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The 4 Disciplines of Execution (4DX)
TYPO3camp Munich, 10.09.2016, Patrick Lobacher
www.pluswerk.ag
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28.07.2016 / 15 Uhr
Themen: Kennenlernen - OKR
+Pluswerk AG
3
Ihr Partner für die digitale Transformation
4
+Pluswerk AG im Profil
5
• Gegründet 2010 (Rechtsform, Vorgänger seit über 20 Jahren)
• Mehr als 130 Mitarbeiter an mehr als 10 Standorten in
Deutschland, Polen, Südafrika und Rumänien
• Spezialisiert auf komplexe und anspruchsvolle Lösungen im
Bereich der “Digitalen Transformation”
• Unsere Kernwerte:
• Partnerschaftlich
• Leidenschaftlich
• Werthaltig & Qualitativ
• Kreativ & Innovativ
6
+Pluswerk AG - Fullservice Agentur für digitale Transformation
Unternehmensberatung Agentur Systemhaus
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+Pluswerk AG - Fullservice Agentur für digitale Transformation
Strategy Consulting Digital Technology Operation
Digitalisierung / Digitale Transformation
Hosting
Redaktion
Content
Betrieb
OKR / New Work / 4DX
(Digital) Leadership / Management 3.0
Agile / Lean / Innovation Mgt.
Digital Vision
Coaching / Sparing
PM / Beratung
Digital Agentur
CMS / CRM / PIM
E-Commerce
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CI / CD / CloudSystementwicklung
Systemintegration
8
Innovations
Design Thinking
Lean Startup
Lego Serious Play
Business Model Canvas
Objectives & Key Results
Working Out Loud
New Work
Management 3.0
4DX
Team-Entwicklung
Führungskräfte-Coaching
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Change Management
(Großgruppen-) Moderation
Agile / Lean
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4DX
9
The 4 Disciplines of Execution
10
Strategie (Ziele) Umsetzung (Execution)
11
Es gibt zwei Möglichkeiten Strategien umzusetzen...
vs.
12
Es gibt zwei Möglichkeiten Strategien umzusetzen...
vs.
Strategie, die von Mitarbeiter umgesetzt werden...
13
… werden nicht per “Beauftragung” realisiert!
… benötigen Commitment der Mitarbeiter!
… müssen Mitarbeiter begeistern!
14
“To achieve a goal you never achieved before, you must
start doing things, you have never done before”
John Smart
Das Problem mit Strategien
15
• Manager können wunderbar Strategien entwickeln
• Manager können nicht Mitarbeiter für Strategien begeistern
• 85% aller Arbeitnehmer kennen die Strategie ihrer Unternehmen nicht
• 14% aller Arbeitnehmer kennen zwar die Strategie, aber fühlen sich nicht mit ihr
verbunden
• 1% aller Arbeitnehmer fühlen sich durch die Strategie des Unternehmens begeistert
16
Das Dringende (Mails, etc) vs. Das Wichtige (Strategie)
17
Verlierst Du das Dringende aus den
Augen stirbst Du heute!
18
Verlierst Du das
Wichtige aus den
Augen stirbst Du
morgen!
4DX
19
• versuchen nicht den Wirbelsturm zu bekämpfen
• zeigen wie Unternehmen Strategien in der Mitte des Wirbelsturms umsetzen
können
4DX - The 4 Disciplines of Execution
20
1. Focus on the wildly important goals (WIG)
2. Work on your Lead Measures
3. Keep a compelling scoreboard
4. Create a cadance of accountability
Focus on the wildly
important goals (WIG)
21
22
Sich auf die wichtigen Dinge fokussieren
heißt auch gute Ideen zu verwerfen!
23
© Matthew Yohe
24
“Ich bin genauso stolz auf
die Dinge die wir nicht
umgesetzt haben, wie auf
die Dinge die wir umgesetzt
haben”
© Matthew Yohe
25
Falsche Frage:
Welcher Bereich ist am wichtigsten?
Richtige Frage:
Wenn Bereiche so bleiben wir sie sind, welchen Bereich
müssen wir ändern, um das bestmögliche Ergebnise zu
erreichen?
26
Dein “Daily Job” (Wirbelsturm)
Dein WIG (Wildly Important Goal)
Regeln von WIG
27
Nummer von
Zielen
2-3 4-10 11-20
Erreichte Ziele 2-3 1-2 0
Regeln von WIG
28
WIG
WIGWIGWIG
Krieg
Schlachten
Regeln von WIG
29
Senior Leaders can veto but not dictate!
Regeln von WIG
30
All WIGs must have a finish line in the form of X to Y by when.
31
Man auf dem Mond
LebenserhaltungAntriebNavigation
Krieg
Schlachten
Work on your Lead Measures
32
33
Lag Measures
Zeigen Dir, dass Du Dein Ziel erreicht hast!
Lead Measures
Zeigen Dir, dass Du Dein Ziel wahrscheinlich erreicht hast!
34
LAG MEASURE
Misst das Ziel
Meist nicht komplett beeinflussbar
LEAD MEASURE
Misst etwas, das zum Ziel führt
Beeinflussbar
35
LAG MEASURE
Misst das Ziel
Meist nicht komplett beeinflussbar
Monatlicher Sales Report
LEAD MEASURE
Auf Ziel ausgerichtet
Beeinflussbar
“Out of Stock Quote”
36
Viele sehen den Feld, wenige den Hebel
Fels
(LAG
MEASURE)
Hebel (LEAD MEASURE)Auf Ziel ausgerichtet
Beeinlfussbar
Lead Measures
37
• sind nicht intuitiv
• Manager setzen immer Fokus auf Lag Measures
• Manager verbrauchen ihre Zeit, um sich über das Lag Measure Sorgen zu machen,
statt an dem Lead Measure zu arbeiten (Verbraucht Energie, erzeugt aber keine)
38
“Managing a company by looking at the financial data
is like driving a car by looking in the rearview mirror”
Create a compelling scoreboard
39
40
Create a compelling scoreboard
41
• Sicherstellen, dass jeder das Ergebnis zu jederzeit sieht
• sind Lead- und Lag-Measures nicht sichtbar, verschwinden sie in den Wirbelsturm
• Menschen werden demotiviert, wenn sie das Ergebnis nicht kennen
• Traditionelles Denken: Scoreboard ist für Leaders
• Es ist nicht das Scoreboard, es ist der Gamification Ansatz
Create a compelling scoreboard
42
● Wenn Lead- und Lag-Measures im Wirbelwind sind,
spielt man nur, um nicht zu verlieren
● Winning motivates more than money
Charakteristiken des Scoreboards
43
1. simpel
2. einfach zu verstehen
3. zeigt Lead- und Lag-Measures
4. zeigt, wann ein Team gewinnt (5-seconds-rule)
Scoreboards
44
Quelle: McChesny, Chris; Covey, Sean, Hulting , JIm; The 4 Disciplines of Execution
Create a cadance of
accountability
45
46
Disziplin 1,2 und 3 erzeugen das Spiel, aber erst
Disziplin 4 macht Dich zum Teil des Spiels!
47
WIG Session
48
• Report on Commitments
• Review the scoreboard
• Make new Commitments
Ein Commitment
49
• muss etwas spezifisches liefern
• beeinflusst das “Lead Measure”
50
Das beste Commitment ist das des Teams gegenüber
Drei Aspekte warum Mitarbeiter unmotiviert sind
51
1. Anonymität: Das Gefühl, dass andere nicht wissen, was man gerade leistet
2. Irrelevanz: Das fehlende Gefühl, dass die eigene Arbeit etwas bewegt am “Big
Picture”
3. Keine Messbarkeit: Erfolge sind nicht greifbar
WIG Sessions vertreiben diese Aspekte
52
Montag Dienstag Mittwoch Donnerstag Freitag
08:00
09:00
10:00
11:00
12:00
13:00
14:00
15:00
16:00
COMMITMENT 1
COMMITMENT 2
COMMITMENT 3
Weekly Commitments
Objectives & Key Results
53
01.08.2016 54
Der OKR Zyklus
Leitbild
(MSC)
Moals OKR ZyklusOKR
Planning
Weekly
OKR
OKR
Review
Retros-
pektive
OKR-Liste
OKR
Master
Standard OKR
Erweiterung pluswerk:consulting
3 - 10 Jahre 1 Jahr
3-4 Monate
pluswerk
55
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56
Beratungsteam
57
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In der Ausgabe 05 / 2016 des
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Personalentwicklung und E-Learning
"wirtschaft & weiterbildung" ist ein
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Agile Mitarbeiterführung mit OKRs
16. November 2016, 12:40 - 13:25 Uhr
Das agile Unternehmen – Digitale Transformation im Praxiseinsatz
24.10.2016
OKR und BVB - Warum OKR der bessere Cristiano Ronaldo ist oder
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60
Referenzen
KONTAKT
28.07.2016 61
Christian Jacob
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T: +49 89 130 145 20
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4DX - Die 4 Disziplinen der Umsetzung: Strategien sicher umsetzen und Ziele erfolgreich erreichen - pluswerk:consulting

  • 1. The 4 Disciplines of Execution (4DX) TYPO3camp Munich, 10.09.2016, Patrick Lobacher www.pluswerk.ag
  • 2. 2 28.07.2016 / 15 Uhr Themen: Kennenlernen - OKR
  • 3. +Pluswerk AG 3 Ihr Partner für die digitale Transformation
  • 4. 4
  • 5. +Pluswerk AG im Profil 5 • Gegründet 2010 (Rechtsform, Vorgänger seit über 20 Jahren) • Mehr als 130 Mitarbeiter an mehr als 10 Standorten in Deutschland, Polen, Südafrika und Rumänien • Spezialisiert auf komplexe und anspruchsvolle Lösungen im Bereich der “Digitalen Transformation” • Unsere Kernwerte: • Partnerschaftlich • Leidenschaftlich • Werthaltig & Qualitativ • Kreativ & Innovativ
  • 6. 6 +Pluswerk AG - Fullservice Agentur für digitale Transformation Unternehmensberatung Agentur Systemhaus
  • 7. 7 +Pluswerk AG - Fullservice Agentur für digitale Transformation Strategy Consulting Digital Technology Operation Digitalisierung / Digitale Transformation Hosting Redaktion Content Betrieb OKR / New Work / 4DX (Digital) Leadership / Management 3.0 Agile / Lean / Innovation Mgt. Digital Vision Coaching / Sparing PM / Beratung Digital Agentur CMS / CRM / PIM E-Commerce IoT CI / CD / CloudSystementwicklung Systemintegration
  • 8. 8 Innovations Design Thinking Lean Startup Lego Serious Play Business Model Canvas Objectives & Key Results Working Out Loud New Work Management 3.0 4DX Team-Entwicklung Führungskräfte-Coaching Organisationsberatung Prozessberatung Change Management (Großgruppen-) Moderation Agile / Lean People Processes
  • 9. 4DX 9 The 4 Disciplines of Execution
  • 11. 11 Es gibt zwei Möglichkeiten Strategien umzusetzen... vs.
  • 12. 12 Es gibt zwei Möglichkeiten Strategien umzusetzen... vs.
  • 13. Strategie, die von Mitarbeiter umgesetzt werden... 13 … werden nicht per “Beauftragung” realisiert! … benötigen Commitment der Mitarbeiter! … müssen Mitarbeiter begeistern!
  • 14. 14 “To achieve a goal you never achieved before, you must start doing things, you have never done before” John Smart
  • 15. Das Problem mit Strategien 15 • Manager können wunderbar Strategien entwickeln • Manager können nicht Mitarbeiter für Strategien begeistern • 85% aller Arbeitnehmer kennen die Strategie ihrer Unternehmen nicht • 14% aller Arbeitnehmer kennen zwar die Strategie, aber fühlen sich nicht mit ihr verbunden • 1% aller Arbeitnehmer fühlen sich durch die Strategie des Unternehmens begeistert
  • 16. 16 Das Dringende (Mails, etc) vs. Das Wichtige (Strategie)
  • 17. 17 Verlierst Du das Dringende aus den Augen stirbst Du heute!
  • 18. 18 Verlierst Du das Wichtige aus den Augen stirbst Du morgen!
  • 19. 4DX 19 • versuchen nicht den Wirbelsturm zu bekämpfen • zeigen wie Unternehmen Strategien in der Mitte des Wirbelsturms umsetzen können
  • 20. 4DX - The 4 Disciplines of Execution 20 1. Focus on the wildly important goals (WIG) 2. Work on your Lead Measures 3. Keep a compelling scoreboard 4. Create a cadance of accountability
  • 21. Focus on the wildly important goals (WIG) 21
  • 22. 22 Sich auf die wichtigen Dinge fokussieren heißt auch gute Ideen zu verwerfen!
  • 24. 24 “Ich bin genauso stolz auf die Dinge die wir nicht umgesetzt haben, wie auf die Dinge die wir umgesetzt haben” © Matthew Yohe
  • 25. 25 Falsche Frage: Welcher Bereich ist am wichtigsten? Richtige Frage: Wenn Bereiche so bleiben wir sie sind, welchen Bereich müssen wir ändern, um das bestmögliche Ergebnise zu erreichen?
  • 26. 26 Dein “Daily Job” (Wirbelsturm) Dein WIG (Wildly Important Goal)
  • 27. Regeln von WIG 27 Nummer von Zielen 2-3 4-10 11-20 Erreichte Ziele 2-3 1-2 0
  • 29. Regeln von WIG 29 Senior Leaders can veto but not dictate!
  • 30. Regeln von WIG 30 All WIGs must have a finish line in the form of X to Y by when.
  • 31. 31 Man auf dem Mond LebenserhaltungAntriebNavigation Krieg Schlachten
  • 32. Work on your Lead Measures 32
  • 33. 33 Lag Measures Zeigen Dir, dass Du Dein Ziel erreicht hast! Lead Measures Zeigen Dir, dass Du Dein Ziel wahrscheinlich erreicht hast!
  • 34. 34 LAG MEASURE Misst das Ziel Meist nicht komplett beeinflussbar LEAD MEASURE Misst etwas, das zum Ziel führt Beeinflussbar
  • 35. 35 LAG MEASURE Misst das Ziel Meist nicht komplett beeinflussbar Monatlicher Sales Report LEAD MEASURE Auf Ziel ausgerichtet Beeinflussbar “Out of Stock Quote”
  • 36. 36 Viele sehen den Feld, wenige den Hebel Fels (LAG MEASURE) Hebel (LEAD MEASURE)Auf Ziel ausgerichtet Beeinlfussbar
  • 37. Lead Measures 37 • sind nicht intuitiv • Manager setzen immer Fokus auf Lag Measures • Manager verbrauchen ihre Zeit, um sich über das Lag Measure Sorgen zu machen, statt an dem Lead Measure zu arbeiten (Verbraucht Energie, erzeugt aber keine)
  • 38. 38 “Managing a company by looking at the financial data is like driving a car by looking in the rearview mirror”
  • 39. Create a compelling scoreboard 39
  • 40. 40
  • 41. Create a compelling scoreboard 41 • Sicherstellen, dass jeder das Ergebnis zu jederzeit sieht • sind Lead- und Lag-Measures nicht sichtbar, verschwinden sie in den Wirbelsturm • Menschen werden demotiviert, wenn sie das Ergebnis nicht kennen • Traditionelles Denken: Scoreboard ist für Leaders • Es ist nicht das Scoreboard, es ist der Gamification Ansatz
  • 42. Create a compelling scoreboard 42 ● Wenn Lead- und Lag-Measures im Wirbelwind sind, spielt man nur, um nicht zu verlieren ● Winning motivates more than money
  • 43. Charakteristiken des Scoreboards 43 1. simpel 2. einfach zu verstehen 3. zeigt Lead- und Lag-Measures 4. zeigt, wann ein Team gewinnt (5-seconds-rule)
  • 44. Scoreboards 44 Quelle: McChesny, Chris; Covey, Sean, Hulting , JIm; The 4 Disciplines of Execution
  • 45. Create a cadance of accountability 45
  • 46. 46 Disziplin 1,2 und 3 erzeugen das Spiel, aber erst Disziplin 4 macht Dich zum Teil des Spiels!
  • 47. 47
  • 48. WIG Session 48 • Report on Commitments • Review the scoreboard • Make new Commitments
  • 49. Ein Commitment 49 • muss etwas spezifisches liefern • beeinflusst das “Lead Measure”
  • 50. 50 Das beste Commitment ist das des Teams gegenüber
  • 51. Drei Aspekte warum Mitarbeiter unmotiviert sind 51 1. Anonymität: Das Gefühl, dass andere nicht wissen, was man gerade leistet 2. Irrelevanz: Das fehlende Gefühl, dass die eigene Arbeit etwas bewegt am “Big Picture” 3. Keine Messbarkeit: Erfolge sind nicht greifbar WIG Sessions vertreiben diese Aspekte
  • 52. 52 Montag Dienstag Mittwoch Donnerstag Freitag 08:00 09:00 10:00 11:00 12:00 13:00 14:00 15:00 16:00 COMMITMENT 1 COMMITMENT 2 COMMITMENT 3 Weekly Commitments
  • 53. Objectives & Key Results 53
  • 54. 01.08.2016 54 Der OKR Zyklus Leitbild (MSC) Moals OKR ZyklusOKR Planning Weekly OKR OKR Review Retros- pektive OKR-Liste OKR Master Standard OKR Erweiterung pluswerk:consulting 3 - 10 Jahre 1 Jahr 3-4 Monate
  • 57. 57 Publikationen In der Ausgabe 05 / 2016 des renommierten Magazin für Führung, Personalentwicklung und E-Learning "wirtschaft & weiterbildung" ist ein Artikel von uns mit dem Titel "Agile Führung mit Vision"erschienen, der die Managementmethode OKR (Objectives & Key Results) ausführlich vorstellt. Der „Human Resources Manager“ ist die offizielle Publikation vom Bundesverband der Personalmanager. In der aktuellen Ausgabe 03 / 2016 haben wir einen Artikel zum Thema "Maximale Transparenz – Wie das Konzept 'Objectives & Key Results' (OKR) hilft, agil zu führen." veröffentlicht.
  • 59. 59 Speaker Agile Mitarbeiterführung mit OKRs 16. November 2016, 12:40 - 13:25 Uhr Das agile Unternehmen – Digitale Transformation im Praxiseinsatz 24.10.2016 OKR und BVB - Warum OKR der bessere Cristiano Ronaldo ist oder warum Scrum nicht reicht, um agil zu sein | 03.06.2016
  • 61. KONTAKT 28.07.2016 61 Christian Jacob christian.jacob@pluswerk.ag +49 89 130 145 22 Patrick Lobacher patrick.lobacher@pluswerk.ag +49 89 130 145 20 Magnus Schubert magnus.schubert@pluswerk.ag +49 2204 842662 pluswerk:okr +Pluswerk AG Wilhelm Hale Str. 53 80639 München T: +49 89 130 145 20 F: +49 89 130 145 10 info@pluswerk.ag www.okr-beratung.de www.pluswerk.ag