Das Dokument behandelt die Strategieentwicklung und -umsetzung mit der Balanced Scorecard (BSC) als Instrument zur Erreichung gemeinsamer Ziele in Unternehmen. Es betont die Notwendigkeit von Veränderungen und die Beteiligung aller Stakeholder, um nachhaltig erfolgreich zu sein. Zudem werden die Grundlagen, der Einsatz der BSC in strategischen Projekten sowie die Wichtigkeit von Kommunikation und Kennzahlen hervorgehoben.

1. © Friedag / Schmidt 2011 Willkommen Zukunft ?

2. © Friedag / Schmidt 2011 "Wer ständig glücklich sein möchte, muss sich oft verändern." ___________________ Konfuzius

3. Strategieentwicklung und –umsetzung mit der Balanced Scorecard © Friedag / Schmidt 2011 01 Einführung / Vorstellung 02 Übersicht 03 Strategische Grundlagen 04 Das Strategische Haus 05 Mit ZAK zu Strategischen Projekten 06 Führen und Berichten mit der BSC 07 Strategie leben 08 Fazit Anhänge A1 Balanced Life A2 20 Jahre BSC – ein Überblick A3 Mit Kennzahlen führen

4. Warum ist es für Unternehmen sinnvoll, ihre Strategie mit Hilfe der BSC umzusetzen ? Wir erhalten gemeinsame Ziele Wir übersetzen Strategien in konkrete Aktionen Durch Kommunikation erreichen wir das Mit-Denken, Mit-Verantworten und zielorientiertes Mit-Tun unserer Mit-Arbeiter und Partner Wir machen Betroffene zu Beteiligte © Friedag / Schmidt 2011 Wir wollen, wir müssen uns jetzt vorbereiten auf unsere Zukunft, auch wenn sie nicht zu 100% steuerbar ist ! 01 Einführung / Vorstellung

5. Voraussetzungen für die Strategieerarbeitung und -umsetzung mit der BSC Bereitschaft und Fähigkeit Veränderungen als Chance zur Entwicklung zu sehen Die Gegenwart aus der Zukunft abzuleiten zur Erarbeitung und Diskussion strategischer Ziele Die nachhaltige Entwicklung aller Partner zu berücksichtigen Auch zu entscheiden, was nicht zu tun ist Sich selbst an seinen Zielen messen zu lassen Fehler als ein Potenzial zum Lernen zu sehen © Friedag / Schmidt 2011 01 Einführung / Vorstellung

6. nachhaltige Veränderungen benötigt Zeit © Friedag / Schmidt 2011 Quelle: Dr. Blazek, CA 01 Einführung / Vorstellung

7. 52% der Deutschen haben mit Ihrem Arbeitgeber abgeschlossen. Auf die Frage in einer repräsentativen Studie, ob sie vermutlich auch im nächsten Jahr noch bei ihrem jetzigen Unternehmen beschäftigt sein werden, antworteten sie: "Auf keinen Fall - Sobald ich einen anderen Job finden kann, werde ich das Unternehmen verlassen!" Quelle: Financial Times Deutschland, 02.06.2004, S. 2 BSC auch für unser Unternehmen sinnvoll ? © Friedag / Schmidt 2011 01 Einführung / Vorstellung

8. Gibt die BSC Ihrem Unternehmen Sicherheit ? © Friedag / Schmidt 2011 01 Einführung / Vorstellung

9. Gibt die BSC Ihrem Unternehmen Sicherheit ? © Friedag / Schmidt 2011 01 Einführung / Vorstellung

10. © Friedag / Schmidt 2011 Zusammenfassung Einführung Heute das Morgen gestalten relevante Stakeholder beteiligen

11. Tagungsunterlagen Mitschrift / Versand per e-Mail Gruppenarbeit in unterschiedlichen Zusammensetzungen Flexibles Zeitmanagement Essenszeiten Kaffeepausen / Rauchen („Pausenterrier“) Organisation © Friedag / Schmidt 2011 01 Einführung / Vorstellung

12. Absolute Vertraulichkeit Wir nehmen uns Zeit für Zwischenfragen Schweigen bedeutet Zustimmung Disziplinierte Einzel- und Gruppenarbeit Karten, die an der Pin-Wand belassen werden, haben die Zustimmung aller Teilnehmer Keine Störungen des Arbeitsprozesses durch Handys und Abwesenheit Wir sind für die Umsetzung unserer Ziele selbst verantwortlich Unsere Vereinbarungen © Friedag / Schmidt 2011 01 Einführung / Vorstellung

13. Name, Familie, Ausbildung, Berufserfahrungen Was ist Ihr eigenständiger Beitrag zum Stiftungserfolg ? Welche Hobbies haben Sie, wofür engagieren Sie sich neben Ihrem Beruf ? Welche Kenntnisse / Erfahrungen haben Sie persönlich mit der Thematik Balanced Scorecard ? Was erhoffen Sie sich persönlich, was erwarten Sie von diesem Workshop zur Balanced Scorecard ? Ihr Ziel für 2025 ? Vorstellung © Friedag / Schmidt 2011 Bitte zeitliches Limit je 2 Minuten beachten ! 01 Einführung / Vorstellung

14. Herwig R. Friedag © Friedag / Schmidt 2011 selbständiger Berater mit den Schwerpunkten: Einführung Balanced Scorecard in Unternehmen praxisnahe Workshops zur Balanced Scorecard Internationaler Controller Verein eV Leiter des Ausschusses für Öffentlichkeitsarbeit Lehrbeauftragter Humboldt Universität zu Berlin Hobbies: Neues entdecken, Reisen, Fahrradtouren, Bewegen in der Natur, Volleyball, Segeln, Skifahren Dr. Herwig R. Friedag Friedag Consult Beskidenstr. 33, D 14129 Berlin Fon +49 30 80 40 40 00 Fax +49 30 80 40 40 01 consult @ friedag.com www.friedag.com Jahrgang 1950, Dipl. Volkswirt, Dr. rer.pol. 01 Einführung / Vorstellung

15. Dr. Walter Schmidt © Friedag / Schmidt 2011 Strategieentwicklung und -umsetzung Einführung Balanced Scorecard in Unternehmen Vorstand des Internationalen Controller Verein eV Lehrbeauftragter Humboldt Universität zu Berlin Hobbies: Schreiben, Musik, Philosophie Dr. Walter Schmidt ask Dr. Walter Schmidt Schopenhauerstr. 93 k, D 14125 Berlin Fon +49 30 64 84 96 26 Fax +49 30 64 84 96 27 Mobil +49 172 318 40 11 walter @ ask-schmidt.de www.ask-schmidt.de Jahrgang 1950, Dipl. Chemiker, Dr. oec. selbständiger Berater für a ngewandte s trategie und k ommunikation: 01 Einführung / Vorstellung

16. Veröffentlichungen © Friedag / Schmidt 2011 Gesamtauflage > 75.000 Exemplare in CZ, D, FIN, PL, RUS 2000, 2002, 2004 01 Einführung / Vorstellung 1999, 2000, 2002 2001 2003 2005 2004 2002, 2003, 2005 2009

17. Strategieentwicklung und –umsetzung mit der Balanced Scorecard © Friedag / Schmidt 2011 01 Einführung / Vorstellung 02 Übersicht 03 Strategische Grundlagen 04 Das Strategische Haus 05 Mit ZAK zu Strategischen Projekten 06 Führen und Berichten mit der BSC 07 Strategie leben 08 Fazit Anhänge A1 Balanced Life A2 20 Jahre BSC – ein Überblick A3 Mit Kennzahlen führen

18. Was ist eine Balanced Scorecard ? © Friedag / Schmidt 2011 Die Balanced Scorecard ist ein universelles Instrument zur Ausrichtung des Handelns einer Gruppe von Menschen auf ein gemeinsames Ziel 02 Übersicht Kaplan/Norton Balanced Scorecard translate strategy into action!

19. © Friedag / Schmidt 2011 Geldaufwand Geldzufluss Potenzialzufluss Potenziale Möglichkeiten + Fähigkeiten Was ist strategisch , was ist operativ ? tun ? nichts tun ? langfristig ? kurzfristig ? 02 Übersicht entwickeln ausschöpfen Aufträge / Vertrieb Kapazitäten nutzen Qualitätssicherung Mitarbeitereinsatz Liquiditätssicherung Disposition der Partner Marketing Kapazitäten entwickeln Qualitätspotenzial Mitarbeiterkompetenz Investorenbeziehung Partnerschaft strategisch operativ

20. © Friedag / Schmidt 2011 Praktische Strategie ist die Kunst, Ziele so zu setzen und durchzu-setzen, dass für alle Anderen die beste Option darin besteht, mit unserem Unternehmen zu kooperieren [M. Porter] : die Gegenwart aus der Zukunft gestalten (Mit gemeinsamen Bildern, Zielen & Regeln führen) in (dynamischen) Konstellationen denken (Beziehungen gestalten) [ z.B. zu Kunden, Mitarbeitern, Eigentümern, Lieferanten …] vorteilhafte von weniger vorteilhaften Konstellationen unterscheiden (Management der Erwartungshaltungen) Konsequent und stimmig handeln Was ist Strategie in der Praxis ? Kooperationsfähigkeit ist der Kern jeder Strategie 02 Übersicht

21. Wie gehen wir vor ? © Friedag / Schmidt 2011 Strategie-Entwicklung Strategie- Nutzung (Integration in den Management Zyklus) Mission (Zweckbestimmung - strategische Herausforderung – Kern der Strategie) Vision Verbundenheit Unternehmens-Politische Orientierung Strategie- Umsetzung laufendes Geschäft mittelfristige Planung / Budget / Ergebnis /Liquidität Balanced Scorecard => Tragende Geschäfts-Idee 02 Übersicht Geschäftsmodell Berichts-Scorecard Strategisches Haus Strategische Projekte

22. Was ist das Geschäftsmodell? © Friedag / Schmidt 2011 Einzigartigkeit Kundenbedürfnis Kunden-Typ Kernkompetenz Welche(s) Kundenbedürfnis(se) können wir mit unserer Kernkompetenz besser bedienen als alle Wettbewerber? Passen wir zu diesem Kundentyp? Welche Bedürfnisse wollen wir mit unserem Leistungsangebot befriedigen? Haben wir dazu die passenden Kunden? Welche Produkte / Tätigkeiten / Technologien beherrschen wir besonders gut? Haben wir dazu die passenden Lieferanten und Kooperationspartner? Wie "ticken" Kunden mit jenen Bedürfnissen, die wir befriedigen wollen? Passen diese Kunden zu uns? Welches Umsatz- und Margen-Potenzial kann mit diesem Geschäftsmodell erschlossen werden? 02 Übersicht

23. © Friedag / Schmidt 2011 II. Strategische Koordinaten entwickeln I. Ziele vereinbaren (Leitziel, Leitbild, Leitkennzahl) VII. Lernprozess organisieren VI. Einordnen der BSC in den Führungsprozess III. Zielgerichtete Aktionen erarbeiten IV. Strategische Projekte umsetzen V. Führen mit der Balanced Scorecard Bausteine zur Strategie-Umsetzung mit der BSC 02 Übersicht

24. Was ist eine Balanced Scorecard ? © Friedag / Schmidt 2011 Die Balanced Scorecard ist ein universelles Instrument zur Ausrichtung des Handelns einer Gruppe von Menschen auf ein gemeinsames Ziel subjektiv: Was sind wir bereit, (uns an-) zu tun und konsequent zu verantworten? objektiv: Zu welchen Zielen und Aufgaben wollen wir uns bekennen? 02 Übersicht

25. © Friedag / Schmidt 2011 Worauf konzentrieren wir uns bei der Umsetzung der Strategie? Was wollen wir jetzt tun? Leitziel: Was wollen wir erreichen? („Meilenstein“) Leitbild (Strategische Botschaft): Wie wollen wir gesehen werden? Leitkennzahl: Woran wollen wir merken, dass wir Erfolg haben? I. Ziele vereinbaren 02 Übersicht

26. II. Strategische Koordinaten entwickeln © Friedag / Schmidt 2011 Was ist zu tun? Mit wem / für wen wollen wir es tun? Entwicklungsgebiete (Perspektiven) Das Strategische Haus 02 Übersicht Ziel Strategische Themen Kennzahl mehr Zuwendung Nachwuchs- förderung Trainerquote mehr Mitglieder Mitglieder- Wachstum Mitglieder i. Verein mehr Einnahmen Merchandising / Branding Umsatzpotenzial Engagement Spieler Trainingspunkte Image Fans Fanclubs Qualifikation Mitarbeiter Fortbildungsquote Kontakte Region Treffen Bonität Investoren Innenfinanzkraft

27. Alternative bzw. Ergänzung: Strategy Map © Friedag / Schmidt 2011 Aufzeigen der wesentlichen Zusammenhänge, die wir strategisch gestalten wollen 02 Übersicht

28. III. Zielgerichtete Aktionen erarbeiten © Friedag / Schmidt 2011 Z iel: Trainingsbegeisterung wecken A ktion: gemeinsame Trainings mit den jeweils niedrigeren Spielerklassen K ennzahl: Anzahl beteiligte Teams Entwicklungsgebiete (Perspektiven) Was ist zu tun? Mit wem / für wen wollen wir es tun? 02 Übersicht Ziel Strategische Themen Kennzahl mehr Zuwendung Nachwuchs- förderung Trainerquote mehr Mitglieder Mitglieder- Wachstum Mitglieder i. Verein mehr Einnahmen Merchandising / Branding Umsatzpotenzial Engagement Spieler Trainingspunkte Image Fans Fanclubs Qualifikation Mitarbeiter Fortbildungsquote Kontakte Region Treffen Bonität Investoren Innenfinanzkraft

29. So viele ZAK´s © Friedag / Schmidt 2011 02 Übersicht

30. IV. Strategische Projekte © Friedag / Schmidt 2011 Z iel A ktion K ennzahl Z iel A ktion K ennzahl Z iel A ktion K ennzahl Z iel A ktion K ennzahl Z iel A ktion K ennzahl Z iel A ktion K ennzahl Z iel A ktion K ennzahl Z iel A ktion K ennzahl Z iel A ktion K ennzahl Z iel A ktion K ennzahl Z iel A ktion K ennzahl Z iel A ktion K ennzahl Z iel A ktion K ennzahl Z iel A ktion K ennzahl Z iel A ktion K ennzahl Z iel A ktion K ennzahl Z iel A ktion K ennzahl Z iel A ktion K ennzahl Z iel A ktion K ennzahl Z iel A ktion K ennzahl Z iel A ktion K ennzahl Z iel A ktion K ennzahl Z iel A ktion K ennzahl Z iel A ktion K ennzahl Z iel A ktion K ennzahl Z iel A ktion K ennzahl Z iel A ktion K ennzahl Z iel A ktion K ennzahl Z iel A ktion K ennzahl Z iel P rojekt A K ennzahl Z iel P rojekt G K ennzahl Z iel P rojekt B K ennzahl Z iel P rojekt C K ennzahl Z iel P rojekt D K ennzahl Z iel P rojekt E K ennzahl Z iel P rojekt F K ennzahl Entwicklungsgebiete (Perspektiven) Was ist zu tun? Mit wem / für wen wollen wir es tun? 02 Übersicht Ziel Strategische Themen Kennzahl mehr Zuwendung Nachwuchs- förderung Trainerquote mehr Mitglieder Mitglieder- Wachstum Mitglieder i. Verein mehr Einnahmen Merchandising / Branding Umsatzpotenzial Engagement Spieler Trainingspunkte Image Fans Fanclubs Qualifikation Mitarbeiter Fortbildungsquote Kontakte Region Treffen Bonität Investoren Innenfinanzkraft

31. Was ist eine Balanced Scorecard ? © Friedag / Schmidt 2011 Die Balanced Scorecard ist ein universelles Instrument zur Ausrichtung des Handelns einer Gruppe von Menschen auf ein gemeinsames Ziel 02 Übersicht Projektarbeit ist wichtig. Der Kern der Balanced Scorecard ist das Führen mit messbaren Zielen

32. V. Führen mit dem Strategischen Haus © Friedag / Schmidt 2011 Entwicklungsgebiete (Perspektiven) Wer ist verantwortlich für die Kennzahlen des Strategischen Hauses ? 02 Übersicht Ziel Strategische Themen Kennzahl mehr Zuwendung Nachwuchs- förderung Trainerquote mehr Mitglieder Mitglieder- Wachstum Mitglieder i. Verein mehr Einnahmen Merchandising / Branding Umsatzpotenzial Engagement Spieler Trainingspunkte Image Fans Fanclubs Qualifikation Mitarbeiter Fortbildungsquote Kontakte Region Treffen Bonität Investoren Innenfinanzkraft

33. Berichts - Scorecard © Friedag / Schmidt 2011 Reporting mit der fünf-Felder-Matrix strategisch Probleme operativ Maßnahmen Entscheidungsbedarf Die Scorecard verfolgt das „One-Page-only-Prinzip“ Wer ist verantwortlich für die Kennzahlen der Berichts-Scorecard ? 02 Übersicht

34. Strategie verbinden mit dem operativen Geschäft © Friedag / Schmidt 2011 Frühindikatoren = Potenzialentwicklung Spätindikatoren = Potenzialnutzung 02 Übersicht

35. VI. Einordnen in den Führungsprozess © Friedag / Schmidt 2011 Beitrag 1. Ebene 2. Ebene 3. Ebene Beitrag Fragestellung: Was kann mein Bereich für die Erreichung der Unternehmensziele beitragen? 02 Übersicht Mio € / # / a 2008 2009 2010 Umsatz 10 12 15 Kosten 9 10,5 13 Gewinn 1 1,5 2 # Kunden 250 280 300 Kunden-Bindung 5,2 5,5 5,8 # Mitarbeiter 100 110 120 strategisch früh spät operativ Mio € / # / a 2008 2009 2010 Umsatz 10 12 15 Kosten 9 10,5 13 Gewinn 1 1,5 2 # Kunden 250 280 300 Kunden-Bindung 5,2 5,5 5,8 # Mitarbeiter 100 110 120 Mio € / # / a 2008 2009 2010 Umsatz 10 12 15 Kosten 9 10,5 13 Gewinn 1 1,5 2 # Kunden 250 280 300 Kunden-Bindung 5,2 5,5 5,8 # Mitarbeiter 100 110 120 strategisch früh spät operativ strategisch früh spät operativ

36. VII. Lernprozess organisieren © Friedag / Schmidt 2011 Kommunikation als wichtiger strategischer Baustein Kennzahlen mit konkreter Verantwortung und Autorität verbinden jeder erwartet die Messung = Wahrnehmung seines Beitrages Plausibilität der Annahmen gewährleisten / hinterfragen Erfahrungen sammeln im Wechselspiel von Ziel und Tun Wirkung der internen und externen Berichte auf die Berichts-empfänger beobachten Kontinuierlichen strategischen Dialog in Gang halten 02 Übersicht

37. Kommunikation: © Friedag / Schmidt 2011 „ Gesagt ist nicht gehört. Konrad Lorenz (Verhaltensforscher) Gehört ist nicht verstanden. Verstanden ist nicht einverstanden. Einverstanden ist nicht angewandt. Angewandt ist nicht beibehalten.“ jeder soll im Herzen den Wunsch verspüren, sich für sein Unternehmen engagieren zu können 02 Übersicht

38. © Friedag / Schmidt 2011 „ Balanced Scorecard Translates Strategy into Action" ___________________ Kaplan / Norton (1992)

39. © Friedag / Schmidt 2011 Zusammenfassung Übersicht strategisch = Potenzialentwicklung, operativ = Potenzialnutzung Kooperationsfähigkeit als Kern jeder Strategie Kennzahlen unterstützen die Managementfunktion Was wollen wir uns antun ?

40. Strategieentwicklung und –umsetzung mit der Balanced Scorecard © Friedag / Schmidt 2011 01 Einführung / Vorstellung 02 Übersicht 03 Strategische Grundlagen 04 Das Strategische Haus 05 Mit ZAK zu Strategischen Projekten 06 Führen und Berichten mit der BSC 07 Strategie leben 08 Fazit Anhänge A1 Balanced Life A2 20 Jahre BSC – ein Überblick A3 Mit Kennzahlen führen

41. © Friedag / Schmidt 2011 "Wer nicht weiss, wo er hin will, darf sich nicht wundern, wenn er woanders ankommt." ___________________ Mark Twain

42. Strategie: Teil der Unternehmensführung © Friedag / Schmidt 2011 Quelle: Controller Akademie 03 Strategische Grundlagen

43. © Friedag / Schmidt 2011 Nur wer eine Strategie hat , kann sie auch umsetzen. Deshalb: Wer eine Balanced Scorecard will, muss mit der Strategie beginnen! 03 Strategische Grundlagen Kaplan/Norton Balanced Scorecard translate strategy into action!

44. Wie gehen wir vor ? © Friedag / Schmidt 2011 Strategie-Entwicklung Strategie- Nutzung (Integration in den Management Zyklus) Mission (Zweckbestimmung - strategische Herausforderung – Kern der Strategie) Vision Verbundenheit Unternehmens-Politische Orientierung Strategie- Umsetzung laufendes Geschäft mittelfristige Planung / Budget / Ergebnis /Liquidität Balanced Scorecard => Tragende Geschäfts-Idee 03 Strategische Grundlagen Geschäftsmodell Berichts-Scorecard Strategisches Haus Strategische Projekte

45. © Friedag / Schmidt 2011 Vision (Geschäfts-Idee) Ausrichtung Freiraum Bindung Beziehungsfeld Verbundenheit schaffen – für die „Geschäfts-Idee“ begeistern => Tragende Geschäfts-Idee Vision: Unsere „tragende“ Geschäfts-Idee 03 Strategische Grundlagen

46. © Friedag / Schmidt 2011 Die Idee trägt das Geschäfts-Modell Wie lange trägt die Vision ? Die Idee wird getestet Eine neue Idee entsteht Die Vision wird umgesetzt (Mut) ? Die Idee ist nicht mehr wettbewerbsfähig ? ? ? Vision (Begeisterung) Die Vision wird gelebt (Ausdauer) Die Vision ist überlebt (Kreativität oder Tod) 03 Strategische Grundlagen

47. © Friedag / Schmidt 2011 Die Vision unseres Unternehmens Ein Beispiel: Verbundenheit ICH sein dürfen und WIR sein wollen: Der Einzelne wächst im Team tragende Geschäfts-Idee Verbundenheit mit der Region 03 Strategische Grundlagen

48. Was ist eine U nternehmens- P olitische O rientierung ? (UPO) © Friedag / Schmidt 2011 Verbinden der Vision mit konkreten Interessen der Gesellschafter Beispiel: Wir wollen 2020 folgende Ziele erreicht haben: > 100 Mio € Umsatz 5% EBIT-Marge (nachhaltig) starke Marke als gemeinsames Dach Bekanntester Sportverein der Region … 03 Strategische Grundlagen

49. Erarbeitung der Mission des Unternehmens © Friedag / Schmidt 2011 Passt die Zweckbestimmung des Unternehmens lt. Eintragung im Handelsregister (noch) zu Vision und UPO ? Welche zentrale Herausforderung ergibt sich aus Vision und UPO ? (zu lösendes Hauptproblem) Welche strategische Frage berührt den Nerv unserer wichtigsten Stakeholder ? Wie emotionalisieren wir unsere Mitarbeiter ? Worin besteht der Kern der Strategie zur Lösung des Hauptproblems ? Worin sehen wir den wichtigsten „Hebel“ zum Erreichen von Vision und UPO ? Wie wollen wir die zentrale Herausforderung meistern ? Womit binden wir die wichtigsten Stakeholder ein? 03 Strategische Grundlagen

50. © Friedag / Schmidt 2011 Die Mission unseres Unternehmens Ein Beispiel: Zweckbestimmung Den Menschen der Region Heimat geben Hauptproblem , das wir lösen müssen in welcher Liga spielen wir ? Kern der Strategie Aufstieg 03 Strategische Grundlagen

51. Geschäftsmodell © Friedag / Schmidt 2011 Das Geschäftsmodell beantwortet, wie wir unser Unternehmen im Markt positionieren wollen: Was ist unsere Kernkompetenz ? Welches Bedürfnis von Kunden können wir damit erreichen ? Welche Kunden-Typen haben dieses Bedürfnis ? Worin besteht unsere Einzigartigkeit ? (Passfähigkeit von Kernkompetenz und Kundenbedürfnis) Umsatz- und Margenpotenzial Reichen Umsatz- und Margenpotenzial, um unsere UPO zu erfüllen ? Bei mehreren Geschäftsmodelle Beantwortung der Fragen: Warum sind wir ein Unternehmen ? Was ist unser gemeinsames Geschäftsmodell ? 03 Strategische Grundlagen

52. Wie soll das Geschäftsmodell aussehen ? © Friedag / Schmidt 2011 Einzigartigkeit Kundenbedürfnis Kunden-Typ Kernkompetenz Welche(s) Kundenbedürfnis(se) können wir mit unserer Kernkompetenz besser bedienen als alle Wettbewerber? Passen wir zu diesem Kundentyp? Welche Bedürfnisse wollen wir mit unserem Leistungsangebot befriedigen? Haben wir dazu die passenden Kunden? Welche Produkte / Tätigkeiten / Technologien beherrschen wir besonders gut? Haben wir dazu die passenden Lieferanten und Kooperationspartner? Wie "ticken" Kunden mit jenen Bedürfnissen, die wir befriedigen wollen? Passen diese Kunden zu uns? Welches Umsatz- und Margen-Potenzial kann mit diesem Geschäftsmodell erschlossen werden? 03 Strategische Grundlagen

53. © Friedag / Schmidt 2011 Einzigartigkeit Kopierschwierigkeit Produkt geschütztes Produkt Technologie Kompetenz Motivation M O V E M = Methoden O = Organisation V = Verhalten E = Einstellung Aufwand Quelle: Simon, Hidden Champions des 21. Jahrhunderts 03 Strategische Grundlagen

54. © Friedag / Schmidt 2011 Unser Geschäftsmodell Beispiel: Einzigartigkeit Identifikation der Menschen in der Region mit uns Kernkompetenz Fußballfeste feiern Kundenbedürfnis Stärkung des Selbstwertes durch Heimatverbundenheit Zielpersonen Menschen der Region 03 Strategische Grundlagen

55. © Friedag / Schmidt 2011 „ If You always do what You always did, You will always get what You always got." ___________________ Amerikanische Weisheit

56. © Friedag / Schmidt 2011 Zusammenfassung Strategie Ohne Strategie keine Strategie-Umsetzung Den Zweck des Geschäfts kennen Warum sind wir für unsere Kunden einzigartig ?

57. Strategieentwicklung und –umsetzung mit der Balanced Scorecard © Friedag / Schmidt 2011 01 Einführung / Vorstellung 02 Übersicht 03 Strategische Grundlagen 04 Das Strategische Haus 05 Mit ZAK zu Strategischen Projekten 06 Führen und Berichten mit der BSC 07 Strategie leben 08 Fazit Anhänge A1 Balanced Life A2 20 Jahre BSC – ein Überblick A3 Mit Kennzahlen führen

58. Wie gehen wir vor ? © Friedag / Schmidt 2011 Strategie-Entwicklung Strategie- Nutzung (Integration in den Management Zyklus) Mission (Zweckbestimmung - strategische Herausforderung – Kern der Strategie) Vision Verbundenheit Unternehmens-Politische Orientierung Strategie- Umsetzung laufendes Geschäft mittelfristige Planung / Budget / Ergebnis /Liquidität Balanced Scorecard => Tragende Geschäfts-Idee 04 Das Strategische Haus Geschäftsmodell Berichts-Scorecard Strategisches Haus Strategische Projekte

59. Übergang zur Balanced Scorecard II. Strategische Koordinaten entwickeln I. Ziele vereinbaren (Leitziel, Leitbild, Leitkennzahl) VII. Lernprozess organisieren VI. Einordnen der BSC in den Führungsprozess III. Zielgerichtete Aktionen erarbeiten IV. Strategische Projekte umsetzen V. Mit der Balanced Scorecard berichten © Friedag / Schmidt 2011 04 Das Strategische Haus

60. I. Was muss jetzt getan werden, um unser Geschäftsmodell umzusetzen ? © Friedag / Schmidt 2011 welchen Zeitraum wollen wir gestalten ? Was wollen wir in diesem Zeitraum erreichen (Leitziel) Wie wollen wir gesehen werden, wenn wir unser Leitziel erreicht haben (Leitbild) Woran wollen wir erkennen, ob wir unser Leitziel erreicht haben ( Leitkennzahl ) Für die Umsetzung unseres Geschäftsmodells sind folgende Aspekte relevant: 04 Das Strategische Haus

61. Strategischer Zeitraum © Friedag / Schmidt 2011 Welchen Zeitraum können wir einschätzen ? Die nächsten drei Jahre Die überschaubare Zeit hängt sehr von der Innovationsfähigkeit in den jeweiligen Branchen ab z.B. Forst-Industrie 30 Jahre Stahl-Industrie 15 Jahre Automobil-Industrie 4-5 Jahre Software-Industrie < 2 Jahre Diesem Zeitraum sollte die Spanne der mittelfristigen Unternehmens-Planung entsprechen 04 Das Strategische Haus

62. Leitziel © Friedag / Schmidt 2011 Was wollen wir erreichen ? Was ist das entscheidende Potenzial, das wir jetzt entwickeln wollen ? Wir werden fähig zum Aufstieg – als Voraussetzung für die nachhaltige Verankerung des Vereins in der Region Das Leitziel ist für die Mitarbeiter unseres Unternehmens bestimmt. 04 Das Strategische Haus

63. Leitbild © Friedag / Schmidt 2011 Worauf machen wir unsere Kunden neugierig ? Welches Image wollen wir in Zukunft haben ? Wie wollen wir gesehen werden ? Wir sind der Identifikationsverein der Region Das Leitbild zielt auf das Langzeitgedächtnis unserer potenziellen Kunden / Partner; es dokumentiert unsere Einzigartigkeit. Mit dem Leitbild wecken wir Erwartungen, die wir auch erfüllen müssen. 04 Das Strategische Haus

64. Leitkennzahl © Friedag / Schmidt 2011 Eine Kennzahl für das Unternehmen Woran wollen wir messen, dass wir unser Leitziel erreicht haben ? Was soll daher das oberste Kriterium sein, dem wir alle strategischen Entscheidungen unterwerfen wollen ? Leitkennzahl: # Stammspieler (mit mindestens x Trainingspunkten) Mit der Leitkennzahl konkretisieren wir unsere gemeinsame Orientierung 04 Das Strategische Haus

65. Schritte zur BSC- Erarbeitung und -Umsetzung © Friedag / Schmidt 2011 II. Strategische Koordinaten entwickeln I. Ziele vereinbaren (Leitziel, Leitbild, Leitkennzahl) VII. Lernprozess organisieren VI. Einordnen der BSC in den Führungsprozess III. Zielgerichtete Aktionen erarbeiten IV. Strategische Projekte umsetzen V. Mit der Balanced Scorecard berichten 04 Das Strategische Haus

66. Welches sind die Aufgaben (Leistungen, Produkte, Veränderungen), denen wir uns zur Erreichung des Leitziels in der nächsten, über-schaubaren Zeit widmen müssen ? Für jedes Strategische Thema ein Ziel definieren und eine Kennzahl bestimmen, an der die Zielerreichung gemessen wird Weniger ist mehr ! Empfehlung: weniger als 5 Themen aufgreifen II. Strategische Themen © Friedag / Schmidt 2011 Was ist zu tun? 04 Das Strategische Haus Ziel Strategische Themen Kennzahl mehr Zuwendung Nachwuchs- förderung Trainerquote mehr Mitglieder Mitglieder- Wachstum Mitglieder i. Verein mehr Einnahmen Merchandising / Branding Umsatzpotenzial

67. Welche sind derzeit die relevanten Stakeholder ? Durch welche spezifischen Ziele gewinnen wir das Interesse der Stakeholder für unser Leitziel ? Wie können wir die Stakeholder motivieren, sich für unsere strategischen Themen einzusetzen ? Für jedes Entwicklungsgebiet ein Ziel definieren und eine Kennzahl bestimmen, an der die Zielerreichung gemessen wird Weniger ist mehr ! Empfehlung: maximal 5 Entwicklungsgebiete Entwicklungsgebiete für Interessengruppen (Die Perspektiven der Stakeholder einnehmen) © Friedag / Schmidt 2011 04 Das Strategische Haus

68. Entwicklungsgebiete für Interessengruppen (Perspektiven) © Friedag / Schmidt 2011 Entwicklungsgebiete (Perspektiven) Mit wem / für wen wollen wir es tun? Durch welche spezifischen Ziele gewinnen wir das Interesse der Stakeholder für unser Leitziel? 04 Das Strategische Haus Ziel Strategische Themen Kennzahl mehr Zuwendung Nachwuchs- förderung Trainerquote mehr Mitglieder Mitglieder- Wachstum Mitglieder i. Verein mehr Einnahmen Merchandising / Branding Umsatzpotenzial Engagement Spieler Trainingspunkte Image Fans Fanclubs Qualifikation Mitarbeiter Fortbildungsquote Kontakte Region Treffen Bonität Investoren Innenfinanzkraft

69. © Friedag / Schmidt 2011 Zusammenfassung Was ist jetzt zu tun ? Wen brauchen wir im Boot ? – unsere relevanten Stakeholder Woran erkennen wir, dass wir Erfolg haben ? – unsere Kennzahlen

70. Strategieentwicklung und –umsetzung mit der Balanced Scorecard © Friedag / Schmidt 2011 01 Einführung / Vorstellung 02 Übersicht 03 Strategische Grundlagen 04 Das Strategische Haus 05 Mit ZAK zu Strategischen Projekten 06 Führen und Berichten mit der BSC 07 Strategie leben 08 Fazit Anhänge A1 Balanced Life A2 20 Jahre BSC – ein Überblick A3 Mit Kennzahlen führen

71. Schritte zur BSC- Erarbeitung und -Umsetzung © Friedag / Schmidt 2011 II. Strategische Koordinaten entwickeln I. Ziele vereinbaren (Leitziel, Leitbild, Leitkennzahl) VII. Lernprozess organisieren VI. Einordnen der BSC in den Führungsprozess III. Zielgerichtete Aktionen erarbeiten IV. Strategische Projekte umsetzen V. Mit der Balanced Scorecard berichten 05 Mit ZAK zu Strategischen Projekten

72. III. Schwerpunkte für zielgerichtete Aktionen © Friedag / Schmidt 2011 Entwicklungsgebiete (Perspektiven) Für jedes Zimmer: Was tun wir? Was lassen wir ? 05 Mit ZAK zu Strategischen Projekten Ziel Strategische Themen Kennzahl mehr Zuwendung Nachwuchs- förderung Trainerquote mehr Mitglieder Mitglieder- Wachstum Mitglieder i. Verein mehr Einnahmen Merchandising / Branding Umsatzpotenzial Engagement Spieler Trainingspunkte Image Fans Fanclubs Qualifikation Mitarbeiter Fortbildungsquote Kontakte Region Treffen Bonität Investoren Innenfinanzkraft

73. Das ZAK -Prinzip © Friedag / Schmidt 2011 Jede Aktion prüfen, ob sie konkret ist zu den Zielen der Entwicklungsgebiete und der strategischen Themen passt ! Z iel A ktion K ennzahl strategische Themen Entwicklungsgebiete 05 Mit ZAK zu Strategischen Projekten

74. Die Zimmer des Hauses füllen © Friedag / Schmidt 2011 Z iel: Trainingsbegeisterung wecken A ktion: gemeinsame Trainings mit den jeweils niedrigeren Spielerklassen K ennzahl: Anzahl beteiligte Teams Entwicklungsgebiete (Perspektiven) 05 Mit ZAK zu Strategischen Projekten Ziel Strategische Themen Kennzahl mehr Zuwendung Nachwuchs- förderung Trainerquote mehr Mitglieder Mitglieder- Wachstum Mitglieder i. Verein mehr Einnahmen Merchandising / Branding Umsatzpotenzial Engagement Spieler Trainingspunkte Image Fans Fanclubs Qualifikation Mitarbeiter Fortbildungsquote Kontakte Region Treffen Bonität Investoren Innenfinanzkraft

75. © Friedag / Schmidt 2011 &quot;Es gibt nichts Gutes, außer man tut es.&quot; ___________________ Erich Kästner

76. © Friedag / Schmidt 2011 Zusammenfassung ZAK Translate Strategy into Action Veränderungen beginnen im konkreten Tun Tun ohne Ziel ist Aktionismus Ziel ohne Kennzahl ist unkonkret

77. Schritte zur BSC- Erarbeitung und -Umsetzung © Friedag / Schmidt 2011 II. Strategische Koordinaten entwickeln I. Ziele vereinbaren (Leitziel, Leitbild, Leitkennzahl) VII. Lernprozess organisieren VI. Einordnen der BSC in den Führungsprozess III. Zielgerichtete Aktionen erarbeiten IV. Strategische Projekte umsetzen V. Mit der Balanced Scorecard berichten 05 Mit ZAK zu Strategischen Projekten

78. Um die Vielzahl der Aktionen handhabbar zu machen, sollten diese zu strategischen Projekt-Ideen zusammengefasst werden. Dies erleichtert die notwendige Verknüpfung mit Eindeutiger Verantwortlichkeit Vereinfachter Koordination mit anderen Projekten Einhalten der Kostenbudgets / zeitlicher Kapazitäten Besserer Organisation der Arbeit IV. Strategische Projekte © Friedag / Schmidt 2011 Die strategischen Projekte bilden die Grundlage für das Veränderungs-Management im Rahmen der Balanced Scorecard. 05 Mit ZAK zu Strategischen Projekten

79. Aufgaben der Gesamtprojektleitung © Friedag / Schmidt 2011 Verantwortliche vorschlagen, um aus den Projekt-Ideen entscheidbare Projekte zu erarbeiten Projekt-Steuerungsgruppe zur Koordination des Zusammenspiels aller BSC-Projekte initiieren „ Kümmerer“ für die Beobachtung der Zielkennzahlen (Leitkennzahl, strategische Themen und Entwicklungsgebiete) vorschlagen Erarbeiten Zielkennzahlen (Leitkennzahl, Kennzahlen für strategische Themen und Entwicklungsgebiete): - &quot;Rechenregeln&quot; definieren - aktuelle Istwerte ermitteln - Planwerte vorschlagen Festlegen eines einheitlichen Mitarbeiter-Tagessatzes Für eine einheitliche Projekt-Darstellung Sorge tragen Jour fix für die Projektleiter einrichten 05 Mit ZAK zu Strategischen Projekten

80. Arbeitsgruppen für die Projekt-Ideen © Friedag / Schmidt 2011 Am besten klein (drei, maximal fünf Mitarbeiter), ggf. Experten hinzuziehen Leiter(in) sollte nicht aus dem &quot;zuständigen&quot; Funktionalbereich kommen (fördert das bereichsübergreifende Zusammenwirken) Gesamt-Aufwand sollte zwei MA-Wochen nicht überschreiten ggf. bei großen Projekten später Detailplanung erstellen 05 Mit ZAK zu Strategischen Projekten

81. Projektziel bestimmen © Friedag / Schmidt 2011 Was ist das primäre Ziel, das mit diesem BSC-Projekt erreicht werden soll ? Hiermit geben Sie dem/der späteren Projektleiter(in) eine konkrete Zielorientierung 05 Mit ZAK zu Strategischen Projekten

82. Verständigen auf eine Projekt-Kennzahl, Bestimmen von Ist und Soll bzw. Meilensteinen © Friedag / Schmidt 2011 Bestimmen Sie eine Projekt-Kennzahl, die - den Verlauf Ihrer Projekt-Aktivitäten widerspiegelt (eher Frühindikator) bzw. - das Ergebnis Ihres Tuns darstellt (eher Spätindikator) Erarbeiten Sie eine &quot;Rechendefinition&quot;, um den aktuellen Istwert erfassen zu können Geben Sie eine Orientierung für den Projekt-Planwert Erarbeiten Sie Meilenstein-Werte für jedes Quartal 05 Mit ZAK zu Strategischen Projekten

83. Zusätzlich notwendige Aktionen einbeziehen © Friedag / Schmidt 2011 Überlegen Sie, welche Aktionen / Projektschritte zusätzlich notwendig sind, um dieses BSC-Projekt erfolgreich bearbeiten zu können ? Versuchen Sie, für jeden größeren Projektschritt (der z.B. länger als drei Monate benötigt) eine Kennzahl mit Ist und Soll zu bestimmen Bedenken Sie, dass der letzte Projektschritt in der Überleitung in das operative Geschäft besteht – auch dieser Schritt will vorbereitet sein 05 Mit ZAK zu Strategischen Projekten

84. Ermitteln der benötigten Ressourcen © Friedag / Schmidt 2011 Zeitliche Abfolge der strategischen Aktionen vorschlagen Welche Kosten erwarten Sie für die jeweiligen Projektschritte ? Bitte schätzen Sie den Aufwand für: - laufende Kosten - Investitionen - Mitarbeiteraufwand (in Mitarbeiter-Tagen mit dem jeweiligen Kostensatz) Achtung: es gibt keine &quot;ehda-Kosten&quot; Ab wann erfolgt ein Rückfluss = Erträge ? Auswirkungen auf die Liquidität transparent machen 05 Mit ZAK zu Strategischen Projekten

85. BSC-Matrix © Friedag / Schmidt 2011 Bewertung der Projekt-Auswirkung auf Basis der ZAK-Zuordnung 05 Mit ZAK zu Strategischen Projekten

86. Beschlussfassung über den Beginn der ersten Schritte zur Umsetzung der Balanced Scorecard © Friedag / Schmidt 2011 Priorisierung nach 7 Wochen … 05 Mit ZAK zu Strategischen Projekten Schnelle Erfolge Mit welchem Projekt lässt sich am schnellsten Erfolg realisieren (Quick Win) ? Dringlichkeit Welches Projekt muss zuerst starten ? Wichtigkeit Welches Projekt hat den größten Einfluss auf den Unternehmenserfolg ? BSC-Matrix Welchen Einfluss hat das Projekt auf die strategischen Ziele ?

87. Beschlussfassung zur Umsetzung der strategischen Projekte © Friedag / Schmidt 2011 Umsetzungszeitplan skizzieren Budgets für das nächste Jahr / die nächsten Jahre andenken BSC-Projektverantwortliche in Strukturen einbinden Für alle Projekt-Kennzahlen Planwerte festlegen Ausgewählte Projekt-Konzepte in den jeweiligen Gremien zur Entscheidung stellen Überprüfen aller bereits laufenden Projekte auf ihre Passfähigkeit zur strategischen Ausrichtung Kick-off durch Vorstand / Geschäftsführung 05 Mit ZAK zu Strategischen Projekten

88. Für Akzeptanz sorgen © Friedag / Schmidt 2011 Das Wichtigste: Suchen Sie nicht nach perfekten Lösungen Organisieren Sie schrittweise das sofort Machbare Übertragen Sie Verantwortung sowie Kompetenz und fordern Sie Konsequenz Je schneller erste Erfolge sichtbar werden, umso größer wird die Akzeptanz für Ihre Balanced Scorecard Projektumsetzung mit Verantwortung, Kompetenz und Konsequenz !

89. Der Managementprozess BSC fokussiert © Friedag / Schmidt 2011 Geschäfts-Idee unser (bezahlter) gesellschaftlicher Auftrag Geschäftsmodell die Einzigartigkeit, wie wir unser Geschäft machen Strategisches Leitziel was wir uns jetzt vornehmen Strategische Themen / Interessengruppen mit den relevanten Stakeholdern zu bearbeitende Themen Strategiezentrierte Aktionen konkretes Tun zur Zielerreichung Strategische Projekte die Arbeit organisieren

90. © Friedag / Schmidt 2011 „ Wer etwas Großes will, der muss sich beschränken wissen; der dagegen alles will, der will in der Tat nichts und bringt es zu nichts.&quot; ___________________ Georg Wilhelm Friedrich Hegel

91. © Friedag / Schmidt 2011 Zusammenfassung strategische Projekte gemeinsame Zielorientierung – eindeutige Verantwortung Allen die Chance geben, mitzutun Die Arbeit organisieren – Fangen Sie an !

92. Strategieentwicklung und –umsetzung mit der Balanced Scorecard © Friedag / Schmidt 2011 01 Einführung / Vorstellung 02 Übersicht 03 Strategische Grundlagen 04 Das Strategische Haus 05 Mit ZAK zu Strategischen Projekten 06 Führen und Berichten mit der BSC 07 Strategie leben 08 Fazit Anhänge A1 Balanced Life A2 20 Jahre BSC – ein Überblick A3 Mit Kennzahlen führen

93. Schritte zur BSC- Erarbeitung und -Umsetzung © Friedag / Schmidt 2011 II. Strategische Koordinaten entwickeln I. Ziele vereinbaren (Leitziel, Leitbild, Leitkennzahl) VII. Lernprozess organisieren VI. Einordnen der BSC in den Führungsprozess III. Zielgerichtete Aktionen erarbeiten IV. Strategische Projekte umsetzen V. Führen mit der Balanced Scorecard 06 Führen und Berichten mit der BSC

94. Was ist eine Balanced Scorecard ? © Friedag / Schmidt 2011 Die Balanced Scorecard ist ein universelles Instrument zur Ausrichtung des Handelns einer Gruppe von Menschen auf ein gemeinsames Ziel 06 Führen und Berichten mit der BSC Projektarbeit ist wichtig. Der Kern der Balanced Scorecard ist das Führen mit messbaren Zielen

95. Dem Maßgeblichen ein Maß geben © Friedag / Schmidt 2011 Auf welche Frage brauchen wir eine (an)gemessene Antwort ? Auf wen soll die Kennzahl wirken (Kohärenz = Stimmigkeit) ? Verständlichkeit Handhabbarkeit Bedeutsamkeit 06 Führen und Berichten mit der BSC

96. V. Führen mit dem Strategischen Haus © Friedag / Schmidt 2011 Entwicklungsgebiete (Perspektiven) Wer ist verantwortlich für die Kennzahlen des Strategischen Hauses ? 06 Führen und Berichten mit der BSC Ziel Strategische Themen Kennzahl mehr Zuwendung Nachwuchs- förderung Trainerquote mehr Mitglieder Mitglieder- Wachstum Mitglieder i. Verein mehr Einnahmen Merchandising / Branding Umsatzpotenzial Engagement Spieler Trainingspunkte Image Fans Fanclubs Qualifikation Mitarbeiter Fortbildungsquote Kontakte Region Treffen Bonität Investoren Innenfinanzkraft

97. © Friedag / Schmidt 2011 Geldaufwand Geldzufluss Potenzialzufluss Potenziale Möglichkeiten + Fähigkeiten strategisch: Potenziale entwickeln operativ: Potenziale nutzen 06 Führen und Berichten mit der BSC entwickeln ausschöpfen Aufträge / Vertrieb Kapazitäten nutzen Qualitätssicherung Mitarbeitereinsatz Liquiditätssicherung Disposition der Partner Marketing Kapazitäten entwickeln Qualitätspotenzial Mitarbeiterkompetenz Investorenbeziehung Partnerschaft strategisch operativ

98. Berichts - Scorecard © Friedag / Schmidt 2011 Reporting mit der fünf-Felder-Matrix strategisch Probleme operativ Maßnahmen Entscheidungsbedarf Die Scorecard verfolgt das „One-Page-Only-Prinzip“ Wer ist verantwortlich für die Kennzahlen der Berichts-Scorecard ? 06 Führen und Berichten mit der BSC

99. Strategie verbinden mit dem operativen Geschäft © Friedag / Schmidt 2011 Frühindikatoren = Potenzialentwicklung Spätindikatoren = Potenzialnutzung 06 Führen und Berichten mit der BSC

100. Auswahl geeigneter strategischer Kennzahlen aus der Führungs-Scorecard „ Übersetzen“ in die Sprache der Berichtsempfänger: Aufsichtsrat Konzernleitung Banken Behörden Definieren / Zusammenstellen der wesentlichen operativen Kennzahlen Gegenüberstellen von einander entsprechenden strategischen und operativen Kennzahlen Anpassen an die bestehende Berichts-Kultur (gegebenenfalls ergänzen um vorgegebene Kennzahlen etc.) © Friedag / Schmidt 2011 Berichten mit der Scorecard 06 Führen und Berichten mit der BSC

101. © Friedag / Schmidt 2011 &quot;Es ist nicht genug, eine Sache zu beweisen, man muss die Menschen zu ihr auch noch verführen.&quot; ___________________ Friedrich Nietzsche

102. © Friedag / Schmidt 2011 Zusammenfassung Berichten Führen mit messbaren Zielen Geschaffene Potenziale nutzen

103. Strategieentwicklung und –umsetzung mit der Balanced Scorecard © Friedag / Schmidt 2011 01 Einführung / Vorstellung 02 Übersicht 03 Strategische Grundlagen 04 Das Strategische Haus 05 Mit ZAK zu Strategischen Projekten 06 Führen und Berichten mit der BSC 07 Strategie leben 08 Fazit Anhänge A1 Balanced Life A2 20 Jahre BSC – ein Überblick A3 Mit Kennzahlen führen

104. Schritte zur BSC- Erarbeitung und -Umsetzung © Friedag / Schmidt 2011 II. Strategische Koordinaten entwickeln I. Ziele vereinbaren (Leitziel, Leitbild, Leitkennzahl) VII. Lernprozess organisieren VI. Einordnen der BSC in den Führungsprozess III. Zielgerichtete Aktionen erarbeiten IV. Strategische Projekte umsetzen V. Mit der Balanced Scorecard berichten 07 Strategie leben

105. VI. Verbreitung der BSC im Unternehmen © Friedag / Schmidt 2011 Quartals-Reviews in der „BSC-Runde“ über Projekt-Meilensteine berichten Überführung der strategischen Projekte in das operative Geschäft erfolgreiche Projektabschlüsse würdigen / feiern Festlegung der Geschäftsbereiche, für die eine spezifische Balanced Scorecard erarbeitet werden soll Welche Geschäftsbereiche sind strategisch relevant ? Wo sind unterschiedliche strategische Ansätze zur Erreichung des Leitziels sinnvoll und notwendig ? Wann ist es sinnvoll Team-Orientierungs-Meetings (TOM) durchzuführen ? Schwerpunkte setzen Eindeutige Verantwortlichkeit für Beiträge zur Strategieumsetzung vereinbaren 07 Strategie leben

106. Abstimmen von Unternehmens- und Bereichszielen Entwicklungsfelder als Schwerpunkte für Führungs-Scorecard in den Bereichen Ablaufschema für die Einführung im gesamten Unternehmen (Schulung von Moderatoren) Aufwand beachten für Strategieerarbeitung und -umsetzung Architektur der Verbreitung der BSC im Unternehmen © Friedag / Schmidt 2011 Jeder Bereich definiert selbst, wie er das Leitziel unterstützen kann 07 Strategie leben

107. Aufwand für die BSC-Einführung Schnupper-Workshop / Kennenlernen 2 Tage Orientierungs-Workshop 2 - 3 Tage Strategie-Entwicklung 3 Tage (Mission, Geschäftsmodell, strategisches Zielsystem) Strategie-Umsetzung (BSC) 3 Tage Entscheidungs-Workshop 1 Tag Erarbeitung Berichts-Scorecard 1 Tag Strategie-Begleitung (quartalsweise) Wiederholungs-Workshop (jährlich) 2 Tage Optional: Werte und Führungsgrundsätze, Eindeutige Verantwortlichkeit, TOM © Friedag / Schmidt 2011 it´s a never ending story ! 07 Strategie leben

108. Verantwortung und Interesse © Friedag / Schmidt 2011 Eindeutige Verantwortung für zu erzielende Resultate auf allen Ebenen (Bereiche, Teams, Mitarbeiter) erarbeiten und vereinbaren: - Kümmerer - Macher Verantwortung erfordert Kompetenz (Befähigung und Befugnis) und Konsequenz (Bekenntnis, Umsetzung und Führung) Incentives – nach einer Testzeit - auf Basis der vereinbarten Ziele: - Anerkennung - Karriere - nichtmonetäre bzw. monetäre Prämien unternehmerisches Risiko fordern und fördern 07 Strategie leben

109. Erst die Inhalte klären, dann das praktische Messen proben Anfangs reicht MS-EXCEL Gegebenenfalls genügen vorhandene Berichtssysteme Aber: Der „Verkauf“ von Informationen spielt eine wichtige Rolle bei einer erfolgreichen BSC-Umsetzung Wenn Sie wissen, was Sie wie messen und berichten wollen, dann entscheiden Sie sich für eine technische Unterstützung Benötigen wir neue EDV-Lösungen für den Einsatz der BSC ? © Friedag / Schmidt 2011 07 Strategie leben

110. Kommunikation: Wollen - Können - Dürfen © Friedag / Schmidt 2011 Damit alle im Unternehmen mitmachen können, müssen wir die gemeinsam festgelegten Zielstellungen kommunizieren Basis sollte ein Kommunikationskonzept sein Ziele: - jeder soll im Herzen den Wunsch verspüren, sich für sein Unternehmen engagieren zu können - jeder sollte sagen können: dies ist mein Beitrag - und dies auch tun können - jeder erwartet die Messung = Wahrnehmung seines Beitrages 07 Strategie leben „ Gesagt ist nicht gehört. Gehört ist nicht verstanden. Verstanden ist nicht einverstanden. Einverstanden ist nicht angewandt. Angewandt ist nicht beibehalten.“ Konrad Lorenz (Verhaltensforscher)

111. Wie gehen wir vor ? © Friedag / Schmidt 2011 Strategie-Entwicklung Strategie- Nutzung (Integration in den Management Zyklus) Mission (Zweckbestimmung - strategische Herausforderung – Kern der Strategie) Vision Verbundenheit Unternehmens-Politische Orientierung Strategie- Umsetzung laufendes Geschäft mittelfristige Planung / Budget / Ergebnis /Liquidität Balanced Scorecard => Tragende Geschäfts-Idee 07 Strategie leben Geschäftsmodell Berichts-Scorecard Strategisches Haus Strategische Projekte

112. © Friedag / Schmidt 2011 Einbinden in die Controlling-Systeme SWOT Trend-Scouts Strategisches Haus Vester-Matrix UPO Integriertes Planungs- und Risiko-Management-System inklusive Versicherung Maßnahmen-Verfolgung Zweck-Bestimmung Geschäfts-Modell Umsatz-Potenzial-Struktur Margen-Potenzial Berichts-Scorecard Produkt-Potenziale Portfolio-Potenziale Entwicklungs-Kapazitäten Bevölkerungs-Entwicklung Klima-Entwicklung Grenzen der Beeinfluss-barkeit Korridore durch Eckdaten (WEG) Personal- / Produkt-Entwicklung Finanzierungs-Kapazitäten Leistungs-Kapa-zitäten Zielkosten Markt-Forschung 07 Strategie leben

113. © Friedag / Schmidt 2011 Management-Kalender 07 Strategie leben

114. © Friedag / Schmidt 2011 „ Es wird sich nichts ändern, wenn wir nichts ändern.&quot; ___________________ Dr. Rabold

115. © Friedag / Schmidt 2011 Zusammenfassung Strategie leben Strategische Kommunikation läuft nicht von allein Jeder formuliert seinen Beitrag zur Strategie Strategy as everyone‘s everyday job

116. Schritte zur BSC- Erarbeitung und -Umsetzung © Friedag / Schmidt 2011 II. Strategische Koordinaten entwickeln I. Ziele vereinbaren (Leitziel, Leitbild, Leitkennzahl) VII. Lernprozess organisieren VI. Einordnen der BSC in den Führungsprozess III. Zielgerichtete Aktionen erarbeiten IV. Strategische Projekte umsetzen V. Mit der Balanced Scorecard berichten 07 Strategie leben

117. VII. Strategischen Dialog pflegen © Friedag / Schmidt 2011 Besprechen Sie wenigstens einmal pro Quartal im Führungskreis zusammen mit den Projektleitern die Strategieumsetzung Halten Sie nicht starr an der Umsetzung einmal aufgestellter Ziele fest, wenn diese nicht zum Erfolg führen Diskutieren Sie, ob die erwarteten Wirkungen (Ziele im Strategischen Haus und in der Berichts-Scorecard) eintreten; die richtigen Dinge tun ob der Aufwand den Zielen angemessen ist; die Dinge richtig tun 07 Strategie leben

118. Strategisches Lernen © Friedag / Schmidt 2011 Sie sollten sich fragen, ob Ihr Leitziel noch den strategischen Anforderungen genügt, oder es verändert werden muss und welche Konsequenzen daraus für das strategische Koordinatensystem und die Projekte resultieren ob das operative Ausschöpfen der vorhandenen Potenziale effektiv genug erfolgt ob die externen Berichte über Ihr strategisches und operatives Handeln zu der Ressourcenverteilung geführt hat, die Sie erwartet haben und was Sie gegebenenfalls verändern müssen bezüglich der Darstellung Ihrer Entwicklung 07 Strategie leben

119. © Friedag / Schmidt 2011 &quot;Lebe, als würdest Du morgen sterben. Lerne, als würdest Du ewig leben.&quot; ___________________ Mahatma Gandhi

120. © Friedag / Schmidt 2011 Zusammenfassung Lernen Irren ist menschlich Ziele sind zu hinterfragen, ob sie noch zeitgemäß sind

121. Strategieentwicklung und –umsetzung mit der Balanced Scorecard © Friedag / Schmidt 2011 01 Einführung / Vorstellung 02 Übersicht 03 Strategische Grundlagen 04 Das Strategische Haus 05 Mit ZAK zu Strategischen Projekten 06 Führen und Berichten mit der BSC 07 Strategie leben 08 Fazit Anhänge A1 Balanced Life A2 20 Jahre BSC – ein Überblick A3 Mit Kennzahlen führen

122. Do´s für einen gelungenen BSC-Prozess: © Friedag / Schmidt 2011 Fangen Sie nicht ohne vorbehaltlose Unterstützung des Vorstands an Suchen Sie den offenen strategischen Dialog Bemühen Sie sich um nachhaltige Kooperationen Geben Sie ganz konkrete Orientierungen Achten Sie auf Stimmigkeit (verständlich, handhabbar, bedeutsam) Prioritäten helfen, wichtiges von unwichtigem zu trennen Erarbeiten Sie ein Kommunikationskonzept Üben Sie sich in Geduld Organisieren Sie schnelle Erfolge Verbinden Sie die BSC mit Ihrem Controlling- und Managementsystem 08 Fazit

123. Dont´s für einen gelungenen BSC-Prozess: © Friedag / Schmidt 2011 Zukunft geschieht, im Zweifel auch ohne Sie Meiden Sie unscharfe Begriffe Die BSC ist mehr als ein Kennzahlensystem „ Meilensteine“ sind kein Ersatz für fehlende Kenngrößen Kein „verbessern“, „optimieren“ etc. ohne Ziel-Kriterium Beschränken Sie sich  weniger ist mehr! Zukunft ist immer mit einer Rest-Ungewissheit versehen, daher seien Sie kein Perfektionist Vermeiden Sie unabgestimmte Kommunikation Beginnen Sie nicht sofort mit BSC-basierten Zielvereinbarungen Starten Sie nicht mit einer komplexen BSC-IT-Softwarelösung Drücken Sie die BSC nicht durch 08 Fazit

124. Führung mit gemeinsamen und klar definierten strategischen wie operativen Zielen Durch verbesserte Motivation Mit-Denken, Mit-Verantworten und zielorientiertes Mit-Tun aller Mit-Arbeiter Verbesserte Transparenz führt zu Vertrauenssicherung bei allen Stakeholdern Fazit © Friedag / Schmidt 2011 Erfolgreicher dank Strategie-Erarbeitung und -Umsetzung mit der Balanced Scorecard ? Strategie als Führungsaufgabe zur nachhaltigen Unternehmenssicherung ! 08 Fazit

125. Balanced Scorecard © Friedag / Schmidt 2011 Knüpft an vertraute und bewährte Methoden an und führt altbekannte Ideen zusammen Setzt den Rahmen für die Konkretisierung und Realisierung unserer Strategien Verbreitet die strategischen Ansätze durch Kommunikation im Unternehmen Kann uns bei der Umsetzung und operativen Nutzung unserer Strategien helfen 08 Fazit

126. © Friedag / Schmidt 2011 &quot; Balanced Scorecard ist mehr als ein Kennzahlensystem &quot; Friedag / Schmidt &quot;Balanced scorecard is management, not measurement&quot; Kaplan / Norton balanced scorecard transforms strategy into action 08 Fazit

127. Mehr Informationen zur Balanced Scorecard © Friedag / Schmidt 2011 Internet www.scorecard.de (Seminarangebote, Literatur, Downloads, BSC-Berater, Diskussionsforum) Fachbücher 1. Balanced Scorecard – Mehr als ein Kennzahlensystem ISBN 3-448-04061-4 € 29,65 2. My Balanced Scorecard ISBN 3-448-04696-5 € 39,80 3. TaschenGuide Balanced Scorecard ISBN 3-448-06149-2 € 6,60 4. Balanced Scorecard at work ISBN 3-448-05570-0 € 39,80 5. Die BSC als ein universelles Managementinstrument ISBN 3-8300-2038-4 € 48,00 6. Management 2.0 – Kooperation – der entscheidende Wettbewerbsvorteil ISBN 987-3-448-09328-5 € 39,80 08 Fazit 2000

128. © Friedag / Schmidt 2011 &quot;Es ist nicht wenig Zeit, die wir haben, sondern viel Zeit, die wir nicht nutzen.&quot; ___________________ Sokrates

129. © Friedag / Schmidt 2011 Willkommen Zukunft ! Vielen Dank für Ihre Mitarbeit

130. Strategieentwicklung und –umsetzung mit der Balanced Scorecard © Friedag / Schmidt 2011 01 Einführung / Vorstellung 02 Übersicht 03 Strategische Grundlagen 04 Das Strategische Haus 05 Mit ZAK zu Strategischen Projekten 06 Führen und Berichten mit der BSC 07 Strategie leben 08 Fazit Anhänge A1 Balanced Life A2 20 Jahre BSC – ein Überblick A3 Mit Kennzahlen führen

131. Anhang 1: Persönliche Balanced Scorecard © Friedag / Schmidt 2011 Telefonate mit Ehefrau 5 3,7 Blumen für die Ehefrau 4 3 Gemeinsam Essen gehen 4 5 Ausflüge mit der Familie 3 2 Tanzen / Theater 2 2,5 Skatrunde 1 1 Jugendarbeit 2 1 Private Freunde treffen 2 1 A1 Balanced Life Bereich Maßnahme Soll Ist [ pro Zeiteinheit ] Familie Freundeskreis

132. Persönliche Balanced Scorecard © Friedag / Schmidt 2011 Mitarbeiter-Fortbildung 2 1,5 Teamsitzungen 4 3 Bürotage zur Kommunikation 2 1 Feierabend um 18:30 3 1,5 Wochenende ohne Firma 2 1 Joggen 2 2,5 Ausschlafen 2 1 A1 Balanced Life Bereich Maßnahme Soll Ist [ pro Zeiteinheit ] Beruf Gesundheit

133. Persönliche Balanced Scorecard © Friedag / Schmidt 2011 A1 Balanced Life

134. © Friedag / Schmidt 2011 &quot;Das Leben ist das, was passiert, während man andere Pläne macht.&quot; ___________________ John Lennon

135. Strategieentwicklung und –umsetzung mit der Balanced Scorecard © Friedag / Schmidt 2011 01 Einführung / Vorstellung 02 Übersicht 03 Strategische Grundlagen 04 Das Strategische Haus 05 Mit ZAK zu Strategischen Projekten 06 Führen und Berichten mit der BSC 07 Strategie leben 08 Fazit Anhänge A1 Balanced Life A2 20 Jahre BSC – ein Überblick A3 Mit Kennzahlen führen

136. Anhang 2: 20 Jahre BSC – ein Überblick Kaplan / Norton 1992: Grundansatz Balanced Scorecard © Friedag / Schmidt 2011 translate strategy into action A2 20 Jahre BSC – ein Überblick

137. Kaplan / Norton 1992: Strategy Map © Friedag / Schmidt 2011 Aufzeigen der wesentlichen Zusammenhänge, die wir strategisch gestalten wollen A2 20 Jahre BSC – ein Überblick

138. Kaplan / Norton 1992: Maßnahmen / Projekte © Friedag / Schmidt 2011 Balanced Scorecard is a Management-, not a Measurement-System A2 20 Jahre BSC – ein Überblick

139. Kaplan / Norton 2001: strategiefokussierte Organisation © Friedag / Schmidt 2011 Balanced Scorecard als Ausgangspunkt des strategischen Prozesses A2 20 Jahre BSC – ein Überblick

140. Kaplan / Norton 2001: Strategische Themen © Friedag / Schmidt 2011 Bei NPO ist Mission die oberste Perspektive Lernen + Entwicklung Finanzen Kunden interne Prozesse strategische Themen A2 20 Jahre BSC – ein Überblick S1: Produktions- und Logistik-Prozesse S3: Innovations-Prozesse S2: Kunden-Management-Prozesse S4: gesetzl. vorgeschriebene / soziale Prozesse

141. Kaplan / Norton 2004: strategische Bereitschaft © Friedag / Schmidt 2011 Lernen + Entwicklung Finanzen Kunden interne Prozesse strategische Themen durch Ausrichtung auf die Themen strategische Bereitschaft schaffen - Humankapital - Informationskapital - Organisationskapital A2 20 Jahre BSC – ein Überblick S1: Produktions- und Logistik-Prozesse S3: Innovations-Prozesse S2: Kunden-Management-Prozesse S4: gesetzl. vorgeschriebene / soziale Prozesse

142. europäische Adaptionen des BSC-Gedankens © Friedag / Schmidt 2011 Das Intellektuelle Kapital bestimmt 70% – 80% des Unternehmenswertes Intellectual Capital Statement soll Bestandteil der IFRS werden A2 20 Jahre BSC – ein Überblick

143. Motivationsfaktoren 1 : © Friedag / Schmidt 2011 Motivatoren mit der höchsten Bedeutung , n = 3.400 MA Zufriedenheitsgefühl Arbeitsklima Eigenverantwortliches Handeln Gesicherter Arbeitsplatz Eigene Lebensziele Herausforderung der Tätigkeit Sinn der Aufgabe … 11. Gehalt 1 Quelle: Al-Baghdadi, was uns motiviert, Harvard Business Manager, 12/2009, S. 22 f A2 20 Jahre BSC – ein Überblick

144. Strategieentwicklung und –umsetzung mit der Balanced Scorecard © Friedag / Schmidt 2011 01 Einführung / Vorstellung 02 Übersicht 03 Strategische Grundlagen 04 Das Strategische Haus 05 Mit ZAK zu Strategischen Projekten 06 Führen und Berichten mit der BSC 07 Strategie leben 08 Fazit Anhänge A1 Balanced Life A2 20 Jahre BSC – ein Überblick A3 Mit Kennzahlen führen

145. Kennzahlen sind Vereinbarungen zur Verdeutlichung unserer Ziele als Basis für die Kommunikation zur Klarheit über den Stand der Zielerreichung Bitte auch als Controller immer beachten: Was kosten Kennzahlen ? Anhang 3: Mit Kennzahlen führen © Friedag / Schmidt 2011 Es geht um die Entscheidungsnützlichkeit der bereitgestellten Informationen (Nutzen-Kosten-Denken) A3 Mit Kennzahlen führen

146. © Friedag / Schmidt 2011 Messen = Anlegen eines Maßstabs an ein Ereignis Kein Maßstab ist objektiv, sondern das Ergebnis von Konventionen Konventionen schaffen die Grundlage für gemeinsames Verständnis In diesem Sinne bilden Kennzahlen eine geeignete Ausgangsbasis für die Kommunikation und das gemeinsame Tun Aber: Zu viele Zahlen behindern die Kommunikation (weniger ist mehr) Wer Potenziale entwickeln will, muss die Entwicklung auch messen und dokumentieren A3 Mit Kennzahlen führen

147. © Friedag / Schmidt 2011 Kennzahlen sind nicht Abbild der Realität, sondern Basis für Kommunikation über gemeinsames Tun A3 Mit Kennzahlen führen

148. © Friedag / Schmidt 2011 in jeder Sekunde nehmen wir mit unseren Augen, Ohren, Haut, Mund und Nase Daten auf 10 Mio. Bit/sec in jeder Sekunde verarbeiten wir mit unserem Nervensystem 1 Mio. Bit in jeder Sekunde nutzen wir für unser aktives Handeln 50 Bit ... und wir leben gut damit! Wie effektiv unsere Filter wirken: Konsequenz: Kommunikation ist immer das, was beim Anderen ankommt. A3 Mit Kennzahlen führen

149. Kennzahlen brauchen Kommunikation © Friedag / Schmidt 2011 eine 6 ! eine 9 ! Wir einigen uns auf 7,5 statt uns zu entscheiden ! A3 Mit Kennzahlen führen

150. Zukunftsorientierung mit Kennzahlen © Friedag / Schmidt 2011 Indikatoren messen die Wirkung von Ereignissen. Kennzahlen werden zu Frühindikatoren, wenn wir den Zusammenhang zwischen heute messbaren Ereignissen und ihrer Rolle als Ursache zukünftig erreichbarer Wirkungen verstehen. Diesen Zusammenhang erfassen wir intuitiv zuweilen bewusst - als Korrelation – statistischer Zusammenhang - als Kausalität – logischer Zusammenhang - als Algorithmus – mathematischer Zusammenhang A3 Mit Kennzahlen führen

151. EFQM-Modell & Controlling © Friedag / Schmidt 2011 strategisches Controlling operatives Controlling Prozess- Controlling Qualität entwickeln Qualität nutzen Qualität umsetzen Eine gemeinsame Plattform A3 Mit Kennzahlen führen

152. RADAR-Methodik und Controlling © Friedag / Schmidt 2011 A3 Mit Kennzahlen führen Zu erreichende Ergebnisse festlegen Planen Durchführen Bewerten und überprüfen Lernen und neue Ziele festlegen E G W