt 2019
Strategieentwicklung und –umsetzung
Anhänge
A1 Balanced Life
A2 20 Jahre BSC – ein Überblick
A3 Mit Kennzahlen führen
145
© Friedag / Schmidt 2019
Kennzahlen sind Vereinbarungen
 zur Verdeutlichung unserer Ziele
 als Basis für die Kommunikation
 zur Klarheit über den Stand der Zielerreichung
Bitte auch als Controller immer beachten: Was kosten Kennzahlen ?
Anhang 3: Mit Kennzahlen führen
Es geht um die Entscheidungsnützlichkeit
der bereitgestellten Informationen
(Nutzen-Kosten-Denken)
Es geht um die Entscheidungsnützlichkeit
der bereitgestellten Informationen
(Nutzen-Kosten-Denken)
A3 Mit Kennzahlen führen 146
© Friedag / Schmidt 2019
 Messen = Anlegen eines Maßstabs an ein Ereignis
 Kein Maßstab ist objektiv, sondern das Ergebnis von Konventionen
 Konventionen schaffen die Grundlage für gemeinsames Verständnis
 In diesem Sinne bilden Kennzahlen eine geeignete Ausgangsbasis
für die Kommunikation und das gemeinsame Tun
Aber:
 Zu viele Zahlen behindern die Kommunikation
(weniger ist mehr)
Wer Potenziale entwickeln will, muss die
Entwicklung auch messen und dokumentieren
A3 Mit Kennzahlen führen 147
© Friedag / Schmidt 2019
Kennzahlen sind nicht Abbild der Realität, sondern
Basis für Kommunikation über gemeinsames Tun
Infor-
mation
Filter
Verständnis
Auswahl
Verarbeitungsfähigkeit
Wahrnehmungsfähigkeit
Handeln
reale
Welt
Entscheidung
Emotion und
Motivation
Gedächtnis-
muster
reale
Welt
A3 Mit Kennzahlen führen 148
© Friedag / Schmidt 2019
 in jeder Sekunde nehmen wir
mit unseren Augen, Ohren, Haut,
Mund und Nase Daten auf 10 Mio. Bit/sec
 in jeder Sekunde verarbeiten wir
mit unserem Nervensystem 1 Mio. Bit
 in jeder Sekunde nutzen wir für
unser aktives Handeln 50 Bit
... und wir leben gut damit!
Wie effektiv unsere Filter wirken:
Konsequenz:
Kommunikation ist immer das, was beim Anderen ankommt.
A3 Mit Kennzahlen führen 149
© Friedag / Schmidt 2019
eine 6 !eine 9 !
Wir einigen uns auf 7,5
statt uns zu entscheiden !
Wir einigen uns auf 7,5
statt uns zu entscheiden !
Kennzahlen brauchen Kommunikation
A3 Mit Kennzahlen führen 150
© Friedag / Schmidt 2019
 Indikatoren messen die Wirkung von Ereignissen.
 Kennzahlen werden zu Frühindikatoren, wenn wir den
Zusammenhang zwischen heute messbaren Ereignissen und ihrer
Rolle als Ursache zukünftig erreichbarer Wirkungen verstehen.
Diesen Zusammenhang erfassen wir
 intuitiv
 zuweilen bewusst
- als Korrelation – statistischer Zusammenhang
- als Kausalität – logischer Zusammenhang
- als Algorithmus – mathematischer Zusammenhang
Zukunftsorientierung mit Kennzahlen
A3 Mit Kennzahlen führen 151
© Friedag / Schmidt 2019
Strategieentwicklung und –umsetzung
Anhänge
A1 Balanced Life
A2 20 Jahre BSC – ein Überblick
A3 Mit Kennzahlen führen
Was wir gern immer bereit haben wollen
152
© Friedag / Schmidt 2019
EFQM-Modell & Controlling
strategisches
Controlling
operatives
Controlling
Prozess-
Controlling
Qualität
entwickeln
Qualität
nutzen
Qualität
umsetzen
Eine gemeinsame Plattform
A3 Mit Kennzahlen führen 153
© Friedag / Schmidt 2019
RADAR-Methodik und Controlling
Zu erreichende
Ergebnisse
festlegen
Planen
Durchführen
Bewerten und
überprüfen
Lernen und neue
Ziele festlegen
E
GW
A3 Mit Kennzahlen führen 154
© Friedag / Schmidt 2019 155
© Friedag / Schmidt 2019
Anerkennen:
Baum der Anerkennung
Bestleistungs-Team-
Wettbewerb
Fürsorgen:
Outdoor-Meetings
Schuldnerberatung für
Mitarbeiter
Informieren:
„Lunch & Learn“
Tandemmodelle
Internes Wiki mit
Belohnungsanreiz
Integrieren:
Mitarbeiter-Vorstellung durch
Filme
Haus-Rallye von /für Azubis
Newcomer-Frühstück mit
Geschäftsführung und
Personalleitung
Quelle: http://www.greatplacetowork.de/unsere-leistungen/best-practices
Zuhören:
A…
B
Feiern:
A…
B
Entwickeln:
A…
B
Beteiligen:
A…
B
Inspirieren:
A…
B
156
© Friedag / Schmidt 2019
Strategie: Teil der Unternehmensführung
Aktiva . Passiva
Strategie Ergebnis Finanzen
Potenzialplanung
mit z.B.
Balanced Scorecard
etc.
Controller als Strategie-
Moderator / -Berater
Ergebnisplanung
mit z.B.
Deckungsbeitrags-
Rechnung etc.
Controller als Mittler
zwischen internen und
externen Rechnungswesen
Finanzplanung
mit z.B.
Free Cash Flow-
Rechnung etc.
Controller als Manager der
Stakeholder-Interessen
Logik der Entscheidung
Logik der Instrumente
Quelle: Controller Akademie
03 Strategische Grundlagen 157
© Friedag / Schmidt 2019
Einzigartigkeit
Kopierschwierigkeit
Produkt
geschütztes Produkt
Technologie
Kompetenz
Motivation
M
O
V
E
M = Methoden
O = Organisation
V = Verhalten
E = Einstellung
Aufwand
Quelle: Simon, Hidden Champions des 21. Jahrhunderts
03 Strategische Grundlagen 158
© Friedag / Schmidt 2019
Zusammenfassung Übersicht
 strategisch = Potenzialentwicklung,
operativ = Potenzialnutzung
 Kooperationsfähigkeit als Kern jeder Strategie
 Kennzahlen unterstützen die Managementfunktion
 Was wollen wir uns antun ?
159
© Friedag / Schmidt 2019
Zusammenfassung Einführung
 Heute das Morgen gestalten
 relevante Stakeholder beteiligen
160
© Friedag / Schmidt 2019
Zusammenfassung Strategie
 Ohne Strategie keine Strategie-Umsetzung
 Den Zweck des Geschäfts kennen
 Warum sind wir für unsere Kunden einzigartig ?
161
© Friedag / Schmidt 2019
Zusammenfassung strategische Projekte
 gemeinsame Zielorientierung – eindeutige Verantwortung
 Allen die Chance geben, mitzutun
 Die Arbeit organisieren – Fangen Sie an !
162
© Friedag / Schmidt 2019
Zusammenfassung Berichten
 Führen mit messbaren Zielen
 Geschaffene Potenziale nutzen
163
© Friedag / Schmidt 2019
Zusammenfassung Strategie leben
 Strategische Kommunikation läuft nicht von allein
 Jeder formuliert seinen Beitrag zur Strategie
 Strategy as everyone‘s everyday job
164
© Friedag / Schmidt 2019
Zusammenfassung Lernen
 Irren ist menschlich
 Ziele sind zu hinterfragen, ob sie noch zeitgemäß sind
165
© Friedag / Schmidt 2019
„Es ist bedenklich,
dass vielen das Denken vergeht,
sobald wir ihnen zu Denken geben."
___________________
Ernst Ferstl
„Es ist bedenklich,
dass vielen das Denken vergeht,
sobald wir ihnen zu Denken geben."
___________________
Ernst Ferstl
166
© Friedag / Schmidt 2019
„Wir denken selten an das, was wir haben,
aber immer an das, was uns fehlt."
___________________
Arthur Schopenhauer
„Wir denken selten an das, was wir haben,
aber immer an das, was uns fehlt."
___________________
Arthur Schopenhauer
167
© Friedag / Schmidt 2019
"Lebe, als würdest Du morgen sterben.
Lerne, als würdest Du ewig leben."
___________________
Mahatma Gandhi
"Lebe, als würdest Du morgen sterben.
Lerne, als würdest Du ewig leben."
___________________
Mahatma Gandhi
168
© Friedag / Schmidt 2019
„Weil Denken die schwerste Arbeit ist,
beschäftigen sich auch nur wenige damit."
___________________
Henry Ford
„Weil Denken die schwerste Arbeit ist,
beschäftigen sich auch nur wenige damit."
___________________
Henry Ford
169
© Friedag / Schmidt 2019
„Gedanken wollen oft
– wie Kinder und Hunde –
dass man mit Ihnen im Freien spazieren
geht."
___________________
Christian Morgenstern
„Gedanken wollen oft
– wie Kinder und Hunde –
dass man mit Ihnen im Freien spazieren
geht."
___________________
Christian Morgenstern
170
© Friedag / Schmidt 2019
"Es ist nicht wenig Zeit, die wir haben,
sondern viel Zeit, die wir nicht nutzen."
___________________
Sokrates
"Es ist nicht wenig Zeit, die wir haben,
sondern viel Zeit, die wir nicht nutzen."
___________________
Sokrates
171
© Friedag / Schmidt 2019
„Eine Strategie ohne Aktion ist ein
Tagtraum,
eine Aktion ohne Strategie ist ein
Alptraum."
___________________
unbekannt
„Eine Strategie ohne Aktion ist ein
Tagtraum,
eine Aktion ohne Strategie ist ein
Alptraum."
___________________
unbekannt
172
© Friedag / Schmidt 2019
„If You always do what You always did,
You will always get what You always got."
___________________
Amerikanische Weisheit
„If You always do what You always did,
You will always get what You always got."
___________________
Amerikanische Weisheit
173
© Friedag / Schmidt 2019
Strategieentwicklung und –umsetzung
Anhänge
A1 Balanced Life
A2 20 Jahre BSC – ein Überblick
A3 Mit Kennzahlen führen
Übungsbätter
174
© Friedag / Schmidt 2019
Übung 1: unser Geschäftsmodell
Ü
 Erläutern Sie die Zweckbestimmung unseres Unternehmens
 Beschreiben Sie die vier Seiten des Geschäftsmodells
1. Kundentyp
2. Kundenbedürfnis
3. unsere Kernkompetenz
4. unsere Einzigartigkeit
Hinweis: bitte schreiben Sie mit Filzschreiber gut lesbar
und horizontal auf die Moderationskarten
175
© Friedag / Schmidt 2019
Übung 2: Bewahren - Verändern
Ü
Beschreiben Sie die fünf wichtigsten Dinge, die bei einem
Veränderungsprozess in unserem Unternehmen auf jeden
Fall
bewahrt
bzw. die andere Gruppe(n):
verändert
werden sollen.
Hinweis: bitte schreiben Sie mit Filzschreiber gut
lesbar und horizontal auf die Moderationskarten
176
© Friedag / Schmidt 2019
Übung 3: Leitbild – Leitziel - Leitkennzahl
Ü
 Welchen zeitlichen Horizont setzen sie an - bis … ?
 Leitziel Was wollen wir erreichen ?
 Leitbild Worauf machen wir unsere Kunden neugierig ?
Welches Image wollen wir in Zukunft haben ?
Wie wollen wir gesehen werden ?
 Leitkennzahl Woran wollen wir messen, dass wir unser Leitziel
erreicht haben ?
Hinweis: bitte schreiben Sie mit Filzschreiber gut lesbar und
horizontal auf die Moderationskarten
177
© Friedag / Schmidt 2019
Vorlage für unser strategisches Haus
Ziel
Strategische Themen
Kennzahl
Ziel:
EG: Kunden
Kennzahl:
Ziel:
EG: Mitarbeiter
Kennzahl:
Ziel:
EG:
Kennzahl:
Ziel:
EG:
Kennzahl:
Ziel:
EG:
Kennzahl:
Entwicklungsgebiete
(Perspektiven)
Ü
Ziel:
strat. Thema
Kennzahl:
Ziel:
strat. Thema
Kennzahl:
Ziel:
strat. Thema
Kennzahl:
178
© Friedag / Schmidt 2019
Übung 4: strategische Themen
Ü
 Benennen Sie relevante strategische Themen, mit denen Sie jetzt
ihre Strategie umsetzen wollen.
 Was sind die jeweiligen Ziele, die Sie erreichen wollen ?
 Mit welcher Kennzahl können Sie messen, ob Sie
- auf dem richtigen Weg sind ?
- das Ziel erreicht haben ?
Hinweis: bitte schreiben Sie mit Filzschreiber gut lesbar und
horizontal auf die Moderationskarten
179
© Friedag / Schmidt 2019
Übung 5: Entwicklungsgebiete (Perspektiven)
Ü
 Benennen Sie die relevanten Stakeholder, die Sie für die
Umsetzung Ihrer Strategie gewinnen wollen.
 Was sind die jeweiligen Ziele, die zum einen Sie erreichen wollen
und von denen Sie zum anderen annehmen, dass Sie damit die
Stakeholder zum Mittun motivieren ? Sind hierbei die jeweiligen
strategischen Themen tangiert ?
 Mit welcher Kennzahl können Sie messen, ob Sie
- auf dem richtigen Weg sind ?
- das Ziel erreicht haben ?
Hinweis: bitte schreiben Sie mit Filzschreiber gut lesbar und
horizontal auf die Moderationskarten
180
© Friedag / Schmidt 2019
Übung 6: ZAK
Ü
 Erarbeiten Sie konkrete ZAK-Karten für die ausgewählten
strategischen Themen und berücksichtigen Sie dabei bitte auch
immer die Wechselbeziehung zu den Interessen der jeweiligen
Stakeholder.
Pro Karte bitte notieren:
1. Z = was ist das Ziel der Aktion
2. A = was soll gemacht werden
3. K = wie wollen Sie den Verlauf bzw. das Ergebnis messen
Hinweis: bitte schreiben Sie mit Filzschreiber gut lesbar und
horizontal auf die Moderationskarten
181
© Friedag / Schmidt 2019
Übung 7: strategischer Dialog
Ü
 Was spricht für den Einsatz des Managementinstruments
Balanced Scorecard im Unternehmen ?
 Was spricht gegen den Einsatz der Balanced Scorecard im
Unternehmen ?
Hinweis: bitte schreiben Sie mit Filzschreiber gut lesbar und
horizontal auf die Moderationskarten …
… und bringen Sie Ihre Argumente schlagkräftig vor!
182
© Friedag / Schmidt 2019
Übung 8: Kommunikation
Ü
Sie haben jeweils 10 Sekunden Zeit:
Geben Sie bitte die Anzahl der Einheiten (Sekunden, Minuten,
Tage, Wochen, Monate) an für
Sofort
Jetzt
Gleich
Bald
Dann
183

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  • 1. © Friedag / Schmidt 2019 Willkommen Zukunft ? 1 Ziel des Foliensatzes: den vermittelten Stoff nachzuvollziehen können.
  • 2. © Friedag / Schmidt 2019 "Wer ständig glücklich sein möchte, muss sich oft verändern." ___________________ Konfuzius "Wer ständig glücklich sein möchte, muss sich oft verändern." ___________________ Konfuzius 2
  • 3. © Friedag / Schmidt 2019  Tagungsunterlagen  Mitschrift / Versand per e-Mail  Gruppenarbeit in unterschiedlichen Zusammensetzungen  Flexibles Zeitmanagement  Essenszeiten  Kaffeepausen / Rauchen Organisation 01 Einführung / Vorstellung 3
  • 4. © Friedag / Schmidt 2019  Absolute Vertraulichkeit  Wir nehmen uns Zeit für Zwischenfragen  Schweigen bedeutet Zustimmung  Disziplinierte Einzel- und Gruppenarbeit  Karten, die an der Pin-Wand belassen werden, haben die Zustimmung aller Teilnehmer  Keine Störungen des Arbeitsprozesses durch Handys und Abwesenheit  Wir sind für die Umsetzung unserer Ziele selbst verantwortlich Unsere Vereinbarungen 01 Einführung / Vorstellung 4
  • 5. „Um erfolgreich zu sein, braucht es erst einmal großartige Produkte und Visionen " „Um erfolgreich zu sein, braucht es erst einmal großartige Produkte und Visionen " © Friedag / Schmidt 2019 „Um erfolgreich zu sein, braucht es erst einmal großartige Produkte und Visionen. Und im zweiten Schritt Menschen, die Mut beweisen, zu ihren Ideen und Visionen zu stehen." ___________________ K.-J. Deuser „Um erfolgreich zu sein, braucht es erst einmal großartige Produkte und Visionen. Und im zweiten Schritt Menschen, die Mut beweisen, zu ihren Ideen und Visionen zu stehen." ___________________ K.-J. Deuser 6
  • 6. © Friedag / Schmidt 2019 Strategieentwicklung und -umsetzung 01 Einführung / Vorstellung Strategie 02 Grundlagen 03 Konzept 04 Entwicklung Balanced Scorecard 05 Zielsystem: Strategisches Haus 06 Umsetzung 07 Führen und Berichten mit der BSC Strategie leben 08 Konsequenz Fazit Anhänge 7
  • 7. © Friedag / Schmidt 2019 Warum ist es für Unternehmen sinnvoll, ihre Strategie mit Hilfe der BSC umzusetzen ?  Wir erhalten gemeinsame Ziele  Wir übersetzen Strategien in konkrete Aktionen  Durch Kommunikation erreichen wir das Mit-Denken, Mit-Verantworten und zielorientiertes Mit-Tun unserer Mit-Arbeiter und Partner  Wir machen Betroffene zu Beteiligte Wir wollen, wir müssen uns jetzt vorbereiten auf unsere Zukunft, auch wenn sie nicht zu 100% steuerbar ist ! Wir wollen, wir müssen uns jetzt vorbereiten auf unsere Zukunft, auch wenn sie nicht zu 100% steuerbar ist ! 01 Einführung / Vorstellung 8
  • 8. © Friedag / Schmidt 2019 Voraussetzungen für die Strategieerarbeitung und -umsetzung mit der BSC Bereitschaft und Fähigkeit  Veränderungen als Chance zur Entwicklung zu sehen  Die Gegenwart aus der Zukunft abzuleiten  Zur Erarbeitung und Diskussion strategischer Ziele  Die nachhaltige Entwicklung aller Partner zu berücksichtigen  Auch zu entscheiden, was nicht zu tun ist  Sich selbst an seinen Zielen messen zu lassen  Fehler als ein Potenzial zum Lernen zu sehen 01 Einführung / Vorstellung 9
  • 9. © Friedag / Schmidt 2019 52% der Deutschen haben mit Ihrem Arbeitgeber abgeschlossen. Auf die Frage in einer repräsentativen Studie, ob sie vermutlich auch im nächsten Jahr noch bei ihrem jetzigen Unternehmen beschäftigt sein werden, antworteten sie: "Auf keinen Fall - Sobald ich einen anderen Job finden kann, werde ich das Unternehmen verlassen!" Quelle: Financial Times Deutschland, 02.06.2004, S. 2 BSC auch für unser Unternehmen sinnvoll ? 01 Einführung / Vorstellung 10
  • 10. © Friedag / Schmidt 2019 Auch im Jahr 2015 ist es Führungskräften in Deutschland nicht gelungen, ihre Mitarbeiter mitzunehmen: 16 Prozent der Beschäftigten haben innerlich bereits gekündigt. 68 Prozent der Arbeitnehmer machen Dienst nach Vorschrift und spulen lediglich das Pflichtprogramm ab. 16 Prozent der Angestellten verfügen über eine hohe emotionale Bindung an ihren Arbeitgeber und sind bereit, sich freiwillig für dessen Ziele einzusetzen. Quelle: http://www.gallup.de/183104/german-engagement-index.aspx Ist es besser geworden ? 01 Einführung / Vorstellung 11
  • 11. © Friedag / Schmidt 2019 Arbeitsmotivation als Schlüssel zum Erfolg Wertschätzung ist der wichtigste Motivationsfaktor; Die wichtigsten Demotivationsfaktoren sind1 : Keine Wertschätzung der Mitarbeiter(81%) Fehlende Ressourcen (69%) Kein klarer Beitrag zum Unternehmenserfolg erkennbar (65%) Unklare Unternehmensstrategie (62%) 1 aus: Tagesspiegel, 14.12.2014: repräsentative Befragung von 400 Personalern durch MIMF München 01 Einführung / Vorstellung 12
  • 12. © Friedag / Schmidt 2019 Gibt die BSC Ihrem Unternehmen Sicherheit ? 01 Einführung / Vorstellung 13
  • 13. © Friedag / Schmidt 2019 Gibt die BSC Ihrem Unternehmen Sicherheit ? 01 Einführung / Vorstellung 14
  • 14. © Friedag / Schmidt 2019 Bitte beschreiben Sie die Erwartung Ihres Kollegen an den Strategie- Entwicklungs-Workshop: Was wäre notwendig ? Was wäre wünschenswert ? Bitte berichten Sie etwas über Ihren Kollegen, das bislang (fast) keiner in dieser Runde weiss… Vorstellung 01 Einführung / Vorstellung 17
  • 15. © Friedag / Schmidt 2019  Strategieentwicklung und -umsetzung  Einführung Balanced Scorecard in Unternehmen  Vorstand des Internationalen Controller Verein eV Hobbies: Schreiben, Musik, Philosophie Dr. Walter Schmidt Dr. Walter Schmidt ask Dr. Walter Schmidt Schopenhauerstr. 93 k, D 14125 Berlin Fon +49 30 64 84 96 26 Fax +49 30 64 84 96 27 Mobil +49 172 318 40 11 walter @ ask-schmidt.de Jahrgang 1950, Dipl. Chemiker, Dr. oec. verheiratet, 2 Kinder selbständiger Berater für angewandte strategie und kommunikation: 01 Einführung / Vorstellung 18
  • 16. © Friedag / Schmidt 2019 selbständiger Berater mit den Schwerpunkten:  Einführung Balanced Scorecard in Unternehmen  praxisnahe Workshops zur Balanced Scorecard Internationaler Controller Verein eV  Für 20 Jahre Leiter des Ausschusses für Öffentlichkeitsarbeit  Leiter des internationalen Arbeitskreises Hobbies: Neues entdecken bei Reisen, Fahrradtouren, Wandern Sport: Volleyball, Rudern Herwig R. Friedag Dr. Herwig R. Friedag Friedag Consult Beskidenstr. 33, D 14129 Berlin Fon +49 30 80 40 40 00 Fax +49 30 80 40 40 01 consult @ friedag.com www.friedag.com Jahrgang 1950, Dipl. Volkswirt, Dr. rer.pol. verheiratet, 2 erwachsene Kinder 01 Einführung / Vorstellung 19
  • 17. 2001 © Friedag / Schmidt 2019 20 Veröffentlichungen Gesamtauflage > 85.000 Exemplare in CZ, D, FIN, PL, RUS 1999 2000 2001 2002 2003 2004 2005 2002, 2003, 2005, 2011, 2015 2009 2000, 2002, 2004 2014 Internet: www.scorecard.de 2016
  • 18. © Friedag / Schmidt 2019 Strategieentwicklung und -umsetzung 01 Einführung / Vorstellung Strategie 02 Grundlagen 03 Konzept 04 Entwicklung Balanced Scorecard 05 Zielsystem: Strategisches Haus 06 Umsetzung 07 Führen und Berichten mit der BSC Strategie leben 08 Konsequenz Fazit Anhänge 21
  • 19. © Friedag / Schmidt 2019 Die Balanced Scorecard ist ein universelles Instrument zur Ausrichtung des Handelns einer Gruppe von Menschen auf ein gemeinsames Ziel Die Balanced Scorecard ist ein universelles Instrument zur Ausrichtung des Handelns einer Gruppe von Menschen auf ein gemeinsames Ziel Was ist eine Balanced Scorecard ? Kaplan/Norton Balanced Scorecard translate strategy into action! 02 Grundlagen 22 Friedag/Schmidt einfach konsequent!
  • 20. © Friedag / Schmidt 2019 bewahren & verändern Bilder (Vision) Ziele Sinn für Andere Sinn für uns Messbarkeit Stimmige Kennzahlen Balanced Scorecard – Menschen führen mit messbaren Zielen 23 02 Grundlagen
  • 21. © Friedag / Schmidt 2019  Auf welche Frage brauchen wir eine (an)gemessene Antwort ?  Auf wen soll die Kennzahl wirken (Kohärenz = Stimmigkeit) ? − Verständlichkeit − Handhabbarkeit − Bedeutsamkeit Dem Maßgeblichen ein Maß geben 24 02 Grundlagen
  • 22. © Friedag / Schmidt 2019 Geldaufwand GeldzuflussPotenzialzufluss entwickeln ausschöpfen Aufträge / Vertrieb Kapazitäten nutzen Qualitätssicherung Mitarbeitereinsatz Liquiditätssicherung Disposition der Partner Marketing Kapazitäten entwickeln Qualitätspotenzial Mitarbeiterkompetenz Investorenbeziehung Partnerschaft strategisch operativ Potenziale Möglichkeiten + Fähigkeiten Was ist strategisch, was ist operativ ? tun ?nichts tun ? langfristig ? kurzfristig ? 25 02 Grundlagen
  • 23. © Friedag / Schmidt 2019 "Wer nicht weiss, wo er hin will, darf sich nicht wundern, wenn er woanders ankommt." ___________________ Mark Twain "Wer nicht weiss, wo er hin will, darf sich nicht wundern, wenn er woanders ankommt." ___________________ Mark Twain 26
  • 24. © Friedag / Schmidt 2019 Strategische Fragen der Unternehmensführung Geschäftsidee Orientierung Geschäftsmodell Konkretisierung mifri. Planung Budget / Liquidität Balanced Scorecard Zukunftsorientierung Geschäftsprozesse Rechnungslegung 1. Kennen wir die Grund-Idee unseres Geschäfts? 2. Wie kann mit der Idee genügend Geld verdient werden, um die Strategie nachhaltig zu finanzieren? 3. Welche Unternehmens-Politische- Orientierung (UPO) leiten wir aus der Geschäftsidee ab? 4. Haben wir konkrete Vorstellungen, wie wir die Orientierungen umsetzen wollen? 5. Worauf wollen wir uns jetzt bei der Umsetzung konzentrieren? 6. Wie binden wir die Umsetzungs- Aktivitäten in die Pläne ein? 7. Aus welchen Quellen soll das konkrete TUN vor Ort finanziert werden? 27 02 Grundlagen
  • 25. 2028 2027 2026 2025 2024 2023 2022 2021 2020 BSC Geschäftsidee (UPO) strukturieren Vorstellungen konkretisieren Planung mit der BSC verknüpfen Leistungskern © Friedag / Schmidt 2019 “unendlich“ 1 – 3 Jahre 3 – 10 Jahre lfd. Jahr Geschäftsidee Geschäftsmodell Orientierung Balanced Scorecard Strategisches Haus Berichts-Scorecard Strategie- Konzept Strategie- Entwick- lung Strategie- Umset- zung Strategie- Nutzung 28 Der rote Faden Fokussierung Projekt-Management PreviewsKonsequenz-Management Strategische Bausteine
  • 26. © Friedag / Schmidt 2019 "Alle Veränderungen, sogar die meistersehnten, haben ihre Melancholie. Denn was wir hinter uns lassen, ist ein Teil unserer selbst. Wir müssen einem Leben Lebewohl sagen, bevor wir in ein anderes eintreten können.." ___________________ Anatole France "Alle Veränderungen, sogar die meistersehnten, haben ihre Melancholie. Denn was wir hinter uns lassen, ist ein Teil unserer selbst. Wir müssen einem Leben Lebewohl sagen, bevor wir in ein anderes eintreten können.." ___________________ Anatole France 29
  • 27. © Friedag / Schmidt 2019 Strategieentwicklung und -umsetzung 30 01 Einführung / Vorstellung Strategie 02 Grundlagen 03 Konzept 04 Entwicklung Balanced Scorecard 05 Zielsystem: Strategisches Haus 06 Umsetzung 07 Führen und Berichten mit der BSC Strategie leben 08 Konsequenz Fazit Anhänge
  • 28. Leistungskern “unendlich“ 1 – 3 Jahre 3 – 10 Jahre lfd. Jahr Geschäftsidee Geschäftsmodell Orientierung Balanced Scorecard Strategisches Haus Berichts-Scorecard Strategie- Konzept Strategie- Entwick- lung Strategie- Umset- zung Strategie- Nutzung 31 Der rote Faden Fokussierung Projekt-Management PreviewsKonsequenz-Management Strategische Bausteine © Friedag / Schmidt 2019
  • 29. © Friedag / Schmidt 2019 Geschäfts-Idee: Sinngebung Werte (Identifikation) Vision (grundsätz- liche Aus- richtung) Mission (gesellschaft- liche Bestim- mung) Worauf sind wir stolz? Was streben wir an? Für wen sind wir da?  Was würde uns immer wieder neu herausfordern ?  Kein Ziel, sondern eine Motivation, aus der wir Ziele ableiten können Was ist unser Auftrag, unser einzigartiger Beitrag für andere? Wem würde was fehlen, wenn es uns nicht gäbe ?  Werte: was ist im Unter- nehmen erwünscht ?  Klassische Unternehmens- werte sind z.B. Fairness, Innovationsfähigkeit oder gesellschaftliches Engagement  Werte haben einen großen Einfluss auf das Verhalten und setzen Maßstäbe für und erleichtern damit das Miteinander im Unternehmen 32 03 Konzept
  • 30. Werte-Gemeinschaften entwickeln © Friedag / Schmidt 2019 33 Beziehungsfelder W RI C H Wir sein wollen Gemeinsame Identität ICH sein dürfen  Menschen bilden (oft spontan) Werte-Gemeinschaften.  Dazu bedarf es drei Bedingungen: 03 Konzept
  • 31. © Friedag / Schmidt 2019 Unsere Werte, die Identität unseres Unternehmens Ein Beispiel:  Worauf wir stolz in und mit unserem Unternehmen sind ICH sein dürfen und WIR sein wollen:  Fairness miteinander  Integration aller  regionales Engagement 34 Beispiel
  • 32. © Friedag / Schmidt 2019 Unsere Vision für unser Unternehmen Drei Beispiele:  Wie wir miteinander umgehen wollen Respekt im Konflikt und in der Vielfalt  Was wir erreichen wollen Akzeptanz als Identifikations-Verein der Region  Wo wir uns positionieren wollen Wir sind die Nr. 1 in den Herzen unserer Fans 35 Beispiel
  • 33. © Friedag / Schmidt 2019 Die Mission unseres Unternehmens Zwei Beispiele:  Was der Zweck, der gesellschaftliche Auftrag unseres Unternehmens ist Den Menschen der Region Heimat geben  Für wen wir da sind (unsere Partner) Fans, Spieler, Trainerstab, Vereins-Mitarbeiter, regionale Vertreter aus Politik und Gesellschaft, Sponsoren, Medien … 36 Beispiel
  • 34. © Friedag / Schmidt 2019 Beispiel Geschäfts-Idee Werte (Identifikation) Vision (grundsätz- liche Aus- richtung) Mission (gesellschaft- liche Bestim- mung) Worauf sind wir stolz? Was streben wir an? Für wen sind wir da? Unsere Vision: Wir sind die Nr. 1 in den Herzen unserer Fans Unsere Mission Wir geben den Menschen der Region Heimat Unsere Werte:  Fairness miteinander  Integration aller  regionales Engagement 37 Beispiel
  • 35. © Friedag / Schmidt 2019 Leistungskern: Im Spannungsfeld des Marktes bestehen 38 Leistungskern
  • 36. © Friedag / Schmidt 2019 Beispiel Leistungskern: 39 Beispiel Ein Beispiel:  Unser Produkt: attraktiver Fußball  Das Gut für unsere Kunden: Emotionen  Unsere Kosten: reichen auch für regionales Engagement  Unser Preis: berücksichtigt die Tabellensituation Unser Leistungskern: berauschende Fußballfeste
  • 37. © Friedag / Schmidt 2019 „Nein, die Idee, der Plan oder die Strategie allein reichen wirklich nicht. Sie sind lediglich das Holz. Erst die Begeisterung erweckt das Feuer zum Leben !" ___________________ unbekannt „Nein, die Idee, der Plan oder die Strategie allein reichen wirklich nicht. Sie sind lediglich das Holz. Erst die Begeisterung erweckt das Feuer zum Leben !" ___________________ unbekannt 40
  • 38. Das Geschäftsmodell plausibilisiert die Tragfähigkeit der Geschäftsidee Das Geschäftsmodell plausibilisiert die Tragfähigkeit der Geschäftsidee © Friedag / Schmidt 2019 41 Einzigartigkeit Kundenbedürfnis Kunden-Typ Kernkompetenz Welche(s) Kundenbedürfnis(se) können wir mit unserer Kernkompetenz besser bedienen als alle Wettbewerber? Passen wir zu diesem Kundentyp? Welche Bedürfnisse wollen wir mit unserem Leistungsangebot befriedigen? Haben wir dazu die passenden Kunden? Welche Produkte / Tätigkeiten / Technologien beherrschen wir besonders gut? Haben wir dazu die passenden Lieferanten und Kooperationspartner? Wie "ticken" Kunden mit jenen Bedürfnissen, die wir befriedigen wollen? Passen diese Kunden zu uns? Sinn Leistungskern Geschäftsidee Geschäftsmodell: Kann mit diesem Geschäftsmodell genügend Umsatz- und Margen-Potenzial erschlossen werden, um die Geschäftsidee zu finanzieren? 03 Konzept
  • 39. © Friedag / Schmidt 2019 Unser Geschäftsmodell Beispiel:  Einzigartigkeit Identifikation der Menschen in der Region mit uns  Kernkompetenz Fußballfeste feiern  Kundenbedürfnis Stärkung des Selbstwertes durch Heimatverbundenheit  Zielpersonen Menschen der Region 42 Beispiel
  • 40. © Friedag / Schmidt 2019 "Wer ein Warum zum Leben hat erträgt fast jedes Wie." ___________________ Friedrich Nietzsche "Wer ein Warum zum Leben hat erträgt fast jedes Wie." ___________________ Friedrich Nietzsche 44 03 Konzept
  • 41. © Friedag / Schmidt 2019 Strategieentwicklung und -umsetzung 45 01 Einführung / Vorstellung Strategie 02 Grundlagen 03 Konzept 04 Entwicklung Balanced Scorecard 05 Zielsystem: Strategisches Haus 06 Umsetzung 07 Führen und Berichten mit der BSC Strategie leben 08 Konsequenz Fazit Anhänge
  • 42. 2028 2027 2026 2025 2024 2023 2022 2021 2020 BSC Geschäftsidee (UPO) strukturieren Vorstellungen konkretisieren Planung mit der BSC verknüpfen Leistungskern “unendlich“ 1 – 3 Jahre 3 – 10 Jahre lfd. Jahr Geschäftsidee Geschäftsmodell Orientierung Balanced Scorecard Strategisches Haus Berichts-Scorecard Strategie- Konzept Strategie- Entwick- lung Strategie- Umset- zung Strategie- Nutzung 46 Der rote Faden Fokussierung Projekt-Management PreviewsKonsequenz-Management Strategische Bausteine © Friedag / Schmidt 2019
  • 43. © Friedag / Schmidt 2019 Orientierung des Geschäfts auf eine Agenda Welches Niveau wollen wir bis wann erreichen? (UPO) UPO (Unternehmens- Politische Orientierung) 47 04 Entwicklung Agenda (UPO) Umsatz Produk- tivität Qualität Gewinn Mitarbeiter- bindung ... Verbinden der Vision mit konkreten Zielen
  • 44. © Friedag / Schmidt 2019 Beispiel UPO (Agenda 2025) 48 Beispiel Welches Niveau wollen wir bis 2025 erreichen? Liga / Platz: 1. Liga / besser als Platz 6 Ø Zuschauerzahl/Spiel: 43.000 Umsatz: 250 Mio. € Regionaler Anzeigenanteil: 50% Anteil Spieler aus der Region: 25%
  • 45. Welche strategischen Bausteine benötigen wir für die Umsetzung der UPO ? © Friedag / Schmidt 2019 Konkretisierung der UPO 49 04 Entwicklung 2028 2027 2026 2025 2024 2023 2022 2021 2020 BSC Geschäftsidee (UPO) strukturieren Vorstellungen konkretisieren Planung mit der BSC verknüpfen
  • 46. Welche strategischen Bausteine benötigen wir für die Umsetzung der UPO ? © Friedag / Schmidt 2019 Konkretisierung der UPO 50 04 Entwicklung  Geschäftsidee strukturieren: Entwicklungs-Roadmap, Märkte, Kunden, Preis-Niveau(s), Wertschöpfungstiefe, Mitarbeiter & Qualifikationen, ...  Vorstellungen konkretisieren: zeitlichen Abfolge der strategischen Bausteine  Aktivitäten fokussieren: Auswahl des strategischen Bausteins, der für die nächsten 1 bis 2 Jahre auf die Tagesordnung, ins Budget gesetzt wird 2028 2027 2026 2025 2024 2023 2022 2021 2020 BSC Geschäftsidee (UPO) strukturieren Vorstellungen konkretisieren Planung mit der BSC verknüpfen
  • 47. © Friedag / Schmidt 2019 Beispiel für eine Konkretisierung der UPO 51  Geschäftsidee strukturieren für 2025: Märkte: Deutschland und Asien, Kunden: Menschen der Region, Spieler: mit Charakter, neues Stadion, ...  Vorstellungen konkretisieren für 2019/2020: Aufstieg, U18-Meisterschaft, regionale Wirtschaft integrieren  Aktivitäten fokussieren (BSC) für 2017/2018: Mitgliederwachstum, Ausbau Ausbildungsstätte, Merchandising Beispiel 2028 2027 2026 2025 2024 2023 2022 2021 2020 BSC Geschäftsidee (UPO) strukturieren Vorstellungen konkretisieren Planung mit der BSC verknüpfen
  • 48. © Friedag / Schmidt 2019 Fokussieren der Strategie-Umsetzung Geschäfts-Idee Geschäfts-Modell Agenda 52 04 Entwicklung Fokussieren auf einen Baustein: BSC 1 Strategische Bausteine ProdukteProdukte FührungFührung Kommuni- kation Kommuni- kation Organi- sation Organi- sation 2028 2027 2026 2025 2024 2023 2022 2021 2020 BSC Geschäftsidee (UPO) strukturieren Vorstellungen konkretisieren Planung mit der BSC verknüpfen
  • 49. © Friedag / Schmidt 2019 53 Einen dynamischen Themenspeicher führen 1) Was ist zu tun ? 2) Wann soll es getan werden (Priorisieren auf einem Zeitstrahl) ? Produkt / Investition Organisation Kommuni- kation Führung 2020 2021 ab 2022 und später  Qualität  Service  Technologie  Gebäude  …  Arbeitsablauf  Logistik  Verwaltung  Events  …  Disposition  Orientierung  Konflikte  Konsequenz  …  Verhalten  Teilhabe  Lernen  Verständlich  … Balanced Scorecard 04 Entwicklung
  • 50. © Friedag / Schmidt 2019 Fokussieren der Strategie-Umsetzung 54 04 Entwicklung Produkt / Investition Organisation Kommuni- kationFührung
  • 51. © Friedag / Schmidt 2019 "Es ist nicht die stärkste Spezies, die überlebt – auch nicht die intelligenteste; Es ist diejenige, die sich am ehesten dem Wandel anpassen kann!" ___________________ Charles Darwin "Es ist nicht die stärkste Spezies, die überlebt – auch nicht die intelligenteste; Es ist diejenige, die sich am ehesten dem Wandel anpassen kann!" ___________________ Charles Darwin 55
  • 52. © Friedag / Schmidt 2019 Strategieentwicklung und -umsetzung 01 Einführung / Vorstellung Strategie 02 Grundlagen 03 Konzept 04 Entwicklung Balanced Scorecard 05 Zielsystem: Strategisches Haus 06 Umsetzung 07 Führen und Berichten mit der BSC Strategie leben 08 Konsequenz Fazit Anhänge 56
  • 53. Leistungskern “unendlich“ 1 – 3 Jahre 3 – 10 Jahre lfd. Jahr Geschäftsidee Geschäftsmodell Orientierung Balanced Scorecard Strategisches Haus Berichts-Scorecard Strategie- Konzept Strategie- Entwick- lung Strategie- Umset- zung Strategie- Nutzung 57 Der rote Faden Fokussierung Projekt-Management PreviewsKonsequenz-Management Strategische Bausteine © Friedag / Schmidt 2019
  • 54. © Friedag / Schmidt 2019 58 Orientierung durch Ziele Orientierung durch Ziele finanzielle Ressourcen finanzielle Ressourcen Motivation zur Umsetzung Motivation zur Umsetzung xx zeitliche Ressourcen zeitliche Ressourcen x Notwendige Potenziale zur Strategie-Umsetzung (Balanced Scorecard) 05 Zielsystem
  • 55. © Friedag / Schmidt 2019 Die Balanced Scorecard ist ein universelles Instrument zur Ausrichtung des Handelns einer Gruppe von Menschen auf ein gemeinsames Ziel Die Balanced Scorecard ist ein universelles Instrument zur Ausrichtung des Handelns einer Gruppe von Menschen auf ein gemeinsames Ziel subjektiv: Was sind wir bereit, (uns an-) zu tun und konsequent zu verantworten? subjektiv: Was sind wir bereit, (uns an-) zu tun und konsequent zu verantworten? objektiv: Zu welchen Zielen und Aufgaben wollen wir uns bekennen? objektiv: Zu welchen Zielen und Aufgaben wollen wir uns bekennen? Was ist eine Balanced Scorecard ? 59 Balanced Scorecard = Führen mit messbaren Zielen 05 Zielsystem
  • 56. © Friedag / Schmidt 2019 II. Strategische Koordinaten entwickeln II. Strategische Koordinaten entwickeln I. Ziele vereinbaren (Leitziel, Leitbild, Leitkennzahl) I. Ziele vereinbaren (Leitziel, Leitbild, Leitkennzahl) VII. Lernprozess organisieren VII. Lernprozess organisieren VI. Einordnen der BSC in den Führungsprozess VI. Einordnen der BSC in den Führungsprozess III. Zielgerichtete Aktionen erarbeiten III. Zielgerichtete Aktionen erarbeiten IV. Strategische Projekte umsetzen IV. Strategische Projekte umsetzen V. Führen mit der Balanced Scorecard V. Führen mit der Balanced Scorecard Balanced Scorecard: Was muss jetzt getan werden, um unser Geschäftsmodell umzusetzen ? 60 05 Zielsystem
  • 57. © Friedag / Schmidt 2019  Worauf konzentrieren wir uns bei der Umsetzung der Strategie?  Was wollen wir jetzt tun? − Was ist „jetzt“ ? (unser strategischer Zeitraum: 12-24 Monate) − Leitziel: Was wollen wir erreichen ? („Meilenstein“) − Leitbild (Strategische Botschaft): Wie wollen wir gesehen werden ? − Leitkennzahl: Woran wollen wir merken, dass wir Erfolg haben ? I. Ziele vereinbaren Leitziel Leitbild Leitkennzahl 61 05 Zielsystem
  • 58. © Friedag / Schmidt 2019  Was wollen wir erreichen ?  Was ist das entscheidende Potenzial, das wir jetzt entwickeln wollen ? Wir werden fähig zum Aufstieg – als Voraussetzung für die nachhaltige Verankerung des Vereins in der Region Leitziel Das Leitziel ist für die Mitarbeiter unseres Unternehmens bestimmt. Das Leitziel ist für die Mitarbeiter unseres Unternehmens bestimmt. Beispiel 62
  • 59. © Friedag / Schmidt 2019  Worauf machen wir unsere Kunden neugierig ?  Welches Image wollen wir in Zukunft haben ?  Wie wollen wir gesehen werden ? Leitbild Wir sind der Identifikationsverein der Region Das Leitbild zielt auf das Langzeitgedächtnis unserer potenziellen Kunden / Partner; es dokumentiert unsere Einzigartigkeit. Mit dem Leitbild wecken wir Erwartungen, die wir auch erfüllen müssen. Das Leitbild zielt auf das Langzeitgedächtnis unserer potenziellen Kunden / Partner; es dokumentiert unsere Einzigartigkeit. Mit dem Leitbild wecken wir Erwartungen, die wir auch erfüllen müssen. 63 Beispiel
  • 60. © Friedag / Schmidt 2019 Eine Kennzahl für das Unternehmen  Woran wollen wir messen, dass wir unser Leitziel erreicht haben ?  Was soll daher das oberste Kriterium sein, dem wir alle strategischen Entscheidungen unterwerfen wollen ? Leitkennzahl Leitkennzahl: % regionale Stammspieler (mit mindestens x Einsätzen) Mit der Leitkennzahl konkretisieren wir unsere gemeinsame Orientierung Mit der Leitkennzahl konkretisieren wir unsere gemeinsame Orientierung 64 Beispiel
  • 61. Ziel Strategische Themen Kennzahl © Friedag / Schmidt 2019 II. Strategische Koordinaten entwickeln Was ist zu tun? Mit wem / für wen wollen wir es tun? Entwicklungsgebiete (Perspektiven) Das Strategische Haus 65 Ziel Entwicklungsgebiet Kennzahl 05 Zielsystem
  • 62. © Friedag / Schmidt 2019  Welches sind die Aufgaben (Leistungen, Produkte, Veränderungen), denen wir uns zur Erreichung des Leitziels in der nächsten, über- schaubaren Zeit widmen müssen ?  Für jedes Strategische Thema ein Ziel definieren und eine Kennzahl bestimmen, an der die Zielerreichung gemessen wird  Weniger ist mehr ! Empfehlung: 2 bis 3, aber weniger als 5 Themen aufgreifen Strategische Themen Was ist zu tun? Ziel Strategische Themen Kennzahl mehr Zuwendung Nachwuchs- förderung Trainerquote mehr Mitglieder Mitglieder- Wachstum Mitglieder i. Verein mehr Einnahmen Merchandising / Branding Umsatzpotenzial 66 Beispiel
  • 63. © Friedag / Schmidt 2019  Welche sind derzeit die relevanten Stakeholder ?  Durch welche spezifischen Ziele gewinnen wir das Interesse der Stakeholder für unser Leitziel ?  Wie können wir die Stakeholder motivieren, sich für unsere strategischen Themen einzusetzen ?  Für jedes Entwicklungsgebiet ein Ziel definieren und eine Kennzahl bestimmen, an der die Zielerreichung gemessen wird  Weniger ist mehr ! Empfehlung: 3 bis 4, aber maximal 5 Entwicklungsgebiete Entwicklungsgebiete für Interessengruppen (Die Perspektive der jeweiligen Stakeholder einnehmen) 67 05 Zielsystem
  • 64. © Friedag / Schmidt 2019 Entwicklungsgebiete für Interessengruppen (Perspektiven) Ziel Strategische Themen Kennzahl mehr Zuwendung Nachwuchs- förderung Trainerquote mehr Mitglieder Mitglieder- Wachstum Mitglieder i. Verein mehr Einnahmen Merchandising / Branding Umsatzpotenzial Engagement Spieler Trainingspunkte Image Fans Fanclubs Qualifikation Mitarbeiter Fortbildungsquote Kontakte Region Treffen Bonität Investoren Innenfinanzkraft Entwicklungsgebiete (Perspektiven) Mit wem / für wen wollen wir es tun? Durch welche spezifischen Ziele gewinnen wir das Interesse der Stakeholder für unser Leitziel? 68 Beispiel
  • 65. © Friedag / Schmidt 2019 Alternative bzw. Ergänzung: Strategy Map Aufzeigen der wesentlichen Zusammenhänge, die wir strategisch gestalten wollen 69 05 Zielsystem
  • 66. © Friedag / Schmidt 2019 III. Schwerpunkte für zielgerichtete Aktionen Ziel Strategische Themen Kennzahl mehr Zuwendung Nachwuchs- förderung Trainerquote mehr Mitglieder Mitglieder- Wachstum Mitglieder i. Verein mehr Einnahmen Merchandising / Branding Umsatzpotenzial Engagement Spieler Trainingspunkte Image Fans Fanclubs Qualifikation Mitarbeiter Fortbildungsquote Kontakte Region Treffen Bonität Investoren Innenfinanzkraft Entwicklungsgebiete (Perspektiven) Für jedes Zimmer: Was tun wir? Was lassen wir ? 70 Beispiel
  • 67. © Friedag / Schmidt 2019 Jede Aktion prüfen, ob sie  konkret ist  zu den Zielen der Entwicklungsgebiete und  der strategischen Themen passt ! Ziel Aktion Kennzahl strategische Themen Entwicklungsgebiete Das ZAK-Prinzip 71 05 Zielsystem
  • 68. © Friedag / Schmidt 2019 So viele ZAK´s 72 05 Zielsystem
  • 69. © Friedag / Schmidt 2019 Zielgerichtete Aktionen erarbeiten Ziel Strategische Themen Kennzahl mehr Zuwendung Nachwuchs- förderung Trainerquote mehr Mitglieder Mitglieder- Wachstum Mitglieder i. Verein mehr Einnahmen Merchandising / Branding Umsatzpotenzial Engagement Spieler Trainingspunkte Image Fans Fanclubs Qualifikation Mitarbeiter Fortbildungsquote Kontakte Region Treffen Bonität Investoren Innenfinanzkraft Ziel: Trainingsbegeisterung wecken Aktion: gemeinsame Trainings mit den jeweils niedrigeren Spielerklassen Kennzahl: Anzahl beteiligte Teams Entwicklungsgebiete (Perspektiven) Was ist zu tun? Mit wem / für wen wollen wir es tun? 73 Beispiel
  • 70. © Friedag / Schmidt 2019 Strategieentwicklung und -umsetzung 74 01 Einführung / Vorstellung Strategie 02 Grundlagen 03 Konzept 04 Entwicklung Balanced Scorecard 05 Zielsystem: Strategisches Haus 06 Umsetzung 07 Führen und Berichten mit der BSC Strategie leben 08 Konsequenz Fazit Anhänge
  • 71. © Friedag / Schmidt 2019 Ziel Strategische Themen Kennzahl mehr Zuwendung Nachwuchs- förderung Trainerquote mehr Mitglieder Mitglieder- Wachstum Mitglieder i. Verein mehr Einnahmen Merchandising / Branding Umsatzpotenzial Engagement Spieler Trainingspunkte Image Fans Fanclubs Qualifikation Mitarbeiter Fortbildungsquote Kontakte Region Treffen Bonität Investoren Innenfinanzkraft Ziel Aktion Kennzahl Ziel Aktion Kennzahl Ziel Aktion Kennzahl Ziel Aktion Kennzahl Ziel Aktion Kennzahl Ziel Aktion Kennzahl Ziel Aktion Kennzahl Ziel Aktion Kennzahl Ziel Aktion Kennzahl Ziel Aktion Kennzahl Ziel Aktion KennzahlZiel Aktion Kennzahl Ziel Aktion Kennzahl Ziel Aktion Kennzahl Ziel Aktion Kennzahl Ziel Aktion Kennzahl Ziel Aktion Kennzahl Ziel Aktion Kennzahl Ziel Aktion Kennzahl Ziel Aktion Kennzahl Ziel Aktion Kennzahl Ziel Aktion Kennzahl Ziel Aktion Kennzahl Ziel Aktion Kennzahl Ziel Aktion KennzahlZiel Aktion Kennzahl Ziel Aktion Kennzahl Ziel Aktion Kennzahl Ziel Aktion Kennzahl Ziel Projekt A Kennzahl Ziel Projekt G Kennzahl Ziel Projekt B Kennzahl Ziel Projekt C Kennzahl Ziel Projekt D Kennzahl Ziel Projekt E Kennzahl Ziel Projekt F Kennzahl IV. Strategische ProjekteEntwicklungsgebiete (Perspektiven) Was ist zu tun? Mit wem / für wen wollen wir es tun? 75 06 Umsetzung
  • 72. © Friedag / Schmidt 2019 Um die Vielzahl der Aktionen handhabbar zu machen, sollten diese zu strategischen Projekt-Ideen zusammengefasst werden. Dies erleichtert die notwendige Verknüpfung mit  Eindeutiger Verantwortlichkeit  Vereinfachter Koordination mit anderen Projekten  Einhalten der Kostenbudgets / zeitlicher Kapazitäten  Besserer Organisation der Arbeit Strategische Projekte Die strategischen Projekte bilden die Grundlage für das Veränderungs-Management im Rahmen der Balanced Scorecard. Die strategischen Projekte bilden die Grundlage für das Veränderungs-Management im Rahmen der Balanced Scorecard. 76 06 Umsetzung
  • 73. © Friedag / Schmidt 2019  Verantwortliche vorschlagen, um aus den Projekt-Ideen entscheidbare Projekte zu erarbeiten  Projekt-Steuerungsgruppe zur Koordination des Zusammenspiels aller BSC-Projekte initiieren  „Kümmerer“ für die Beobachtung der Zielkennzahlen (Leitkennzahl, strategische Themen und Entwicklungsgebiete) vorschlagen  Erarbeiten Zielkennzahlen (Leitkennzahl, Kennzahlen für strategische Themen und Entwicklungsgebiete): - "Rechenregeln" definieren - aktuelle Istwerte ermitteln - Planwerte vorschlagen  Festlegen eines einheitlichen Mitarbeiter-Tagessatzes  Für eine einheitliche Projekt-Darstellung Sorge tragen  Jour fix für die Projektleiter einrichten Aufgaben der Gesamtprojektleitung 77 06 Umsetzung
  • 74. © Friedag / Schmidt 2019  Am besten klein (drei, maximal fünf Mitarbeiter), ggf. Experten hinzuziehen  Leiter(in) sollte nicht aus dem "zuständigen" Funktionalbereich kommen (fördert das bereichsübergreifende Zusammenwirken)  Gesamt-Aufwand sollte zwei MA-Wochen nicht überschreiten ggf. bei großen Projekten später Detailplanung erstellen Arbeitsgruppen für die Projekt-Ideen 78 06 Umsetzung
  • 75. © Friedag / Schmidt 2019  Was ist das primäre Ziel, das mit diesem BSC-Projekt erreicht werden soll ?  Hiermit geben Sie dem/der späteren Projektleiter(in) eine konkrete Zielorientierung  Vorschlag für zukünftigen Projektleiter Projektziel bestimmen 79 06 Umsetzung
  • 76. © Friedag / Schmidt 2019  Bestimmen Sie eine Projekt-Kennzahl, die - den Verlauf Ihrer Projekt-Aktivitäten widerspiegelt (eher Frühindikator) bzw. - das Ergebnis Ihres Tuns darstellt (eher Spätindikator)  Erarbeiten Sie eine "Rechendefinition", um den aktuellen Istwert erfassen zu können  Geben Sie eine Orientierung für den Projekt-Planwert  Erarbeiten Sie Meilenstein-Werte für jedes Quartal Verständigen auf eine Projekt-Kennzahl, Bestimmen von Ist und Soll bzw. Meilensteinen 80 06 Umsetzung
  • 77. © Friedag / Schmidt 2019  Überlegen Sie, welche Aktionen / Projektschritte zusätzlich notwendig sind, um dieses BSC-Projekt erfolgreich bearbeiten zu können ?  Versuchen Sie, für jeden größeren Projektschritt (der z.B. länger als drei Monate benötigt) eine Kennzahl mit Ist und Soll zu bestimmen  Bedenken Sie, dass der letzte Projektschritt in der Überleitung in das operative Geschäft besteht – auch dieser Schritt will vorbereitet sein  Budget für Projekt-Abschlussfeier  Abgrenzung zu den anderen Projekt-Ideen Zusätzlich notwendige Aktionen einbeziehen 81 06 Umsetzung Nur Grobplanung – eine „Detailplanung“ nur für die nächsten beiden Meilensteine
  • 78. © Friedag / Schmidt 2019  Zeitliche Abfolge der strategischen Aktionen vorschlagen Meilensteine definieren  Welche Kosten erwarten Sie für die jeweiligen Meilensteine? Bitte schätzen Sie den Aufwand für: - laufende Kosten - Investitionen - Mitarbeiteraufwand (in Mitarbeiter-Tagen mit dem jeweiligen Kostensatz) Achtung: es gibt keine "ehda-Kosten"  Ab wann erfolgt ein Rückfluss = Erträge ?  Auswirkungen auf die Liquidität transparent machen Ermitteln der benötigten Ressourcen 82 06 Umsetzung
  • 79. © Friedag / Schmidt 2019 Kein Projekt ohne Projektziel Verantwortliche (Kümmerer, Macher, Pate) Erwartete Projektkosten Zeitlicher Aufwand Erwartete Fertigstellung bis … Projektkennzahl mit Plan und Ist (nach Quartalen) Ab wann erfolgt ein Rückfluss = Erträge ? Auswirkungen auf die Liquidität Risiko-Darstellung / Ausstiegs-Szenario Wenn möglich nicht länger als 12 Monate Detaillierte Planung für die nächsten zwei Meilensteine; den Rest nur grob planen! Strategische Projekte - Zusammenfassung 83 06 Umsetzung
  • 80. © Friedag / Schmidt 2019  Bewertung der Projekt-Auswirkung auf Basis der ZAK-Zuordnung BSC-Matrix 84 06 Umsetzung
  • 81. © Friedag / Schmidt 2019 Schnelle Erfolge Mit welchem Projekt lässt sich am schnellsten Erfolg realisieren (Quick Win) ? Dringlichkeit Welches Projekt muss warum zuerst starten ? Wichtigkeit Welches Projekt hat den größten Einfluss auf den Unternehmenserfolg ? BSC-Matrix Welchen Einfluss hat das Projekt auf die strategischen Ziele ? Priorisierung Beschlussfassung über den Beginn der ersten Schritte zur Umsetzung der Balanced Scorecard nach 7 Wochen … 85 06 Umsetzung
  • 82. © Friedag / Schmidt 2019  Umsetzungszeitplan skizzieren  Budgets für das nächste Jahr / die nächsten Jahre andenken  BSC-Projektverantwortliche in Strukturen einbinden  Für alle Projekt-Kennzahlen Planwerte festlegen  Ausgewählte Projekt-Konzepte in den jeweiligen Gremien zur Entscheidung stellen  Überprüfen aller bereits laufenden Projekte auf ihre Passfähigkeit zur strategischen Ausrichtung  Kick-off durch Vorstand / Geschäftsführung  Strategieorientierten Kommunikationsprozess starten Beschlussfassung zur Umsetzung der strategischen Projekte 86 06 Umsetzung
  • 83. © Friedag / Schmidt 2019  Eindeutige Verantwortung für zu erzielende Resultate auf allen Ebenen (Bereiche, Teams, Mitarbeiter) erarbeiten und vereinbaren: - Kümmerer - Macher  Verantwortung erfordert Kompetenz (Befähigung und Befugnis) und Konsequenz (Bekenntnis, Umsetzung und Führung)  Incentives – nach einer Testzeit - auf Basis der vereinbarten Ziele: - Anerkennung - Karriere - nichtmonetäre bzw. monetäre Prämien  unternehmerisches Risiko fordern und fördern Verantwortung und Interesse 87 06 Umsetzung
  • 84. © Friedag / Schmidt 2019 Für Akzeptanz sorgen 88 06 Umsetzung E = Q * A … = 1 * 0 … = 0 * 1 0 0
  • 85. © Friedag / Schmidt 2019 Das Wichtigste:  Suchen Sie nicht nach perfekten Lösungen  Organisieren Sie schrittweise das sofort Machbare  Übertragen Sie Verantwortung sowie Kompetenz und fordern Sie Konsequenz  Je schneller erste Erfolge sichtbar werden, umso größer wird die Akzeptanz für Ihre Balanced Scorecard Für Akzeptanz sorgen Projektumsetzung mit Verantwortung, Kompetenz und Konsequenz ! Projektumsetzung mit Verantwortung, Kompetenz und Konsequenz ! 89 06 Umsetzung
  • 86. © Friedag / Schmidt 2019 „Wer etwas Großes will, der muss sich beschränken wissen; der dagegen alles will, der will in der Tat nichts und bringt es zu nichts." ___________________ Georg Wilhelm Friedrich Hegel „Wer etwas Großes will, der muss sich beschränken wissen; der dagegen alles will, der will in der Tat nichts und bringt es zu nichts." ___________________ Georg Wilhelm Friedrich Hegel 90 06 Umsetzung
  • 87. © Friedag / Schmidt 2019 Strategieentwicklung und -umsetzung 91 01 Einführung / Vorstellung Strategie 02 Grundlagen 03 Konzept 04 Entwicklung Balanced Scorecard 05 Zielsystem: Strategisches Haus 06 Umsetzung 07 Führen und Berichten mit der BSC Strategie leben 08 Konsequenz Fazit Anhänge
  • 88. Strategisches Haus Strategische Projekte © Friedag / Schmidt 2019 V. Führen mit der BSC Strategisches Geschäft (Potenzial-Entwicklung) Operatives Geschäft (Potenzial-Nutzung) Veränderunge n umsetzen Geld für Veränderungen erwirtschaften Berichts-Scorecard Das ganze Unternehmen auf die Strategie ausrichten  Strategische und operative Ziele verknüpfen  Die Sprache der Berichts-Empfänger sprechen  Auf die Zielerreichung orientieren (4-Felder-Matrix) 92 Verzahnen von strategischem und operativem Geschäft 07 Führen
  • 89. © Friedag / Schmidt 2019 Ziel Strategische Themen Kennzahl mehr Zuwendung Nachwuchs- förderung Trainerquote mehr Mitglieder Mitglieder- Wachstum Mitglieder i. Verein mehr Einnahmen Merchandising / Branding Umsatzpotenzial Engagement Spieler Trainingspunkte Image Fans Fanclubs Qualifikation Mitarbeiter Fortbildungsquote Kontakte Region Treffen Bonität Investoren Innenfinanzkraft Strategisches Haus Entwicklungsgebiete (Perspektiven) Wer ist verantwortlich für die Kennzahlen des Strategischen Hauses ? 93 07 Führen
  • 90. © Friedag / Schmidt 2019 Berichts - Scorecard Reporting mit der Vier-Felder-Matrix Probleme Maßnahmen Entscheidungsbedarf Die Scorecard verfolgt das „One-Page-Only-Prinzip“Die Scorecard verfolgt das „One-Page-Only-Prinzip“ Messbare Ziele strategisch operativ Wer ist verantwortlich für die Kennzahlen der Berichts-Scorecard ? 94 07 Führen
  • 91. © Friedag / Schmidt 2019 Berichten mit der Scorecard  Auswahl wichtiger strategischer Ziele und dazu passender Kennzahlen aus der Führungs-Scorecard 95 Beispiel
  • 92. © Friedag / Schmidt 2019 Berichten mit der Scorecard  „Übersetzen“ in die Sprache der Berichtsempfänger: − Aufsichtsrat / Beirat − Konzern- / Unternehmensleitung − Banken − Behörden − …  Detail-Definition / Zusammenstellung der wesentlichen operativen Ziele und Kennzahlen und Gegenüberstellen mit entsprechenden strategischen Zielen und Kennzahlen  Nicht der Controller, sondern der Manager beschreibt Problem- stellungen, eingeleitete Maßnahmen und Erfordernis für diesbezügliche Entscheidungen 96 07 Führen
  • 93. © Friedag / Schmidt 2019 Kommunikation: „Gesagt ist nicht gehört. Konrad Lorenz (Verhaltensforscher) Gehört ist nicht verstanden. Verstanden ist nicht einverstanden. Einverstanden ist nicht angewandt. Angewandt ist nicht beibehalten.“ Jeder soll im Herzen den Wunsch verspüren, sich für sein Unternehmen engagieren zu können Jeder soll im Herzen den Wunsch verspüren, sich für sein Unternehmen engagieren zu können 97 07 Führen
  • 94. © Friedag / Schmidt 2019 "Es ist nicht genug, eine Sache zu beweisen, man muss die Menschen zu ihr auch noch verführen." ___________________ Friedrich Nietzsche "Es ist nicht genug, eine Sache zu beweisen, man muss die Menschen zu ihr auch noch verführen." ___________________ Friedrich Nietzsche 98 07 Führen
  • 95. © Friedag / Schmidt 2019 Strategieentwicklung und -umsetzung 01 Einführung / Vorstellung Strategie 02 Grundlagen 03 Konzept 04 Entwicklung Balanced Scorecard 05 Zielsystem: Strategisches Haus 06 Umsetzung 07 Führen und Berichten mit der BSC Strategie leben 08 Konsequenz Fazit Anhänge 99
  • 96. Leistungskern “unendlich“ 1 – 3 Jahre 3 – 10 Jahre lfd. Jahr Geschäftsidee Geschäftsmodell Orientierung Balanced Scorecard Strategisches Haus Berichts-Scorecard Strategie- Konzept Strategie- Entwick- lung Strategie- Umset- zung Strategie- Nutzung 100 Der rote Faden Fokussierung Projekt-Management PreviewsKonsequenz-Management Strategische Bausteine © Friedag / Schmidt 2019
  • 97. Berichts-Scorecard: Bereich: per 30.06.2009 verantwortlich: 1. strategische Zahlen 2. operative Zahlen Produkte / Ergebnis restl. restl. strategisch in ME in % Zeit in ME in % operativ in ME in % Zeit in ME in % Tabellenplatz 12 0 0% 10 10 2 25% T€ Umsatzerlöse 3.462 -538 -13% 4.050 7.512 -488 -6% #T Vereinsmitglieder 19 -2 -10% 20 39 14 56% T€ TV-Einn. 5.860 -140 -2% 5.600 11.460 -540 -5% # Fanclubs 12 -14 -54% 27 39 9 30% T€ Sponsoren-Einn. 4.780 -220 -4% 5.400 10.180 180 2% ø# Regionalkontakte/M. 16 -1 -6% 25 25 5 25% T€ Gesamtkosten -13.797 453 -3% -13.700 -27.497 1.003 -4% T€ Ergebnis 305 -445 -59% 1350 1655 155 10% a Schuldtilgungsdauer 15 1 7% 15 15 1 7% % Stadion-Auslastung 95% 13% 16% 96% 96% 11% 13% NN T€ Innenfinanzkraft 650 -150 -19% 1100 1.750 550 46% 3. Probleme für die Zielerreichung 22.08. 28.08. 15.10 25.08. 5. Entscheidungbedarf 24.07. 30.09. 4. eingeleitete Maßnahmen zuständig Termin * Der hohe Krankenstand im Spielerbereich macht den Einsatz junger, unerfahrener Spieler aus den unteren Mannschaften nötig. * Unser neuer Fanbeauftragter konnte erst zum 01.04 seine Aufgaben übernehmen. * Die Sponsoren-Einnahmen sind wegen häufiger Krawalle nach den Spielen mit entsprechender Pressewirkung leicht unter den Erwartungen zurück geblieben. * Polizei-Zusammenarbeit intensivieren * Pressearbeit insb. mit Regionapresse verstärken * Trainingseinheiten für "high-potentials" aus den unteren Ligen * Zusammenarbeit mit Stadt-Sparkasse --> Gratiskarten für SPK-Kunden und Kreditlinien- Erweiterung Aa Bb Cc Beirat Dd/Vorstand zuständig Termin verstärkte Suche nach einem Stürmer aus der Region variable Gehaltsstruktur ausfeilen * … Vorstand Fußballverein Vorstand Ist per 06 Abweichung zum Plan Erwartung Abweichung zum Plan Ist per 06 Abweichung zum Plan Erwartung Abweichung zum PlanJahres- ende Jahres- ende Berichts-Scorecard: Bereich: per 30.06.2009 verantwortlich: 1. strategische Zahlen 2. operative Zahlen Produkte / Ergebnis restl. restl. strategisch in ME in % Zeit in ME in % operativ in ME in % Zeit in ME in % Tabellenplatz 12 0 0% 10 10 2 25% T€ Umsatzerlöse 3.462 -538 -13% 4.050 7.512 -488 -6% #T Vereinsmitglieder 19 -2 -10% 20 39 14 56% T€ TV-Einn. 5.860 -140 -2% 5.600 11.460 -540 -5% # Fanclubs 12 -14 -54% 27 39 9 30% T€ Sponsoren-Einn. 4.780 -220 -4% 5.400 10.180 180 2% ø# Regionalkontakte/M. 16 -1 -6% 25 25 5 25% T€ Gesamtkosten -13.797 453 -3% -13.700 -27.497 1.003 -4% T€ Ergebnis 305 -445 -59% 1350 1655 155 10% a Schuldtilgungsdauer 15 1 7% 15 15 1 7% % Stadion-Auslastung 95% 13% 16% 96% 96% 11% 13% NN T€ Innenfinanzkraft 650 -150 -19% 1100 1.750 550 46% 3. Probleme für die Zielerreichung 22.08. 28.08. 15.10 25.08. 5. Entscheidungbedarf 24.07. 30.09. 4. eingeleitete Maßnahmen zuständig Termin * Der hohe Krankenstand im Spielerbereich macht den Einsatz junger, unerfahrener Spieler aus den unteren Mannschaften nötig. * Unser neuer Fanbeauftragter konnte erst zum 01.04 seine Aufgaben übernehmen. * Die Sponsoren-Einnahmen sind wegen häufiger Krawalle nach den Spielen mit entsprechender Pressewirkung leicht unter den Erwartungen zurück geblieben. * Polizei-Zusammenarbeit intensivieren * Pressearbeit insb. mit Regionapresse verstärken * Trainingseinheiten für "high-potentials" aus den unteren Ligen * Zusammenarbeit mit Stadt-Sparkasse --> Gratiskarten für SPK-Kunden und Kreditlinien- Erweiterung Aa Bb Cc Beirat Dd/Vorstand zuständig Termin verstärkte Suche nach einem Stürmer aus der Region variable Gehaltsstruktur ausfeilen * … Vorstand Fußballverein Vorstand Ist per 06 Abweichung zum Plan Erwartung Abweichung zum Plan Ist per 06 Abweichung zum Plan Erwartung Abweichung zum PlanJahres- ende Jahres- ende Berichts-Scorecard: Bereich: per 30.06.2009 verantwortlich: 1. strategische Zahlen 2. operative Zahlen Produkte / Ergebnis restl. restl. strategisch in ME in % Zeit in ME in % operativ in ME in % Zeit in ME in % Tabellenplatz 12 0 0% 10 10 2 25% T€ Umsatzerlöse 3.462 -538 -13% 4.050 7.512 -488 -6% #T Vereinsmitglieder 19 -2 -10% 20 39 14 56% T€ TV-Einn. 5.860 -140 -2% 5.600 11.460 -540 -5% # Fanclubs 12 -14 -54% 27 39 9 30% T€ Sponsoren-Einn. 4.780 -220 -4% 5.400 10.180 180 2% ø# Regionalkontakte/M. 16 -1 -6% 25 25 5 25% T€ Gesamtkosten -13.797 453 -3% -13.700 -27.497 1.003 -4% T€ Ergebnis 305 -445 -59% 1350 1655 155 10% a Schuldtilgungsdauer 15 1 7% 15 15 1 7% % Stadion-Auslastung 95% 13% 16% 96% 96% 11% 13% NN T€ Innenfinanzkraft 650 -150 -19% 1100 1.750 550 46% 3. Probleme für die Zielerreichung 22.08. 28.08. 15.10 25.08. 5. Entscheidungbedarf 24.07. 30.09. 4. eingeleitete Maßnahmen zuständig Termin * Der hohe Krankenstand im Spielerbereich macht den Einsatz junger, unerfahrener Spieler aus den unteren Mannschaften nötig. * Unser neuer Fanbeauftragter konnte erst zum 01.04 seine Aufgaben übernehmen. * Die Sponsoren-Einnahmen sind wegen häufiger Krawalle nach den Spielen mit entsprechender Pressewirkung leicht unter den Erwartungen zurück geblieben. * Polizei-Zusammenarbeit intensivieren * Pressearbeit insb. mit Regionapresse verstärken * Trainingseinheiten für "high-potentials" aus den unteren Ligen * Zusammenarbeit mit Stadt-Sparkasse --> Gratiskarten für SPK-Kunden und Kreditlinien- Erweiterung Aa Bb Cc Beirat Dd/Vorstand zuständig Termin verstärkte Suche nach einem Stürmer aus der Region variable Gehaltsstruktur ausfeilen * … Vorstand Fußballverein Vorstand Ist per 06 Abweichung zum Plan Erwartung Abweichung zum Plan Ist per 06 Abweichung zum Plan Erwartung Abweichung zum PlanJahres- ende Jahres- ende © Friedag / Schmidt 2019 VI. Einordnen in den Führungsprozess Beitrag  1. Ebene  2. Ebene  3. Ebene Mio € / # / a 2008 2009 2010 Umsatz 10 12 15 Kosten 9 10,5 13 Gewinn 1 1,5 2 # Kunden 250 280 300 Kunden-Bindung 5,2 5,5 5,8 # Mitarbeiter 100 110 120 Identifikations-Verein für die Region Wir steigen in die Liga auf Tabellenplatz Identifikations-Verein für die Region Wir steigen in die Liga auf Tabellenplatz Identifikations-Verein für die Region Wir steigen in die Liga auf Tabellenplatz Bonität Investoren Innenfinanzkraft Kontakte Region Treffen Qualifikation Mitarbeiter Fortbildungsquote Image Fans Fanclubs Engagement Spieler Trainingspunkte mehr Einnahmen Merchandising / Branding Umsatzpotenzial mehr Mitglieder Mitglieder- Wachstum Mitglieder i. Verein mehr Zuwendung Nachwuchs- förderung Trainerquote Ziel Strategische Themen Kennzahl Bonität Investoren Innenfinanzkraft Kontakte Region Treffen Qualifikation Mitarbeiter Fortbildungsquote Image Fans Fanclubs Engagement Spieler Trainingspunkte mehr Einnahmen Merchandising / Branding Umsatzpotenzial mehr Mitglieder Mitglieder- Wachstum Mitglieder i. Verein mehr Zuwendung Nachwuchs- förderung Trainerquote Ziel Strategische Themen Kennzahl Entwicklungsgebiete (Perspektiven) strategisch früh spät operativ Mio € / # / a 2008 2009 2010 Umsatz 10 12 15 Kosten 9 10,5 13 Gewinn 1 1,5 2 # Kunden 250 280 300 Kunden-Bindung 5,2 5,5 5,8 # Mitarbeiter 100 110 120 Mio € / # / a 2008 2009 2010 Umsatz 10 12 15 Kosten 9 10,5 13 Gewinn 1 1,5 2 # Kunden 250 280 300 Kunden-Bindung 5,2 5,5 5,8 # Mitarbeiter 100 110 120 Identifikations-Verein für die Region Wir steigen in die Liga auf Tabellenplatz Identifikations-Verein für die Region Wir steigen in die Liga auf Tabellenplatz Identifikations-Verein für die Region Wir steigen in die Liga auf Tabellenplatz Bonität Investoren Innenfinanzkraft Kontakte Region Treffen Qualifikation Mitarbeiter Fortbildungsquote Image Fans Fanclubs Engagement Spieler Trainingspunkte mehr Einnahmen Merchandising / Branding Umsatzpotenzial mehr Mitglieder Mitglieder- Wachstum Mitglieder i. Verein mehr Zuwendung Nachwuchs- förderung Trainerquote Ziel Strategische Themen Kennzahl Bonität Investoren Innenfinanzkraft Kontakte Region Treffen Qualifikation Mitarbeiter Fortbildungsquote Image Fans Fanclubs Engagement Spieler Trainingspunkte mehr Einnahmen Merchandising / Branding Umsatzpotenzial mehr Mitglieder Mitglieder- Wachstum Mitglieder i. Verein mehr Zuwendung Nachwuchs- förderung Trainerquote Ziel Strategische Themen Kennzahl Entwicklungsgebiete (Perspektiven) strategisch früh spät operativ Identifikations-Verein für die Region Wir steigen in die Liga auf Tabellenplatz Identifikations-Verein für die Region Wir steigen in die Liga auf Tabellenplatz Identifikations-Verein für die Region Wir steigen in die Liga auf Tabellenplatz Bonität Investoren Innenfinanzkraft Kontakte Region Treffen Qualifikation Mitarbeiter Fortbildungsquote Image Fans Fanclubs Engagement Spieler Trainingspunkte mehr Einnahmen Merchandising / Branding Umsatzpotenzial mehr Mitglieder Mitglieder- Wachstum Mitglieder i. Verein mehr Zuwendung Nachwuchs- förderung Trainerquote Ziel Strategische Themen Kennzahl Bonität Investoren Innenfinanzkraft Kontakte Region Treffen Qualifikation Mitarbeiter Fortbildungsquote Image Fans Fanclubs Engagement Spieler Trainingspunkte mehr Einnahmen Merchandising / Branding Umsatzpotenzial mehr Mitglieder Mitglieder- Wachstum Mitglieder i. Verein mehr Zuwendung Nachwuchs- förderung Trainerquote Ziel Strategische Themen Kennzahl Entwicklungsgebiete (Perspektiven) strategisch früh spät operativ Beitrag Fragestellung: Was kann mein Bereich für die Erreichung der Unternehmensziele beitragen? 101 08 Konsequenz
  • 98. © Friedag / Schmidt 2019  Beleuchtung der Umsetzung strategischer Arbeiten − Werden unsere strategischen Projekte zielführend umgesetzt ?  Überprüfung der Maßnahmen  Wirksamkeitsprüfung - Welche Auswirkungen auf die strategischen Ziele zeigen sich ?  Überprüfung der Strategie  Prämissenbetrachtung - Haben wir die richtigen Prämissen angesetzt ?  Überprüfung der Ausgangsdaten / -informationen / -sichten Strategieumsetzung mit der BSC im Unternehmen 102 08 Konsequenz
  • 99. © Friedag / Schmidt 2019  Quartals-Previews in der „BSC-Runde“ − über Projekt-Meilensteine berichten, nächste Schritte bestimmen − Überführung der strategischen Projekte in das operative Geschäft − erfolgreiche Projektabschlüsse würdigen / feiern  Festlegung der Geschäftsbereiche, für die eine spezifische Balanced Scorecard erarbeitet werden soll - Welche Geschäftsbereiche sind strategisch relevant ? - Wo sind unterschiedliche strategische Ansätze zur Erreichung des Leitziels sinnvoll und notwendig ? - Wann ist es sinnvoll Team-Orientierungs-Meetings (TOM) durchzuführen ? - Schwerpunkte setzen  Eindeutige Verantwortlichkeit für Beiträge zur Strategieumsetzung vereinbaren Verbreitung der BSC im Unternehmen 103 08 Konsequenz
  • 100. © Friedag / Schmidt 2019  Abstimmen von Unternehmens- und Bereichszielen  Entwicklungsfelder als Schwerpunkte für Führungs-Scorecard in den Bereichen  Ablaufschema für die Einführung im gesamten Unternehmen (Schulung von Moderatoren)  Aufwand beachten für Strategieerarbeitung und -umsetzung Architektur der Verbreitung der BSC im Unternehmen Jeder Bereich definiert selbst, wie er das Leitziel unterstützen kann TIP Team Implementierungs Plan 104 08 Konsequenz
  • 101. © Friedag / Schmidt 2019  Kommunikation als wichtiger strategischer Baustein  Kennzahlen mit konkreter Verantwortung und Autorität verbinden  jeder erwartet die Messung = Wahrnehmung seines Beitrages  Plausibilität der Annahmen gewährleisten / hinterfragen  Erfahrungen sammeln im Wechselspiel von Ziel und Tun  Wirkung der internen und externen Berichte auf die Berichts- empfänger beobachten VII. Lernprozess organisieren 105 08 Konsequenz
  • 102. © Friedag / Schmidt 2019  Besprechen Sie wenigstens einmal pro Quartal im Führungskreis zusammen mit den Projektleitern die Strategieumsetzung  Halten Sie nicht starr an der Umsetzung einmal aufgestellter Ziele fest, wenn diese nicht zum Erfolg führen  Diskutieren Sie, - ob die erwarteten Wirkungen (Ziele im Strategischen Haus und in der Berichts-Scorecard) eintreten; die richtigen Dinge tun - ob der Aufwand den Zielen angemessen ist; die Dinge richtig tun Strategischen Dialog pflegen 106 08 Konsequenz
  • 103. © Friedag / Schmidt 2019 Sie sollten sich fragen,  ob Ihr Leitziel noch den strategischen Anforderungen genügt, oder es verändert werden muss und welche Konsequenzen daraus für das strategische Koordinatensystem und die Projekte resultieren  ob das operative Ausschöpfen der vorhandenen Potenziale effektiv genug erfolgt  ob die externen Berichte über Ihr strategisches und operatives Handeln zu der Ressourcenverteilung geführt hat, die Sie erwartet haben und was Sie gegebenenfalls verändern müssen bezüglich der Darstellung Ihrer Entwicklung Strategisches Lernen 107 08 Konsequenz
  • 104. © Friedag / Schmidt 2019 Zukunftsorientierung mit UPO und BSC 108 UPO = im Zieljahr: - Umsatz - Mitarbeiter - Gewinn - Kunden (gruppen) - Produkt (gruppen) Orientierung Strategische Bausteine  Projektion der möglichen Entwicklung (auch in Szenarien)  Plausibilitätsprüfung der Strategie  Ableitung der jetzt zu treffenden Entscheidungen  Umsetzung mit der BSC 08 Konsequenz 2028 2027 2026 2025 2024 2023 2022 2021 2020 BSC Geschäftsidee (UPO) strukturieren Vorstellungen konkretisieren Planung mit der BSC verknüpfen
  • 105. Präzisie- rung BSC Koordination von Previews & Projekt-Management Strategie-Kreis 01 02 03 04 05 06 07 08 09 10 11 12 Monatlicher Jour Fix zur Projektbearbeitung Preview 1 Preview 2 (Beispiel) Preview 3 Agenda Strategisches Haus © Friedag / Schmidt 2019 109 08 Konsequenz
  • 106. © Friedag / Schmidt 2019 Konsequenz-Management 110 Geschäfts-Idee Geschäfts-Modell Agenda 2025 Strategisches Haus Mut zur Führung Mut zur Führung RegelnRegeln Aufmerk- samkeit Aufmerk- samkeit SteuerungSteuerung Klare ZieleKlare Ziele 08 Konsequenz
  • 107. Persönliche Maxime finden © Friedag / Schmidt 2019 111 Meine individuelle Umsetzung:  Klare Ziele: Ich tue mir meine Ziele selbst an. (verinnerlichen = ins „schnelle Denken“ bringen)  Regel 1: Ich bin für mein Handeln verantwortlich.  Regel 2: Ich sehe immer, was ich fördere.  Aufmerksamkeit: Ich beachte meine Ziele täglich.  Steuern: Ich ritualisiere meine Ziel-Kontrolle durch Symbole.  Mut 1: Ich nehme mir die Kompetenz, die ich brauche und bin bereit, mir dafür ab und an eine „blutige Nase“ zu holen.  Mut 2: Ich reagiere im Hier und Heute oder gar nicht.  Das Zusammenspiel trainieren!
  • 108. © Friedag / Schmidt 2019 „Balanced Scorecard Translates Strategy into Action" ___________________ Kaplan / Norton (1992) „Balanced Scorecard Translates Strategy into Action" ___________________ Kaplan / Norton (1992) 112 08 Konsequenz
  • 109. © Friedag / Schmidt 2019 Geschäfts-Idee unser (bezahlter) gesellschaftlicher Auftrag Geschäftsmodell die Einzigartigkeit, wie wir unser Geschäft machen Strategisches Leitziel was wir uns jetzt vornehmen Strategische Themen / Interessengruppen mit den relevanten Stakeholdern zu bearbeitende Themen Strategiezentrierte Aktionen konkretes Tun zur Zielerreichung Strategische Projekte die Arbeit organisieren Der Managementprozess BSC fokussiert 113 08 Konsequenz
  • 110. © Friedag / Schmidt 2019  1 Tag Lust-mach- Workshop Workshop 1: Strategie- Erarbeitung Workshop 2: Strategie- Umsetzung Beschlussfassung Vorbesprechung Kennenlernen  1 Tag  1 Tag  3 Tage  1 Tag Berichts-Scorecard 1 Tag  3 Tage Strategische Analyse Strukturierung strateg. Projekte 1 Preview-Tag pro Quartal, 2 Tage Jahres-Vorausschau Struktur einer BSC-Einführung 114 08 Konsequenz
  • 111. © Friedag / Schmidt 2019 Zeit für die Strategie Empfehlung: sich mindestens 1 Tag im Quartal dem Strategie-Preview widmen 115 08 Konsequenz
  • 112. © Friedag / Schmidt 2019 Management-Kalender 116 08 Konsequenz
  • 113. © Friedag / Schmidt 2019  Erst die Inhalte klären, dann das praktische Messen proben  Anfangs reicht MS-EXCEL  Gegebenenfalls genügen vorhandene Berichtssysteme  Aber: Der „Verkauf“ von Informationen spielt eine wichtige Rolle bei einer erfolgreichen BSC-Umsetzung  Wenn Sie wissen, was Sie wie messen und berichten wollen, dann entscheiden Sie sich für eine technische Unterstützung Benötigen wir neue EDV-Lösungen für den Einsatz der BSC ? 117 08 Konsequenz
  • 114. © Friedag / Schmidt 2019 „Es wird sich nichts ändern, wenn wir nichts ändern." ___________________ Dr. Rabold „Es wird sich nichts ändern, wenn wir nichts ändern." ___________________ Dr. Rabold 118 08 Konsequenz
  • 115. © Friedag / Schmidt 2019 Strategieentwicklung und -umsetzung 01 Einführung / Vorstellung Strategie 02 Grundlagen 03 Konzept 04 Entwicklung Balanced Scorecard 05 Zielsystem: Strategisches Haus 06 Umsetzung 07 Führen und Berichten mit der BSC Strategie leben 08 Konsequenz Fazit Anhänge 119
  • 116. 2028 2027 2026 2025 2024 2023 2022 2021 2020 BSC Geschäftsidee (UPO) strukturieren Vorstellungen konkretisieren Planung mit der BSC verknüpfen Fokussierung © Friedag / Schmidt 2019 Balanced Scorecard Der rote Faden Controlling TUN PLANUNG Fazit 120 Zahlungsströme
  • 117. © Friedag / Schmidt 2019  Fangen Sie nicht ohne vorbehaltlose Unterstützung des Vorstands an  Suchen Sie den offenen strategischen Dialog  Bemühen Sie sich um nachhaltige Kooperationen  Geben Sie ganz konkrete Orientierungen  Achten Sie auf Stimmigkeit (verständlich, handhabbar, bedeutsam)  Prioritäten helfen, wichtiges von unwichtigem zu trennen  Erarbeiten Sie ein Kommunikationskonzept  Nehmen Sie sich Zeit, üben Sie sich in Geduld  Organisieren Sie schnelle Erfolge  Verbinden Sie die BSC mit Ihrem Controlling- und Managementsystem Do´s für einen gelungenen BSC-Prozess: 121 Fazit
  • 118. © Friedag / Schmidt 2019  Zukunft geschieht, im Zweifel auch ohne Sie  Meiden Sie unscharfe Begriffe  Die BSC ist mehr als ein Kennzahlensystem  „Meilensteine“ sind kein Ersatz für fehlende Kenngrößen  Kein „verbessern“, „optimieren“ etc. ohne Ziel-Kriterium  Beschränken Sie sich  weniger ist mehr!  Zukunft ist immer mit einer Rest-Ungewissheit versehen, daher seien Sie kein Perfektionist  Vermeiden Sie unabgestimmte Kommunikation  Beginnen Sie nicht sofort mit BSC-basierten Zielvereinbarungen  Starten Sie nicht mit einer komplexen BSC-IT-Softwarelösung  Drücken Sie die BSC nicht durch Dont´s für einen gelungenen BSC-Prozess: Fazit 122
  • 119. © Friedag / Schmidt 2019 „Das Einfache ist nicht immer das Beste. Aber das Beste ist immer einfach" ___________________ Mies van der Rohe „Das Einfache ist nicht immer das Beste. Aber das Beste ist immer einfach" ___________________ Mies van der Rohe 123
  • 120. © Friedag / Schmidt 2019  Führung mit gemeinsamen und klar definierten strategischen wie operativen Zielen  Durch verbesserte Motivation Mit-Denken, Mit-Verantworten und zielorientiertes Mit-Tun aller Mit-Arbeiter  Verbesserte Transparenz führt zu Vertrauenssicherung bei allen Stakeholdern Fazit Erfolgreicher dank Strategie-Erarbeitung und -Umsetzung mit der Balanced Scorecard ? Strategie als Führungsaufgabe zur nachhaltigen Unternehmenssicherung ! Strategie als Führungsaufgabe zur nachhaltigen Unternehmenssicherung ! Fazit 124
  • 121. © Friedag / Schmidt 2019  Knüpft an vertraute und bewährte Methoden an und führt altbekannte Ideen zusammen  Setzt den Rahmen für die Konkretisierung und Realisierung unserer Strategien  Verbreitet die strategischen Ansätze durch Kommunikation im Unternehmen  Kann uns bei der Umsetzung und operativen Nutzung unserer Strategien helfen Balanced Scorecard Fazit 125
  • 122. © Friedag / Schmidt 2019  "Balanced Scorecard ist mehr als ein Kennzahlensystem" Friedag / Schmidt  "Balanced scorecard is management, not measurement" Kaplan / Norton balanced scorecard transforms strategy into action balanced scorecard transforms strategy into action Fazit 126
  • 123. © Friedag / Schmidt 2019 Mehr Informationen zur Balanced Scorecard 08 Fazit 127
  • 124. © Friedag / Schmidt 2019 „Balanced Scorecard Translates Strategy into Satisfaction" ___________________ Süddeutscher Vorstand (2011) „Balanced Scorecard Translates Strategy into Satisfaction" ___________________ Süddeutscher Vorstand (2011) „Mut steht am Anfang des Handelns, Glück am Ende" ___________________ Demokrit (470-380) „Mut steht am Anfang des Handelns, Glück am Ende" ___________________ Demokrit (470-380) 128 08 Fazit
  • 125. © Friedag / Schmidt 2019 Willkommen Zukunft ! Vielen Dank für Ihre Mitarbeit 129
  • 126. © Friedag / Schmidt 2019 Strategieentwicklung und -umsetzung 01 Einführung / Vorstellung Strategie 02 Grundlagen 03 Konzept 04 Entwicklung Balanced Scorecard 05 Zielsystem: Strategisches Haus 06 Umsetzung 07 Führen und Berichten mit der BSC Strategie leben 08 Konsequenz Fazit Anhänge 130
  • 127. © Friedag / Schmidt 2019 Strategieentwicklung und –umsetzung Anhänge A1 Balanced Life A2 20 Jahre BSC – ein Überblick A3 Mit Kennzahlen führen 131
  • 128. © Friedag / Schmidt 2019 Anhang 1: Persönliche Balanced Scorecard Bereich Maßnahme Soll Ist [ pro Zeiteinheit ] Familie Freundeskreis Telefonate mit Ehefrau 5 3,7 Blumen für die Ehefrau 4 3 Gemeinsam Essen gehen 4 5 Ausflüge mit der Familie 3 2 Tanzen / Theater 2 2,5 Skatrunde 1 1 Jugendarbeit 2 1 Private Freunde treffen 2 1 A1 Balanced Life 132
  • 129. © Friedag / Schmidt 2019 Persönliche Balanced Scorecard Bereich Maßnahme Soll Ist [ pro Zeiteinheit ] Beruf Gesundheit Mitarbeiter-Fortbildung 2 1,5 Teamsitzungen 4 3 Bürotage zur Kommunikation 2 1 Feierabend um 18:30 3 1,5 Wochenende ohne Firma 2 1 Joggen 2 2,5 Ausschlafen 2 1 A1 Balanced Life 133
  • 130. © Friedag / Schmidt 2019 Persönliche Balanced Scorecard A1 Balanced Life 134
  • 131. © Friedag / Schmidt 2019 "Das Leben ist das, was passiert, während man andere Pläne macht." ___________________ John Lennon "Das Leben ist das, was passiert, während man andere Pläne macht." ___________________ John Lennon 135
  • 132. © Friedag / Schmidt 2019 Strategieentwicklung und –umsetzung Anhänge A1 Balanced Life A2 20 Jahre BSC – ein Überblick A3 Mit Kennzahlen führen 136
  • 133. © Friedag / Schmidt 2019 Anhang 2: 20 Jahre BSC – ein Überblick Kaplan / Norton 1992: Grundansatz Balanced Scorecard translate strategy into action A2 20 Jahre BSC – ein Überblick 137
  • 134. © Friedag / Schmidt 2019 Kaplan / Norton 1992: Strategy Map Aufzeigen der wesentlichen Zusammenhänge, die wir strategisch gestalten wollen A2 20 Jahre BSC – ein Überblick 138
  • 135. © Friedag / Schmidt 2019 Kaplan / Norton 1992: Maßnahmen / Projekte  Balanced Scorecard is a Management-, not a Measurement-System A2 20 Jahre BSC – ein Überblick 139
  • 136. © Friedag / Schmidt 2019 Kaplan / Norton 2001: strategiefokussierte Organisation  Balanced Scorecard als Ausgangspunkt des strategischen Prozesses A2 20 Jahre BSC – ein Überblick 140
  • 137. © Friedag / Schmidt 2019 Kaplan / Norton 2001: Strategische Themen  Bei NPO ist Mission die oberste Perspektive Lernen + Entwicklung Finanzen Kunden interne Prozesse strategische Themen S1:Produktions-und Logistik-Prozesse S3:Innovations-Prozesse S2:Kunden-Management- Prozesse S4:gesetzl.vorgeschriebene /sozialeProzesse A2 20 Jahre BSC – ein Überblick 141
  • 138. © Friedag / Schmidt 2019 Kaplan / Norton 2004: strategische Bereitschaft Lernen + Entwicklung Finanzen Kunden interne Prozesse strategische Themen S1:Produktions-und Logistik-Prozesse S3:Innovations- Prozesse S2:Kunden- Management- Prozesse S4:gesetzl. vorgeschriebene/soziale Prozesse durch Ausrichtung auf die Themen strategische Bereitschaft schaffen - Humankapital - Informationskapital - Organisationskapital A2 20 Jahre BSC – ein Überblick 142
  • 139. © Friedag / Schmidt 2019 Das Intellektuelle Kapital bestimmt 70% – 80% des Unternehmenswertes Intellectual Capital Statement soll Bestandteil der IFRS werden europäische Adaptionen des BSC-Gedankens A2 20 Jahre BSC – ein Überblick 143
  • 140. © Friedag / Schmidt 2019 Motivationsfaktoren1 : Motivatoren mit der höchsten Bedeutung, n = 3.400 MA 1.Zufriedenheitsgefühl 2.Arbeitsklima 3.Eigenverantwortliches Handeln 4.Gesicherter Arbeitsplatz 5.Eigene Lebensziele 6.Herausforderung der Tätigkeit 7.Sinn der Aufgabe … 11. Gehalt 1 Quelle: Al-Baghdadi, was uns motiviert, Harvard Business Manager, 12/2009, S. 22 f A2 20 Jahre BSC – ein Überblick 144
  • 141. © Friedag / Schmidt 2019 Strategieentwicklung und –umsetzung Anhänge A1 Balanced Life A2 20 Jahre BSC – ein Überblick A3 Mit Kennzahlen führen 145
  • 142. © Friedag / Schmidt 2019 Kennzahlen sind Vereinbarungen  zur Verdeutlichung unserer Ziele  als Basis für die Kommunikation  zur Klarheit über den Stand der Zielerreichung Bitte auch als Controller immer beachten: Was kosten Kennzahlen ? Anhang 3: Mit Kennzahlen führen Es geht um die Entscheidungsnützlichkeit der bereitgestellten Informationen (Nutzen-Kosten-Denken) Es geht um die Entscheidungsnützlichkeit der bereitgestellten Informationen (Nutzen-Kosten-Denken) A3 Mit Kennzahlen führen 146
  • 143. © Friedag / Schmidt 2019  Messen = Anlegen eines Maßstabs an ein Ereignis  Kein Maßstab ist objektiv, sondern das Ergebnis von Konventionen  Konventionen schaffen die Grundlage für gemeinsames Verständnis  In diesem Sinne bilden Kennzahlen eine geeignete Ausgangsbasis für die Kommunikation und das gemeinsame Tun Aber:  Zu viele Zahlen behindern die Kommunikation (weniger ist mehr) Wer Potenziale entwickeln will, muss die Entwicklung auch messen und dokumentieren A3 Mit Kennzahlen führen 147
  • 144. © Friedag / Schmidt 2019 Kennzahlen sind nicht Abbild der Realität, sondern Basis für Kommunikation über gemeinsames Tun Infor- mation Filter Verständnis Auswahl Verarbeitungsfähigkeit Wahrnehmungsfähigkeit Handeln reale Welt Entscheidung Emotion und Motivation Gedächtnis- muster reale Welt A3 Mit Kennzahlen führen 148
  • 145. © Friedag / Schmidt 2019  in jeder Sekunde nehmen wir mit unseren Augen, Ohren, Haut, Mund und Nase Daten auf 10 Mio. Bit/sec  in jeder Sekunde verarbeiten wir mit unserem Nervensystem 1 Mio. Bit  in jeder Sekunde nutzen wir für unser aktives Handeln 50 Bit ... und wir leben gut damit! Wie effektiv unsere Filter wirken: Konsequenz: Kommunikation ist immer das, was beim Anderen ankommt. A3 Mit Kennzahlen führen 149
  • 146. © Friedag / Schmidt 2019 eine 6 !eine 9 ! Wir einigen uns auf 7,5 statt uns zu entscheiden ! Wir einigen uns auf 7,5 statt uns zu entscheiden ! Kennzahlen brauchen Kommunikation A3 Mit Kennzahlen führen 150
  • 147. © Friedag / Schmidt 2019  Indikatoren messen die Wirkung von Ereignissen.  Kennzahlen werden zu Frühindikatoren, wenn wir den Zusammenhang zwischen heute messbaren Ereignissen und ihrer Rolle als Ursache zukünftig erreichbarer Wirkungen verstehen. Diesen Zusammenhang erfassen wir  intuitiv  zuweilen bewusst - als Korrelation – statistischer Zusammenhang - als Kausalität – logischer Zusammenhang - als Algorithmus – mathematischer Zusammenhang Zukunftsorientierung mit Kennzahlen A3 Mit Kennzahlen führen 151
  • 148. © Friedag / Schmidt 2019 Strategieentwicklung und –umsetzung Anhänge A1 Balanced Life A2 20 Jahre BSC – ein Überblick A3 Mit Kennzahlen führen Was wir gern immer bereit haben wollen 152
  • 149. © Friedag / Schmidt 2019 EFQM-Modell & Controlling strategisches Controlling operatives Controlling Prozess- Controlling Qualität entwickeln Qualität nutzen Qualität umsetzen Eine gemeinsame Plattform A3 Mit Kennzahlen führen 153
  • 150. © Friedag / Schmidt 2019 RADAR-Methodik und Controlling Zu erreichende Ergebnisse festlegen Planen Durchführen Bewerten und überprüfen Lernen und neue Ziele festlegen E GW A3 Mit Kennzahlen führen 154
  • 151. © Friedag / Schmidt 2019 155
  • 152. © Friedag / Schmidt 2019 Anerkennen: Baum der Anerkennung Bestleistungs-Team- Wettbewerb Fürsorgen: Outdoor-Meetings Schuldnerberatung für Mitarbeiter Informieren: „Lunch & Learn“ Tandemmodelle Internes Wiki mit Belohnungsanreiz Integrieren: Mitarbeiter-Vorstellung durch Filme Haus-Rallye von /für Azubis Newcomer-Frühstück mit Geschäftsführung und Personalleitung Quelle: http://www.greatplacetowork.de/unsere-leistungen/best-practices Zuhören: A… B Feiern: A… B Entwickeln: A… B Beteiligen: A… B Inspirieren: A… B 156
  • 153. © Friedag / Schmidt 2019 Strategie: Teil der Unternehmensführung Aktiva . Passiva Strategie Ergebnis Finanzen Potenzialplanung mit z.B. Balanced Scorecard etc. Controller als Strategie- Moderator / -Berater Ergebnisplanung mit z.B. Deckungsbeitrags- Rechnung etc. Controller als Mittler zwischen internen und externen Rechnungswesen Finanzplanung mit z.B. Free Cash Flow- Rechnung etc. Controller als Manager der Stakeholder-Interessen Logik der Entscheidung Logik der Instrumente Quelle: Controller Akademie 03 Strategische Grundlagen 157
  • 154. © Friedag / Schmidt 2019 Einzigartigkeit Kopierschwierigkeit Produkt geschütztes Produkt Technologie Kompetenz Motivation M O V E M = Methoden O = Organisation V = Verhalten E = Einstellung Aufwand Quelle: Simon, Hidden Champions des 21. Jahrhunderts 03 Strategische Grundlagen 158
  • 155. © Friedag / Schmidt 2019 Zusammenfassung Übersicht  strategisch = Potenzialentwicklung, operativ = Potenzialnutzung  Kooperationsfähigkeit als Kern jeder Strategie  Kennzahlen unterstützen die Managementfunktion  Was wollen wir uns antun ? 159
  • 156. © Friedag / Schmidt 2019 Zusammenfassung Einführung  Heute das Morgen gestalten  relevante Stakeholder beteiligen 160
  • 157. © Friedag / Schmidt 2019 Zusammenfassung Strategie  Ohne Strategie keine Strategie-Umsetzung  Den Zweck des Geschäfts kennen  Warum sind wir für unsere Kunden einzigartig ? 161
  • 158. © Friedag / Schmidt 2019 Zusammenfassung strategische Projekte  gemeinsame Zielorientierung – eindeutige Verantwortung  Allen die Chance geben, mitzutun  Die Arbeit organisieren – Fangen Sie an ! 162
  • 159. © Friedag / Schmidt 2019 Zusammenfassung Berichten  Führen mit messbaren Zielen  Geschaffene Potenziale nutzen 163
  • 160. © Friedag / Schmidt 2019 Zusammenfassung Strategie leben  Strategische Kommunikation läuft nicht von allein  Jeder formuliert seinen Beitrag zur Strategie  Strategy as everyone‘s everyday job 164
  • 161. © Friedag / Schmidt 2019 Zusammenfassung Lernen  Irren ist menschlich  Ziele sind zu hinterfragen, ob sie noch zeitgemäß sind 165
  • 162. © Friedag / Schmidt 2019 „Es ist bedenklich, dass vielen das Denken vergeht, sobald wir ihnen zu Denken geben." ___________________ Ernst Ferstl „Es ist bedenklich, dass vielen das Denken vergeht, sobald wir ihnen zu Denken geben." ___________________ Ernst Ferstl 166
  • 163. © Friedag / Schmidt 2019 „Wir denken selten an das, was wir haben, aber immer an das, was uns fehlt." ___________________ Arthur Schopenhauer „Wir denken selten an das, was wir haben, aber immer an das, was uns fehlt." ___________________ Arthur Schopenhauer 167
  • 164. © Friedag / Schmidt 2019 "Lebe, als würdest Du morgen sterben. Lerne, als würdest Du ewig leben." ___________________ Mahatma Gandhi "Lebe, als würdest Du morgen sterben. Lerne, als würdest Du ewig leben." ___________________ Mahatma Gandhi 168
  • 165. © Friedag / Schmidt 2019 „Weil Denken die schwerste Arbeit ist, beschäftigen sich auch nur wenige damit." ___________________ Henry Ford „Weil Denken die schwerste Arbeit ist, beschäftigen sich auch nur wenige damit." ___________________ Henry Ford 169
  • 166. © Friedag / Schmidt 2019 „Gedanken wollen oft – wie Kinder und Hunde – dass man mit Ihnen im Freien spazieren geht." ___________________ Christian Morgenstern „Gedanken wollen oft – wie Kinder und Hunde – dass man mit Ihnen im Freien spazieren geht." ___________________ Christian Morgenstern 170
  • 167. © Friedag / Schmidt 2019 "Es ist nicht wenig Zeit, die wir haben, sondern viel Zeit, die wir nicht nutzen." ___________________ Sokrates "Es ist nicht wenig Zeit, die wir haben, sondern viel Zeit, die wir nicht nutzen." ___________________ Sokrates 171
  • 168. © Friedag / Schmidt 2019 „Eine Strategie ohne Aktion ist ein Tagtraum, eine Aktion ohne Strategie ist ein Alptraum." ___________________ unbekannt „Eine Strategie ohne Aktion ist ein Tagtraum, eine Aktion ohne Strategie ist ein Alptraum." ___________________ unbekannt 172
  • 169. © Friedag / Schmidt 2019 „If You always do what You always did, You will always get what You always got." ___________________ Amerikanische Weisheit „If You always do what You always did, You will always get what You always got." ___________________ Amerikanische Weisheit 173
  • 170. © Friedag / Schmidt 2019 Strategieentwicklung und –umsetzung Anhänge A1 Balanced Life A2 20 Jahre BSC – ein Überblick A3 Mit Kennzahlen führen Übungsbätter 174
  • 171. © Friedag / Schmidt 2019 Übung 1: unser Geschäftsmodell Ü  Erläutern Sie die Zweckbestimmung unseres Unternehmens  Beschreiben Sie die vier Seiten des Geschäftsmodells 1. Kundentyp 2. Kundenbedürfnis 3. unsere Kernkompetenz 4. unsere Einzigartigkeit Hinweis: bitte schreiben Sie mit Filzschreiber gut lesbar und horizontal auf die Moderationskarten 175
  • 172. © Friedag / Schmidt 2019 Übung 2: Bewahren - Verändern Ü Beschreiben Sie die fünf wichtigsten Dinge, die bei einem Veränderungsprozess in unserem Unternehmen auf jeden Fall bewahrt bzw. die andere Gruppe(n): verändert werden sollen. Hinweis: bitte schreiben Sie mit Filzschreiber gut lesbar und horizontal auf die Moderationskarten 176
  • 173. © Friedag / Schmidt 2019 Übung 3: Leitbild – Leitziel - Leitkennzahl Ü  Welchen zeitlichen Horizont setzen sie an - bis … ?  Leitziel Was wollen wir erreichen ?  Leitbild Worauf machen wir unsere Kunden neugierig ? Welches Image wollen wir in Zukunft haben ? Wie wollen wir gesehen werden ?  Leitkennzahl Woran wollen wir messen, dass wir unser Leitziel erreicht haben ? Hinweis: bitte schreiben Sie mit Filzschreiber gut lesbar und horizontal auf die Moderationskarten 177
  • 174. © Friedag / Schmidt 2019 Vorlage für unser strategisches Haus Ziel Strategische Themen Kennzahl Ziel: EG: Kunden Kennzahl: Ziel: EG: Mitarbeiter Kennzahl: Ziel: EG: Kennzahl: Ziel: EG: Kennzahl: Ziel: EG: Kennzahl: Entwicklungsgebiete (Perspektiven) Ü Ziel: strat. Thema Kennzahl: Ziel: strat. Thema Kennzahl: Ziel: strat. Thema Kennzahl: 178
  • 175. © Friedag / Schmidt 2019 Übung 4: strategische Themen Ü  Benennen Sie relevante strategische Themen, mit denen Sie jetzt ihre Strategie umsetzen wollen.  Was sind die jeweiligen Ziele, die Sie erreichen wollen ?  Mit welcher Kennzahl können Sie messen, ob Sie - auf dem richtigen Weg sind ? - das Ziel erreicht haben ? Hinweis: bitte schreiben Sie mit Filzschreiber gut lesbar und horizontal auf die Moderationskarten 179
  • 176. © Friedag / Schmidt 2019 Übung 5: Entwicklungsgebiete (Perspektiven) Ü  Benennen Sie die relevanten Stakeholder, die Sie für die Umsetzung Ihrer Strategie gewinnen wollen.  Was sind die jeweiligen Ziele, die zum einen Sie erreichen wollen und von denen Sie zum anderen annehmen, dass Sie damit die Stakeholder zum Mittun motivieren ? Sind hierbei die jeweiligen strategischen Themen tangiert ?  Mit welcher Kennzahl können Sie messen, ob Sie - auf dem richtigen Weg sind ? - das Ziel erreicht haben ? Hinweis: bitte schreiben Sie mit Filzschreiber gut lesbar und horizontal auf die Moderationskarten 180
  • 177. © Friedag / Schmidt 2019 Übung 6: ZAK Ü  Erarbeiten Sie konkrete ZAK-Karten für die ausgewählten strategischen Themen und berücksichtigen Sie dabei bitte auch immer die Wechselbeziehung zu den Interessen der jeweiligen Stakeholder. Pro Karte bitte notieren: 1. Z = was ist das Ziel der Aktion 2. A = was soll gemacht werden 3. K = wie wollen Sie den Verlauf bzw. das Ergebnis messen Hinweis: bitte schreiben Sie mit Filzschreiber gut lesbar und horizontal auf die Moderationskarten 181
  • 178. © Friedag / Schmidt 2019 Übung 7: strategischer Dialog Ü  Was spricht für den Einsatz des Managementinstruments Balanced Scorecard im Unternehmen ?  Was spricht gegen den Einsatz der Balanced Scorecard im Unternehmen ? Hinweis: bitte schreiben Sie mit Filzschreiber gut lesbar und horizontal auf die Moderationskarten … … und bringen Sie Ihre Argumente schlagkräftig vor! 182
  • 179. © Friedag / Schmidt 2019 Übung 8: Kommunikation Ü Sie haben jeweils 10 Sekunden Zeit: Geben Sie bitte die Anzahl der Einheiten (Sekunden, Minuten, Tage, Wochen, Monate) an für Sofort Jetzt Gleich Bald Dann 183

Hinweis der Redaktion

  1. Geändert Folie 22: Qualitätspotenzial und Qualitätssicherung
  2. Zwischen Folie 7 und 8 von CA_5_0506
  3. Zwischen Folie 7 und 8 von CA_5_0506