Agiles Management Methoden und Tools für die VUKA Welt

Agiles Management
Methoden und Tools für die VUKA Welt
2.Mai 2019 Freiburg in der Lokhalle (Streit service GmbH)

Volalität
Unsicherheit
Komplexität
Ambiguität
Photo by Divjot Ratra on Unsplash

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New York 5th Avenue 1900
Wer sieht die Innovation?
1913

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Quelle: Vertriebsforum Rhein-Neckar 2019 Prof. Gebert

Quelle: Vertriebsforum Rhein-Neckar 2019 Prof. Gebert

Mindset
Methoden
Kultur
V U K A
Kundenorientierung
Organisation-Design
Chance
Risiko
Ziele & Umsetzung

9
Cynefin-Modell (Künéwin) von Dave Snowden
einfach
kompliziertkomplex
chaotisch
• alles ist im Fluss und nicht vorhersehbar
• keine richtigen Antworten
• etliche Unbekannte
• erkennbare Orientierungsmuster
• viele konkurrierende Ideen
• kreative und innovative Ansätze sind nötig
probiere - erkenne - reagiere
• das System ist vorhersehbar
• Ursache und Wirkung sind vorhanden
• nicht für jeden ersichtlich
• Expertenrat ist nötig
• mehr als eine richtige Antwort
erkenne - analysiere - reagiere
• wiederholbare Muster
• eindeutige Ereignisse
• klare Ursachen und Wirkungen
• es gibt richtige Antworten
erkenne – beurteile - reagiere
• hohe Turbulenz
• keine Ursache-Wirkungs-Beziehungen
• große Unbekannte
• viele Entscheidungen unter hohem Zeitdruck
handle - erkenne - reagiere

Agile is…
the ability to create and respond to
change in order to succeed in an
uncertain and turbulent environment
https://www.agilealliance.org/agile101/
Agilität greift auf verschiedene Methoden
zurück, die es Menschen einfacher macht, sich
so zu verhalten. Svenja Hofert

11
Agile Prinzipien (n. Svenja Hofert)
Adaption
Aktive Einbindung
Arbeit sichtbar machen
Quick Wins
Empowered Teams
Experimentieren
Iteration
Kontinuierliche Verbesserung
Flow
Zusammenarbeit aller Beteiligten
Ökonomie
Reflexion
Sagen statt Fragen
Sinn stiften
Selbstorganisation
Verantwortung
Verschwendung eliminieren
Vielfalt

Quelle: Strategyzer
Etablierte Unternehmen vs. Startup

„The right culture can
change the art of what`s
possible in Organizations”
Yves Pigneur – Autor und Professor
Copyright © 2019 by GmbH - All rights reserved Quelle: Strategyzer

„If you want to understand a
culture, you need to map it“
Dave Gray, Autor und Unternehmer
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15
Tools
Verhaltensweisen
Konkrete Verhaltensmuster, Interaktionen
Ergebnisse
z.B. Kundenorientierte Organisation
Fördernisse
z.B. Weiterbildung
Hindernisse
unabgestimmte
Zielsystem

Quelle: Management Y
Management Y & New Work

Intrinsische Motivation (n. Jurgen Appelo)

Neugierde (curiosity)
Es gibt jede Menge Sachen, die ich
ausprobieren kann.
Werte (honor)
Meine persönlichen Werte spiegeln sich
in der Gruppe wider und das fördert
meine Loyalität.
Akzeptanz (acceptance)
Die Menschen um mich herum
bestätigen mich, in dem was ich tue und
wer ich bin.
Können (mastery)
Meine Arbeit fordert meine volle
Kompetenz, bleibt aber bewältigbar.
Einfluss (power)
Ich habe genügend Raum, um zu
beeinflussen, was um mich herum
geschieht.
Freiheit (freedom)
Ich bin unabhängig von anderen, was meine
Arbeit und Verantwortlichkeiten betrifft.
Zugehörigkeit (relatedness)
Ich habe gute soziale Kontakte mit den
Leuten in meinem Arbeitsumfeld.
Ordnung (order)
Um mich existieren Regeln und Sicherheit
für eine stabile Arbeitsumgebung.
Ziel (goal)
Mein Ziel im Leben spiegelt sich in meiner
Arbeit wider.
Status (status)
Meine Position ist gut und wird von den
Menschen um mich herum anerkannt.

wichtig unwichtig
1. Welche Motivatoren sind im Arbeitsumfeld für den Einzelnen
wichtig und warum?
2. Wie beeinflusst ein Aspekt einer Veränderung die Motivatoren
des Einzelnen?

20
Tools

21
Tools

22
Kundenbedürfnisse

“customers don’t
know what they want
–
until you show them”
Steve Jobs

Personen fällt es leicht
Problem zu beschreiben,
die ihnen bei Lösen einer
Aufgabe im Weg stehen!
Gegenthese:

IT‘S NOT ABOUT THE PRODUCT
„People don‘t want to
buy a quarter inch drill,
they want a quarter
inch hole.“
Leo McGinneva / Theodore Levitt

Wozu ein Loch?

Wie finden wir nun heraus
welche Produkte und Services
potentielle Kunden
wirklich benötigen?

Weg vom Feature -
hin zum Kundennutzen
Perspektivenwechsel:

UNDERSTAND
YOUR CUSTOMER

Jobs-To-Be-Done
Eine kurzer Ausflug in die
Theorie
CLAYTON CHRISTANSEN TONY ULWICK

Jobs-To-Be-Done
Ein Job ist eine Fortschritt, den eine Person
unter bestimmten Umständen erzielen will.
Wir beauftragen Produkte, Marken und
Dienstleistungen mit Aufgaben in unserem
Leben, die sie für uns erledigen sollen!
Zeit

• über lange Zeit stabil
• global gültig
• ohne Lösungsbeschreibung
Jobs sind:

Jobs = Kundenaufgaben
• funktionale
• soziale
• emotionale
• unterstützende
gains
pains
Quelle: Strategyzer

Interview – Techniken
Fragen Sie Kunden nicht,
was Sie wollen,
verstehen Sie,
was sie tun.
?
?

• Nehmen Sie eine Anfängerperspektive ein.
• Sie vergessen am besten Ihre eigenen Probleme.
• Mehr zuhören als reden.
• Suchen Sie nach Motiven anstatt nach Meinungen.
• Mit „warum, wozu, weshalb“ Motive hinterfragen.
• Suchen Sie nach Workarounds, Abhilfen und Quick
fixes unserer Nutzer.
• Wann immer möglich, offene Fragen stellen!
?
?

• Verhaltensweisen zurückverfolgen
Wie kam es dazu, dass ...?
Was funktioniert daran (nicht)?
• Klarheit gewinnen
Was genau meinen Sie damit ...?
• Aktiv erkunden
Sie sagen, es ist schwierig. –
Was genau ist daran schwierig?
?
?

Interview – Auswerten
Nach jedem Gespräch sollten wir uns selbst einige
Kernfragen stellen:
• Wie denken und handeln die Menschen im Alltag?
• Was wird anders gemacht, als wir es uns vorgestellt haben?
• Worüber sind wir überrascht (Aha-Momente)?
• Wo hat die Person uns die größten Probleme offenbart?
• Was ist das Bedürfnis hinter dem Problem?
• Gibt es ein Bedürfnis, welches sich lohnt, gelöst zu werden?
• Welche Innovation würde dieser Person den Alltag erleichtern?

Was? entwickeln wir Warum?

39
Tools – Lean Canvas (Ash Maurya)

40
Vision
• Wofür stehen wir und was motiviert uns?
• Welche Ziele verfolgen wir?
• Wie sehen wir die Welt um uns herum?
• An welchen Werten orientieren wir uns?
• Unsere Vision erklärt, was wir tun und was uns wichtig ist.
• Sie steckt den Rahmen ab für unsere tägliche Arbeit und
für die Zusammenarbeit mit unseren Kunden, Partnern
"Our vision is that by 2020 no one should be killed or seriously injured
in a new Volvo car."
Håkan Samuelsson, President and CEO, Volvo Cars

41
Tools

65 % aller Arbeitgeber haben kein systematisches
Performance Management.
Nur 55% aller Manager können wenigstens
ein Unternehmensziel nennen.
58% aller Führungskräfte halten ihr
aktuelles Performance Management
für Zeitverschwendung
Quelle: www.workpath.com
Ziele und Umsetzung

“A successful MBO system needs only
to answer two questions:
Andrew Grove Founder of Intel
Ziele und Umsetzung
Where do I want to go?
How will I pace myself to see if I’m
getting there?”

OKR - Objectives & Key Results
Was kann mit OKRs erreicht werden?
Fokussierung auf Aktivitäten, die am besten zu Ihrem Unternehmenserfolg beitragen
Ausrichtung der Aktivitäten über alle Teams hinweg in den Bereichen das Unternehmen
Transparenz welche Teams und Personen an was arbeiten
Intrinsische Motivation und Engagement durch kollaborative Zielsetzung
Ein strukturierter Prozess, der die Disziplin fördert und hilft die richtigen Fragen stellen
Einbettung agiler Arbeit in eine angepasste Führung und Kommunikationsrahmen

OKR - Objectives & Key Results
Wie sind OKRs aufgebaut?

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Organisations-Design
Quelle: Organzign

48
Organisations-Design
Quelle: Organzign

49
Organisations-Design Herausforderungen erkennen
1. Output
2. Outcome
3. Prozesse4. Fördernisse
4. Hindernisse5. Leitlinien
Quelle: Organzign

50
Organisations-Design Modell der Zusammenarbeit
Quelle: Organzign
1. Designkriterien 3. Entscheidungen
2. Kommunikationsmodell 4. Steuerungssystem

51
Risiko vs. Chance
Vision
Understanding
Klarheit
Agilität
Volatilität
Unsicherheit
Komplexität
Ambiguität

52
Mindset
"Die Welt verändert sich so schnell, dass Studenten bis zum
Abschluss vieles von dem, was sie gelernt haben, weit
weniger relevant und in vielen Fällen auch veraltet ist.
Das bedeutet, dass Wissen und Erfahrung nicht mehr das
wichtigste Kapital sind.
Viel wertvoller ist die Fähigkeit zu Lernen und diese
Erkenntnisse in neuen und einzigartigen Situationen
einzusetzen."
Jacob Morgan, The Future of Work

Literaturempfehlung
Agiler führen, Svenja Hofert, Springer Verlag, 2016
Business Model Generation, Alexander Osterwalder, Campus Verlag, 2011
Design A Better Business, Patrick van der Pijl, Wiley, 2016
Design Thinking Playbook, Michael Lewrick, Vahlen, 2017
Frage immer erst warum, Simmon Sinek, Redline Verlag, 2017
Management Y, Ulf Brandes, Campus Verlag 2014
Measure What Matters, John Doerr, Pengiuin, 2018
Organzign, Marco Olavarria, Handelsblatt Fachmedien, 2018
Radical Focus, Christina Wodtke, Cucina Media, 2016
Running Lean, Ash Maurya, O`Reilly, 2012
Selbstorganisierte Unternehmen, Siegfried Kaltenecker, dpunkt Verlag, 2017
Value Proposition Design, Alexander Osterwalder, Wiley, 2014
What customers want, Anthony W. Ulwick, McGraw Hill, 2005

Rainer Simmoleit
rsi@p4c-consulting.com
p4c consulting GmbH
Reinhold-Schneider-Str. 16
79194 Gundelfingen
+49 176 64 700 575
www.p4c-consulting.com
Nachhaltiger Erfolg entsteht, wenn echter Nutzen für Kunden geschaffen wird. Das
bedeutet Produkte, Dienstleistungen und Geschäftsmodelle fortlaufend an die sich
verändernden Kundenbedürfnisse anzupassen.
Mit Hilfe von erprobten Werkzeugen, Fähigkeiten und Mindsets können Chancen für
Wachstum in einer volatilen, ungewissen, komplexen und mehrdeutigen “VUCA”
Umfeld genutzt werden.
Durch Workshops, Projektbegleitungen und methodischen Trainings fördere ich den
Kulturwandel in Ihrer Organisation.
Gemeinsam mit Ihnen gestalte ich innovative Lösungen, Produkte und Smart Services
und begleiten Sie auf Ihrem Weg zum ganzheitlich agilen Unternehmen.

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