Suche senden
Hochladen
Balanced Scorecard - deutsche Version 2019
•
Als PPT, PDF herunterladen
•
0 gefällt mir
•
534 views
ICV
Folgen
Balanced Scorecard - Strategie-Erarbeitung und -Umsetzung
Weniger lesen
Mehr lesen
Business
Melden
Teilen
Melden
Teilen
1 von 179
Jetzt herunterladen
Empfohlen
Balanced Scorecard - Vortragsunterlagen_Version 2014-01-02
Balanced Scorecard - Vortragsunterlagen_Version 2014-01-02
ICV
Balanced Scorecard 2014 v4_2014-01-02
Balanced Scorecard 2014 v4_2014-01-02
ICV
Balanced Scorecard - auch in 2017 immer neu
Balanced Scorecard - auch in 2017 immer neu
ICV
Balanced Scorecard erfolgreich einführen
Balanced Scorecard erfolgreich einführen
ICV
Taschenguide Balanced Scorecard - 3. Auflage
Taschenguide Balanced Scorecard - 3. Auflage
ICV
$ Bsc 2013 v4_2013-10-18
$ Bsc 2013 v4_2013-10-18
ICV
$ BSC 2012 v8_2012-10-01
$ BSC 2012 v8_2012-10-01
ICV
$ Bsc 2011 v2_11-01-01
$ Bsc 2011 v2_11-01-01
ICV
Empfohlen
Balanced Scorecard - Vortragsunterlagen_Version 2014-01-02
Balanced Scorecard - Vortragsunterlagen_Version 2014-01-02
ICV
Balanced Scorecard 2014 v4_2014-01-02
Balanced Scorecard 2014 v4_2014-01-02
ICV
Balanced Scorecard - auch in 2017 immer neu
Balanced Scorecard - auch in 2017 immer neu
ICV
Balanced Scorecard erfolgreich einführen
Balanced Scorecard erfolgreich einführen
ICV
Taschenguide Balanced Scorecard - 3. Auflage
Taschenguide Balanced Scorecard - 3. Auflage
ICV
$ Bsc 2013 v4_2013-10-18
$ Bsc 2013 v4_2013-10-18
ICV
$ BSC 2012 v8_2012-10-01
$ BSC 2012 v8_2012-10-01
ICV
$ Bsc 2011 v2_11-01-01
$ Bsc 2011 v2_11-01-01
ICV
Balanced Scorecard - auch in 2017 immer neu
Balanced Scorecard - auch in 2017 immer neu
ICV
Marketing für Berater
Marketing für Berater
ICV
Geschäftsmodell präsentation 2014-01-11
Geschäftsmodell präsentation 2014-01-11
ICV
Weg Innovation im Mittelstand
Weg Innovation im Mittelstand
ICV
Neue Themen für Consultants
Neue Themen für Consultants
ICV
Executive Interim Manager
Executive Interim Manager
Rainer Simmoleit
$ Bsc kurzfassung 1001221
$ Bsc kurzfassung 1001221
aloahe2
Agiles Management Methoden und Tools für die VUKA Welt
Agiles Management Methoden und Tools für die VUKA Welt
Rainer Simmoleit
Innere Motivation - das Kraftwerk erfolgreicher Projekte
Innere Motivation - das Kraftwerk erfolgreicher Projekte
MLuter
Erfolgsfaktor Unternehmenskultur: Aktion statt Reaktion beim Fachkräftemangel
Erfolgsfaktor Unternehmenskultur: Aktion statt Reaktion beim Fachkräftemangel
GCB German Convention Bureau e.V.
Blue ocean beispiel
Blue ocean beispiel
ICV
Projektmanagement als Effizienzbooster
Projektmanagement als Effizienzbooster
plümer)communications
40 Thesen Unternehmenskommunikation, 2005
40 Thesen Unternehmenskommunikation, 2005
Dr. Volker Klenk
BSC 2012 08 10
BSC 2012 08 10
ICV
2016 05 hr innovation day
2016 05 hr innovation day
HRM - HTWK Leipzig
0626 movin mkt-leistungen
0626 movin mkt-leistungen
praszileiro
Die 5 wichtigsten Sales-Trends 2022
Die 5 wichtigsten Sales-Trends 2022
Sybit GmbH
Markenstandpunkt Employer Branding: Aufbau starker Arbeitgebermarken
Markenstandpunkt Employer Branding: Aufbau starker Arbeitgebermarken
GMK Markenberatung
Goldbach Group I Goldbach Seminar I Werbetreibende und Ihre Agenturen im Jahr...
Goldbach Group I Goldbach Seminar I Werbetreibende und Ihre Agenturen im Jahr...
Goldbach Group AG
Bildungsmarketing Bernecker Dim Dez 2009
Bildungsmarketing Bernecker Dim Dez 2009
Deutsches Institut für Marketing
Modul Agenturarbeit - Tag 1
Modul Agenturarbeit - Tag 1
42medien
Vogl-mk.li Agenturpräsentation Teil. 1
Vogl-mk.li Agenturpräsentation Teil. 1
Vogl Marketing & Kommunikation
Weitere ähnliche Inhalte
Was ist angesagt?
Balanced Scorecard - auch in 2017 immer neu
Balanced Scorecard - auch in 2017 immer neu
ICV
Marketing für Berater
Marketing für Berater
ICV
Geschäftsmodell präsentation 2014-01-11
Geschäftsmodell präsentation 2014-01-11
ICV
Weg Innovation im Mittelstand
Weg Innovation im Mittelstand
ICV
Neue Themen für Consultants
Neue Themen für Consultants
ICV
Executive Interim Manager
Executive Interim Manager
Rainer Simmoleit
$ Bsc kurzfassung 1001221
$ Bsc kurzfassung 1001221
aloahe2
Agiles Management Methoden und Tools für die VUKA Welt
Agiles Management Methoden und Tools für die VUKA Welt
Rainer Simmoleit
Innere Motivation - das Kraftwerk erfolgreicher Projekte
Innere Motivation - das Kraftwerk erfolgreicher Projekte
MLuter
Erfolgsfaktor Unternehmenskultur: Aktion statt Reaktion beim Fachkräftemangel
Erfolgsfaktor Unternehmenskultur: Aktion statt Reaktion beim Fachkräftemangel
GCB German Convention Bureau e.V.
Blue ocean beispiel
Blue ocean beispiel
ICV
Projektmanagement als Effizienzbooster
Projektmanagement als Effizienzbooster
plümer)communications
40 Thesen Unternehmenskommunikation, 2005
40 Thesen Unternehmenskommunikation, 2005
Dr. Volker Klenk
Was ist angesagt?
(13)
Balanced Scorecard - auch in 2017 immer neu
Balanced Scorecard - auch in 2017 immer neu
Marketing für Berater
Marketing für Berater
Geschäftsmodell präsentation 2014-01-11
Geschäftsmodell präsentation 2014-01-11
Weg Innovation im Mittelstand
Weg Innovation im Mittelstand
Neue Themen für Consultants
Neue Themen für Consultants
Executive Interim Manager
Executive Interim Manager
$ Bsc kurzfassung 1001221
$ Bsc kurzfassung 1001221
Agiles Management Methoden und Tools für die VUKA Welt
Agiles Management Methoden und Tools für die VUKA Welt
Innere Motivation - das Kraftwerk erfolgreicher Projekte
Innere Motivation - das Kraftwerk erfolgreicher Projekte
Erfolgsfaktor Unternehmenskultur: Aktion statt Reaktion beim Fachkräftemangel
Erfolgsfaktor Unternehmenskultur: Aktion statt Reaktion beim Fachkräftemangel
Blue ocean beispiel
Blue ocean beispiel
Projektmanagement als Effizienzbooster
Projektmanagement als Effizienzbooster
40 Thesen Unternehmenskommunikation, 2005
40 Thesen Unternehmenskommunikation, 2005
Ähnlich wie Balanced Scorecard - deutsche Version 2019
BSC 2012 08 10
BSC 2012 08 10
ICV
2016 05 hr innovation day
2016 05 hr innovation day
HRM - HTWK Leipzig
0626 movin mkt-leistungen
0626 movin mkt-leistungen
praszileiro
Die 5 wichtigsten Sales-Trends 2022
Die 5 wichtigsten Sales-Trends 2022
Sybit GmbH
Markenstandpunkt Employer Branding: Aufbau starker Arbeitgebermarken
Markenstandpunkt Employer Branding: Aufbau starker Arbeitgebermarken
GMK Markenberatung
Goldbach Group I Goldbach Seminar I Werbetreibende und Ihre Agenturen im Jahr...
Goldbach Group I Goldbach Seminar I Werbetreibende und Ihre Agenturen im Jahr...
Goldbach Group AG
Bildungsmarketing Bernecker Dim Dez 2009
Bildungsmarketing Bernecker Dim Dez 2009
Deutsches Institut für Marketing
Modul Agenturarbeit - Tag 1
Modul Agenturarbeit - Tag 1
42medien
Vogl-mk.li Agenturpräsentation Teil. 1
Vogl-mk.li Agenturpräsentation Teil. 1
Vogl Marketing & Kommunikation
Bewerbungspräsentation Advico
Bewerbungspräsentation Advico
Oliver Scherrer
10 Tipps für erfolgreiches Social-Media-Marketing
10 Tipps für erfolgreiches Social-Media-Marketing
Michaela Schäfer
Herausforderungen und Ablauf einer Markenentwicklung
Herausforderungen und Ablauf einer Markenentwicklung
markenfaktur
HSP Strategie
HSP Strategie
Patrick Seliner
Unternehmen strategisch ausrichten
Unternehmen strategisch ausrichten
Lean Knowledge Base UG
Leader's Mind Leistungen
Leader's Mind Leistungen
Matthias Hanitsch
CKPT13: Advice Partners
CKPT13: Advice Partners
polisphere
Uniplan Live Trends 2008
Uniplan Live Trends 2008
Uniplan
360gradmarketingconsulting
360gradmarketingconsulting
Taucher
Targetsim: Alles über BWL-Brettplanspiele
Targetsim: Alles über BWL-Brettplanspiele
Targetsim AG Business Simulations. Performance Solutions.
ISBN 978-1-84334-745-3 - Social Media Audits - 5 secrets
ISBN 978-1-84334-745-3 - Social Media Audits - 5 secrets
DrKPI
Ähnlich wie Balanced Scorecard - deutsche Version 2019
(20)
BSC 2012 08 10
BSC 2012 08 10
2016 05 hr innovation day
2016 05 hr innovation day
0626 movin mkt-leistungen
0626 movin mkt-leistungen
Die 5 wichtigsten Sales-Trends 2022
Die 5 wichtigsten Sales-Trends 2022
Markenstandpunkt Employer Branding: Aufbau starker Arbeitgebermarken
Markenstandpunkt Employer Branding: Aufbau starker Arbeitgebermarken
Goldbach Group I Goldbach Seminar I Werbetreibende und Ihre Agenturen im Jahr...
Goldbach Group I Goldbach Seminar I Werbetreibende und Ihre Agenturen im Jahr...
Bildungsmarketing Bernecker Dim Dez 2009
Bildungsmarketing Bernecker Dim Dez 2009
Modul Agenturarbeit - Tag 1
Modul Agenturarbeit - Tag 1
Vogl-mk.li Agenturpräsentation Teil. 1
Vogl-mk.li Agenturpräsentation Teil. 1
Bewerbungspräsentation Advico
Bewerbungspräsentation Advico
10 Tipps für erfolgreiches Social-Media-Marketing
10 Tipps für erfolgreiches Social-Media-Marketing
Herausforderungen und Ablauf einer Markenentwicklung
Herausforderungen und Ablauf einer Markenentwicklung
HSP Strategie
HSP Strategie
Unternehmen strategisch ausrichten
Unternehmen strategisch ausrichten
Leader's Mind Leistungen
Leader's Mind Leistungen
CKPT13: Advice Partners
CKPT13: Advice Partners
Uniplan Live Trends 2008
Uniplan Live Trends 2008
360gradmarketingconsulting
360gradmarketingconsulting
Targetsim: Alles über BWL-Brettplanspiele
Targetsim: Alles über BWL-Brettplanspiele
ISBN 978-1-84334-745-3 - Social Media Audits - 5 secrets
ISBN 978-1-84334-745-3 - Social Media Audits - 5 secrets
Mehr von ICV
Changing a business model in Corona Times
Changing a business model in Corona Times
ICV
Give CSR a measure
Give CSR a measure
ICV
Team 3 _5g presentation_2020-11-03
Team 3 _5g presentation_2020-11-03
ICV
Team 3 hydrogen-presentation_2020-11-08
Team 3 hydrogen-presentation_2020-11-08
ICV
Team 1 liquidity 2020-11-06_final
Team 1 liquidity 2020-11-06_final
ICV
How to measure CSR - a proposal by ICV int. work group
How to measure CSR - a proposal by ICV int. work group
ICV
2019 05 bsc-strategy-chinese version
2019 05 bsc-strategy-chinese version
ICV
Team 0 2019 11 final board-presentation
Team 0 2019 11 final board-presentation
ICV
2019 04 bsc-strategy english.ppt
2019 04 bsc-strategy english.ppt
ICV
Bsc strategy englisch-to be published -2015-10-26
Bsc strategy englisch-to be published -2015-10-26
ICV
Innovation und Führung
Innovation und Führung
ICV
Blue Ocean Methodik
Blue Ocean Methodik
ICV
TOC in der Beratungspraxis 21.08.15
TOC in der Beratungspraxis 21.08.15
ICV
2015 01 10_compliance
2015 01 10_compliance
ICV
ASA Kurzpräsentation
ASA Kurzpräsentation
ICV
Ergebnisse im netzwerk
Ergebnisse im netzwerk
ICV
Kulturmanagement
Kulturmanagement
ICV
$ Bsc strategy english-longversion_1310
$ Bsc strategy english-longversion_1310
ICV
Innovation und controlling kapfenberg 1203
Innovation und controlling kapfenberg 1203
ICV
Mehr von ICV
(19)
Changing a business model in Corona Times
Changing a business model in Corona Times
Give CSR a measure
Give CSR a measure
Team 3 _5g presentation_2020-11-03
Team 3 _5g presentation_2020-11-03
Team 3 hydrogen-presentation_2020-11-08
Team 3 hydrogen-presentation_2020-11-08
Team 1 liquidity 2020-11-06_final
Team 1 liquidity 2020-11-06_final
How to measure CSR - a proposal by ICV int. work group
How to measure CSR - a proposal by ICV int. work group
2019 05 bsc-strategy-chinese version
2019 05 bsc-strategy-chinese version
Team 0 2019 11 final board-presentation
Team 0 2019 11 final board-presentation
2019 04 bsc-strategy english.ppt
2019 04 bsc-strategy english.ppt
Bsc strategy englisch-to be published -2015-10-26
Bsc strategy englisch-to be published -2015-10-26
Innovation und Führung
Innovation und Führung
Blue Ocean Methodik
Blue Ocean Methodik
TOC in der Beratungspraxis 21.08.15
TOC in der Beratungspraxis 21.08.15
2015 01 10_compliance
2015 01 10_compliance
ASA Kurzpräsentation
ASA Kurzpräsentation
Ergebnisse im netzwerk
Ergebnisse im netzwerk
Kulturmanagement
Kulturmanagement
$ Bsc strategy english-longversion_1310
$ Bsc strategy english-longversion_1310
Innovation und controlling kapfenberg 1203
Innovation und controlling kapfenberg 1203
Balanced Scorecard - deutsche Version 2019
1.
© Friedag /
Schmidt 2019 Willkommen Zukunft ? 1 Ziel des Foliensatzes: den vermittelten Stoff nachzuvollziehen können.
2.
© Friedag /
Schmidt 2019 "Wer ständig glücklich sein möchte, muss sich oft verändern." ___________________ Konfuzius "Wer ständig glücklich sein möchte, muss sich oft verändern." ___________________ Konfuzius 2
3.
© Friedag /
Schmidt 2019 Tagungsunterlagen Mitschrift / Versand per e-Mail Gruppenarbeit in unterschiedlichen Zusammensetzungen Flexibles Zeitmanagement Essenszeiten Kaffeepausen / Rauchen Organisation 01 Einführung / Vorstellung 3
4.
© Friedag /
Schmidt 2019 Absolute Vertraulichkeit Wir nehmen uns Zeit für Zwischenfragen Schweigen bedeutet Zustimmung Disziplinierte Einzel- und Gruppenarbeit Karten, die an der Pin-Wand belassen werden, haben die Zustimmung aller Teilnehmer Keine Störungen des Arbeitsprozesses durch Handys und Abwesenheit Wir sind für die Umsetzung unserer Ziele selbst verantwortlich Unsere Vereinbarungen 01 Einführung / Vorstellung 4
5.
„Um erfolgreich zu
sein, braucht es erst einmal großartige Produkte und Visionen " „Um erfolgreich zu sein, braucht es erst einmal großartige Produkte und Visionen " © Friedag / Schmidt 2019 „Um erfolgreich zu sein, braucht es erst einmal großartige Produkte und Visionen. Und im zweiten Schritt Menschen, die Mut beweisen, zu ihren Ideen und Visionen zu stehen." ___________________ K.-J. Deuser „Um erfolgreich zu sein, braucht es erst einmal großartige Produkte und Visionen. Und im zweiten Schritt Menschen, die Mut beweisen, zu ihren Ideen und Visionen zu stehen." ___________________ K.-J. Deuser 6
6.
© Friedag /
Schmidt 2019 Strategieentwicklung und -umsetzung 01 Einführung / Vorstellung Strategie 02 Grundlagen 03 Konzept 04 Entwicklung Balanced Scorecard 05 Zielsystem: Strategisches Haus 06 Umsetzung 07 Führen und Berichten mit der BSC Strategie leben 08 Konsequenz Fazit Anhänge 7
7.
© Friedag /
Schmidt 2019 Warum ist es für Unternehmen sinnvoll, ihre Strategie mit Hilfe der BSC umzusetzen ? Wir erhalten gemeinsame Ziele Wir übersetzen Strategien in konkrete Aktionen Durch Kommunikation erreichen wir das Mit-Denken, Mit-Verantworten und zielorientiertes Mit-Tun unserer Mit-Arbeiter und Partner Wir machen Betroffene zu Beteiligte Wir wollen, wir müssen uns jetzt vorbereiten auf unsere Zukunft, auch wenn sie nicht zu 100% steuerbar ist ! Wir wollen, wir müssen uns jetzt vorbereiten auf unsere Zukunft, auch wenn sie nicht zu 100% steuerbar ist ! 01 Einführung / Vorstellung 8
8.
© Friedag /
Schmidt 2019 Voraussetzungen für die Strategieerarbeitung und -umsetzung mit der BSC Bereitschaft und Fähigkeit Veränderungen als Chance zur Entwicklung zu sehen Die Gegenwart aus der Zukunft abzuleiten Zur Erarbeitung und Diskussion strategischer Ziele Die nachhaltige Entwicklung aller Partner zu berücksichtigen Auch zu entscheiden, was nicht zu tun ist Sich selbst an seinen Zielen messen zu lassen Fehler als ein Potenzial zum Lernen zu sehen 01 Einführung / Vorstellung 9
9.
© Friedag /
Schmidt 2019 52% der Deutschen haben mit Ihrem Arbeitgeber abgeschlossen. Auf die Frage in einer repräsentativen Studie, ob sie vermutlich auch im nächsten Jahr noch bei ihrem jetzigen Unternehmen beschäftigt sein werden, antworteten sie: "Auf keinen Fall - Sobald ich einen anderen Job finden kann, werde ich das Unternehmen verlassen!" Quelle: Financial Times Deutschland, 02.06.2004, S. 2 BSC auch für unser Unternehmen sinnvoll ? 01 Einführung / Vorstellung 10
10.
© Friedag /
Schmidt 2019 Auch im Jahr 2015 ist es Führungskräften in Deutschland nicht gelungen, ihre Mitarbeiter mitzunehmen: 16 Prozent der Beschäftigten haben innerlich bereits gekündigt. 68 Prozent der Arbeitnehmer machen Dienst nach Vorschrift und spulen lediglich das Pflichtprogramm ab. 16 Prozent der Angestellten verfügen über eine hohe emotionale Bindung an ihren Arbeitgeber und sind bereit, sich freiwillig für dessen Ziele einzusetzen. Quelle: http://www.gallup.de/183104/german-engagement-index.aspx Ist es besser geworden ? 01 Einführung / Vorstellung 11
11.
© Friedag /
Schmidt 2019 Arbeitsmotivation als Schlüssel zum Erfolg Wertschätzung ist der wichtigste Motivationsfaktor; Die wichtigsten Demotivationsfaktoren sind1 : Keine Wertschätzung der Mitarbeiter(81%) Fehlende Ressourcen (69%) Kein klarer Beitrag zum Unternehmenserfolg erkennbar (65%) Unklare Unternehmensstrategie (62%) 1 aus: Tagesspiegel, 14.12.2014: repräsentative Befragung von 400 Personalern durch MIMF München 01 Einführung / Vorstellung 12
12.
© Friedag /
Schmidt 2019 Gibt die BSC Ihrem Unternehmen Sicherheit ? 01 Einführung / Vorstellung 13
13.
© Friedag /
Schmidt 2019 Gibt die BSC Ihrem Unternehmen Sicherheit ? 01 Einführung / Vorstellung 14
14.
© Friedag /
Schmidt 2019 Bitte beschreiben Sie die Erwartung Ihres Kollegen an den Strategie- Entwicklungs-Workshop: Was wäre notwendig ? Was wäre wünschenswert ? Bitte berichten Sie etwas über Ihren Kollegen, das bislang (fast) keiner in dieser Runde weiss… Vorstellung 01 Einführung / Vorstellung 17
15.
© Friedag /
Schmidt 2019 Strategieentwicklung und -umsetzung Einführung Balanced Scorecard in Unternehmen Vorstand des Internationalen Controller Verein eV Hobbies: Schreiben, Musik, Philosophie Dr. Walter Schmidt Dr. Walter Schmidt ask Dr. Walter Schmidt Schopenhauerstr. 93 k, D 14125 Berlin Fon +49 30 64 84 96 26 Fax +49 30 64 84 96 27 Mobil +49 172 318 40 11 walter @ ask-schmidt.de Jahrgang 1950, Dipl. Chemiker, Dr. oec. verheiratet, 2 Kinder selbständiger Berater für angewandte strategie und kommunikation: 01 Einführung / Vorstellung 18
16.
© Friedag /
Schmidt 2019 selbständiger Berater mit den Schwerpunkten: Einführung Balanced Scorecard in Unternehmen praxisnahe Workshops zur Balanced Scorecard Internationaler Controller Verein eV Für 20 Jahre Leiter des Ausschusses für Öffentlichkeitsarbeit Leiter des internationalen Arbeitskreises Hobbies: Neues entdecken bei Reisen, Fahrradtouren, Wandern Sport: Volleyball, Rudern Herwig R. Friedag Dr. Herwig R. Friedag Friedag Consult Beskidenstr. 33, D 14129 Berlin Fon +49 30 80 40 40 00 Fax +49 30 80 40 40 01 consult @ friedag.com www.friedag.com Jahrgang 1950, Dipl. Volkswirt, Dr. rer.pol. verheiratet, 2 erwachsene Kinder 01 Einführung / Vorstellung 19
17.
2001 © Friedag /
Schmidt 2019 20 Veröffentlichungen Gesamtauflage > 85.000 Exemplare in CZ, D, FIN, PL, RUS 1999 2000 2001 2002 2003 2004 2005 2002, 2003, 2005, 2011, 2015 2009 2000, 2002, 2004 2014 Internet: www.scorecard.de 2016
18.
© Friedag /
Schmidt 2019 Strategieentwicklung und -umsetzung 01 Einführung / Vorstellung Strategie 02 Grundlagen 03 Konzept 04 Entwicklung Balanced Scorecard 05 Zielsystem: Strategisches Haus 06 Umsetzung 07 Führen und Berichten mit der BSC Strategie leben 08 Konsequenz Fazit Anhänge 21
19.
© Friedag /
Schmidt 2019 Die Balanced Scorecard ist ein universelles Instrument zur Ausrichtung des Handelns einer Gruppe von Menschen auf ein gemeinsames Ziel Die Balanced Scorecard ist ein universelles Instrument zur Ausrichtung des Handelns einer Gruppe von Menschen auf ein gemeinsames Ziel Was ist eine Balanced Scorecard ? Kaplan/Norton Balanced Scorecard translate strategy into action! 02 Grundlagen 22 Friedag/Schmidt einfach konsequent!
20.
© Friedag /
Schmidt 2019 bewahren & verändern Bilder (Vision) Ziele Sinn für Andere Sinn für uns Messbarkeit Stimmige Kennzahlen Balanced Scorecard – Menschen führen mit messbaren Zielen 23 02 Grundlagen
21.
© Friedag /
Schmidt 2019 Auf welche Frage brauchen wir eine (an)gemessene Antwort ? Auf wen soll die Kennzahl wirken (Kohärenz = Stimmigkeit) ? − Verständlichkeit − Handhabbarkeit − Bedeutsamkeit Dem Maßgeblichen ein Maß geben 24 02 Grundlagen
22.
© Friedag /
Schmidt 2019 Geldaufwand GeldzuflussPotenzialzufluss entwickeln ausschöpfen Aufträge / Vertrieb Kapazitäten nutzen Qualitätssicherung Mitarbeitereinsatz Liquiditätssicherung Disposition der Partner Marketing Kapazitäten entwickeln Qualitätspotenzial Mitarbeiterkompetenz Investorenbeziehung Partnerschaft strategisch operativ Potenziale Möglichkeiten + Fähigkeiten Was ist strategisch, was ist operativ ? tun ?nichts tun ? langfristig ? kurzfristig ? 25 02 Grundlagen
23.
© Friedag /
Schmidt 2019 "Wer nicht weiss, wo er hin will, darf sich nicht wundern, wenn er woanders ankommt." ___________________ Mark Twain "Wer nicht weiss, wo er hin will, darf sich nicht wundern, wenn er woanders ankommt." ___________________ Mark Twain 26
24.
© Friedag /
Schmidt 2019 Strategische Fragen der Unternehmensführung Geschäftsidee Orientierung Geschäftsmodell Konkretisierung mifri. Planung Budget / Liquidität Balanced Scorecard Zukunftsorientierung Geschäftsprozesse Rechnungslegung 1. Kennen wir die Grund-Idee unseres Geschäfts? 2. Wie kann mit der Idee genügend Geld verdient werden, um die Strategie nachhaltig zu finanzieren? 3. Welche Unternehmens-Politische- Orientierung (UPO) leiten wir aus der Geschäftsidee ab? 4. Haben wir konkrete Vorstellungen, wie wir die Orientierungen umsetzen wollen? 5. Worauf wollen wir uns jetzt bei der Umsetzung konzentrieren? 6. Wie binden wir die Umsetzungs- Aktivitäten in die Pläne ein? 7. Aus welchen Quellen soll das konkrete TUN vor Ort finanziert werden? 27 02 Grundlagen
25.
2028 2027 2026 2025 2024 2023 2022 2021 2020 BSC Geschäftsidee (UPO) strukturieren Vorstellungen
konkretisieren Planung mit der BSC verknüpfen Leistungskern © Friedag / Schmidt 2019 “unendlich“ 1 – 3 Jahre 3 – 10 Jahre lfd. Jahr Geschäftsidee Geschäftsmodell Orientierung Balanced Scorecard Strategisches Haus Berichts-Scorecard Strategie- Konzept Strategie- Entwick- lung Strategie- Umset- zung Strategie- Nutzung 28 Der rote Faden Fokussierung Projekt-Management PreviewsKonsequenz-Management Strategische Bausteine
26.
© Friedag /
Schmidt 2019 "Alle Veränderungen, sogar die meistersehnten, haben ihre Melancholie. Denn was wir hinter uns lassen, ist ein Teil unserer selbst. Wir müssen einem Leben Lebewohl sagen, bevor wir in ein anderes eintreten können.." ___________________ Anatole France "Alle Veränderungen, sogar die meistersehnten, haben ihre Melancholie. Denn was wir hinter uns lassen, ist ein Teil unserer selbst. Wir müssen einem Leben Lebewohl sagen, bevor wir in ein anderes eintreten können.." ___________________ Anatole France 29
27.
© Friedag /
Schmidt 2019 Strategieentwicklung und -umsetzung 30 01 Einführung / Vorstellung Strategie 02 Grundlagen 03 Konzept 04 Entwicklung Balanced Scorecard 05 Zielsystem: Strategisches Haus 06 Umsetzung 07 Führen und Berichten mit der BSC Strategie leben 08 Konsequenz Fazit Anhänge
28.
Leistungskern “unendlich“ 1 – 3
Jahre 3 – 10 Jahre lfd. Jahr Geschäftsidee Geschäftsmodell Orientierung Balanced Scorecard Strategisches Haus Berichts-Scorecard Strategie- Konzept Strategie- Entwick- lung Strategie- Umset- zung Strategie- Nutzung 31 Der rote Faden Fokussierung Projekt-Management PreviewsKonsequenz-Management Strategische Bausteine © Friedag / Schmidt 2019
29.
© Friedag /
Schmidt 2019 Geschäfts-Idee: Sinngebung Werte (Identifikation) Vision (grundsätz- liche Aus- richtung) Mission (gesellschaft- liche Bestim- mung) Worauf sind wir stolz? Was streben wir an? Für wen sind wir da? Was würde uns immer wieder neu herausfordern ? Kein Ziel, sondern eine Motivation, aus der wir Ziele ableiten können Was ist unser Auftrag, unser einzigartiger Beitrag für andere? Wem würde was fehlen, wenn es uns nicht gäbe ? Werte: was ist im Unter- nehmen erwünscht ? Klassische Unternehmens- werte sind z.B. Fairness, Innovationsfähigkeit oder gesellschaftliches Engagement Werte haben einen großen Einfluss auf das Verhalten und setzen Maßstäbe für und erleichtern damit das Miteinander im Unternehmen 32 03 Konzept
30.
Werte-Gemeinschaften entwickeln © Friedag
/ Schmidt 2019 33 Beziehungsfelder W RI C H Wir sein wollen Gemeinsame Identität ICH sein dürfen Menschen bilden (oft spontan) Werte-Gemeinschaften. Dazu bedarf es drei Bedingungen: 03 Konzept
31.
© Friedag /
Schmidt 2019 Unsere Werte, die Identität unseres Unternehmens Ein Beispiel: Worauf wir stolz in und mit unserem Unternehmen sind ICH sein dürfen und WIR sein wollen: Fairness miteinander Integration aller regionales Engagement 34 Beispiel
32.
© Friedag /
Schmidt 2019 Unsere Vision für unser Unternehmen Drei Beispiele: Wie wir miteinander umgehen wollen Respekt im Konflikt und in der Vielfalt Was wir erreichen wollen Akzeptanz als Identifikations-Verein der Region Wo wir uns positionieren wollen Wir sind die Nr. 1 in den Herzen unserer Fans 35 Beispiel
33.
© Friedag /
Schmidt 2019 Die Mission unseres Unternehmens Zwei Beispiele: Was der Zweck, der gesellschaftliche Auftrag unseres Unternehmens ist Den Menschen der Region Heimat geben Für wen wir da sind (unsere Partner) Fans, Spieler, Trainerstab, Vereins-Mitarbeiter, regionale Vertreter aus Politik und Gesellschaft, Sponsoren, Medien … 36 Beispiel
34.
© Friedag /
Schmidt 2019 Beispiel Geschäfts-Idee Werte (Identifikation) Vision (grundsätz- liche Aus- richtung) Mission (gesellschaft- liche Bestim- mung) Worauf sind wir stolz? Was streben wir an? Für wen sind wir da? Unsere Vision: Wir sind die Nr. 1 in den Herzen unserer Fans Unsere Mission Wir geben den Menschen der Region Heimat Unsere Werte: Fairness miteinander Integration aller regionales Engagement 37 Beispiel
35.
© Friedag /
Schmidt 2019 Leistungskern: Im Spannungsfeld des Marktes bestehen 38 Leistungskern
36.
© Friedag /
Schmidt 2019 Beispiel Leistungskern: 39 Beispiel Ein Beispiel: Unser Produkt: attraktiver Fußball Das Gut für unsere Kunden: Emotionen Unsere Kosten: reichen auch für regionales Engagement Unser Preis: berücksichtigt die Tabellensituation Unser Leistungskern: berauschende Fußballfeste
37.
© Friedag /
Schmidt 2019 „Nein, die Idee, der Plan oder die Strategie allein reichen wirklich nicht. Sie sind lediglich das Holz. Erst die Begeisterung erweckt das Feuer zum Leben !" ___________________ unbekannt „Nein, die Idee, der Plan oder die Strategie allein reichen wirklich nicht. Sie sind lediglich das Holz. Erst die Begeisterung erweckt das Feuer zum Leben !" ___________________ unbekannt 40
38.
Das Geschäftsmodell plausibilisiert die
Tragfähigkeit der Geschäftsidee Das Geschäftsmodell plausibilisiert die Tragfähigkeit der Geschäftsidee © Friedag / Schmidt 2019 41 Einzigartigkeit Kundenbedürfnis Kunden-Typ Kernkompetenz Welche(s) Kundenbedürfnis(se) können wir mit unserer Kernkompetenz besser bedienen als alle Wettbewerber? Passen wir zu diesem Kundentyp? Welche Bedürfnisse wollen wir mit unserem Leistungsangebot befriedigen? Haben wir dazu die passenden Kunden? Welche Produkte / Tätigkeiten / Technologien beherrschen wir besonders gut? Haben wir dazu die passenden Lieferanten und Kooperationspartner? Wie "ticken" Kunden mit jenen Bedürfnissen, die wir befriedigen wollen? Passen diese Kunden zu uns? Sinn Leistungskern Geschäftsidee Geschäftsmodell: Kann mit diesem Geschäftsmodell genügend Umsatz- und Margen-Potenzial erschlossen werden, um die Geschäftsidee zu finanzieren? 03 Konzept
39.
© Friedag /
Schmidt 2019 Unser Geschäftsmodell Beispiel: Einzigartigkeit Identifikation der Menschen in der Region mit uns Kernkompetenz Fußballfeste feiern Kundenbedürfnis Stärkung des Selbstwertes durch Heimatverbundenheit Zielpersonen Menschen der Region 42 Beispiel
40.
© Friedag /
Schmidt 2019 "Wer ein Warum zum Leben hat erträgt fast jedes Wie." ___________________ Friedrich Nietzsche "Wer ein Warum zum Leben hat erträgt fast jedes Wie." ___________________ Friedrich Nietzsche 44 03 Konzept
41.
© Friedag /
Schmidt 2019 Strategieentwicklung und -umsetzung 45 01 Einführung / Vorstellung Strategie 02 Grundlagen 03 Konzept 04 Entwicklung Balanced Scorecard 05 Zielsystem: Strategisches Haus 06 Umsetzung 07 Führen und Berichten mit der BSC Strategie leben 08 Konsequenz Fazit Anhänge
42.
2028 2027 2026 2025 2024 2023 2022 2021 2020 BSC Geschäftsidee (UPO) strukturieren Vorstellungen
konkretisieren Planung mit der BSC verknüpfen Leistungskern “unendlich“ 1 – 3 Jahre 3 – 10 Jahre lfd. Jahr Geschäftsidee Geschäftsmodell Orientierung Balanced Scorecard Strategisches Haus Berichts-Scorecard Strategie- Konzept Strategie- Entwick- lung Strategie- Umset- zung Strategie- Nutzung 46 Der rote Faden Fokussierung Projekt-Management PreviewsKonsequenz-Management Strategische Bausteine © Friedag / Schmidt 2019
43.
© Friedag /
Schmidt 2019 Orientierung des Geschäfts auf eine Agenda Welches Niveau wollen wir bis wann erreichen? (UPO) UPO (Unternehmens- Politische Orientierung) 47 04 Entwicklung Agenda (UPO) Umsatz Produk- tivität Qualität Gewinn Mitarbeiter- bindung ... Verbinden der Vision mit konkreten Zielen
44.
© Friedag /
Schmidt 2019 Beispiel UPO (Agenda 2025) 48 Beispiel Welches Niveau wollen wir bis 2025 erreichen? Liga / Platz: 1. Liga / besser als Platz 6 Ø Zuschauerzahl/Spiel: 43.000 Umsatz: 250 Mio. € Regionaler Anzeigenanteil: 50% Anteil Spieler aus der Region: 25%
45.
Welche strategischen Bausteine
benötigen wir für die Umsetzung der UPO ? © Friedag / Schmidt 2019 Konkretisierung der UPO 49 04 Entwicklung 2028 2027 2026 2025 2024 2023 2022 2021 2020 BSC Geschäftsidee (UPO) strukturieren Vorstellungen konkretisieren Planung mit der BSC verknüpfen
46.
Welche strategischen Bausteine
benötigen wir für die Umsetzung der UPO ? © Friedag / Schmidt 2019 Konkretisierung der UPO 50 04 Entwicklung Geschäftsidee strukturieren: Entwicklungs-Roadmap, Märkte, Kunden, Preis-Niveau(s), Wertschöpfungstiefe, Mitarbeiter & Qualifikationen, ... Vorstellungen konkretisieren: zeitlichen Abfolge der strategischen Bausteine Aktivitäten fokussieren: Auswahl des strategischen Bausteins, der für die nächsten 1 bis 2 Jahre auf die Tagesordnung, ins Budget gesetzt wird 2028 2027 2026 2025 2024 2023 2022 2021 2020 BSC Geschäftsidee (UPO) strukturieren Vorstellungen konkretisieren Planung mit der BSC verknüpfen
47.
© Friedag /
Schmidt 2019 Beispiel für eine Konkretisierung der UPO 51 Geschäftsidee strukturieren für 2025: Märkte: Deutschland und Asien, Kunden: Menschen der Region, Spieler: mit Charakter, neues Stadion, ... Vorstellungen konkretisieren für 2019/2020: Aufstieg, U18-Meisterschaft, regionale Wirtschaft integrieren Aktivitäten fokussieren (BSC) für 2017/2018: Mitgliederwachstum, Ausbau Ausbildungsstätte, Merchandising Beispiel 2028 2027 2026 2025 2024 2023 2022 2021 2020 BSC Geschäftsidee (UPO) strukturieren Vorstellungen konkretisieren Planung mit der BSC verknüpfen
48.
© Friedag /
Schmidt 2019 Fokussieren der Strategie-Umsetzung Geschäfts-Idee Geschäfts-Modell Agenda 52 04 Entwicklung Fokussieren auf einen Baustein: BSC 1 Strategische Bausteine ProdukteProdukte FührungFührung Kommuni- kation Kommuni- kation Organi- sation Organi- sation 2028 2027 2026 2025 2024 2023 2022 2021 2020 BSC Geschäftsidee (UPO) strukturieren Vorstellungen konkretisieren Planung mit der BSC verknüpfen
49.
© Friedag /
Schmidt 2019 53 Einen dynamischen Themenspeicher führen 1) Was ist zu tun ? 2) Wann soll es getan werden (Priorisieren auf einem Zeitstrahl) ? Produkt / Investition Organisation Kommuni- kation Führung 2020 2021 ab 2022 und später Qualität Service Technologie Gebäude … Arbeitsablauf Logistik Verwaltung Events … Disposition Orientierung Konflikte Konsequenz … Verhalten Teilhabe Lernen Verständlich … Balanced Scorecard 04 Entwicklung
50.
© Friedag /
Schmidt 2019 Fokussieren der Strategie-Umsetzung 54 04 Entwicklung Produkt / Investition Organisation Kommuni- kationFührung
51.
© Friedag /
Schmidt 2019 "Es ist nicht die stärkste Spezies, die überlebt – auch nicht die intelligenteste; Es ist diejenige, die sich am ehesten dem Wandel anpassen kann!" ___________________ Charles Darwin "Es ist nicht die stärkste Spezies, die überlebt – auch nicht die intelligenteste; Es ist diejenige, die sich am ehesten dem Wandel anpassen kann!" ___________________ Charles Darwin 55
52.
© Friedag /
Schmidt 2019 Strategieentwicklung und -umsetzung 01 Einführung / Vorstellung Strategie 02 Grundlagen 03 Konzept 04 Entwicklung Balanced Scorecard 05 Zielsystem: Strategisches Haus 06 Umsetzung 07 Führen und Berichten mit der BSC Strategie leben 08 Konsequenz Fazit Anhänge 56
53.
Leistungskern “unendlich“ 1 – 3
Jahre 3 – 10 Jahre lfd. Jahr Geschäftsidee Geschäftsmodell Orientierung Balanced Scorecard Strategisches Haus Berichts-Scorecard Strategie- Konzept Strategie- Entwick- lung Strategie- Umset- zung Strategie- Nutzung 57 Der rote Faden Fokussierung Projekt-Management PreviewsKonsequenz-Management Strategische Bausteine © Friedag / Schmidt 2019
54.
© Friedag /
Schmidt 2019 58 Orientierung durch Ziele Orientierung durch Ziele finanzielle Ressourcen finanzielle Ressourcen Motivation zur Umsetzung Motivation zur Umsetzung xx zeitliche Ressourcen zeitliche Ressourcen x Notwendige Potenziale zur Strategie-Umsetzung (Balanced Scorecard) 05 Zielsystem
55.
© Friedag /
Schmidt 2019 Die Balanced Scorecard ist ein universelles Instrument zur Ausrichtung des Handelns einer Gruppe von Menschen auf ein gemeinsames Ziel Die Balanced Scorecard ist ein universelles Instrument zur Ausrichtung des Handelns einer Gruppe von Menschen auf ein gemeinsames Ziel subjektiv: Was sind wir bereit, (uns an-) zu tun und konsequent zu verantworten? subjektiv: Was sind wir bereit, (uns an-) zu tun und konsequent zu verantworten? objektiv: Zu welchen Zielen und Aufgaben wollen wir uns bekennen? objektiv: Zu welchen Zielen und Aufgaben wollen wir uns bekennen? Was ist eine Balanced Scorecard ? 59 Balanced Scorecard = Führen mit messbaren Zielen 05 Zielsystem
56.
© Friedag /
Schmidt 2019 II. Strategische Koordinaten entwickeln II. Strategische Koordinaten entwickeln I. Ziele vereinbaren (Leitziel, Leitbild, Leitkennzahl) I. Ziele vereinbaren (Leitziel, Leitbild, Leitkennzahl) VII. Lernprozess organisieren VII. Lernprozess organisieren VI. Einordnen der BSC in den Führungsprozess VI. Einordnen der BSC in den Führungsprozess III. Zielgerichtete Aktionen erarbeiten III. Zielgerichtete Aktionen erarbeiten IV. Strategische Projekte umsetzen IV. Strategische Projekte umsetzen V. Führen mit der Balanced Scorecard V. Führen mit der Balanced Scorecard Balanced Scorecard: Was muss jetzt getan werden, um unser Geschäftsmodell umzusetzen ? 60 05 Zielsystem
57.
© Friedag /
Schmidt 2019 Worauf konzentrieren wir uns bei der Umsetzung der Strategie? Was wollen wir jetzt tun? − Was ist „jetzt“ ? (unser strategischer Zeitraum: 12-24 Monate) − Leitziel: Was wollen wir erreichen ? („Meilenstein“) − Leitbild (Strategische Botschaft): Wie wollen wir gesehen werden ? − Leitkennzahl: Woran wollen wir merken, dass wir Erfolg haben ? I. Ziele vereinbaren Leitziel Leitbild Leitkennzahl 61 05 Zielsystem
58.
© Friedag /
Schmidt 2019 Was wollen wir erreichen ? Was ist das entscheidende Potenzial, das wir jetzt entwickeln wollen ? Wir werden fähig zum Aufstieg – als Voraussetzung für die nachhaltige Verankerung des Vereins in der Region Leitziel Das Leitziel ist für die Mitarbeiter unseres Unternehmens bestimmt. Das Leitziel ist für die Mitarbeiter unseres Unternehmens bestimmt. Beispiel 62
59.
© Friedag /
Schmidt 2019 Worauf machen wir unsere Kunden neugierig ? Welches Image wollen wir in Zukunft haben ? Wie wollen wir gesehen werden ? Leitbild Wir sind der Identifikationsverein der Region Das Leitbild zielt auf das Langzeitgedächtnis unserer potenziellen Kunden / Partner; es dokumentiert unsere Einzigartigkeit. Mit dem Leitbild wecken wir Erwartungen, die wir auch erfüllen müssen. Das Leitbild zielt auf das Langzeitgedächtnis unserer potenziellen Kunden / Partner; es dokumentiert unsere Einzigartigkeit. Mit dem Leitbild wecken wir Erwartungen, die wir auch erfüllen müssen. 63 Beispiel
60.
© Friedag /
Schmidt 2019 Eine Kennzahl für das Unternehmen Woran wollen wir messen, dass wir unser Leitziel erreicht haben ? Was soll daher das oberste Kriterium sein, dem wir alle strategischen Entscheidungen unterwerfen wollen ? Leitkennzahl Leitkennzahl: % regionale Stammspieler (mit mindestens x Einsätzen) Mit der Leitkennzahl konkretisieren wir unsere gemeinsame Orientierung Mit der Leitkennzahl konkretisieren wir unsere gemeinsame Orientierung 64 Beispiel
61.
Ziel Strategische Themen Kennzahl © Friedag
/ Schmidt 2019 II. Strategische Koordinaten entwickeln Was ist zu tun? Mit wem / für wen wollen wir es tun? Entwicklungsgebiete (Perspektiven) Das Strategische Haus 65 Ziel Entwicklungsgebiet Kennzahl 05 Zielsystem
62.
© Friedag /
Schmidt 2019 Welches sind die Aufgaben (Leistungen, Produkte, Veränderungen), denen wir uns zur Erreichung des Leitziels in der nächsten, über- schaubaren Zeit widmen müssen ? Für jedes Strategische Thema ein Ziel definieren und eine Kennzahl bestimmen, an der die Zielerreichung gemessen wird Weniger ist mehr ! Empfehlung: 2 bis 3, aber weniger als 5 Themen aufgreifen Strategische Themen Was ist zu tun? Ziel Strategische Themen Kennzahl mehr Zuwendung Nachwuchs- förderung Trainerquote mehr Mitglieder Mitglieder- Wachstum Mitglieder i. Verein mehr Einnahmen Merchandising / Branding Umsatzpotenzial 66 Beispiel
63.
© Friedag /
Schmidt 2019 Welche sind derzeit die relevanten Stakeholder ? Durch welche spezifischen Ziele gewinnen wir das Interesse der Stakeholder für unser Leitziel ? Wie können wir die Stakeholder motivieren, sich für unsere strategischen Themen einzusetzen ? Für jedes Entwicklungsgebiet ein Ziel definieren und eine Kennzahl bestimmen, an der die Zielerreichung gemessen wird Weniger ist mehr ! Empfehlung: 3 bis 4, aber maximal 5 Entwicklungsgebiete Entwicklungsgebiete für Interessengruppen (Die Perspektive der jeweiligen Stakeholder einnehmen) 67 05 Zielsystem
64.
© Friedag /
Schmidt 2019 Entwicklungsgebiete für Interessengruppen (Perspektiven) Ziel Strategische Themen Kennzahl mehr Zuwendung Nachwuchs- förderung Trainerquote mehr Mitglieder Mitglieder- Wachstum Mitglieder i. Verein mehr Einnahmen Merchandising / Branding Umsatzpotenzial Engagement Spieler Trainingspunkte Image Fans Fanclubs Qualifikation Mitarbeiter Fortbildungsquote Kontakte Region Treffen Bonität Investoren Innenfinanzkraft Entwicklungsgebiete (Perspektiven) Mit wem / für wen wollen wir es tun? Durch welche spezifischen Ziele gewinnen wir das Interesse der Stakeholder für unser Leitziel? 68 Beispiel
65.
© Friedag /
Schmidt 2019 Alternative bzw. Ergänzung: Strategy Map Aufzeigen der wesentlichen Zusammenhänge, die wir strategisch gestalten wollen 69 05 Zielsystem
66.
© Friedag /
Schmidt 2019 III. Schwerpunkte für zielgerichtete Aktionen Ziel Strategische Themen Kennzahl mehr Zuwendung Nachwuchs- förderung Trainerquote mehr Mitglieder Mitglieder- Wachstum Mitglieder i. Verein mehr Einnahmen Merchandising / Branding Umsatzpotenzial Engagement Spieler Trainingspunkte Image Fans Fanclubs Qualifikation Mitarbeiter Fortbildungsquote Kontakte Region Treffen Bonität Investoren Innenfinanzkraft Entwicklungsgebiete (Perspektiven) Für jedes Zimmer: Was tun wir? Was lassen wir ? 70 Beispiel
67.
© Friedag /
Schmidt 2019 Jede Aktion prüfen, ob sie konkret ist zu den Zielen der Entwicklungsgebiete und der strategischen Themen passt ! Ziel Aktion Kennzahl strategische Themen Entwicklungsgebiete Das ZAK-Prinzip 71 05 Zielsystem
68.
© Friedag /
Schmidt 2019 So viele ZAK´s 72 05 Zielsystem
69.
© Friedag /
Schmidt 2019 Zielgerichtete Aktionen erarbeiten Ziel Strategische Themen Kennzahl mehr Zuwendung Nachwuchs- förderung Trainerquote mehr Mitglieder Mitglieder- Wachstum Mitglieder i. Verein mehr Einnahmen Merchandising / Branding Umsatzpotenzial Engagement Spieler Trainingspunkte Image Fans Fanclubs Qualifikation Mitarbeiter Fortbildungsquote Kontakte Region Treffen Bonität Investoren Innenfinanzkraft Ziel: Trainingsbegeisterung wecken Aktion: gemeinsame Trainings mit den jeweils niedrigeren Spielerklassen Kennzahl: Anzahl beteiligte Teams Entwicklungsgebiete (Perspektiven) Was ist zu tun? Mit wem / für wen wollen wir es tun? 73 Beispiel
70.
© Friedag /
Schmidt 2019 Strategieentwicklung und -umsetzung 74 01 Einführung / Vorstellung Strategie 02 Grundlagen 03 Konzept 04 Entwicklung Balanced Scorecard 05 Zielsystem: Strategisches Haus 06 Umsetzung 07 Führen und Berichten mit der BSC Strategie leben 08 Konsequenz Fazit Anhänge
71.
© Friedag /
Schmidt 2019 Ziel Strategische Themen Kennzahl mehr Zuwendung Nachwuchs- förderung Trainerquote mehr Mitglieder Mitglieder- Wachstum Mitglieder i. Verein mehr Einnahmen Merchandising / Branding Umsatzpotenzial Engagement Spieler Trainingspunkte Image Fans Fanclubs Qualifikation Mitarbeiter Fortbildungsquote Kontakte Region Treffen Bonität Investoren Innenfinanzkraft Ziel Aktion Kennzahl Ziel Aktion Kennzahl Ziel Aktion Kennzahl Ziel Aktion Kennzahl Ziel Aktion Kennzahl Ziel Aktion Kennzahl Ziel Aktion Kennzahl Ziel Aktion Kennzahl Ziel Aktion Kennzahl Ziel Aktion Kennzahl Ziel Aktion KennzahlZiel Aktion Kennzahl Ziel Aktion Kennzahl Ziel Aktion Kennzahl Ziel Aktion Kennzahl Ziel Aktion Kennzahl Ziel Aktion Kennzahl Ziel Aktion Kennzahl Ziel Aktion Kennzahl Ziel Aktion Kennzahl Ziel Aktion Kennzahl Ziel Aktion Kennzahl Ziel Aktion Kennzahl Ziel Aktion Kennzahl Ziel Aktion KennzahlZiel Aktion Kennzahl Ziel Aktion Kennzahl Ziel Aktion Kennzahl Ziel Aktion Kennzahl Ziel Projekt A Kennzahl Ziel Projekt G Kennzahl Ziel Projekt B Kennzahl Ziel Projekt C Kennzahl Ziel Projekt D Kennzahl Ziel Projekt E Kennzahl Ziel Projekt F Kennzahl IV. Strategische ProjekteEntwicklungsgebiete (Perspektiven) Was ist zu tun? Mit wem / für wen wollen wir es tun? 75 06 Umsetzung
72.
© Friedag /
Schmidt 2019 Um die Vielzahl der Aktionen handhabbar zu machen, sollten diese zu strategischen Projekt-Ideen zusammengefasst werden. Dies erleichtert die notwendige Verknüpfung mit Eindeutiger Verantwortlichkeit Vereinfachter Koordination mit anderen Projekten Einhalten der Kostenbudgets / zeitlicher Kapazitäten Besserer Organisation der Arbeit Strategische Projekte Die strategischen Projekte bilden die Grundlage für das Veränderungs-Management im Rahmen der Balanced Scorecard. Die strategischen Projekte bilden die Grundlage für das Veränderungs-Management im Rahmen der Balanced Scorecard. 76 06 Umsetzung
73.
© Friedag /
Schmidt 2019 Verantwortliche vorschlagen, um aus den Projekt-Ideen entscheidbare Projekte zu erarbeiten Projekt-Steuerungsgruppe zur Koordination des Zusammenspiels aller BSC-Projekte initiieren „Kümmerer“ für die Beobachtung der Zielkennzahlen (Leitkennzahl, strategische Themen und Entwicklungsgebiete) vorschlagen Erarbeiten Zielkennzahlen (Leitkennzahl, Kennzahlen für strategische Themen und Entwicklungsgebiete): - "Rechenregeln" definieren - aktuelle Istwerte ermitteln - Planwerte vorschlagen Festlegen eines einheitlichen Mitarbeiter-Tagessatzes Für eine einheitliche Projekt-Darstellung Sorge tragen Jour fix für die Projektleiter einrichten Aufgaben der Gesamtprojektleitung 77 06 Umsetzung
74.
© Friedag /
Schmidt 2019 Am besten klein (drei, maximal fünf Mitarbeiter), ggf. Experten hinzuziehen Leiter(in) sollte nicht aus dem "zuständigen" Funktionalbereich kommen (fördert das bereichsübergreifende Zusammenwirken) Gesamt-Aufwand sollte zwei MA-Wochen nicht überschreiten ggf. bei großen Projekten später Detailplanung erstellen Arbeitsgruppen für die Projekt-Ideen 78 06 Umsetzung
75.
© Friedag /
Schmidt 2019 Was ist das primäre Ziel, das mit diesem BSC-Projekt erreicht werden soll ? Hiermit geben Sie dem/der späteren Projektleiter(in) eine konkrete Zielorientierung Vorschlag für zukünftigen Projektleiter Projektziel bestimmen 79 06 Umsetzung
76.
© Friedag /
Schmidt 2019 Bestimmen Sie eine Projekt-Kennzahl, die - den Verlauf Ihrer Projekt-Aktivitäten widerspiegelt (eher Frühindikator) bzw. - das Ergebnis Ihres Tuns darstellt (eher Spätindikator) Erarbeiten Sie eine "Rechendefinition", um den aktuellen Istwert erfassen zu können Geben Sie eine Orientierung für den Projekt-Planwert Erarbeiten Sie Meilenstein-Werte für jedes Quartal Verständigen auf eine Projekt-Kennzahl, Bestimmen von Ist und Soll bzw. Meilensteinen 80 06 Umsetzung
77.
© Friedag /
Schmidt 2019 Überlegen Sie, welche Aktionen / Projektschritte zusätzlich notwendig sind, um dieses BSC-Projekt erfolgreich bearbeiten zu können ? Versuchen Sie, für jeden größeren Projektschritt (der z.B. länger als drei Monate benötigt) eine Kennzahl mit Ist und Soll zu bestimmen Bedenken Sie, dass der letzte Projektschritt in der Überleitung in das operative Geschäft besteht – auch dieser Schritt will vorbereitet sein Budget für Projekt-Abschlussfeier Abgrenzung zu den anderen Projekt-Ideen Zusätzlich notwendige Aktionen einbeziehen 81 06 Umsetzung Nur Grobplanung – eine „Detailplanung“ nur für die nächsten beiden Meilensteine
78.
© Friedag /
Schmidt 2019 Zeitliche Abfolge der strategischen Aktionen vorschlagen Meilensteine definieren Welche Kosten erwarten Sie für die jeweiligen Meilensteine? Bitte schätzen Sie den Aufwand für: - laufende Kosten - Investitionen - Mitarbeiteraufwand (in Mitarbeiter-Tagen mit dem jeweiligen Kostensatz) Achtung: es gibt keine "ehda-Kosten" Ab wann erfolgt ein Rückfluss = Erträge ? Auswirkungen auf die Liquidität transparent machen Ermitteln der benötigten Ressourcen 82 06 Umsetzung
79.
© Friedag /
Schmidt 2019 Kein Projekt ohne Projektziel Verantwortliche (Kümmerer, Macher, Pate) Erwartete Projektkosten Zeitlicher Aufwand Erwartete Fertigstellung bis … Projektkennzahl mit Plan und Ist (nach Quartalen) Ab wann erfolgt ein Rückfluss = Erträge ? Auswirkungen auf die Liquidität Risiko-Darstellung / Ausstiegs-Szenario Wenn möglich nicht länger als 12 Monate Detaillierte Planung für die nächsten zwei Meilensteine; den Rest nur grob planen! Strategische Projekte - Zusammenfassung 83 06 Umsetzung
80.
© Friedag /
Schmidt 2019 Bewertung der Projekt-Auswirkung auf Basis der ZAK-Zuordnung BSC-Matrix 84 06 Umsetzung
81.
© Friedag /
Schmidt 2019 Schnelle Erfolge Mit welchem Projekt lässt sich am schnellsten Erfolg realisieren (Quick Win) ? Dringlichkeit Welches Projekt muss warum zuerst starten ? Wichtigkeit Welches Projekt hat den größten Einfluss auf den Unternehmenserfolg ? BSC-Matrix Welchen Einfluss hat das Projekt auf die strategischen Ziele ? Priorisierung Beschlussfassung über den Beginn der ersten Schritte zur Umsetzung der Balanced Scorecard nach 7 Wochen … 85 06 Umsetzung
82.
© Friedag /
Schmidt 2019 Umsetzungszeitplan skizzieren Budgets für das nächste Jahr / die nächsten Jahre andenken BSC-Projektverantwortliche in Strukturen einbinden Für alle Projekt-Kennzahlen Planwerte festlegen Ausgewählte Projekt-Konzepte in den jeweiligen Gremien zur Entscheidung stellen Überprüfen aller bereits laufenden Projekte auf ihre Passfähigkeit zur strategischen Ausrichtung Kick-off durch Vorstand / Geschäftsführung Strategieorientierten Kommunikationsprozess starten Beschlussfassung zur Umsetzung der strategischen Projekte 86 06 Umsetzung
83.
© Friedag /
Schmidt 2019 Eindeutige Verantwortung für zu erzielende Resultate auf allen Ebenen (Bereiche, Teams, Mitarbeiter) erarbeiten und vereinbaren: - Kümmerer - Macher Verantwortung erfordert Kompetenz (Befähigung und Befugnis) und Konsequenz (Bekenntnis, Umsetzung und Führung) Incentives – nach einer Testzeit - auf Basis der vereinbarten Ziele: - Anerkennung - Karriere - nichtmonetäre bzw. monetäre Prämien unternehmerisches Risiko fordern und fördern Verantwortung und Interesse 87 06 Umsetzung
84.
© Friedag /
Schmidt 2019 Für Akzeptanz sorgen 88 06 Umsetzung E = Q * A … = 1 * 0 … = 0 * 1 0 0
85.
© Friedag /
Schmidt 2019 Das Wichtigste: Suchen Sie nicht nach perfekten Lösungen Organisieren Sie schrittweise das sofort Machbare Übertragen Sie Verantwortung sowie Kompetenz und fordern Sie Konsequenz Je schneller erste Erfolge sichtbar werden, umso größer wird die Akzeptanz für Ihre Balanced Scorecard Für Akzeptanz sorgen Projektumsetzung mit Verantwortung, Kompetenz und Konsequenz ! Projektumsetzung mit Verantwortung, Kompetenz und Konsequenz ! 89 06 Umsetzung
86.
© Friedag /
Schmidt 2019 „Wer etwas Großes will, der muss sich beschränken wissen; der dagegen alles will, der will in der Tat nichts und bringt es zu nichts." ___________________ Georg Wilhelm Friedrich Hegel „Wer etwas Großes will, der muss sich beschränken wissen; der dagegen alles will, der will in der Tat nichts und bringt es zu nichts." ___________________ Georg Wilhelm Friedrich Hegel 90 06 Umsetzung
87.
© Friedag /
Schmidt 2019 Strategieentwicklung und -umsetzung 91 01 Einführung / Vorstellung Strategie 02 Grundlagen 03 Konzept 04 Entwicklung Balanced Scorecard 05 Zielsystem: Strategisches Haus 06 Umsetzung 07 Führen und Berichten mit der BSC Strategie leben 08 Konsequenz Fazit Anhänge
88.
Strategisches Haus Strategische Projekte © Friedag /
Schmidt 2019 V. Führen mit der BSC Strategisches Geschäft (Potenzial-Entwicklung) Operatives Geschäft (Potenzial-Nutzung) Veränderunge n umsetzen Geld für Veränderungen erwirtschaften Berichts-Scorecard Das ganze Unternehmen auf die Strategie ausrichten Strategische und operative Ziele verknüpfen Die Sprache der Berichts-Empfänger sprechen Auf die Zielerreichung orientieren (4-Felder-Matrix) 92 Verzahnen von strategischem und operativem Geschäft 07 Führen
89.
© Friedag /
Schmidt 2019 Ziel Strategische Themen Kennzahl mehr Zuwendung Nachwuchs- förderung Trainerquote mehr Mitglieder Mitglieder- Wachstum Mitglieder i. Verein mehr Einnahmen Merchandising / Branding Umsatzpotenzial Engagement Spieler Trainingspunkte Image Fans Fanclubs Qualifikation Mitarbeiter Fortbildungsquote Kontakte Region Treffen Bonität Investoren Innenfinanzkraft Strategisches Haus Entwicklungsgebiete (Perspektiven) Wer ist verantwortlich für die Kennzahlen des Strategischen Hauses ? 93 07 Führen
90.
© Friedag /
Schmidt 2019 Berichts - Scorecard Reporting mit der Vier-Felder-Matrix Probleme Maßnahmen Entscheidungsbedarf Die Scorecard verfolgt das „One-Page-Only-Prinzip“Die Scorecard verfolgt das „One-Page-Only-Prinzip“ Messbare Ziele strategisch operativ Wer ist verantwortlich für die Kennzahlen der Berichts-Scorecard ? 94 07 Führen
91.
© Friedag /
Schmidt 2019 Berichten mit der Scorecard Auswahl wichtiger strategischer Ziele und dazu passender Kennzahlen aus der Führungs-Scorecard 95 Beispiel
92.
© Friedag /
Schmidt 2019 Berichten mit der Scorecard „Übersetzen“ in die Sprache der Berichtsempfänger: − Aufsichtsrat / Beirat − Konzern- / Unternehmensleitung − Banken − Behörden − … Detail-Definition / Zusammenstellung der wesentlichen operativen Ziele und Kennzahlen und Gegenüberstellen mit entsprechenden strategischen Zielen und Kennzahlen Nicht der Controller, sondern der Manager beschreibt Problem- stellungen, eingeleitete Maßnahmen und Erfordernis für diesbezügliche Entscheidungen 96 07 Führen
93.
© Friedag /
Schmidt 2019 Kommunikation: „Gesagt ist nicht gehört. Konrad Lorenz (Verhaltensforscher) Gehört ist nicht verstanden. Verstanden ist nicht einverstanden. Einverstanden ist nicht angewandt. Angewandt ist nicht beibehalten.“ Jeder soll im Herzen den Wunsch verspüren, sich für sein Unternehmen engagieren zu können Jeder soll im Herzen den Wunsch verspüren, sich für sein Unternehmen engagieren zu können 97 07 Führen
94.
© Friedag /
Schmidt 2019 "Es ist nicht genug, eine Sache zu beweisen, man muss die Menschen zu ihr auch noch verführen." ___________________ Friedrich Nietzsche "Es ist nicht genug, eine Sache zu beweisen, man muss die Menschen zu ihr auch noch verführen." ___________________ Friedrich Nietzsche 98 07 Führen
95.
© Friedag /
Schmidt 2019 Strategieentwicklung und -umsetzung 01 Einführung / Vorstellung Strategie 02 Grundlagen 03 Konzept 04 Entwicklung Balanced Scorecard 05 Zielsystem: Strategisches Haus 06 Umsetzung 07 Führen und Berichten mit der BSC Strategie leben 08 Konsequenz Fazit Anhänge 99
96.
Leistungskern “unendlich“ 1 – 3
Jahre 3 – 10 Jahre lfd. Jahr Geschäftsidee Geschäftsmodell Orientierung Balanced Scorecard Strategisches Haus Berichts-Scorecard Strategie- Konzept Strategie- Entwick- lung Strategie- Umset- zung Strategie- Nutzung 100 Der rote Faden Fokussierung Projekt-Management PreviewsKonsequenz-Management Strategische Bausteine © Friedag / Schmidt 2019
97.
Berichts-Scorecard: Bereich: per 30.06.2009
verantwortlich: 1. strategische Zahlen 2. operative Zahlen Produkte / Ergebnis restl. restl. strategisch in ME in % Zeit in ME in % operativ in ME in % Zeit in ME in % Tabellenplatz 12 0 0% 10 10 2 25% T€ Umsatzerlöse 3.462 -538 -13% 4.050 7.512 -488 -6% #T Vereinsmitglieder 19 -2 -10% 20 39 14 56% T€ TV-Einn. 5.860 -140 -2% 5.600 11.460 -540 -5% # Fanclubs 12 -14 -54% 27 39 9 30% T€ Sponsoren-Einn. 4.780 -220 -4% 5.400 10.180 180 2% ø# Regionalkontakte/M. 16 -1 -6% 25 25 5 25% T€ Gesamtkosten -13.797 453 -3% -13.700 -27.497 1.003 -4% T€ Ergebnis 305 -445 -59% 1350 1655 155 10% a Schuldtilgungsdauer 15 1 7% 15 15 1 7% % Stadion-Auslastung 95% 13% 16% 96% 96% 11% 13% NN T€ Innenfinanzkraft 650 -150 -19% 1100 1.750 550 46% 3. Probleme für die Zielerreichung 22.08. 28.08. 15.10 25.08. 5. Entscheidungbedarf 24.07. 30.09. 4. eingeleitete Maßnahmen zuständig Termin * Der hohe Krankenstand im Spielerbereich macht den Einsatz junger, unerfahrener Spieler aus den unteren Mannschaften nötig. * Unser neuer Fanbeauftragter konnte erst zum 01.04 seine Aufgaben übernehmen. * Die Sponsoren-Einnahmen sind wegen häufiger Krawalle nach den Spielen mit entsprechender Pressewirkung leicht unter den Erwartungen zurück geblieben. * Polizei-Zusammenarbeit intensivieren * Pressearbeit insb. mit Regionapresse verstärken * Trainingseinheiten für "high-potentials" aus den unteren Ligen * Zusammenarbeit mit Stadt-Sparkasse --> Gratiskarten für SPK-Kunden und Kreditlinien- Erweiterung Aa Bb Cc Beirat Dd/Vorstand zuständig Termin verstärkte Suche nach einem Stürmer aus der Region variable Gehaltsstruktur ausfeilen * … Vorstand Fußballverein Vorstand Ist per 06 Abweichung zum Plan Erwartung Abweichung zum Plan Ist per 06 Abweichung zum Plan Erwartung Abweichung zum PlanJahres- ende Jahres- ende Berichts-Scorecard: Bereich: per 30.06.2009 verantwortlich: 1. strategische Zahlen 2. operative Zahlen Produkte / Ergebnis restl. restl. strategisch in ME in % Zeit in ME in % operativ in ME in % Zeit in ME in % Tabellenplatz 12 0 0% 10 10 2 25% T€ Umsatzerlöse 3.462 -538 -13% 4.050 7.512 -488 -6% #T Vereinsmitglieder 19 -2 -10% 20 39 14 56% T€ TV-Einn. 5.860 -140 -2% 5.600 11.460 -540 -5% # Fanclubs 12 -14 -54% 27 39 9 30% T€ Sponsoren-Einn. 4.780 -220 -4% 5.400 10.180 180 2% ø# Regionalkontakte/M. 16 -1 -6% 25 25 5 25% T€ Gesamtkosten -13.797 453 -3% -13.700 -27.497 1.003 -4% T€ Ergebnis 305 -445 -59% 1350 1655 155 10% a Schuldtilgungsdauer 15 1 7% 15 15 1 7% % Stadion-Auslastung 95% 13% 16% 96% 96% 11% 13% NN T€ Innenfinanzkraft 650 -150 -19% 1100 1.750 550 46% 3. Probleme für die Zielerreichung 22.08. 28.08. 15.10 25.08. 5. Entscheidungbedarf 24.07. 30.09. 4. eingeleitete Maßnahmen zuständig Termin * Der hohe Krankenstand im Spielerbereich macht den Einsatz junger, unerfahrener Spieler aus den unteren Mannschaften nötig. * Unser neuer Fanbeauftragter konnte erst zum 01.04 seine Aufgaben übernehmen. * Die Sponsoren-Einnahmen sind wegen häufiger Krawalle nach den Spielen mit entsprechender Pressewirkung leicht unter den Erwartungen zurück geblieben. * Polizei-Zusammenarbeit intensivieren * Pressearbeit insb. mit Regionapresse verstärken * Trainingseinheiten für "high-potentials" aus den unteren Ligen * Zusammenarbeit mit Stadt-Sparkasse --> Gratiskarten für SPK-Kunden und Kreditlinien- Erweiterung Aa Bb Cc Beirat Dd/Vorstand zuständig Termin verstärkte Suche nach einem Stürmer aus der Region variable Gehaltsstruktur ausfeilen * … Vorstand Fußballverein Vorstand Ist per 06 Abweichung zum Plan Erwartung Abweichung zum Plan Ist per 06 Abweichung zum Plan Erwartung Abweichung zum PlanJahres- ende Jahres- ende Berichts-Scorecard: Bereich: per 30.06.2009 verantwortlich: 1. strategische Zahlen 2. operative Zahlen Produkte / Ergebnis restl. restl. strategisch in ME in % Zeit in ME in % operativ in ME in % Zeit in ME in % Tabellenplatz 12 0 0% 10 10 2 25% T€ Umsatzerlöse 3.462 -538 -13% 4.050 7.512 -488 -6% #T Vereinsmitglieder 19 -2 -10% 20 39 14 56% T€ TV-Einn. 5.860 -140 -2% 5.600 11.460 -540 -5% # Fanclubs 12 -14 -54% 27 39 9 30% T€ Sponsoren-Einn. 4.780 -220 -4% 5.400 10.180 180 2% ø# Regionalkontakte/M. 16 -1 -6% 25 25 5 25% T€ Gesamtkosten -13.797 453 -3% -13.700 -27.497 1.003 -4% T€ Ergebnis 305 -445 -59% 1350 1655 155 10% a Schuldtilgungsdauer 15 1 7% 15 15 1 7% % Stadion-Auslastung 95% 13% 16% 96% 96% 11% 13% NN T€ Innenfinanzkraft 650 -150 -19% 1100 1.750 550 46% 3. Probleme für die Zielerreichung 22.08. 28.08. 15.10 25.08. 5. Entscheidungbedarf 24.07. 30.09. 4. eingeleitete Maßnahmen zuständig Termin * Der hohe Krankenstand im Spielerbereich macht den Einsatz junger, unerfahrener Spieler aus den unteren Mannschaften nötig. * Unser neuer Fanbeauftragter konnte erst zum 01.04 seine Aufgaben übernehmen. * Die Sponsoren-Einnahmen sind wegen häufiger Krawalle nach den Spielen mit entsprechender Pressewirkung leicht unter den Erwartungen zurück geblieben. * Polizei-Zusammenarbeit intensivieren * Pressearbeit insb. mit Regionapresse verstärken * Trainingseinheiten für "high-potentials" aus den unteren Ligen * Zusammenarbeit mit Stadt-Sparkasse --> Gratiskarten für SPK-Kunden und Kreditlinien- Erweiterung Aa Bb Cc Beirat Dd/Vorstand zuständig Termin verstärkte Suche nach einem Stürmer aus der Region variable Gehaltsstruktur ausfeilen * … Vorstand Fußballverein Vorstand Ist per 06 Abweichung zum Plan Erwartung Abweichung zum Plan Ist per 06 Abweichung zum Plan Erwartung Abweichung zum PlanJahres- ende Jahres- ende © Friedag / Schmidt 2019 VI. Einordnen in den Führungsprozess Beitrag 1. Ebene 2. Ebene 3. Ebene Mio € / # / a 2008 2009 2010 Umsatz 10 12 15 Kosten 9 10,5 13 Gewinn 1 1,5 2 # Kunden 250 280 300 Kunden-Bindung 5,2 5,5 5,8 # Mitarbeiter 100 110 120 Identifikations-Verein für die Region Wir steigen in die Liga auf Tabellenplatz Identifikations-Verein für die Region Wir steigen in die Liga auf Tabellenplatz Identifikations-Verein für die Region Wir steigen in die Liga auf Tabellenplatz Bonität Investoren Innenfinanzkraft Kontakte Region Treffen Qualifikation Mitarbeiter Fortbildungsquote Image Fans Fanclubs Engagement Spieler Trainingspunkte mehr Einnahmen Merchandising / Branding Umsatzpotenzial mehr Mitglieder Mitglieder- Wachstum Mitglieder i. Verein mehr Zuwendung Nachwuchs- förderung Trainerquote Ziel Strategische Themen Kennzahl Bonität Investoren Innenfinanzkraft Kontakte Region Treffen Qualifikation Mitarbeiter Fortbildungsquote Image Fans Fanclubs Engagement Spieler Trainingspunkte mehr Einnahmen Merchandising / Branding Umsatzpotenzial mehr Mitglieder Mitglieder- Wachstum Mitglieder i. Verein mehr Zuwendung Nachwuchs- förderung Trainerquote Ziel Strategische Themen Kennzahl Entwicklungsgebiete (Perspektiven) strategisch früh spät operativ Mio € / # / a 2008 2009 2010 Umsatz 10 12 15 Kosten 9 10,5 13 Gewinn 1 1,5 2 # Kunden 250 280 300 Kunden-Bindung 5,2 5,5 5,8 # Mitarbeiter 100 110 120 Mio € / # / a 2008 2009 2010 Umsatz 10 12 15 Kosten 9 10,5 13 Gewinn 1 1,5 2 # Kunden 250 280 300 Kunden-Bindung 5,2 5,5 5,8 # Mitarbeiter 100 110 120 Identifikations-Verein für die Region Wir steigen in die Liga auf Tabellenplatz Identifikations-Verein für die Region Wir steigen in die Liga auf Tabellenplatz Identifikations-Verein für die Region Wir steigen in die Liga auf Tabellenplatz Bonität Investoren Innenfinanzkraft Kontakte Region Treffen Qualifikation Mitarbeiter Fortbildungsquote Image Fans Fanclubs Engagement Spieler Trainingspunkte mehr Einnahmen Merchandising / Branding Umsatzpotenzial mehr Mitglieder Mitglieder- Wachstum Mitglieder i. Verein mehr Zuwendung Nachwuchs- förderung Trainerquote Ziel Strategische Themen Kennzahl Bonität Investoren Innenfinanzkraft Kontakte Region Treffen Qualifikation Mitarbeiter Fortbildungsquote Image Fans Fanclubs Engagement Spieler Trainingspunkte mehr Einnahmen Merchandising / Branding Umsatzpotenzial mehr Mitglieder Mitglieder- Wachstum Mitglieder i. Verein mehr Zuwendung Nachwuchs- förderung Trainerquote Ziel Strategische Themen Kennzahl Entwicklungsgebiete (Perspektiven) strategisch früh spät operativ Identifikations-Verein für die Region Wir steigen in die Liga auf Tabellenplatz Identifikations-Verein für die Region Wir steigen in die Liga auf Tabellenplatz Identifikations-Verein für die Region Wir steigen in die Liga auf Tabellenplatz Bonität Investoren Innenfinanzkraft Kontakte Region Treffen Qualifikation Mitarbeiter Fortbildungsquote Image Fans Fanclubs Engagement Spieler Trainingspunkte mehr Einnahmen Merchandising / Branding Umsatzpotenzial mehr Mitglieder Mitglieder- Wachstum Mitglieder i. Verein mehr Zuwendung Nachwuchs- förderung Trainerquote Ziel Strategische Themen Kennzahl Bonität Investoren Innenfinanzkraft Kontakte Region Treffen Qualifikation Mitarbeiter Fortbildungsquote Image Fans Fanclubs Engagement Spieler Trainingspunkte mehr Einnahmen Merchandising / Branding Umsatzpotenzial mehr Mitglieder Mitglieder- Wachstum Mitglieder i. Verein mehr Zuwendung Nachwuchs- förderung Trainerquote Ziel Strategische Themen Kennzahl Entwicklungsgebiete (Perspektiven) strategisch früh spät operativ Beitrag Fragestellung: Was kann mein Bereich für die Erreichung der Unternehmensziele beitragen? 101 08 Konsequenz
98.
© Friedag /
Schmidt 2019 Beleuchtung der Umsetzung strategischer Arbeiten − Werden unsere strategischen Projekte zielführend umgesetzt ? Überprüfung der Maßnahmen Wirksamkeitsprüfung - Welche Auswirkungen auf die strategischen Ziele zeigen sich ? Überprüfung der Strategie Prämissenbetrachtung - Haben wir die richtigen Prämissen angesetzt ? Überprüfung der Ausgangsdaten / -informationen / -sichten Strategieumsetzung mit der BSC im Unternehmen 102 08 Konsequenz
99.
© Friedag /
Schmidt 2019 Quartals-Previews in der „BSC-Runde“ − über Projekt-Meilensteine berichten, nächste Schritte bestimmen − Überführung der strategischen Projekte in das operative Geschäft − erfolgreiche Projektabschlüsse würdigen / feiern Festlegung der Geschäftsbereiche, für die eine spezifische Balanced Scorecard erarbeitet werden soll - Welche Geschäftsbereiche sind strategisch relevant ? - Wo sind unterschiedliche strategische Ansätze zur Erreichung des Leitziels sinnvoll und notwendig ? - Wann ist es sinnvoll Team-Orientierungs-Meetings (TOM) durchzuführen ? - Schwerpunkte setzen Eindeutige Verantwortlichkeit für Beiträge zur Strategieumsetzung vereinbaren Verbreitung der BSC im Unternehmen 103 08 Konsequenz
100.
© Friedag /
Schmidt 2019 Abstimmen von Unternehmens- und Bereichszielen Entwicklungsfelder als Schwerpunkte für Führungs-Scorecard in den Bereichen Ablaufschema für die Einführung im gesamten Unternehmen (Schulung von Moderatoren) Aufwand beachten für Strategieerarbeitung und -umsetzung Architektur der Verbreitung der BSC im Unternehmen Jeder Bereich definiert selbst, wie er das Leitziel unterstützen kann TIP Team Implementierungs Plan 104 08 Konsequenz
101.
© Friedag /
Schmidt 2019 Kommunikation als wichtiger strategischer Baustein Kennzahlen mit konkreter Verantwortung und Autorität verbinden jeder erwartet die Messung = Wahrnehmung seines Beitrages Plausibilität der Annahmen gewährleisten / hinterfragen Erfahrungen sammeln im Wechselspiel von Ziel und Tun Wirkung der internen und externen Berichte auf die Berichts- empfänger beobachten VII. Lernprozess organisieren 105 08 Konsequenz
102.
© Friedag /
Schmidt 2019 Besprechen Sie wenigstens einmal pro Quartal im Führungskreis zusammen mit den Projektleitern die Strategieumsetzung Halten Sie nicht starr an der Umsetzung einmal aufgestellter Ziele fest, wenn diese nicht zum Erfolg führen Diskutieren Sie, - ob die erwarteten Wirkungen (Ziele im Strategischen Haus und in der Berichts-Scorecard) eintreten; die richtigen Dinge tun - ob der Aufwand den Zielen angemessen ist; die Dinge richtig tun Strategischen Dialog pflegen 106 08 Konsequenz
103.
© Friedag /
Schmidt 2019 Sie sollten sich fragen, ob Ihr Leitziel noch den strategischen Anforderungen genügt, oder es verändert werden muss und welche Konsequenzen daraus für das strategische Koordinatensystem und die Projekte resultieren ob das operative Ausschöpfen der vorhandenen Potenziale effektiv genug erfolgt ob die externen Berichte über Ihr strategisches und operatives Handeln zu der Ressourcenverteilung geführt hat, die Sie erwartet haben und was Sie gegebenenfalls verändern müssen bezüglich der Darstellung Ihrer Entwicklung Strategisches Lernen 107 08 Konsequenz
104.
© Friedag /
Schmidt 2019 Zukunftsorientierung mit UPO und BSC 108 UPO = im Zieljahr: - Umsatz - Mitarbeiter - Gewinn - Kunden (gruppen) - Produkt (gruppen) Orientierung Strategische Bausteine Projektion der möglichen Entwicklung (auch in Szenarien) Plausibilitätsprüfung der Strategie Ableitung der jetzt zu treffenden Entscheidungen Umsetzung mit der BSC 08 Konsequenz 2028 2027 2026 2025 2024 2023 2022 2021 2020 BSC Geschäftsidee (UPO) strukturieren Vorstellungen konkretisieren Planung mit der BSC verknüpfen
105.
Präzisie- rung BSC Koordination von
Previews & Projekt-Management Strategie-Kreis 01 02 03 04 05 06 07 08 09 10 11 12 Monatlicher Jour Fix zur Projektbearbeitung Preview 1 Preview 2 (Beispiel) Preview 3 Agenda Strategisches Haus © Friedag / Schmidt 2019 109 08 Konsequenz
106.
© Friedag /
Schmidt 2019 Konsequenz-Management 110 Geschäfts-Idee Geschäfts-Modell Agenda 2025 Strategisches Haus Mut zur Führung Mut zur Führung RegelnRegeln Aufmerk- samkeit Aufmerk- samkeit SteuerungSteuerung Klare ZieleKlare Ziele 08 Konsequenz
107.
Persönliche Maxime finden ©
Friedag / Schmidt 2019 111 Meine individuelle Umsetzung: Klare Ziele: Ich tue mir meine Ziele selbst an. (verinnerlichen = ins „schnelle Denken“ bringen) Regel 1: Ich bin für mein Handeln verantwortlich. Regel 2: Ich sehe immer, was ich fördere. Aufmerksamkeit: Ich beachte meine Ziele täglich. Steuern: Ich ritualisiere meine Ziel-Kontrolle durch Symbole. Mut 1: Ich nehme mir die Kompetenz, die ich brauche und bin bereit, mir dafür ab und an eine „blutige Nase“ zu holen. Mut 2: Ich reagiere im Hier und Heute oder gar nicht. Das Zusammenspiel trainieren!
108.
© Friedag /
Schmidt 2019 „Balanced Scorecard Translates Strategy into Action" ___________________ Kaplan / Norton (1992) „Balanced Scorecard Translates Strategy into Action" ___________________ Kaplan / Norton (1992) 112 08 Konsequenz
109.
© Friedag /
Schmidt 2019 Geschäfts-Idee unser (bezahlter) gesellschaftlicher Auftrag Geschäftsmodell die Einzigartigkeit, wie wir unser Geschäft machen Strategisches Leitziel was wir uns jetzt vornehmen Strategische Themen / Interessengruppen mit den relevanten Stakeholdern zu bearbeitende Themen Strategiezentrierte Aktionen konkretes Tun zur Zielerreichung Strategische Projekte die Arbeit organisieren Der Managementprozess BSC fokussiert 113 08 Konsequenz
110.
© Friedag /
Schmidt 2019 1 Tag Lust-mach- Workshop Workshop 1: Strategie- Erarbeitung Workshop 2: Strategie- Umsetzung Beschlussfassung Vorbesprechung Kennenlernen 1 Tag 1 Tag 3 Tage 1 Tag Berichts-Scorecard 1 Tag 3 Tage Strategische Analyse Strukturierung strateg. Projekte 1 Preview-Tag pro Quartal, 2 Tage Jahres-Vorausschau Struktur einer BSC-Einführung 114 08 Konsequenz
111.
© Friedag /
Schmidt 2019 Zeit für die Strategie Empfehlung: sich mindestens 1 Tag im Quartal dem Strategie-Preview widmen 115 08 Konsequenz
112.
© Friedag /
Schmidt 2019 Management-Kalender 116 08 Konsequenz
113.
© Friedag /
Schmidt 2019 Erst die Inhalte klären, dann das praktische Messen proben Anfangs reicht MS-EXCEL Gegebenenfalls genügen vorhandene Berichtssysteme Aber: Der „Verkauf“ von Informationen spielt eine wichtige Rolle bei einer erfolgreichen BSC-Umsetzung Wenn Sie wissen, was Sie wie messen und berichten wollen, dann entscheiden Sie sich für eine technische Unterstützung Benötigen wir neue EDV-Lösungen für den Einsatz der BSC ? 117 08 Konsequenz
114.
© Friedag /
Schmidt 2019 „Es wird sich nichts ändern, wenn wir nichts ändern." ___________________ Dr. Rabold „Es wird sich nichts ändern, wenn wir nichts ändern." ___________________ Dr. Rabold 118 08 Konsequenz
115.
© Friedag /
Schmidt 2019 Strategieentwicklung und -umsetzung 01 Einführung / Vorstellung Strategie 02 Grundlagen 03 Konzept 04 Entwicklung Balanced Scorecard 05 Zielsystem: Strategisches Haus 06 Umsetzung 07 Führen und Berichten mit der BSC Strategie leben 08 Konsequenz Fazit Anhänge 119
116.
2028 2027 2026 2025 2024 2023 2022 2021 2020 BSC Geschäftsidee (UPO) strukturieren Vorstellungen
konkretisieren Planung mit der BSC verknüpfen Fokussierung © Friedag / Schmidt 2019 Balanced Scorecard Der rote Faden Controlling TUN PLANUNG Fazit 120 Zahlungsströme
117.
© Friedag /
Schmidt 2019 Fangen Sie nicht ohne vorbehaltlose Unterstützung des Vorstands an Suchen Sie den offenen strategischen Dialog Bemühen Sie sich um nachhaltige Kooperationen Geben Sie ganz konkrete Orientierungen Achten Sie auf Stimmigkeit (verständlich, handhabbar, bedeutsam) Prioritäten helfen, wichtiges von unwichtigem zu trennen Erarbeiten Sie ein Kommunikationskonzept Nehmen Sie sich Zeit, üben Sie sich in Geduld Organisieren Sie schnelle Erfolge Verbinden Sie die BSC mit Ihrem Controlling- und Managementsystem Do´s für einen gelungenen BSC-Prozess: 121 Fazit
118.
© Friedag /
Schmidt 2019 Zukunft geschieht, im Zweifel auch ohne Sie Meiden Sie unscharfe Begriffe Die BSC ist mehr als ein Kennzahlensystem „Meilensteine“ sind kein Ersatz für fehlende Kenngrößen Kein „verbessern“, „optimieren“ etc. ohne Ziel-Kriterium Beschränken Sie sich weniger ist mehr! Zukunft ist immer mit einer Rest-Ungewissheit versehen, daher seien Sie kein Perfektionist Vermeiden Sie unabgestimmte Kommunikation Beginnen Sie nicht sofort mit BSC-basierten Zielvereinbarungen Starten Sie nicht mit einer komplexen BSC-IT-Softwarelösung Drücken Sie die BSC nicht durch Dont´s für einen gelungenen BSC-Prozess: Fazit 122
119.
© Friedag /
Schmidt 2019 „Das Einfache ist nicht immer das Beste. Aber das Beste ist immer einfach" ___________________ Mies van der Rohe „Das Einfache ist nicht immer das Beste. Aber das Beste ist immer einfach" ___________________ Mies van der Rohe 123
120.
© Friedag /
Schmidt 2019 Führung mit gemeinsamen und klar definierten strategischen wie operativen Zielen Durch verbesserte Motivation Mit-Denken, Mit-Verantworten und zielorientiertes Mit-Tun aller Mit-Arbeiter Verbesserte Transparenz führt zu Vertrauenssicherung bei allen Stakeholdern Fazit Erfolgreicher dank Strategie-Erarbeitung und -Umsetzung mit der Balanced Scorecard ? Strategie als Führungsaufgabe zur nachhaltigen Unternehmenssicherung ! Strategie als Führungsaufgabe zur nachhaltigen Unternehmenssicherung ! Fazit 124
121.
© Friedag /
Schmidt 2019 Knüpft an vertraute und bewährte Methoden an und führt altbekannte Ideen zusammen Setzt den Rahmen für die Konkretisierung und Realisierung unserer Strategien Verbreitet die strategischen Ansätze durch Kommunikation im Unternehmen Kann uns bei der Umsetzung und operativen Nutzung unserer Strategien helfen Balanced Scorecard Fazit 125
122.
© Friedag /
Schmidt 2019 "Balanced Scorecard ist mehr als ein Kennzahlensystem" Friedag / Schmidt "Balanced scorecard is management, not measurement" Kaplan / Norton balanced scorecard transforms strategy into action balanced scorecard transforms strategy into action Fazit 126
123.
© Friedag /
Schmidt 2019 Mehr Informationen zur Balanced Scorecard 08 Fazit 127
124.
© Friedag /
Schmidt 2019 „Balanced Scorecard Translates Strategy into Satisfaction" ___________________ Süddeutscher Vorstand (2011) „Balanced Scorecard Translates Strategy into Satisfaction" ___________________ Süddeutscher Vorstand (2011) „Mut steht am Anfang des Handelns, Glück am Ende" ___________________ Demokrit (470-380) „Mut steht am Anfang des Handelns, Glück am Ende" ___________________ Demokrit (470-380) 128 08 Fazit
125.
© Friedag /
Schmidt 2019 Willkommen Zukunft ! Vielen Dank für Ihre Mitarbeit 129
126.
© Friedag /
Schmidt 2019 Strategieentwicklung und -umsetzung 01 Einführung / Vorstellung Strategie 02 Grundlagen 03 Konzept 04 Entwicklung Balanced Scorecard 05 Zielsystem: Strategisches Haus 06 Umsetzung 07 Führen und Berichten mit der BSC Strategie leben 08 Konsequenz Fazit Anhänge 130
127.
© Friedag /
Schmidt 2019 Strategieentwicklung und –umsetzung Anhänge A1 Balanced Life A2 20 Jahre BSC – ein Überblick A3 Mit Kennzahlen führen 131
128.
© Friedag /
Schmidt 2019 Anhang 1: Persönliche Balanced Scorecard Bereich Maßnahme Soll Ist [ pro Zeiteinheit ] Familie Freundeskreis Telefonate mit Ehefrau 5 3,7 Blumen für die Ehefrau 4 3 Gemeinsam Essen gehen 4 5 Ausflüge mit der Familie 3 2 Tanzen / Theater 2 2,5 Skatrunde 1 1 Jugendarbeit 2 1 Private Freunde treffen 2 1 A1 Balanced Life 132
129.
© Friedag /
Schmidt 2019 Persönliche Balanced Scorecard Bereich Maßnahme Soll Ist [ pro Zeiteinheit ] Beruf Gesundheit Mitarbeiter-Fortbildung 2 1,5 Teamsitzungen 4 3 Bürotage zur Kommunikation 2 1 Feierabend um 18:30 3 1,5 Wochenende ohne Firma 2 1 Joggen 2 2,5 Ausschlafen 2 1 A1 Balanced Life 133
130.
© Friedag /
Schmidt 2019 Persönliche Balanced Scorecard A1 Balanced Life 134
131.
© Friedag /
Schmidt 2019 "Das Leben ist das, was passiert, während man andere Pläne macht." ___________________ John Lennon "Das Leben ist das, was passiert, während man andere Pläne macht." ___________________ John Lennon 135
132.
© Friedag /
Schmidt 2019 Strategieentwicklung und –umsetzung Anhänge A1 Balanced Life A2 20 Jahre BSC – ein Überblick A3 Mit Kennzahlen führen 136
133.
© Friedag /
Schmidt 2019 Anhang 2: 20 Jahre BSC – ein Überblick Kaplan / Norton 1992: Grundansatz Balanced Scorecard translate strategy into action A2 20 Jahre BSC – ein Überblick 137
134.
© Friedag /
Schmidt 2019 Kaplan / Norton 1992: Strategy Map Aufzeigen der wesentlichen Zusammenhänge, die wir strategisch gestalten wollen A2 20 Jahre BSC – ein Überblick 138
135.
© Friedag /
Schmidt 2019 Kaplan / Norton 1992: Maßnahmen / Projekte Balanced Scorecard is a Management-, not a Measurement-System A2 20 Jahre BSC – ein Überblick 139
136.
© Friedag /
Schmidt 2019 Kaplan / Norton 2001: strategiefokussierte Organisation Balanced Scorecard als Ausgangspunkt des strategischen Prozesses A2 20 Jahre BSC – ein Überblick 140
137.
© Friedag /
Schmidt 2019 Kaplan / Norton 2001: Strategische Themen Bei NPO ist Mission die oberste Perspektive Lernen + Entwicklung Finanzen Kunden interne Prozesse strategische Themen S1:Produktions-und Logistik-Prozesse S3:Innovations-Prozesse S2:Kunden-Management- Prozesse S4:gesetzl.vorgeschriebene /sozialeProzesse A2 20 Jahre BSC – ein Überblick 141
138.
© Friedag /
Schmidt 2019 Kaplan / Norton 2004: strategische Bereitschaft Lernen + Entwicklung Finanzen Kunden interne Prozesse strategische Themen S1:Produktions-und Logistik-Prozesse S3:Innovations- Prozesse S2:Kunden- Management- Prozesse S4:gesetzl. vorgeschriebene/soziale Prozesse durch Ausrichtung auf die Themen strategische Bereitschaft schaffen - Humankapital - Informationskapital - Organisationskapital A2 20 Jahre BSC – ein Überblick 142
139.
© Friedag /
Schmidt 2019 Das Intellektuelle Kapital bestimmt 70% – 80% des Unternehmenswertes Intellectual Capital Statement soll Bestandteil der IFRS werden europäische Adaptionen des BSC-Gedankens A2 20 Jahre BSC – ein Überblick 143
140.
© Friedag /
Schmidt 2019 Motivationsfaktoren1 : Motivatoren mit der höchsten Bedeutung, n = 3.400 MA 1.Zufriedenheitsgefühl 2.Arbeitsklima 3.Eigenverantwortliches Handeln 4.Gesicherter Arbeitsplatz 5.Eigene Lebensziele 6.Herausforderung der Tätigkeit 7.Sinn der Aufgabe … 11. Gehalt 1 Quelle: Al-Baghdadi, was uns motiviert, Harvard Business Manager, 12/2009, S. 22 f A2 20 Jahre BSC – ein Überblick 144
141.
© Friedag /
Schmidt 2019 Strategieentwicklung und –umsetzung Anhänge A1 Balanced Life A2 20 Jahre BSC – ein Überblick A3 Mit Kennzahlen führen 145
142.
© Friedag /
Schmidt 2019 Kennzahlen sind Vereinbarungen zur Verdeutlichung unserer Ziele als Basis für die Kommunikation zur Klarheit über den Stand der Zielerreichung Bitte auch als Controller immer beachten: Was kosten Kennzahlen ? Anhang 3: Mit Kennzahlen führen Es geht um die Entscheidungsnützlichkeit der bereitgestellten Informationen (Nutzen-Kosten-Denken) Es geht um die Entscheidungsnützlichkeit der bereitgestellten Informationen (Nutzen-Kosten-Denken) A3 Mit Kennzahlen führen 146
143.
© Friedag /
Schmidt 2019 Messen = Anlegen eines Maßstabs an ein Ereignis Kein Maßstab ist objektiv, sondern das Ergebnis von Konventionen Konventionen schaffen die Grundlage für gemeinsames Verständnis In diesem Sinne bilden Kennzahlen eine geeignete Ausgangsbasis für die Kommunikation und das gemeinsame Tun Aber: Zu viele Zahlen behindern die Kommunikation (weniger ist mehr) Wer Potenziale entwickeln will, muss die Entwicklung auch messen und dokumentieren A3 Mit Kennzahlen führen 147
144.
© Friedag /
Schmidt 2019 Kennzahlen sind nicht Abbild der Realität, sondern Basis für Kommunikation über gemeinsames Tun Infor- mation Filter Verständnis Auswahl Verarbeitungsfähigkeit Wahrnehmungsfähigkeit Handeln reale Welt Entscheidung Emotion und Motivation Gedächtnis- muster reale Welt A3 Mit Kennzahlen führen 148
145.
© Friedag /
Schmidt 2019 in jeder Sekunde nehmen wir mit unseren Augen, Ohren, Haut, Mund und Nase Daten auf 10 Mio. Bit/sec in jeder Sekunde verarbeiten wir mit unserem Nervensystem 1 Mio. Bit in jeder Sekunde nutzen wir für unser aktives Handeln 50 Bit ... und wir leben gut damit! Wie effektiv unsere Filter wirken: Konsequenz: Kommunikation ist immer das, was beim Anderen ankommt. A3 Mit Kennzahlen führen 149
146.
© Friedag /
Schmidt 2019 eine 6 !eine 9 ! Wir einigen uns auf 7,5 statt uns zu entscheiden ! Wir einigen uns auf 7,5 statt uns zu entscheiden ! Kennzahlen brauchen Kommunikation A3 Mit Kennzahlen führen 150
147.
© Friedag /
Schmidt 2019 Indikatoren messen die Wirkung von Ereignissen. Kennzahlen werden zu Frühindikatoren, wenn wir den Zusammenhang zwischen heute messbaren Ereignissen und ihrer Rolle als Ursache zukünftig erreichbarer Wirkungen verstehen. Diesen Zusammenhang erfassen wir intuitiv zuweilen bewusst - als Korrelation – statistischer Zusammenhang - als Kausalität – logischer Zusammenhang - als Algorithmus – mathematischer Zusammenhang Zukunftsorientierung mit Kennzahlen A3 Mit Kennzahlen führen 151
148.
© Friedag /
Schmidt 2019 Strategieentwicklung und –umsetzung Anhänge A1 Balanced Life A2 20 Jahre BSC – ein Überblick A3 Mit Kennzahlen führen Was wir gern immer bereit haben wollen 152
149.
© Friedag /
Schmidt 2019 EFQM-Modell & Controlling strategisches Controlling operatives Controlling Prozess- Controlling Qualität entwickeln Qualität nutzen Qualität umsetzen Eine gemeinsame Plattform A3 Mit Kennzahlen führen 153
150.
© Friedag /
Schmidt 2019 RADAR-Methodik und Controlling Zu erreichende Ergebnisse festlegen Planen Durchführen Bewerten und überprüfen Lernen und neue Ziele festlegen E GW A3 Mit Kennzahlen führen 154
151.
© Friedag /
Schmidt 2019 155
152.
© Friedag /
Schmidt 2019 Anerkennen: Baum der Anerkennung Bestleistungs-Team- Wettbewerb Fürsorgen: Outdoor-Meetings Schuldnerberatung für Mitarbeiter Informieren: „Lunch & Learn“ Tandemmodelle Internes Wiki mit Belohnungsanreiz Integrieren: Mitarbeiter-Vorstellung durch Filme Haus-Rallye von /für Azubis Newcomer-Frühstück mit Geschäftsführung und Personalleitung Quelle: http://www.greatplacetowork.de/unsere-leistungen/best-practices Zuhören: A… B Feiern: A… B Entwickeln: A… B Beteiligen: A… B Inspirieren: A… B 156
153.
© Friedag /
Schmidt 2019 Strategie: Teil der Unternehmensführung Aktiva . Passiva Strategie Ergebnis Finanzen Potenzialplanung mit z.B. Balanced Scorecard etc. Controller als Strategie- Moderator / -Berater Ergebnisplanung mit z.B. Deckungsbeitrags- Rechnung etc. Controller als Mittler zwischen internen und externen Rechnungswesen Finanzplanung mit z.B. Free Cash Flow- Rechnung etc. Controller als Manager der Stakeholder-Interessen Logik der Entscheidung Logik der Instrumente Quelle: Controller Akademie 03 Strategische Grundlagen 157
154.
© Friedag /
Schmidt 2019 Einzigartigkeit Kopierschwierigkeit Produkt geschütztes Produkt Technologie Kompetenz Motivation M O V E M = Methoden O = Organisation V = Verhalten E = Einstellung Aufwand Quelle: Simon, Hidden Champions des 21. Jahrhunderts 03 Strategische Grundlagen 158
155.
© Friedag /
Schmidt 2019 Zusammenfassung Übersicht strategisch = Potenzialentwicklung, operativ = Potenzialnutzung Kooperationsfähigkeit als Kern jeder Strategie Kennzahlen unterstützen die Managementfunktion Was wollen wir uns antun ? 159
156.
© Friedag /
Schmidt 2019 Zusammenfassung Einführung Heute das Morgen gestalten relevante Stakeholder beteiligen 160
157.
© Friedag /
Schmidt 2019 Zusammenfassung Strategie Ohne Strategie keine Strategie-Umsetzung Den Zweck des Geschäfts kennen Warum sind wir für unsere Kunden einzigartig ? 161
158.
© Friedag /
Schmidt 2019 Zusammenfassung strategische Projekte gemeinsame Zielorientierung – eindeutige Verantwortung Allen die Chance geben, mitzutun Die Arbeit organisieren – Fangen Sie an ! 162
159.
© Friedag /
Schmidt 2019 Zusammenfassung Berichten Führen mit messbaren Zielen Geschaffene Potenziale nutzen 163
160.
© Friedag /
Schmidt 2019 Zusammenfassung Strategie leben Strategische Kommunikation läuft nicht von allein Jeder formuliert seinen Beitrag zur Strategie Strategy as everyone‘s everyday job 164
161.
© Friedag /
Schmidt 2019 Zusammenfassung Lernen Irren ist menschlich Ziele sind zu hinterfragen, ob sie noch zeitgemäß sind 165
162.
© Friedag /
Schmidt 2019 „Es ist bedenklich, dass vielen das Denken vergeht, sobald wir ihnen zu Denken geben." ___________________ Ernst Ferstl „Es ist bedenklich, dass vielen das Denken vergeht, sobald wir ihnen zu Denken geben." ___________________ Ernst Ferstl 166
163.
© Friedag /
Schmidt 2019 „Wir denken selten an das, was wir haben, aber immer an das, was uns fehlt." ___________________ Arthur Schopenhauer „Wir denken selten an das, was wir haben, aber immer an das, was uns fehlt." ___________________ Arthur Schopenhauer 167
164.
© Friedag /
Schmidt 2019 "Lebe, als würdest Du morgen sterben. Lerne, als würdest Du ewig leben." ___________________ Mahatma Gandhi "Lebe, als würdest Du morgen sterben. Lerne, als würdest Du ewig leben." ___________________ Mahatma Gandhi 168
165.
© Friedag /
Schmidt 2019 „Weil Denken die schwerste Arbeit ist, beschäftigen sich auch nur wenige damit." ___________________ Henry Ford „Weil Denken die schwerste Arbeit ist, beschäftigen sich auch nur wenige damit." ___________________ Henry Ford 169
166.
© Friedag /
Schmidt 2019 „Gedanken wollen oft – wie Kinder und Hunde – dass man mit Ihnen im Freien spazieren geht." ___________________ Christian Morgenstern „Gedanken wollen oft – wie Kinder und Hunde – dass man mit Ihnen im Freien spazieren geht." ___________________ Christian Morgenstern 170
167.
© Friedag /
Schmidt 2019 "Es ist nicht wenig Zeit, die wir haben, sondern viel Zeit, die wir nicht nutzen." ___________________ Sokrates "Es ist nicht wenig Zeit, die wir haben, sondern viel Zeit, die wir nicht nutzen." ___________________ Sokrates 171
168.
© Friedag /
Schmidt 2019 „Eine Strategie ohne Aktion ist ein Tagtraum, eine Aktion ohne Strategie ist ein Alptraum." ___________________ unbekannt „Eine Strategie ohne Aktion ist ein Tagtraum, eine Aktion ohne Strategie ist ein Alptraum." ___________________ unbekannt 172
169.
© Friedag /
Schmidt 2019 „If You always do what You always did, You will always get what You always got." ___________________ Amerikanische Weisheit „If You always do what You always did, You will always get what You always got." ___________________ Amerikanische Weisheit 173
170.
© Friedag /
Schmidt 2019 Strategieentwicklung und –umsetzung Anhänge A1 Balanced Life A2 20 Jahre BSC – ein Überblick A3 Mit Kennzahlen führen Übungsbätter 174
171.
© Friedag /
Schmidt 2019 Übung 1: unser Geschäftsmodell Ü Erläutern Sie die Zweckbestimmung unseres Unternehmens Beschreiben Sie die vier Seiten des Geschäftsmodells 1. Kundentyp 2. Kundenbedürfnis 3. unsere Kernkompetenz 4. unsere Einzigartigkeit Hinweis: bitte schreiben Sie mit Filzschreiber gut lesbar und horizontal auf die Moderationskarten 175
172.
© Friedag /
Schmidt 2019 Übung 2: Bewahren - Verändern Ü Beschreiben Sie die fünf wichtigsten Dinge, die bei einem Veränderungsprozess in unserem Unternehmen auf jeden Fall bewahrt bzw. die andere Gruppe(n): verändert werden sollen. Hinweis: bitte schreiben Sie mit Filzschreiber gut lesbar und horizontal auf die Moderationskarten 176
173.
© Friedag /
Schmidt 2019 Übung 3: Leitbild – Leitziel - Leitkennzahl Ü Welchen zeitlichen Horizont setzen sie an - bis … ? Leitziel Was wollen wir erreichen ? Leitbild Worauf machen wir unsere Kunden neugierig ? Welches Image wollen wir in Zukunft haben ? Wie wollen wir gesehen werden ? Leitkennzahl Woran wollen wir messen, dass wir unser Leitziel erreicht haben ? Hinweis: bitte schreiben Sie mit Filzschreiber gut lesbar und horizontal auf die Moderationskarten 177
174.
© Friedag /
Schmidt 2019 Vorlage für unser strategisches Haus Ziel Strategische Themen Kennzahl Ziel: EG: Kunden Kennzahl: Ziel: EG: Mitarbeiter Kennzahl: Ziel: EG: Kennzahl: Ziel: EG: Kennzahl: Ziel: EG: Kennzahl: Entwicklungsgebiete (Perspektiven) Ü Ziel: strat. Thema Kennzahl: Ziel: strat. Thema Kennzahl: Ziel: strat. Thema Kennzahl: 178
175.
© Friedag /
Schmidt 2019 Übung 4: strategische Themen Ü Benennen Sie relevante strategische Themen, mit denen Sie jetzt ihre Strategie umsetzen wollen. Was sind die jeweiligen Ziele, die Sie erreichen wollen ? Mit welcher Kennzahl können Sie messen, ob Sie - auf dem richtigen Weg sind ? - das Ziel erreicht haben ? Hinweis: bitte schreiben Sie mit Filzschreiber gut lesbar und horizontal auf die Moderationskarten 179
176.
© Friedag /
Schmidt 2019 Übung 5: Entwicklungsgebiete (Perspektiven) Ü Benennen Sie die relevanten Stakeholder, die Sie für die Umsetzung Ihrer Strategie gewinnen wollen. Was sind die jeweiligen Ziele, die zum einen Sie erreichen wollen und von denen Sie zum anderen annehmen, dass Sie damit die Stakeholder zum Mittun motivieren ? Sind hierbei die jeweiligen strategischen Themen tangiert ? Mit welcher Kennzahl können Sie messen, ob Sie - auf dem richtigen Weg sind ? - das Ziel erreicht haben ? Hinweis: bitte schreiben Sie mit Filzschreiber gut lesbar und horizontal auf die Moderationskarten 180
177.
© Friedag /
Schmidt 2019 Übung 6: ZAK Ü Erarbeiten Sie konkrete ZAK-Karten für die ausgewählten strategischen Themen und berücksichtigen Sie dabei bitte auch immer die Wechselbeziehung zu den Interessen der jeweiligen Stakeholder. Pro Karte bitte notieren: 1. Z = was ist das Ziel der Aktion 2. A = was soll gemacht werden 3. K = wie wollen Sie den Verlauf bzw. das Ergebnis messen Hinweis: bitte schreiben Sie mit Filzschreiber gut lesbar und horizontal auf die Moderationskarten 181
178.
© Friedag /
Schmidt 2019 Übung 7: strategischer Dialog Ü Was spricht für den Einsatz des Managementinstruments Balanced Scorecard im Unternehmen ? Was spricht gegen den Einsatz der Balanced Scorecard im Unternehmen ? Hinweis: bitte schreiben Sie mit Filzschreiber gut lesbar und horizontal auf die Moderationskarten … … und bringen Sie Ihre Argumente schlagkräftig vor! 182
179.
© Friedag /
Schmidt 2019 Übung 8: Kommunikation Ü Sie haben jeweils 10 Sekunden Zeit: Geben Sie bitte die Anzahl der Einheiten (Sekunden, Minuten, Tage, Wochen, Monate) an für Sofort Jetzt Gleich Bald Dann 183
Hinweis der Redaktion
Geändert Folie 22: Qualitätspotenzial und Qualitätssicherung
Zwischen Folie 7 und 8 von CA_5_0506
Zwischen Folie 7 und 8 von CA_5_0506
Jetzt herunterladen