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PRINCE2	
  EDITION	
  2009	
  
Trademarks	
  
Die	
  in	
  diesem	
  Dokument	
  verwendeten	
  Markennamen	
  und	
  Produktbezeichnungen	
  unterliegen	
  im	
  Allgemeinen	
  
den	
  gesetzlichen	
  Bes;mmungen,	
  insbesondere	
  dem	
  warenzeichen-­‐,	
  marken-­‐	
  oder	
  patentrechtlichen	
  Schutz.	
  
Alle	
  Inhalte	
  basieren	
  auf	
  der	
  offiziellen	
  deutschen	
  Übersetzung	
  der	
  fünFen	
  englischen	
  Ausgabe	
  2009	
  
„Erfolgreiche	
  Projekte	
  managen	
  mit	
  PRINCE2“	
  des	
  Office	
  of	
  Government	
  Commerce	
  (OGC)	
  und	
  werden	
  
sinngemäß	
  oder	
  als	
  Zitat	
  wiedergegeben	
  (Seitenverweise	
  in	
  eckigen	
  Klammern	
  oder	
  farbigen	
  Rahmen).	
  
Es	
  wir	
  keine	
  Gewähr	
  für	
  die	
  Rich;gkeit	
  der	
  Inhalte	
  übernommen.	
  
26.06.13	
  PRINCE2	
  Edi;on	
  2009	
  2	
  
Einführung	
  (I)	
  
Projekt	
  [3]	
  
Ein	
  Projekt	
  ist	
  eine	
  für	
  einen	
  befristeten	
  Zeitraum	
  geschaffene	
  
Organisa;on,	
  die	
  mit	
  dem	
  Zweck	
  eingerichtet	
  wurde,	
  ein	
  oder	
  
mehrere	
  Produkte	
  in	
  Übereins;mmung	
  mit	
  einem	
  
vereinbarten	
  Business	
  Case	
  zu	
  liefern.	
  
	
  
Programm	
  [244]	
  
Ein	
  Programm	
  ist	
  eine	
  für	
  einen	
  befristeten	
  Zeitraum	
  
geschaffene	
  Organisa;on	
  zur	
  Koordina;on,	
  Lenkung	
  und	
  
Kontrolle	
  mehrerer	
  zusammengehöriger	
  Projekte,	
  die	
  die	
  
strategischen	
  Ziele	
  des	
  Unternehmens	
  unterstützen.	
  
	
  
PorEolio	
  
Alle	
  von	
  einer	
  Organisa;on	
  durchgeführten	
  Programme	
  und	
  
Projekte.	
  
	
  
Merkmale	
  eines	
  Projekts	
  [4]	
  
•  Veränderung	
  
•  Befristet	
  (eindeu;ger	
  Start,	
  eindeu;ges	
  Ende)	
  
•  Bereichsübergreifend	
  
•  Einzigar;g	
  
•  Unsicherheit	
  
6	
  Dimensionen	
  (Variablen)	
  eines	
  Projekts	
  [5]	
  
•  Kosten	
  
•  Zeit	
  
•  Qualität	
  
•  Umfang	
  
•  Risiken	
  
•  Nutzen	
  
	
  
Projektmanagement	
  [4]	
  
...	
  ist	
  die	
  Planung,	
  Delegierung,	
  Überwachung	
  und	
  Steuerung	
  
aller	
  Aspekte	
  eines	
  Projekts.	
  Dazu	
  gehören	
  die	
  Mo;va;on	
  der	
  
Beteiligten	
  und	
  die	
  Projektziele	
  innerhalb	
  der	
  erwarteten	
  
Dimensionen	
  (6)	
  eines	
  Projekts	
  zu	
  erreichen.	
  	
  
26.06.13	
  PRINCE2	
  Edi;on	
  2009	
  3	
  
Einführung	
  (II)	
  
Nutzen	
  von	
  PRINCE2	
  [8]	
  
•  Bewährte	
  Best	
  Prac;ces	
  und	
  Governance	
  
•  Bei	
  jeder	
  Art	
  von	
  Projekt	
  einsetzbar	
  
•  Weithin	
  anerkannt	
  und	
  verstanden,	
  einheitliche	
  
Terminologie	
  
•  Klare	
  Rollen	
  und	
  Verantwortlichkeiten	
  
•  Produktorien;ert	
  
•  Auf	
  die	
  jeweilige	
  Managementebene	
  abges;mmte	
  Pläne	
  
•  „Steuern	
  nach	
  dem	
  Ausnahmeprinzip“	
  (Management	
  by	
  
Excep;on)	
  erhöht	
  Effizienz	
  und	
  WirtschaFlichkeit	
  	
  
•  Im	
  Fokus	
  steht	
  die	
  Erreichung	
  der	
  Ziele	
  des	
  Business	
  
Case	
  
•  Umfassende	
  und	
  ra;onelle	
  Berichtsstruktur	
  
•  Gewährleistet,	
  das	
  alle	
  Stakeholder	
  bei	
  der	
  Planung	
  und	
  
Entscheidungsfindung	
  angemessen	
  vertreten	
  sind	
  
•  Fördert	
  den	
  Erfahrungsaustausch	
  und	
  kon;nuierliche	
  
Verbesserung	
  in	
  Organisa;onen	
  
•  Verstärkt	
  die	
  Kon;nuität	
  in	
  der	
  Projektarbeit	
  und	
  
Wiederverwendbarkeit	
  der	
  Bestände	
  eines	
  Projekts	
  
•  Wertvolles	
  Diagnosewerkzeug	
  	
  
•  Weltweite	
  Verbreitung	
  und	
  Verfügbarkeit	
  von	
  
Spezialisten	
  
Kunden-­‐/Lieferanten	
  Beziehung	
  [35]	
  
•  Der	
  Kunde	
  spezifiziert	
  das	
  angestrebte	
  Ergebnis	
  und	
  
trägt	
  die	
  Kosten	
  des	
  Projekts	
  
•  Der	
  Lieferant	
  stellt	
  die	
  benö;gten	
  personellen	
  
Ressourcen	
  und	
  das	
  Können	
  (Kenntnisse)	
  zur	
  Erbringung	
  
der	
  Lösung	
  bereit	
  
•  Die	
  Beziehung	
  ist	
  geprägt	
  durch	
  unterschiedliche	
  
Gründe	
  für	
  die	
  Durchführung	
  des	
  Projekts,	
  
Managementsysteme,	
  Governance-­‐Strukturen	
  und	
  
Unternehmenskulturen	
  -­‐>	
  Auswirkung	
  auf	
  Themen,	
  
Prozesse	
  &	
  Managementprodukte	
  [-­‐>	
  251]	
  
26.06.13	
  PRINCE2	
  Edi;on	
  2009	
  4	
  
4	
  Elemente	
  der	
  Methode	
  [6]	
  
•  7	
  Prinzipien	
  
•  7	
  Themen	
  (-­‐>	
  Verfahren)	
  
•  7	
  Prozesse	
  (-­‐>	
  Ablauf)	
  
•  Anpassung	
  an	
  die	
  Projektumgebung	
  
26.06.13	
  PRINCE2	
  Edi;on	
  2009	
  5	
  
7	
  Prinzipien	
  [11]	
  
Ø  Fortlaufende	
  geschä[liche	
  RechEergung	
  (Connued	
  Business	
  Jusficaon)	
  
Das	
  Projekt	
  muss	
  einen	
  berech;gten	
  Grund	
  für	
  seinen	
  Start	
  haben	
  und	
  es	
  muss	
  fortwährend	
  gewährleistet	
  sein,	
  dass	
  (die	
  
Gül;gkeit	
  der	
  Rechmer;gung)	
  der	
  Nutzen	
  beibehalten	
  wird	
  sowie	
  dokumen;ert	
  (Business	
  Case)	
  und	
  genehmigt	
  ist.	
  
Ø  Lernen	
  aus	
  Erfahrungen	
  (Learn	
  from	
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Erfahrungen	
  aus	
  anderen	
  Projekten	
  oder	
  anderen	
  Quellen	
  werden	
  gezielt	
  mit	
  aufgenommen	
  und	
  die	
  gesammelten	
  
Erfahrungen	
  im	
  laufenden	
  Projekt	
  festgehalten.	
  
Ø  Definierte	
  Rollen	
  und	
  Verantwortlichkeiten	
  (Defined	
  Roles	
  and	
  Responsibilies)	
  
In	
  einem	
  Projekt	
  benö;gt	
  es	
  definierte	
  Rollen	
  und	
  Verantwortlichkeiten	
  innerhalb	
  einer	
  Organisa;onsstruktur,	
  in	
  der	
  die	
  
Interessen	
  des	
  Unternehmens,	
  der	
  Benutzer	
  und	
  der	
  Lieferanten	
  vertreten	
  sind.	
  
Ø  Steuern	
  über	
  Managementphasen	
  (Manage	
  by	
  Stage)	
  
Die	
  Planung,	
  Überwachung	
  und	
  Steuerung	
  ist	
  nach	
  Phasen	
  gegliedert.	
  
Ø  Steuern	
  nach	
  dem	
  Ausnahmeprinzip	
  (Manage	
  by	
  Excepon)	
  
Toleranzen	
  (je	
  Projektdimension)	
  regeln	
  die	
  Handlungsvollmachten	
  jeder	
  Managementebene	
  des	
  
Projektmanagemenoeams.	
  
Ø  Produktorienerung	
  (Focus	
  on	
  Products)	
  
Das	
  Projekt	
  konzentriert	
  sich	
  auf	
  die	
  Festlegung	
  und	
  Lieferung	
  von	
  Produkten,	
  insbesondere	
  auf	
  deren	
  Qualitätskriterien.	
  
Ø  Anpassen	
  an	
  die	
  Projektumgebung	
  (Tailor	
  to	
  Suit	
  the	
  Project	
  Environment)	
  
PRINCE2	
  wird	
  	
  auf	
  die	
  Größe	
  (Umfang),	
  Umgebung,	
  Komplexität,	
  Bedeutung,	
  Fähigkeit	
  und	
  Risiken	
  eines	
  Projekts	
  
angepasst.	
  
26.06.13	
  PRINCE2	
  Edi;on	
  2009	
  6	
  
7	
  Themen	
  [19]	
  
26.06.13	
  PRINCE2	
  Edi;on	
  2009	
  7	
  
Business	
  Case	
  
Business	
  Case	
  
Dokumen;ert,	
  wie	
  und	
  wo	
  die	
  geschäFliche	
  Rechmer;gung	
  des	
  Projekts	
  erarbeitet,	
  überprüF	
  und	
  angepasst	
  
wird.	
  Außerdem	
  klärt	
  es	
  die	
  Zuständigkeiten	
  für	
  die	
  geschäFliche	
  Rechmer;gung.	
  -­‐>	
  Sicherstellung,	
  dass	
  das	
  
Projekt	
  während	
  der	
  gesamten	
  Laufzeit	
  auf	
  die	
  Ziele	
  der	
  Organisa;on	
  ausgerichtet	
  bleibt.	
  
Organisaon	
  
Organiza;on	
  
Definiert	
  Rollen	
  und	
  Verantwortlichkeiten	
  des	
  Projektmanagemenoeams,	
  klärt	
  Delega;onswege	
  und	
  beschreibt	
  
wer	
  in	
  einem	
  Projekt	
  was	
  zu	
  tun	
  hat.	
  Außerdem	
  iden;fiziert	
  das	
  Thema	
  die	
  Notwendigkeit	
  einer	
  
Kommunika;onsmanagementstrategie	
  und	
  wann	
  und	
  wie	
  diese	
  erarbeitet	
  wird.	
  
Qualität	
  
Quality	
  
Umfasst	
  die	
  Erläuterung	
  der	
  Elemente	
  einer	
  Qualitätsmanagementstrategie	
  und	
  beschreibt	
  wie,	
  in	
  welchen	
  
Prozessen	
  und	
  in	
  welchem	
  Detaillierungsgrad	
  und	
  auf	
  welcher	
  Ebene	
  (Projekt,	
  Produkt,	
  Teilprodukt)	
  Qualität	
  
definiert	
  und	
  überprüF	
  wird	
  -­‐>	
  Produktbeschreibung.	
  
Pläne	
  
Plans	
  
Beschreibt,	
  welche	
  Pläne	
  in	
  einem	
  Projekt	
  vorhanden	
  sein	
  können	
  und	
  müssen,	
  wie	
  und	
  durch	
  wen	
  diese	
  
erarbeitet	
  werden	
  und	
  welche	
  Elemente	
  sie	
  umfassen.	
  
Risiken	
  
Risk	
  
Umfasst	
  die	
  Erläuterung	
  der	
  Elemente	
  einer	
  Risikomanagementstrategie	
  und	
  der	
  Verfahren	
  zur	
  Analyse	
  von	
  
Risiken,	
  Planung	
  der	
  Gegenmaßnahmen	
  und	
  der	
  laufenden	
  Überprüfung	
  des	
  Risikostatus.	
  Es	
  regelt	
  die	
  
Zuständigkeiten	
  für	
  die	
  Strategie	
  und	
  die	
  Umsetzung	
  der	
  Maßnahmen.	
  
Änderung	
  
Change	
  
Beschreibt,	
  wie	
  offene	
  Punkte	
  (Änderungsanträge,	
  Spezifika;onsabweichungen,	
  Probleme/Anliegen),	
  die	
  
mögliche	
  Auswirkungen	
  auf	
  ein	
  Projekt	
  haben	
  können,	
  bewertet	
  und	
  behandelt	
  werden	
  und	
  die	
  Erarbeitung	
  
einer	
  Konfigura;onsmanagementstrategie	
  zur	
  sicheren	
  Dokumenta;on	
  und	
  Ablage	
  der	
  Lieferergebnisse.	
  
Fortschrif	
  
Progress	
  
Umfasst	
  die	
  Mechanismen	
  für	
  die	
  Beobachtung	
  und	
  den	
  Vergleich	
  der	
  tatsächlich	
  erbrachten	
  Leistungen	
  mit	
  den	
  
Planzielen,	
  die	
  Erstellung	
  einer	
  Prognose	
  für	
  die	
  Projektziele	
  und	
  die	
  Kontrolle	
  und	
  Steuerung	
  inakzeptabler	
  
Abweichungen.	
  
Ø  Aspekte	
  des	
  Projektmanagements,	
  die	
  kon;nuierlich	
  behandelt	
  werden	
  müssen	
  
Ø  Spiegeln	
  den	
  chronologischen	
  Ablauf	
  eines	
  Projekts	
  wider	
  -­‐>	
  Verfahren	
  
Themen	
  
Business	
  Case	
  [23]	
  
26.06.13	
  PRINCE2	
  Edi;on	
  2009	
  8	
  
Roles	
  &	
  Responsibili;es	
  
Errichtung	
  geeigneter	
  Mechanismen	
  für	
  
die	
  Beurteilung,	
  ob	
  ein	
  Projekt	
  
wünschenswert,	
  lohnend	
  und	
  
realisierbar	
  ist	
  (bleibt),	
  um	
  auf	
  dieser	
  
Grundlage	
  über	
  die	
  (weitere)	
  Inves;;on	
  
entscheiden	
  zu	
  können.	
  
Wünschenswert,	
  lohnend,	
  realisierbar	
  [23]	
  
WÜNSCHENSWERT:	
  ausgewogenes	
  Verhältnis	
  zwischen	
  Kosten	
  /	
  Nutzen	
  /	
  Risiken	
  
LOHNEND:	
  die	
  Produkte	
  bieten	
  den	
  erwarteten	
  Nutzen	
  
REALISIERBAR:	
  die	
  angestrebten	
  Produkte	
  können	
  geliefert	
  werden	
  
	
  
Output,	
  Ergebnis,	
  Nutzen	
  [24]	
  
OUTPUT:	
  Spezialistenprodukte	
  eines	
  Projekts	
  (materiell	
  oder	
  immateriell)	
  
ERGEBNIS:	
  die	
  aus	
  der	
  Anwendung	
  des	
  Outputs	
  resul;erende	
  Veränderung	
  
NUTZEN:	
  messbare	
  Verbesserung,	
  die	
  aus	
  einem	
  Ergebnis	
  resul;ert	
  
	
  
Neg.	
  Nebeneffekt	
  [29]	
  
Nega;ves	
  Ergebnis;	
  tatsächliche	
  Konsequenzen	
  einer	
  Ak;vität	
  
	
  
Inhalte	
  Business	
  Case	
  [267]	
  
•  Zusammenfassung	
  
•  Gründe	
  
•  Op;onen	
  (Null	
  Op;on	
  /	
  do	
  nothing,	
  Min	
  Op;on,	
  Min+	
  Op;on)	
  
•  Erwarteter	
  Nutzen	
  
•  Erwartete	
  nega;ve	
  Nebeneffekte	
  
•  Zeit	
  
•  Kosten	
  
•  Inves;;onsrechnung	
  
•  Hauptrisiken	
  
Ø  Entwurf	
  in	
  SU	
  (Bestandteil	
  der	
  Projektbeschreibung),	
  Detailierung	
  in	
  IP	
  und	
  Aktualisierung	
  
in	
  allen	
  weiteren	
  Phasen	
  
	
  
Managementprodukte	
  
Nutzenrevisionsplan	
  (Benefits	
  Review	
  Plan)	
  [-­‐>	
  275]	
  
Purpose	
   Notes	
  
Themen	
  
Organisaon	
  [35]	
  
26.06.13	
  PRINCE2	
  Edi;on	
  2009	
  9	
  
Lenkungsausschuss	
  (Project	
  Board)	
  
Erfolg	
  des	
  Projekts	
  
	
  
Projektleiter	
  (Project	
  Manager)	
  
TagesgeschäF	
  des	
  Projekts	
  
	
  
Projektsicherung	
  (Project	
  Assurance)	
  
Überwachung	
  der	
  Leistung	
  des	
  Projekts	
  und	
  
der	
  Produkte	
  unabhängig	
  vom	
  PL/TL	
  
	
  
Änderungsausschuss	
  (Change	
  Authority)	
  
Prüfung	
  und	
  Genehmigung	
  von	
  
Änderungsanträgen	
  
	
  
Teamleiter	
  (Team	
  Manager)	
  
Lieferung	
  der	
  Produkte	
  des	
  Projekts	
  
	
  
Projektunterstützung	
  (Project	
  Support)	
  
Administra;v,	
  beratend,	
  planend,	
  etc.	
  
Roles	
  &	
  Responsibili;es	
  
Defini;on	
  und	
  Festlegung	
  der	
  
Organisa;onsstruktur	
  des	
  Projekts	
  und	
  
die	
  Zuordnung	
  der	
  Zuständigkeiten	
  und	
  
Verantwortlichkeiten.	
  
Stakeholder	
  [47]	
  
Personen	
  oder	
  Gruppen,	
  die	
  am	
  Ergebnis	
  des	
  Projekts	
  interessiert	
  sind	
  oder	
  Einfluss	
  
darauf	
  nehmen	
  
	
  
Interessenvertreter	
  (Stakeholder)	
  eines	
  Projekts	
  [36]	
  
•  Unternehmen	
  (Company),	
  Sicherstellung,	
  dass	
  die	
  Zielsetzung	
  des	
  Projekts	
  Sinn	
  
macht	
  und	
  sich	
  die	
  Inves;;on	
  rechnet	
  
•  Benutzer	
  (User),	
  Festlegung	
  der	
  Anforderung	
  zur	
  Realisierung	
  eines	
  Produkts	
  
•  Lieferant	
  (Supplier),	
  Durchführung	
  des	
  Projekts	
  nach	
  den	
  Wünschen	
  des	
  Kunden	
  
	
  
Managementprodukte	
  
Kommunika;onsmanagementstrategie	
  (Communica;on	
  Management	
  Strategy)	
  [48,	
  -­‐
>	
  271]	
  
•  Gibt	
  die	
  Art	
  und	
  Weise	
  und	
  Häufigkeit	
  der	
  Kommunika;on	
  mit	
  den	
  internen	
  und	
  
externen	
  Parteien	
  eines	
  Projekts	
  vor.	
  
•  Im	
  Rahmen	
  des	
  Programmmanagements	
  Defini;on	
  der	
  Informa;onen	
  für	
  das	
  
Programm	
  und	
  wie	
  diese	
  verbreitet	
  werden	
  
	
  
Purpose	
   Notes	
  
38	
  
Kunde	
  (Client)	
  
Projektmanagemenoeam	
  
Themen	
  
Organisaon	
  [38]	
  –	
  4	
  Managementebenen	
  
26.06.13	
  PRINCE2	
  Edi;on	
  2009	
  10	
  
Unternehmens-­‐	
  /	
  Programmmanagement	
  
Benutzer	
  (User)	
  
AuFraggeber	
  –	
  Vorsitzender	
  des	
  LA	
  (Execu;ve)	
  
Benutzervertreter	
  (Senior	
  User)	
  
Lieferant	
  (Supplier)	
  
KundenvertriebsbeauFragter	
  (Customer	
  Account	
  Manager)	
  
Lieferantenvertreter	
  (Senior	
  Supplier)	
  
Entwicklungsabteilung	
  (Supplier	
  Skill	
  Management)	
  
Lenkungsausschuss	
  (Project	
  Board)	
  
AuFraggeber	
  –	
  Vorsitzender	
  des	
  LA	
  (Execu;ve)	
  
Benutzervertreter	
  (Senior	
  User)	
  
Lieferantenvertreter	
  (Senior	
  Supplier)	
  
Projektleiter	
  (Project	
  Manager)	
  
Teamleiter	
  (Team	
  Manager)	
  
Lenken	
  
Managen	
  
Liefern	
  
Änderungsausschuss	
  
(Change	
  Authority)	
  
Projektunterstützung	
  
(Project	
  Support)	
  
Projektsicherung	
  
(Project	
  Assurance)	
  
Themen	
  
Qualität	
  [53]	
  
26.06.13	
  PRINCE2	
  Edi;on	
  2009	
  11	
  
Unternehmens-­‐	
  /	
  
Programmorganisaon	
  
Qualitätssicherung	
  (projekt-­‐extern)	
  
	
  
Lenkungsausschuss	
  (Project	
  Board)	
  
Projektsicherung	
  (projekt-­‐intern)	
  
	
  
Rollen	
  des	
  Prüfungsteams	
  [62]	
  
VORSITZENDER:	
  Moderator	
  
PRÜFER:	
  Durchführender	
  
PRODUKTPRÄSENTATOR	
  /	
  ERSTELLER:	
  
Vertreter	
  aus	
  dem	
  betreffenden	
  Bereich	
  
PRÜFUNGSADMINISTRATOR:	
  Protokollierung	
  
Roles	
  &	
  Responsibili;es	
  
Defini;on	
  und	
  Umsetzung	
  der	
  Mioel,	
  mit	
  
denen	
  das	
  Projekt	
  Produkte	
  für	
  einen	
  
bes;mmten	
  Zweck	
  erstellt	
  und	
  ihre	
  
Eignung	
  für	
  diesen	
  Zweck	
  überprüF.	
  
Qualitätsplanung	
  [54]	
  
Defini;on	
  der	
  vom	
  Projekt	
  geforderten	
  Produkte	
  sowie	
  der	
  jeweiligen	
  Qualitätskriterien	
  (inkl.	
  
Toleranzen),	
  die	
  Qualitätsprüfmethoden	
  und	
  die	
  Qualitätsverantwortlichkeiten	
  (inkl.	
  Know-­‐how	
  des	
  
Erstellers	
  und	
  Prüfers)	
  -­‐>	
  vgl.	
  Qualitätskontrollpfad	
  [56,	
  Abb.	
  6.1]	
  
	
  
Qualitätssteuerung	
  [61]	
  
Implemen;erung,	
  Überwachung	
  und	
  Dokumenta;on	
  der	
  Qualitätsprüfmethoden	
  und	
  
Verantwortlichkeiten,	
  die	
  in	
  der	
  Qualitätsmanagementstrategie	
  und	
  den	
  Produktbeschreibungen	
  bzw.	
  
Arbeitspaketen	
  vereinbart	
  wurden.	
  
	
  
Qualitätssicherung	
  [54]	
  
Gibt	
  der	
  Unternehmens-­‐/Programmorganisa;on	
  die	
  Sicherheit,	
  dass	
  das	
  Projekt	
  angemessen	
  und	
  
ordnungsgemäß	
  durchgeführt	
  wird	
  und	
  die	
  Standards	
  und	
  Richtlinien	
  des	
  Unternehmens-­‐/
Programmmanagements	
  einhält.	
  
	
  
Projektsicherung	
  [55]	
  
Gibt	
  den	
  Stakeholdern	
  des	
  Projekts	
  die	
  Sicherheit,	
  dass	
  das	
  Projekt	
  angemessen	
  und	
  ordnungsgemäß	
  
durchgeführt	
  wird.	
  
	
  
Ziele	
  der	
  Qualitätsprüfungstechnik	
  [62]	
  -­‐>	
  Prozess	
  MP	
  
•  Überprüfung	
  eines	
  Produkts	
  auf	
  Einhaltung	
  vordefinierter	
  Qualitätskriterien	
  
•  Schaffung	
  einer	
  breiten	
  Akzeptanz	
  
•  Bestä;gung	
  der	
  Fer;gstellung	
  und	
  AbnahmebereitschaF	
  des	
  Produkts	
  
•  Einfrieren	
  des	
  Produkts	
  für	
  die	
  Zwecke	
  der	
  Änderungssteuerung	
  
	
  
Kundenqualitätserwartungen	
  vs.	
  Projektabnahmekriterien	
  [57]	
  
Aus	
  allgemein	
  formulierten	
  Kundenqualitätserwartungen	
  werden	
  detaillierte	
  Abnahmekriterien	
  
entwickelt,	
  d.h.	
  eine	
  priorisierte	
  Liste	
  messbarer	
  Defini;onen	
  der	
  Aoribute,	
  die	
  die	
  Produktgruppe	
  
aufweisen	
  muss	
  -­‐>	
  Entwicklung	
  Produktbeschreibungen.	
  
	
  
Managementprodukte	
  
Projektbeschreibung	
  (Project	
  Brief)	
  [-­‐>285]	
  
Projektendproduktbeschreibung	
  (Project	
  Product	
  Descrip;on)	
  [-­‐>	
  282]	
  
Produktbeschreibung	
  (Product	
  Descrip;on)	
  [-­‐>	
  280]	
  
Qualitätsregister	
  (Quality	
  Log)	
  [-­‐>	
  291]	
  
Qualitätsmanagementstrategie	
  (Quality	
  Management	
  Strategy)	
  [-­‐>	
  290]	
  
Purpose	
   Notes	
  
54	
  
Themen	
  
Pläne	
  [71]	
  
26.06.13	
  PRINCE2	
  Edi;on	
  2009	
  12	
  
Roles	
  &	
  Responsibili;es	
  
Defini;on	
  wie	
  die	
  Produkte	
  geliefert	
  
werden,	
  was,	
  wo	
  und	
  wie,	
  von	
  wem	
  und	
  
voraussichtlich	
  wann	
  und	
  mit	
  welchen	
  
Kosten	
  erreicht	
  werden	
  soll.	
  
Planungsebenen	
  [72]	
  
(1)	
  Plan	
  erstellen	
  
•  PROJEKTPLAN:	
  (2)	
  Produkte	
  definieren	
  und	
  analysieren*,	
  (3)	
  Ak;vitäten	
  &	
  
Abhängigkeiten	
  iden;fizieren,	
  (4)	
  Schätzungen	
  durchführen	
  (Ressourcen	
  und	
  
Aufwand	
  für	
  Ak;vitäten),	
  (5)	
  Zeitplan	
  aufstellen,	
  (6)	
  Risiken	
  analysieren,	
  (7)	
  Plan	
  
dokumen;eren	
  
•  PHASENPLÄNE:	
  Ebene	
  Managementphase,	
  jedoch	
  detaillierter	
  als	
  Projektplan	
  
•  TEAMPLÄNE:	
  Ebene	
  Arbeitspaket,	
  jedoch	
  detaillierter	
  als	
  Phasenplan	
  
•  AUSNAHMEPLÄNE:	
  Maßnahmen	
  als	
  Folge	
  einer	
  Toleranzabweichung	
  
	
  
Aufgaben	
  der	
  produktbasierten	
  Planung	
  [73]	
  
•  (2.1)	
  Projektendproduktbeschreibung	
  (Project	
  Product	
  Descrip;on)	
  [-­‐>	
  282]	
  
•  (2.2)	
  Produktstrukturplan;	
  Produktzerlegung	
  bis	
  zur	
  gewünschten	
  
Detaillierungs;efe	
  
•  (2.3)	
  Produktbeschreibung	
  (Product	
  Descrip;on)	
  [-­‐>	
  280]	
  
•  (2.4)	
  Produkmlussdiagramm;	
  Reihenfolge	
  und	
  Abhängigkeiten	
  der	
  Produkte	
  
Darstellung	
  
•  Interne	
  Produkte	
  =	
  Rechtecke	
  
•  Externe	
  Produkte	
  =	
  Kreise	
  /	
  Ellipsen	
  
	
  
Purpose	
   Notes	
  
Themen	
  
Risiken	
  (I)	
  [89]	
  
26.06.13	
  PRINCE2	
  Edi;on	
  2009	
  13	
  
Projektunterstützung	
  (Project	
  Support)	
  
Risikoregister	
  	
  
Risikoeigentümer	
  (Risk	
  Owner)	
  
verantwortlich	
  für	
  das	
  Management,	
  die	
  
Überwachung	
  und	
  die	
  Kontrolle	
  eines	
  
bes;mmten	
  Risikos	
  
Risikobearbeiter	
  (Risk	
  Aconee)	
  
verantwortlich	
  für	
  die	
  Ergreifung	
  einer	
  /	
  
mehrerer	
  Maßnahmen	
  zur	
  Behandlung	
  
eines	
  bes;mmten	
  Risikos	
  
Roles	
  &	
  Responsibili;es	
  
Unsicherheiten	
  iden;fizieren,	
  bewerten	
  
und	
  steuern,	
  um	
  dadurch	
  die	
  
Erfolgschancen	
  des	
  Projekts	
  zu	
  erhöhen.	
  
Risiko	
  [89]	
  
Ereignis(se),	
  deren	
  Eintreten	
  ungewiss	
  ist,	
  aber	
  deren	
  Eintreten	
  Auswirkungen	
  auf	
  die	
  
Erreichung	
  der	
  Projektziele	
  haben	
  wird.	
  
•  BEDROHUNG:	
  unsicheres	
  Ereignis,	
  das	
  nega;ve	
  Auswirkungen	
  haben	
  könnte	
  
•  CHANCE:	
  unsicheres	
  Ereignis,	
  das	
  posi;ve	
  Auswirkungen	
  haben	
  könnte	
  
	
  
Risikobereitscha[	
  vs.	
  Risikotoleranzen	
  [91]	
  
•  RISIKOBEREITSCHAFT:	
  BereitschaF	
  einer	
  Organisa;on	
  Risiken	
  einzugehen	
  
•  RISIKOTOLERANZEN:	
  Grenzwerte	
  der	
  Risikobelastung,	
  welche	
  als	
  akzeptabel	
  eingestuF	
  
werden	
  und	
  die	
  bei	
  Überschreitung	
  die	
  Erstellung	
  des	
  Ausnahmeberichts	
  auslösen	
  
	
  
Risikomanagementprozess	
  [92]	
  
•  IDENTIFIZIEREN:	
  (KONTEXT)	
  Beschaffung	
  von	
  Informa;onen	
  über	
  das	
  Projekt,	
  um	
  die	
  
gefährdeten	
  Ziele	
  des	
  Projekts	
  zu	
  verstehen	
  und	
  die	
  Risikomanagementstrategie	
  aufstellen	
  
zu	
  können;	
  (RISIKEN)	
  Erkennung	
  von	
  Bedrohungen	
  und	
  Chancen,	
  die	
  Auswirkungen	
  auf	
  die	
  
Projektziele	
  haben	
  können	
  
•  BEWERTEN:	
  (EINSCHÄTZEN)	
  Eintrioswahrscheinlichkeit,	
  Auswirkung	
  und	
  Eintriosnähe	
  
iden;fizierter	
  Bedrohungen	
  und	
  Chancen;	
  (BEURTEILEN)	
  genereller	
  Schweregrad	
  der	
  das	
  
Projekt	
  gefährdenden	
  Risiken	
  
•  PLANEN:	
  Ergreifung	
  geeigneter	
  Maßnahmen	
  zur	
  Behandlung	
  der	
  iden;fizierten	
  
Bedrohungen	
  und	
  Chancen,	
  um	
  im	
  Idealfall	
  Bedrohungen	
  zu	
  besei;gen	
  oder	
  zu	
  verringern	
  
und	
  Chancen	
  zu	
  maximieren	
  -­‐>	
  Kategorien	
  der	
  Risikobehandlung	
  [98]	
  
•  IMPLEMENTIEREN:	
  Gewährleistung,	
  dass	
  geplante	
  Maßnahmen	
  zur	
  Behandlung	
  von	
  Risiken	
  
durchgeführt	
  werden,	
  ihre	
  Effek;vität	
  kontrolliert	
  wird	
  und	
  Korrekturmaßnahmen	
  
ergriffen	
  werden,	
  wenn	
  die	
  Behandlung	
  nicht	
  den	
  gewünschten	
  Erfolg	
  zeigt;	
  eindeu;ge	
  
Zuordnung	
  von	
  Rollen	
  &	
  Verantwortlichkeiten	
  -­‐>	
  Risikoeigentümer,	
  -­‐bearbeiter	
  
•  KOMMUNIZIEREN:	
  Sicherstellung,	
  dass	
  Informa;onen	
  über	
  die	
  Bedrohungen	
  und	
  Chancen	
  
des	
  Projekts	
  sowohl	
  innerhalb	
  des	
  Projekts	
  als	
  auch	
  extern	
  an	
  die	
  Steakholder	
  
weitergegeben	
  werden	
  
Purpose	
   Notes	
  
Kategorien	
  der	
  Risikobehandlung	
  [98]	
  
	
  
	
  
	
  
	
  
	
  
	
  
	
  
	
  
	
  
	
  
	
  
	
  
Risikobudget	
  [101]	
  
Eine	
  im	
  Projektbudget	
  für	
  die	
  Finanzierung	
  bes;mmter	
  
Maßnahmen	
  zur	
  Behandlung	
  der	
  Bedrohungen	
  und	
  Chancen	
  
des	
  Projekts	
  reservierte	
  Summe.	
  Das	
  Risikobudget	
  sollte	
  so	
  
bemessen	
  werden,	
  dass	
  die	
  bekannten	
  Risiken	
  abgedeckt	
  und	
  
Reserven	
  für	
  unbekannte	
  Risiken	
  vorhanden	
  sind.	
  
	
  
Managementprodukte	
  
Risikomanagementstrategie	
  (Risk	
  Managements	
  Strategy)	
  [-­‐>	
  
293]	
  
Risikoregister	
  (Risk	
  Log)	
  [-­‐>	
  295]	
  
	
  
Risikobeschreibung	
  [94]	
  
URSACHE:	
  Risikoquelle,	
  Risikotreiber,	
  d.h.	
  poten;elle	
  Auslöser	
  
EREIGNIS:	
  Erläuterung	
  der	
  Unsicherheit	
  bezogen	
  auf	
  die	
  	
  
Bedrohung	
  /	
  Chance	
  
AUSWIRKUNG:	
  Konsequenzen,	
  die	
  sich	
  für	
  die	
  Ziele	
  des	
  Projekts	
  
ergeben	
  würden,	
  wenn	
  dieses	
  Risiko	
  eintreten	
  würde	
  
	
  
Risikowahrscheinlichkeit,	
  -­‐auswirkungen	
  und	
  –umgebung	
  [96]	
  
Darstellung	
  in	
  einem	
  grafischen	
  Risikoprofil	
  zeigt	
  die	
  Situa;on	
  
zu	
  einem	
  bes;mmten	
  Zeitpunkt	
  
-­‐>	
  Momentaufnahme	
  der	
  Risikoumgebung	
  
	
  
Inhärente	
  und	
  sekundäre	
  Risiken	
  sowie	
  Restrisiko	
  [97]	
  
INHÄRENTE	
  RISIKEN:	
  innewohnendes	
  Risiko	
  
SEKUNDÄRE	
  RISIKEN:	
  Risiken,	
  die	
  erst	
  nach	
  Behandlung	
  des	
  
primären	
  /	
  eigentlichen	
  Risikos	
  auFreten	
  können	
  
RESTRISIKO:	
  verbleibendes	
  Risiko	
  nach	
  der	
  Durchführung	
  von	
  
Maßnahmen	
  zur	
  Behandlung	
  des	
  Risikos	
  
	
  
	
  
Themen	
  
Risiken	
  (II)	
  [89]	
  
26.06.13	
  PRINCE2	
  Edi;on	
  2009	
  14	
  
Notes	
  
Bedrohungen	
   Chancen	
  
Vermeiden	
   Ergreifen	
  
Reduzieren	
  
(Wahrscheinlichkeit	
  und/oder	
  Auswirkung)	
  
Steigern	
  
Eventualplan	
  
(reduziert	
  nur	
  Auswirkung)	
  
Übertragen	
  
(reduziert	
  nur	
  Auswirkung)	
  
Teilen	
   Teilen	
  
Akzep;eren	
   Ablehnen	
  
Themen	
  
Änderungen	
  (I)	
  [105]	
  
26.06.13	
  PRINCE2	
  Edi;on	
  2009	
  15	
  
Roles	
  &	
  Responsibili;es	
  
Iden;fika;on,	
  Bewertung	
  und	
  Steuerung	
  
potenzieller	
  und	
  genehmigter	
  
Änderungen	
  der	
  Baseline.	
  
Offener	
  Punkt	
  [106]	
  
Ungeplantes	
  Ereignis	
  das	
  eingetreten	
  ist	
  und	
  behandelt	
  werden	
  muss	
  
	
  
Arten	
  offener	
  Punkte	
  [106]	
  
ÄNDERUNGSANTRAG:	
  Vorschlag	
  zur	
  Änderung	
  einer	
  Baseline	
  
SPEZIFIKATIONSABWEICHUNG:	
  zu	
  erfüllende	
  Anforderung,	
  die	
  derzeit	
  nicht	
  gegeben	
  ist	
  
(Beachte:	
  Konzession	
  =	
  genehmigte	
  Spezifika;onsabweichung)	
  
PROBLEM/ANLIEGEN:	
  sons;ge	
  Punkte,	
  dessen	
  Lösung	
  /	
  Eskala;on	
  Aufgabe	
  des	
  PM	
  sind	
  
	
  
Änderungsbudget	
  [108]	
  
Summe,	
  auf	
  die	
  sich	
  Kunde	
  und	
  Lieferant	
  zur	
  Finanzierung	
  der	
  Kosten	
  von	
  
Änderungsanträgen	
  und	
  evtl.	
  Analysen	
  einigen	
  
	
  
Managementprodukte	
  
Konfigura;onsmanagementstrategie	
  (Configura;on	
  Management	
  Strategy)	
  [-­‐>	
  273]	
  
Konfigura;onsdatensatz	
  (Configura;on	
  Item	
  Record)	
  [-­‐>272]	
  
Offener-­‐Punkt-­‐Bericht	
  (Issue	
  Report)	
  [-­‐>276]	
  
Register	
  offener	
  Punkte	
  (Issue	
  Register)	
  [-­‐>292]	
  
ProduktstatusauskunF	
  (Product	
  Status	
  Account)	
  [-­‐>284]	
  
Projekoagebuch	
  (Daily	
  Log)	
  [-­‐>289]	
  
Purpose	
   Notes	
  
Themen	
  
Änderungen	
  (II)	
  [105]	
  
Akvitäten	
  des	
  Konfiguraonsmanagements	
  [108]	
  
Planen	
   Festlegung	
  der	
  für	
  das	
  Projekt	
  notwendigen	
  
Erfassungs;efe	
  des	
  Konfigura;onsmanagements	
  
und	
  überlegen,	
  wie	
  dieses	
  Niveau	
  erreicht	
  
werden	
  kann	
  
Iden;fizieren	
   Festlegung	
  des	
  Systems	
  zur	
  Spezifika;on	
  und	
  
Iden;fika;on	
  von	
  Produktversionen	
  
(Konfigura;onselemente)	
  auf	
  der	
  benö;gten	
  
Erfassungs;efe	
  
Steuern	
   Abnahme	
  und	
  Einfrieren	
  (Baseline	
  /	
  Bezugswert)	
  
von	
  Produkten	
  sowie	
  Ausführung	
  von	
  
Änderungen	
  nur	
  mit	
  Zus;mmung	
  der	
  
zuständigen	
  Stellen	
  
Status	
  
protokollieren	
  
Weitermeldung	
  aller	
  aktuellen	
  und	
  historischen	
  
Daten	
  zu	
  jedem	
  einzelnen	
  Produkt	
  in	
  Form	
  einer	
  
ProduktstatusauskunF	
  
Verifizieren	
  und	
  
Audit	
  
Überprüfen	
  /	
  Kontrollieren,	
  ob	
  der	
  aktuelle	
  
Status	
  aller	
  Produkte	
  mit	
  dem	
  genehmigten	
  und	
  
in	
  den	
  Konfigura;onsdatensätzen	
  vermerkten	
  
Produktstatus	
  übereins;mmt	
  
26.06.13	
  PRINCE2	
  Edi;on	
  2009	
  16	
  
Verfahren	
  zur	
  Steuerung	
  offener	
  Punkte	
  /	
  Änderungen	
  [109]	
  
Erfassen	
   •  Art	
  des	
  offenen	
  Punkts	
  festlegen	
  
•  Schweregrad	
  /	
  Priorität	
  festlegen	
  
•  Protokollieren	
  /	
  registrieren	
  
Untersuchen	
   •  Auswirkungen	
  auf	
  Ziele,	
  Business	
  Case	
  und	
  
Risikoprofil	
  des	
  Projekts	
  bewerten	
  
•  Schweregrad	
  /	
  Priorität	
  prüfen	
  
Vorschlagen	
   •  Op;onen	
  iden;fizieren	
  
•  Op;onen	
  beurteilen	
  
•  Op;onen	
  empfehlen	
  
Entscheiden	
   •  Eskalieren,	
  wenn	
  delegierte	
  Befugnisse	
  
überschrioen	
  werden	
  oder	
  
•  Empfohlene	
  Op;on	
  genehmigen,	
  ablehnen	
  
oder	
  aufschieben	
  
Implemen;eren	
   •  Korrekturmaßnahme	
  einleiten	
  
•  Aufzeichnungen	
  und	
  Pläne	
  aktualisieren	
  
Themen	
  
Fortschrif	
  (I)	
  [117]	
  
26.06.13	
  PRINCE2	
  Edi;on	
  2009	
  17	
  
Lenkungsausschuss	
  (Project	
  Board)	
  
Freigabe	
  von	
  Managementphasen	
  
	
  
Roles	
  &	
  Responsibili;es	
  
Einrichtung	
  von	
  Mechanismen	
  für	
  die	
  
Beobachtung	
  und	
  den	
  Vergleich	
  der	
  
tatsächlich	
  erbrachten	
  Leistungen	
  mit	
  
den	
  Planzielen,	
  die	
  Erstellung	
  einer	
  
Prognose	
  für	
  die	
  Projektziele	
  sowie	
  die	
  
Kontrolle	
  und	
  Steuerung	
  inakzeptabler	
  
Abweichungen.	
  
Managementphasen	
  [120]	
  
Abschnioe,	
  in	
  denen	
  das	
  Projekt	
  gesteuert	
  wird.	
  Am	
  Ende	
  der	
  Managementphasen	
  ist	
  der	
  Zeitpunkt,	
  an	
  dem	
  der	
  
LA	
  den	
  Projekmortschrio	
  prüF	
  und	
  entscheidet,	
  die	
  nächste	
  Phase	
  freizugeben	
  (Grundlage	
  u.a.:	
  Business	
  Case,	
  
Projektplan,	
  Phasenplan,	
  Risikoregister)	
  
•  Zusammenstellung	
  von	
  Ak;vitäten	
  /	
  Produkten,	
  deren	
  Lieferung	
  als	
  Einheit	
  erfolgt	
  
•  Anzahl	
  und	
  Länge	
  ergibt	
  sich	
  aus	
  Planungshorizont,	
  Entscheidungspunkte,	
  Art	
  &	
  Laufzeit	
  des	
  Projekts,	
  
technischen	
  Phasen,	
  Programmak;vitäten,	
  Risiken	
  -­‐>	
  größere	
  Risiken	
  trennen,	
  Meilensteine	
  berücksich;gen	
  
•  LA	
  gibt	
  immer	
  nur	
  eine	
  Managementphase	
  frei!	
  
	
  
Managementphasen	
  vs.	
  technische	
  Phasen	
  [122]	
  
MANAGEMENTPHASEN:	
  stehen	
  für	
  die	
  Zusage	
  von	
  Ressourcen	
  und	
  die	
  Freigabe	
  von	
  Mioeln	
  
-­‐>	
  keine	
  Überschneidungen	
  
TECHNISCHE	
  PHASEN:	
  sind	
  durch	
  den	
  Einsatz	
  spezieller	
  Fachkenntnisse	
  charakterisiert	
  (Produkterstellung)	
  
-­‐>	
  häufige	
  Überschneidungen	
  
Ø  Das	
  Ende	
  von	
  Management-­‐	
  und	
  technischen	
  Phasen	
  nach	
  Möglichkeit	
  zusammenlegen	
  
	
  
Ereignisgesteuerte	
  vs.	
  zeitgesteuerte	
  Steuerungsmifel	
  [123]	
  
Planen,	
  delegieren,	
  überwachen,	
  steuern	
  
	
  
EREIGNISGESTEUERT:	
  kommen	
  bei	
  AuFreten	
  eines	
  bes;mmten	
  Ereignisses	
  zum	
  Einsatz	
  
-­‐>	
  Steuerung	
  /	
  Entscheidungsfindung*	
  
ZEITGESTEUERT:	
  kommen	
  in	
  bes;mmten	
  zeitlichen	
  Abständen	
  zum	
  Einsatz	
  
-­‐>	
  Überwachung	
  /	
  Berichterstaoung**	
  
	
  
Managementprodukte	
  
Projekoagebuch	
  (Daily	
  Log)	
  [-­‐>289]	
  
Erfahrungsprotokoll	
  (Lessons	
  Log)	
  [-­‐>270]	
  
Arbeitspaket	
  (Work	
  Package)	
  [-­‐>264]	
  
Phasenabschlussbericht	
  (End	
  Stage	
  Report)	
  [-­‐>277]*	
  
Projektabschlussbericht	
  (End	
  Project	
  Report)	
  [-­‐>284]*	
  
Erfahrungsbericht	
  (Lessons	
  Report)	
  [-­‐>269]	
  
Teamstatusbericht	
  (Checkpoint	
  Report)	
  [-­‐>296]**	
  
Projektstatusbericht	
  (Highlight	
  Report)	
  [-­‐>288]**	
  
Ausnahmebericht	
  (Excep;on	
  Report)	
  [-­‐>266]*	
  	
  
Offener	
  Punkt	
  Bericht	
  (Issue	
  Report)	
  [-­‐>276]*	
  
Purpose	
   Notes	
  
Themen	
  
Fortschrif	
  (II)	
  [117]	
  
Toleranzbereiche	
  
[118]	
  
Toleranzen	
  auf	
  
Projektebene	
  
Toleranzen	
  auf	
  
Phasenebene	
  
Toleranzen	
  auf	
  
Arbeitspaket-­‐
ebene	
  
Toleranzen	
  auf	
  
Produktebene	
  
Zeit	
   Projektplan	
   Phasenplan	
   Arbeitspaket	
  
Kosten	
   Projektplan	
   Phasenplan	
   Arbeitspaket	
  
Umfang	
   Projektplan	
   Phasenplan	
   Arbeitspaket	
  
Risiko	
   Risiko-­‐
management-­‐
strategie	
  
Phasenplan	
   Arbeitspaket	
  
Qualität	
   Projekt-­‐
endprodukt-­‐
beschreibung	
  
Produkt-­‐
beschreibung	
  
Nutzen	
   Business	
  Case	
  
26.06.13	
  PRINCE2	
  Edi;on	
  2009	
  18	
  
4	
  Managementebenen	
  
Delega;on	
  von	
  Toleranzen	
  und	
  Berichterstaoung	
  
über	
  erzielte	
  und	
  prognos;zierte	
  Fortschrioe	
  
Ausnahme	
  [117]	
  
Eine	
  Situa;on,	
  in	
  der	
  eine	
  Abweichung	
  über	
  die	
  vereinbarten	
  Toleranzgrenzen	
  
hinaus	
  vorhersehbar	
  ist	
  
	
  
Toleranzen	
  [117]	
  
Zulässige	
  Abweichungen	
  von	
  den	
  Planvorgaben,	
  die	
  ohne	
  sofor;ge	
  Eskala;on	
  an	
  
die	
  nächsthöhere	
  Managementebene	
  akzep;ert	
  werden	
  können	
  
Notes	
  
Unternehmens-­‐	
  /	
  Programmmanagement	
  
(Enterprise	
  /	
  Program	
  Management)	
  
Lenkungsausschuss	
  
(Project	
  Board)	
  
Projektleiter	
  
(Project	
  Manager)	
  
Teamleiter	
  
(Team	
  Manager)	
  
Projekooleranzen	
  
Phasentoleranzen	
  
Toleranzen	
  auf	
  
Arbeitspaketebene	
  
Projekmortschrio/	
  
Ausnahmen	
  
Fortschrio/Ausnahmen	
  
In	
  der	
  Phase	
  
Fortschrioe/Offene	
  Punkte	
  
bei	
  Arbeitspaketen	
  
•  Offener	
  Punkt	
  Bericht	
  
•  Ausnahmebericht	
  
•  Ausnahmeplan	
  
•  Register	
  OP‘e	
  
•  Änderungsantrag	
  
Spezifika;ons-­‐
abweichung	
  
Prozesse	
  
Überblick	
  
26.06.13	
  PRINCE2	
  Edi;on	
  2009	
  19	
  
Ø  Vorbereiten	
  eines	
  Projekts	
   Star;ng	
  up	
  a	
  Project	
  (SU)	
  
Ø  Lenken	
  eines	
  Projekts	
   Direc;ng	
  a	
  Project	
  (DP)	
  
Ø  Ini;ierung	
  eines	
  Projekts	
   Ini;a;ng	
  a	
  Project	
  (IP)	
  
Ø  Steuern	
  einer	
  Phase	
   Controlling	
  a	
  Stage	
  (CS)	
  
Ø  Managen	
  der	
  Produktlieferung	
   Managing	
  Product	
  Delivery	
  (MP)	
  
Ø  Managen	
  eines	
  Phasenübergangs	
   Managing	
  a	
  Stage	
  Boundary	
  (SB)	
  
Ø  Abschließen	
  eines	
  Projekts	
   Closing	
  a	
  Project	
  (CP)	
  
Prozess	
  
•  Strukturierte	
  Abfolge	
  von	
  Ak;vitäten	
  die	
  aus	
  (empfohlenen)	
  Maßnahmen	
  bestehen	
  und	
  auf	
  die	
  Erreichung	
  eines	
  bes;mmten	
  
Ziels	
  gerichtet	
  ist	
  
•  Umwandlung	
  eines	
  definierten	
  Input	
  in	
  einen	
  definierten	
  Output	
  
Notes	
  
Prozesse	
  
Managementphasen	
  &	
  -­‐ebenen	
  
26.06.13	
  PRINCE2	
  Edi;on	
  2009	
  20	
  
Vor	
  dem	
  Projekt	
  
Ini;ierungs-­‐
phase	
  
Nachfolgende	
  
Phase(n)	
  
Letzte	
  Phase	
  
Lenken	
  
Managen	
  
Liefern	
  
Lenkungsausschuss	
  
Projektleiter	
  
Teamleiter	
  
Lenken	
  eines	
  Projekts	
  (DP)	
  
Managen	
  der	
  
Produktlieferung	
  
(MP)	
  
Managen	
  der	
  
Produktlieferung	
  
(MP)	
  
Steuern	
  einer	
  Phase	
  
(CS)	
  
Managen	
  
des	
  Phasen-­‐
übergangs	
  
(SB)	
  
Ini;ieren	
  des	
  
Projekts	
  (IP)	
  
Steuern	
  einer	
  Phase	
  
(CS)	
  
Managen	
  
des	
  Phasen-­‐
übergangs	
  
(SB)	
  
Abschließen	
  
eines	
  
Projekts	
  (CP)	
  
Vorbereiten	
  
eines	
  Projekts	
  
(SU)	
  
Management-­‐	
  
phasen	
  
Management-­‐	
  
ebenen	
  
Accountable	
  
Responsible	
  
Prozesse	
  
Vorbereiten	
  eines	
  Projekts	
  -­‐	
  Starng	
  up	
  a	
  Project	
  (SU)	
  [139]	
  
26.06.13	
  PRINCE2	
  Edi;on	
  2009	
  21	
  
•  WirtschaFliche	
  Rechmer;gung	
  der	
  
Ini;ierung	
  des	
  Projekts	
  (Business	
  Case	
  E.)	
  
•  Vorhandensein	
  aller	
  notwendigen	
  
Verantwortlichkeiten	
  und	
  Befugnisse	
  für	
  
die	
  Ini;ierung	
  des	
  Projekts	
  
•  Vorhandensein	
  ausreichender	
  
Informa;onen	
  für	
  die	
  Defini;on	
  und	
  
Bestä;gung	
  des	
  Projektumfangs	
  
(Projektbeschreibung)	
  
•  Bewertung	
  von	
  Alterna;ven	
  zur	
  
Durchführung	
  des	
  Projekts	
  und	
  	
  
Projektlösungsansatz	
  auswählen	
  
•  Geeignete	
  Personalbesetzung	
  für	
  die	
  
Durchführung	
  der	
  Ini;ierungsphase	
  und/
oder	
  Projektmanagementrollen	
  
•  Planung	
  der	
  Ini;ierungsphase	
  
•  Effiziente	
  Zeitnutzung	
  
Objec;ves	
  
In	
  diesem	
  Prozess	
  wird	
  aus	
  einer	
  Idee	
  
des	
  Unternehmens	
  eine	
  
Projektbeschreibung	
  erstellt,	
  um	
  zu	
  
entscheiden,	
  ob	
  das	
  Projekt	
  durchgeführt	
  
werden	
  soll.	
  	
  
Projektmandat	
  	
  (Project	
  Mandate)	
  [140]	
  
•  Alle	
  Informa;onen	
  die	
  ein	
  Projekt	
  auslösen	
  können,	
  z.B.	
  Machbarkeitsstudie	
  
•  Geeigneter	
  AuFraggeber	
  sollte	
  aus	
  Infos	
  iden;fiziert	
  werden	
  können	
  
•  Ableitung	
  /	
  Entwicklung	
  der	
  Projektbeschreibung	
  
Business	
  Case	
  [267]	
  
Dokumenta;on	
  der	
  Rechmer;gung	
  für	
  ein	
  Projekt,	
  basierend	
  auf	
  geschätzten	
  Kosten	
  
im	
  Vergleich	
  zu	
  erwartetem	
  Nutzen	
  und	
  den	
  dagegenstehenden	
  Risiken	
  
Projektbeschreibung	
  	
  (Project	
  Brief)	
  [285]	
  
•  Ausgangsbasis	
  für	
  die	
  Entscheidungsfindung	
  durch	
  den	
  Lenkungsausschuss	
  bzgl.	
  
der	
  Ini;ierungsphase	
  
•  Business	
  Case	
  Entwurf	
  ist	
  Bestandteil	
  der	
  Projektbeschreibung!	
  
	
  
Ø  Business	
  Case	
  und	
  Projektbeschreibung	
  erfordern	
  regelmäßige	
  und	
  häufige	
  
Abs;mmungen	
  zwischen	
  Projektmanager,	
  Lenkungsausschuss	
  und	
  anderen	
  
Interessengruppen	
  
Ø  Kundenqualitätserwartungen	
  >	
  Projektabnahmekriterien	
  >	
  Produktbeschreibungen	
  
-­‐>	
  vgl.	
  Thema:	
  Qualität	
  
Purpose	
   Context	
  
Prozesse	
  
Vorbereiten	
  eines	
  Projekts	
  -­‐	
  Starng	
  up	
  a	
  Project	
  (SU)	
  [139]
Unternehmens-­‐	
  /	
  
Programmorganisaon	
  
Projektmandat	
  
	
  
Lenkungsausschuss	
  (Project	
  Board)	
  
Freigabe	
  Ini;ierungsphase,	
  
Projektbeschreibung,	
  Phasenplan,	
  
Befugnisse	
  PM	
  
Managementprodukte	
  
•  Projektbeschreibung	
  (Project	
  Brief)	
  
•  Projektendproduktbeschreibung	
  (Project	
  Product	
  Descrip;on)	
  
•  Business	
  Case	
  Entwurf	
  (Business	
  Case	
  DraF)	
  
•  Phasenplan	
  (Stage	
  Plan)	
  für	
  Ini;ierungsphase	
  
•  Erfahrungsprotokoll	
  (Lessons	
  Log)	
  
•  Projekoagebuch	
  (Daily	
  Log)	
  
	
  
Roles	
  &	
  Responsibili;es	
   Notes	
  
•  Projektmandat	
  (Project	
  Mandate)	
   1.  AuFraggeber	
  und	
  Projektmanager	
  
ernennen	
  
2.  Vorhandene	
  Erfahrungen	
  erfassen	
  
3.  Projektmanagemenoeam	
  entwerfen	
  
und	
  ernennen	
  
4.  Business-­‐Case-­‐Entwurf	
  erstellen	
  
5.  Projektlösungsansatz	
  auswählen	
  und	
  
Projektbeschreibung	
  
zusammenstellen	
  
6.  Ini;ierungsphase	
  planen	
  
•  Antrag	
  auf	
  Projek;ni;ierung	
  
•  Rollenbeschreibungen	
  
•  Projektlösungsansatz	
  
•  Managementprodukte	
  
Input	
   Output	
  Ac;vi;es	
  
26.06.13	
  PRINCE2	
  Edi;on	
  2009	
  22	
  
Prozesse	
  
Lenken	
  eines	
  Projekts	
  -­‐	
  Direcng	
  a	
  Project	
  (DP)	
  [153]	
  
26.06.13	
  PRINCE2	
  Edi;on	
  2009	
  23	
  
Sicherstellung,	
  dass	
  
•  Die	
  Befugnis	
  für	
  die	
  Ini;ierung	
  des	
  
Projekts	
  vorhanden	
  ist	
  
•  Die	
  Befugnis	
  für	
  die	
  Lieferung	
  der	
  
Projektprodukte	
  vorhanden	
  ist	
  
•  Die	
  Steuerung	
  und	
  Überwachung	
  des	
  
Projekts	
  gegeben	
  ist	
  und	
  die	
  
WirtschaFlichkeit	
  gewährleistet	
  bleibt	
  
•  Schniostelle	
  zum	
  Unternehmens-­‐	
  /	
  
Programmmanagement	
  unterhalten	
  
wird	
  
•  Die	
  Befugnis	
  für	
  einen	
  Abschluss	
  des	
  
Projekts	
  vorhanden	
  ist	
  
•  Pläne	
  für	
  die	
  Realisierung	
  des	
  
angestrebten	
  Nutzens	
  über	
  den	
  
Projektabschluss	
  hinaus	
  gesteuert	
  und	
  
geprüF	
  werden	
  
Objec;ves	
  
Der	
  Lenkungsausschuss	
  tri•	
  die	
  
wesentlichen	
  Entscheidungen	
  für	
  das	
  
Projekt	
  und	
  entscheidet	
  bei	
  Ausnahmen	
  
über	
  den	
  Fortgang	
  des	
  Projekts.	
  
Lenkungsausschuss	
  (Project	
  Board)	
  
•  Steuern	
  nach	
  dem	
  Ausnahmeprinzip	
  
•  Überwacht	
  das	
  Projekt	
  durch	
  vorgelegte	
  Berichte	
  
•  Steuert	
  das	
  Projekt	
  mithilfe	
  einer	
  kleinen	
  Anzahl	
  von	
  Entscheidungspunkten	
  
Projektleiter	
  (Project	
  Manager)	
  
•  Informiert	
  den	
  Lenkungsausschuss	
  bei	
  Ausnahmesitua;onen	
  
Ø  Während	
  des	
  Projekts	
  ist	
  ein	
  kon;nuierlicher	
  Informa;onsaustausch	
  zwischen	
  
Lenkungsausschuss	
  und	
  Unternehmens-­‐/Programmmanagement	
  notwendig	
  
Ø  Der	
  Kommunika;onsbedarf	
  und	
  die	
  Art	
  des	
  Informa;onsaustauschs	
  werden	
  in	
  der	
  
Kommunika;onsmanagementstrategie	
  festgelegt	
  
Purpose	
   Context	
  
Prozesse	
  
Lenken	
  eines	
  Projekts	
  -­‐	
  Direcng	
  a	
  Project	
  (DP)	
  [153]
Roles	
  &	
  Responsibili;es	
   Notes	
  
•  Antrag	
  auf	
  Projek;ni;ierung	
  
•  Antrag	
  auf	
  Ausführung	
  des	
  Projekts	
  
•  Antrag	
  auf	
  Ausführung	
  des	
  nächsten	
  
Phasen-­‐	
  oder	
  Ausnahmeplans	
  
•  Ausnahme	
  melden	
  
•  Weisungsanfragen	
  
•  Empfehlung	
  des	
  Projektabschlusses	
  
•  Managementprodukte	
  
1.  Ini;ierung	
  freigeben	
  
2.  Projekt	
  freigeben	
  
3.  Phasen-­‐	
  oder	
  Ausnahmeplan	
  
freigeben	
  
4.  Ad-­‐hoc-­‐Anweisungen	
  geben	
  
5.  Projektabschluss	
  freigeben	
  
•  Freigabe	
  der	
  Projek;ni;ierung	
  
•  Freigabe	
  des	
  Projekts	
  
•  Freigabe	
  Phasen-­‐	
  oder	
  Ausnahmeplan	
  
•  Anforderung	
  Ausnahmeplan	
  
•  Ratschläge	
  /	
  Entscheidungen	
  des	
  LA	
  
•  Freigabe	
  Projektabschluss	
  
•  Managementprodukte	
  
Input	
   Output	
  Ac;vi;es	
  
26.06.13	
  PRINCE2	
  Edi;on	
  2009	
  24	
  
Prozesse	
  
Iniieren	
  eines	
  Projekts	
  -­‐	
  Iniang	
  a	
  Project	
  (IP)	
  [167]	
  
26.06.13	
  PRINCE2	
  Edi;on	
  2009	
  25	
  
Verständnis	
  schaffen	
  
•  Gründe	
  für	
  das	
  Projekt,	
  den	
  erwarteten	
  
Nutzen	
  und	
  damit	
  verbundenen	
  Risiken	
  
•  Umfang	
  der	
  durchzuführenden	
  Arbeiten	
  und	
  
welche	
  Produkte	
  geliefert	
  werden	
  sollen	
  
•  Wie	
  und	
  wann	
  die	
  Projektprodukte	
  geliefert	
  
werden	
  und	
  welche	
  Kosten	
  entstehen	
  
•  Wer	
  an	
  der	
  Entscheidungsfindung	
  im	
  Projekt	
  
beteiligt	
  ist	
  
•  Wie	
  die	
  geforderte	
  Qualität	
  erreicht	
  wird	
  
•  Wie	
  Baselines	
  festgelegt	
  und	
  gesteuert	
  
werden	
  
•  Wie	
  Risiken,	
  offene	
  Punkte	
  und	
  Änderungen	
  
iden;fiziert,	
  bewertet	
  und	
  gesteuert	
  werden	
  
•  Wie	
  der	
  Projekmortschrio	
  überwacht	
  und	
  
gesteuert	
  wird	
  
•  Wer	
  wann	
  welche	
  Informa;onen	
  in	
  welchem	
  
Format	
  benö;gt	
  
•  Wie	
  die	
  Projektmanagementmethode	
  an	
  die	
  
Anforderungen	
  des	
  Projekts	
  angepasst	
  wird	
  
Objec;ves	
  
Es	
  wird	
  aufgezeigt,	
  wie	
  das	
  Projekt	
  
ablaufen	
  soll	
  und	
  seine	
  Ziele	
  erreicht.	
  
Schaffung	
  einer	
  soliden	
  Grundlage,	
  die	
  
der	
  Organisa;on	
  ein	
  klares	
  Bild	
  davon	
  
vermioelt,	
  was	
  mit	
  den	
  geplanten	
  
Arbeiten	
  verbunden	
  ist,	
  bevor	
  größere	
  
finanzielle	
  Mioel	
  zugesagt	
  werden.	
  
Grundstein	
  für	
  die	
  erfolgreiche	
  Durchführung	
  eines	
  Projekts	
  [168]	
  
Um	
  das	
  Engagement	
  aller	
  Beteiligten	
  zu	
  gewinnen,	
  muss	
  jedem	
  Einzelnen	
  klar	
  sein,	
  
•  Warum	
  das	
  Projekt	
  notwendig	
  ist,	
  
•  Welches	
  Ziel	
  damit	
  verfolgt	
  wird,	
  
•  Wie	
  das	
  Ergebnis	
  zu	
  erreichen	
  ist	
  und	
  
•  Welche	
  Verantwortlichkeiten	
  er	
  selbst	
  hat.	
  
	
  
Ø  Lenkungsausschuss	
  entscheidet,	
  ob	
  das	
  Projekt	
  ausreichend	
  auf	
  die	
  
Unternehmens-­‐	
  oder	
  Programmziele	
  abges;mmt	
  ist	
  und	
  seine	
  Fortsetzung	
  
genehmigt	
  werden	
  kann	
  
Ø  Projektmanager	
  erstellt	
  Managementprodukte,	
  die	
  für	
  die	
  vom	
  Lenkungsausschuss	
  
vorgegebenen	
  Steuerungsmechanismen	
  benö;gt	
  werden	
  
Projektleitdokumentaon	
  (Project	
  Iniaon	
  Document)	
  [287]	
  
Defini;on	
  des	
  Projekts,	
  d.h.	
  Lieferung	
  der	
  Grundlagen	
  für	
  
•  Die	
  Steuerung	
  des	
  Projekts	
  und	
  
•  Die	
  Beurteilung	
  der	
  insgesamt	
  erzielten	
  Erfolge.	
  
Ø  Gibt	
  die	
  Richtung	
  und	
  den	
  Umfang	
  des	
  Projekts	
  vor	
  
Ø  Bildet	
  zusammen	
  mit	
  dem	
  Phasenplan	
  den	
  „Vertrag“	
  zwischen	
  Projektmanager	
  
und	
  Lenkungsausschuss	
  
Purpose	
   Context	
  
Prozesse	
  
Iniieren	
  eines	
  Projekts	
  -­‐	
  Iniang	
  a	
  Project	
  (IP)	
  [167]
Lenkungsausschuss	
  (Project	
  Board)	
  
•  Freigabe	
  Projekt,	
  
Projektleitdokumenta;on,	
  
Nutzenrevisionsplan	
  
•  Review	
  Erfahrungsprotokoll	
  
•  4	
  Managementstrategien	
  (Risiko-­‐,	
  Qualitäts-­‐,	
  Konfigura;ons-­‐,	
  Kommunika;ons-­‐)	
  
•  Stakeholderanalyse	
  
•  Produktbasierte	
  Planungstechnik	
  
Managementprodukte	
  
•  Projektleitdokumenta;on	
  (Process	
  Ini;a;on	
  Document	
  –	
  PID)	
  	
  
•  Produktbeschreibung	
  (Product	
  Descrip;on)	
  
•  Nutzenrevisionsplan	
  (Benefits	
  Review	
  Plan)	
  
•  Konfigura;onsdatensatz	
  (Configura;on	
  Item	
  Record)	
  
•  Qualitätsregister	
  (Quality	
  Log)	
  
•  Register	
  offener	
  Punkte	
  (Issue	
  Register)	
  
•  Risikoregister	
  (Risk	
  Log)	
  
Roles	
  &	
  Responsibili;es	
   Notes	
  
•  Freigabe	
  der	
  Projek;ni;ierung	
   1.  Risikomanagementstrategie	
  erstellen	
  
2.  Qualitätsmanagementstrategie	
  erstellen	
  
3.  Konfigura;onsmanagementstrategie	
  
erstellen	
  
4.  Kommunika;onsmanagementstrategie	
  
erstellen	
  
5.  Projektsteuerungsmioel	
  (Berichtswesen	
  
und	
  PhasenauFeilung)	
  einrichten	
  
6.  Projektplan	
  erstellen	
  
7.  Business	
  Case	
  verfeinern	
  (ab	
  IP	
  
eigenständiges	
  Dokument)	
  
8.  Projektleitdokumenta;on	
  
zusammenstellen	
  
•  Antrag	
  auf	
  Ausführung	
  des	
  Projekts	
  
•  Managementprodukte	
  
Input	
   Output	
  Ac;vi;es	
  
26.06.13	
  PRINCE2	
  Edi;on	
  2009	
  26	
  
Prozesse	
  
Steuern	
  einer	
  Phase	
  -­‐	
  Controlling	
  a	
  Stage	
  (CS)	
  [187]	
  
26.06.13	
  PRINCE2	
  Edi;on	
  2009	
  27	
  
•  Konzentra;on	
  der	
  Arbeiten	
  auf	
  die	
  
Lieferung	
  der	
  für	
  die	
  Phase	
  geplanten	
  
Produkte	
  unter	
  Einhaltung	
  der	
  
Zielvorgaben	
  und	
  Toleranzen	
  
•  Sicherstellung,	
  dass	
  Risiken	
  und	
  offene	
  
Punkte	
  unter	
  Kontrolle	
  sind	
  
•  Wiederholte	
  Prüfung	
  Business	
  Case	
  
Objec;ves	
  
Diese	
  Phase	
  beschreibt	
  das	
  tagtägliche	
  
Management	
  durch	
  den	
  PL,	
  d.h.	
  anfallende	
  
Arbeiten	
  zuzuweisen	
  und	
  zu	
  verfolgen,	
  
offene	
  Punkte	
  zu	
  bearbeiten,	
  erzielte	
  
Fortschrioe	
  an	
  den	
  LA	
  zu	
  berichten	
  und	
  ggfs.	
  
Korrekturmaßnahmen	
  einzuleiten,	
  damit	
  die	
  
Phase	
  innerhalb	
  der	
  Toleranzen	
  bleibt.	
  
Ø  Dieser	
  Prozess	
  wird	
  in	
  jeder	
  Managementphase	
  angewendet,	
  in	
  der	
  
Spezialistenprodukte	
  hergestellt	
  werden	
  
Ø  Laufende	
  Kontrolle	
  der	
  durchgeführten	
  Arbeiten	
  ist	
  für	
  den	
  letztendlichen	
  Erfolg	
  
eines	
  Projekts	
  unverzichtbar	
  
Purpose	
   Context	
  
Prozesse	
  
Steuern	
  einer	
  Phase	
  -­‐	
  Controlling	
  a	
  Stage	
  (CS)	
  [187]
Lenkungsausschuss	
  (Project	
  Board)	
  
•  Ad-­‐hoc	
  Anweisungen	
  geben	
  
•  Reak;on	
  auf	
  Ausnahmebericht	
  
•  Überprüfung	
  Projektstatusbericht	
  
Managementprodukte	
  
•  Arbeitspakete	
  (Work	
  Packages)	
  
•  Ausnahmebericht	
  (Excep;on	
  Reports)	
  
•  Offener-­‐Punkt-­‐Bericht	
  (Issue	
  Report)	
  
•  Projektstatusbericht	
  (Highlight	
  Reports)	
  
•  Teamstatusbericht	
  (Checkpoint	
  Report)	
  
•  Qualitätsregister	
  (Quality	
  Log)	
  
•  Register	
  offener	
  Punkte	
  (Issue	
  Register)	
  
•  Risikoregister	
  (Risk	
  Log)	
  
	
  
Roles	
  &	
  Responsibili;es	
   Notes	
  
•  Freigabe	
  Phasen-­‐	
  oder	
  Ausnahmeplan	
  
•  Anforderung	
  Ausnahmeplan	
  
•  Ratschläge	
  /	
  Entscheidungen	
  des	
  LA	
  
•  Abgeschlossenes	
  Arbeitspaket	
  
•  Neuer	
  offener	
  Punkt	
  
•  Neues	
  Risiko	
  
•  Managementprodukte	
  
1.  Arbeitspaket	
  freigeben	
  
2.  Status	
  eines	
  Arbeitspakets	
  prüfen	
  
3.  Abgeschlossene	
  Arbeitspakete	
  
entgegennehmen	
  
4.  Phasenstatus	
  prüfen	
  
5.  Über	
  Projektstatus	
  berichten	
  
6.  Offene	
  Punkte	
  und	
  Risiken	
  erfassen	
  
und	
  untersuchen	
  
7.  Offene	
  Punkte	
  und	
  Risiken	
  eskalieren	
  
8.  Korrekturmaßnahme	
  einleiten	
  
•  Freigabe	
  der	
  Lieferung	
  eines	
  
Arbeitspakets	
  
•  Ausnahme	
  melden	
  
•  Weisungsanfragen	
  
•  Managementprodukte	
  
Input	
   Output	
  Ac;vi;es	
  
26.06.13	
  PRINCE2	
  Edi;on	
  2009	
  28	
  
Prozesse	
  
Managen	
  der	
  Produktlief.	
  -­‐	
  Managing	
  Product	
  Delivery	
  (MP)	
  [207]	
  
26.06.13	
  PRINCE2	
  Edi;on	
  2009	
  29	
  
Sicherstellung,	
  dass	
  
•  Arbeiten	
  an	
  Produkten,	
  die	
  dem	
  Team	
  
zugeteilt	
  wurden,	
  ordnungsgemäß	
  
genehmigt	
  und	
  vereinbart	
  werden	
  
•  TL,	
  Teammitglieder	
  und	
  Lieferanten	
  
sich	
  darüber	
  im	
  Klaren	
  sind,	
  was	
  
hergestellt	
  werden	
  soll	
  und	
  welcher	
  
Arbeits-­‐,	
  Kosten-­‐	
  bzw.	
  Zeitaufwand	
  
dafür	
  veranschlagt	
  wurde	
  
•  Die	
  Lieferung	
  der	
  geplanten	
  Produkte	
  
den	
  Erwartungen	
  entspricht	
  und	
  
innerhalb	
  der	
  Toleranzgrenzen	
  erfolgt	
  
•  Der	
  PL	
  in	
  einem	
  vereinbarten	
  Turnus	
  
präzise	
  Informa;onen	
  über	
  den	
  
erzielten	
  Fortschrio	
  erhält,	
  damit	
  die	
  
Erwartungen	
  gesteuert	
  werden	
  
Objec;ves	
  
Steuerung	
  und	
  Kontrolle	
  der	
  Beziehung	
  
zwischen	
  PL	
  und	
  TL,	
  indem	
  formelle	
  
Anforderungen	
  an	
  die	
  Annahme,	
  
Ausführung	
  und	
  Lieferung	
  der	
  
Projektarbeiten	
  gestellt	
  werden.	
  
Perspekve	
  /	
  Prozess	
  
•  Teamleiter	
  -­‐>	
  Sicherstellung	
  der	
  Produktlieferung	
  
•  Projektleiter	
  -­‐>	
  Managen	
  einer	
  Phase	
  
Ø  TL	
  stellt	
  sicher,	
  das	
  Produkte	
  vom	
  Team	
  erstellt	
  und	
  an	
  das	
  Projekt	
  geliefert	
  
werden	
  
Ø  Bei	
  externen	
  Lieferanten,	
  die	
  nicht	
  mit	
  PRINCE2	
  arbeiten,	
  definiert	
  der	
  Prozess	
  die	
  
notwendige	
  Schniostelle	
  zwischen	
  TL	
  und	
  dem	
  PRINCE2	
  Projektmanagement	
  
Arbeitspaket	
  
•  Produktbeschreibung	
  
•  6	
  Dimensionen	
  +	
  Toleranzen	
  
•  Risiken	
  
•  Anforderungen	
  an	
  Berichterstaoung	
  
Purpose	
   Context	
  
Prozesse	
  
Managen	
  der	
  Produktlief.	
  -­‐	
  Managing	
  Product	
  Delivery	
  (MP)	
  [207]
Managementprodukte	
  
•  Arbeitspakete	
  (Work	
  Packages)	
  
•  Teamplan	
  (Team	
  Plan)	
  
•  Teamstatusbericht	
  (Checkpoint	
  Report)	
  
•  Qualitätsregister	
  (Quality	
  Log)	
  
•  Konfigura;onsdatensatz	
  (Configura;on	
  Item	
  Record)	
  
Roles	
  &	
  Responsibili;es	
   Notes	
  
•  Freigabe	
  der	
  Lieferung	
  eines	
  
Arbeitspakets	
  
•  Managementprodukte	
  
1.  Arbeitspaket	
  annehmen	
  
2.  Arbeitspaket	
  ausführen	
  
3.  Arbeitspaket	
  abliefern	
  
•  Abgeschlossenes	
  Arbeitspaket	
  
•  Neuer	
  offener	
  Punkt	
  
•  Neues	
  Risiko	
  
•  Managementprodukte	
  
Input	
   Output	
  Ac;vi;es	
  
26.06.13	
  PRINCE2	
  Edi;on	
  2009	
  30	
  
Prozesse	
  
Managen	
  eines	
  Phasenüber.	
  -­‐	
  Managing	
  a	
  Stage	
  Boundary	
  (SB)	
  [215]	
  
26.06.13	
  PRINCE2	
  Edi;on	
  2009	
  31	
  
•  Bestä;gung	
  gegenüber	
  dem	
  LA,	
  dass	
  
die	
  im	
  Phasenplan	
  genannten	
  
Produkte	
  fer;ggestellt	
  sind	
  und	
  
abgenommen	
  wurden	
  
•  Phasenplan	
  für	
  nächste	
  Phase	
  
erstellen	
  
•  PID	
  prüfen	
  und	
  ggfs.	
  aktualisieren	
  
•  LA	
  alle	
  Infos	
  bereitstellen,	
  so	
  dass	
  die	
  
Erfolgsaussichten	
  des	
  Projekts	
  
bewertet	
  werden	
  können	
  und	
  die	
  
Risikositua;on	
  dargestellt	
  werden	
  
kann	
  
•  Erfahrungen	
  zusammenfassen	
  
•  Freigabe	
  nächster	
  Phase	
  beantragen	
  
Objec;ves	
  
Zusammenstellung	
  der	
  Ergebnisse	
  durch	
  
den	
  PL,	
  so	
  dass	
  LA	
  den	
  Erfolg	
  der	
  
aktuellen	
  Phase	
  beurteilen,	
  die	
  nächste	
  
Phase	
  freigeben,	
  den	
  aktualisierten	
  
Projektplan	
  prüfen,	
  die	
  geschäFliche	
  
Rechmer;gung	
  verifizieren	
  und	
  die	
  
Risiken	
  abschätzen	
  kann.	
  
Bedeutung	
  von	
  „nächste	
  Phase“	
  
Ø  Phasenplan	
  aufgrund	
  des	
  Phasenabschlussberichts	
  ODER	
  
Ø  Ausnahmeplan	
  aufgrund	
  des	
  Ausnahmeberichts,	
  d.h.	
  Toleranzgrenzen	
  wurden	
  
überschrioen	
  
Ende	
  einer	
  Phase	
  
Ø  Prüfung,	
  ob	
  das	
  Projekt	
  weiterhin	
  auf	
  das	
  rich;ge	
  Ziel	
  ausgerichtet	
  ist	
  
Ø  Entscheidung,	
  ob	
  das	
  Projekt	
  im	
  Verlauf	
  korrigiert	
  oder	
  abgebrochen	
  werden	
  muss	
  
Ø  Defini;on	
  von	
  Mechanismen	
  zur	
  Einleitung	
  von	
  Korrekturmaßnahmen,	
  die	
  das	
  
Projekt	
  wieder	
  auf	
  Kurs	
  bringen	
  
Ø  Produktabnahmen	
  erfolgen	
  während	
  einer	
  Phase	
  
Ø  Freigabe	
  von	
  Phasen	
  erfolgen	
  am	
  Ende	
  einer	
  Phase	
  
Purpose	
   Context	
  
Prozesse	
  
Managen	
  eines	
  Phasenüber.	
  -­‐	
  Managing	
  a	
  Stage	
  Boundary	
  (SB)	
  [215]
Lenkungsausschuss	
  (Project	
  Board)	
  
•  Freigabe	
  Phasen-­‐	
  oder	
  
Ausnahmeplan,	
  
Projektleitdokumenta;on,	
  
Nutzenrevisionsplan,	
  
Phasenabschlussbericht	
  
•  Verteilung	
  Erfahrungsbericht	
  
Managementprodukte	
  
•  Projektleitdokumenta;on	
  (Process	
  Ini;a;on	
  Document	
  –	
  PID)	
  	
  
•  Nutzenrevisionsplan	
  (Benefits	
  Review	
  Plan)	
  
•  Phasenplan	
  (Next	
  Stage	
  Plan)	
  
•  Ausnahmeplan	
  (Excep;on	
  Report)	
  
•  Erfahrungsbericht	
  (Lessons	
  Log)	
  
•  Phasenabschlussbericht	
  (End	
  Stage	
  Report)	
  
•  Qualitätsregister	
  (Quality	
  Log)	
  
•  Register	
  offener	
  Punkte	
  (Issue	
  Register)	
  
•  Risikoregister	
  (Risk	
  Log)	
  
	
  
Roles	
  &	
  Responsibili;es	
   Notes	
  
•  Erreichung	
  des	
  Phasenübergangs	
  (IP	
  
oder	
  CS)	
  
•  Anforderung	
  Ausnahmeplan	
  
•  Managementprodukte	
  
1.  Nächste	
  Phase	
  planen	
  
2.  Projektplan	
  aktualisieren	
  
3.  Business	
  Case	
  aktualisieren	
  
4.  Über	
  Phasenabschluss	
  berichten	
  
5.  Ausnahmeplan	
  erstellen	
  
•  Antrag	
  auf	
  Ausführung	
  des	
  nächsten	
  
Phasen-­‐	
  oder	
  Ausnahmeplans	
  
•  Managementprodukte	
  
Input	
   Output	
  Ac;vi;es	
  
26.06.13	
  PRINCE2	
  Edi;on	
  2009	
  32	
  
Prozesse	
  
Abschließen	
  eines	
  Projekts	
  -­‐	
  Closing	
  a	
  Project	
  (CP)	
  [229]	
  
26.06.13	
  PRINCE2	
  Edi;on	
  2009	
  33	
  
•  Verifizierung,	
  ob	
  die	
  Projektprodukte	
  
von	
  den	
  Benutzern	
  abgenommen	
  
wurden	
  
•  Sicherstellung,	
  dass	
  nach	
  Auflösung	
  
des	
  Projekts	
  die	
  Produkte	
  durch	
  das	
  
Unternehmen	
  übernommen	
  werden	
  
können	
  
•  Vergleich	
  der	
  Leistung	
  des	
  Projekts	
  mit	
  
der	
  Baseline	
  
•  Bewertung	
  des	
  realisierten	
  /	
  
verbleibenden	
  Nutzens	
  
•  Sicherstellung,	
  dass	
  für	
  alle	
  offenen	
  
Punkte	
  und	
  Risiken	
  Empfehlungen	
  für	
  
Folgeak;onen	
  vorliegen	
  
Objec;ves	
  
Dieser	
  Prozess	
  bestä;gt	
  die	
  Abnahme	
  
des	
  Projektendprodukts	
  und	
  bewertet	
  ob	
  
die	
  in	
  der	
  ursprünglichen	
  PID	
  definierten	
  
Ziele	
  (oder	
  auch	
  genehmigte	
  Änderungen	
  
dieser	
  Ziele)	
  erreicht	
  worden	
  sind	
  oder	
  
mit	
  dem	
  Projekt	
  keine	
  weiteren	
  
Ergebnisse	
  erzielt	
  werden	
  können.	
  
Projektabschluss	
  
•  Ende	
  des	
  Projekts	
  wird	
  durch	
  alle	
  Projektbeteiligten	
  bestä;gt	
  
•  Iden;fizierung	
  und	
  Dokumenta;on	
  aller	
  nicht	
  erreichten	
  Ziele,	
  so	
  dass	
  diese	
  zu	
  
einem	
  späteren	
  Zeitpunkt	
  erneut	
  angegangen	
  werden	
  können	
  
•  Übergabe	
  der	
  Verantwortung	
  /	
  EigentümerschaF	
  an	
  den	
  Kunden	
  und	
  Beendigung	
  
der	
  Aufgaben	
  des	
  Projektmanagemenoeams	
  
•  Dokumenta;on	
  von	
  Empfehlungen	
  für	
  Folgeak;vitäten	
  
Ø  Planmäßiger	
  Abschluss	
  ODER	
  
Ø  Vorzei;ger	
  Abschluss	
  	
  
	
  
Purpose	
   Context	
  
Prozesse	
  
Abschließen	
  eines	
  Projekts	
  -­‐	
  Closing	
  a	
  Project	
  (CP)	
  [229]
Lenkungsausschuss	
  (Project	
  Board)	
  
•  Freigabe	
  Projektabschluss,	
  
Nutzenrevisionsplan,	
  
Projektabschlussbericht	
  
•  Bestä;gung	
  Business	
  Case	
  
•  Verteilung	
  Erfahrungsbericht	
  
Managementprodukte	
  
•  Projektplan	
  (Project	
  Plan)	
  	
  
•  Nutzenrevisionsplan	
  (Benefits	
  Review	
  Plan)	
  
•  Erfahrungsbericht	
  (Lessons	
  Learned	
  Report)	
  
•  ProduktstatusauskunF	
  (Product	
  Status	
  Account)	
  
•  Projektabschlussbericht	
  (End	
  Project	
  Report)	
  
•  Qualitätsregister	
  (Quality	
  Log)	
  
•  Register	
  offener	
  Punkte	
  (Issue	
  Register)	
  
•  Risikoregister	
  (Risk	
  Log)	
  
•  Konfigura;onsdatensatz	
  (Configura;on	
  Item	
  Record)	
  
•  Projekoagebuch	
  (Daily	
  Log)	
  
	
  
Roles	
  &	
  Responsibili;es	
   Notes	
  
•  Vorzei;ger	
  Abschluss	
  oder	
  sich	
  
näherndes	
  Projektende	
  
•  Managementprodukte	
  
1.  Planmäßigen	
  Abschluss	
  vorbereiten	
  
2.  Vorzei;gen	
  Abschluss	
  vorbereiten	
  
3.  Produkte	
  übergeben	
  
4.  Projekt	
  bewerten	
  
5.  Projektabschluss	
  empfehlen	
  
•  Empfehlung	
  des	
  Projektabschlusses	
  
•  Empfehlungen	
  für	
  Nachfolgeak;onen	
  
•  Managementprodukte	
  
Input	
   Output	
  Ac;vi;es	
  
26.06.13	
  PRINCE2	
  Edi;on	
  2009	
  34	
  
Anpassung	
  an	
  die	
  Projektumgebung	
  (I)	
  
•  PRINCE2	
  ist	
  eine	
  generische	
  Methode	
  und	
  kann	
  in	
  allen	
  Projekten	
  angewendet	
  werden	
  
•  Sinnvolle	
  Anpassung	
  an	
  die	
  jeweilige	
  Projektumgebung,	
  jedoch	
  dürfen	
  die	
  Grundprinzipien	
  nicht	
  
angepasst	
  werden,	
  diese	
  müssen	
  immer	
  angewendet	
  werden	
  
•  Abgrenzung	
  zwischen	
  Integra;on	
  in	
  Unternehmen	
  und	
  Anpassung	
  der	
  Methode	
  
Ø  Integraon	
  ist	
  Aufgabe	
  der	
  Organisa;on	
  bei	
  Einführung	
  von	
  PRINCE2	
  
Ø  Anpassung	
  ist	
  Aufgabe	
  des	
  Projektmanagemenoeams	
  zur	
  Abs;mmung	
  der	
  Methode	
  auf	
  den	
  
Kontext	
  eines	
  konkreten	
  Projekts	
  
Integraon	
   Anpassung	
  
Prozessverantwortlichkeiten	
   Themen	
  
Berücksich;gung	
  der	
  Projektgröße	
   Terminologie	
  
Standards	
  (Vorlagen,	
  Defini;onen)	
   Managementprodukte	
  
Training	
  und	
  Entwicklung	
   Rollenbeschreibungen	
  
Einbindung	
  in	
  GeschäFsprozesse	
   Prozesse	
  
Werkzeuge	
   Dokumenta;on	
  -­‐>	
  PID	
  
Prozesssicherung	
  
26.06.13	
  PRINCE2	
  Edi;on	
  2009	
  35	
  
Extern	
   Intern	
  
Organisa;onsübergreifend	
   Größenordnung	
  
Externer	
  Kunde/Lieferant	
   Komplexität	
  der	
  Lösung	
  
Unternehmensstandards	
   Reife	
  des	
  Teams	
  
Innerhalb	
  eines	
  Programms	
   Projektart	
  &	
  Lebenszyklusmodell	
  
Reife	
  der	
  Organisa;on	
  
Terminologie	
  
Geografie	
  
Unternehmenskultur	
  
Projektpriorität	
  
Kernpunkte	
   Einflussfaktoren	
  für	
  Anpassung	
  
35	
  
241	
   242	
  
241	
  
Anpassung	
  an	
  die	
  Projektumgebung	
  (II)	
  
Ø  Anpassen	
  der	
  Themen	
  
Sämtliche	
  Themen	
  können	
  in	
  ihrem	
  Umfang	
  und	
  in	
  der	
  Ausprägung	
  der	
  Anwendung	
  angepasst	
  werden.	
  Dies	
  geschieht	
  durch	
  gezielte	
  
Defini;on	
  in	
  den	
  jeweiligen	
  Managementstrategien	
  oder	
  den	
  Projektsteuerungsmioeln.	
  
Ø  Anpassen	
  der	
  Terminologie	
  
Begrifflichkeiten	
  für	
  Elemente,	
  Prozesse,	
  Ak;vitäten	
  und	
  Managementprodukte	
  können	
  angepasst	
  werden,	
  sofern	
  diese	
  in	
  Funk;on	
  und	
  
Umfang	
  entsprechend	
  sind.	
  
Ø  Anpassen	
  der	
  Produktbeschreibungen	
  für	
  die	
  Managementprodukte	
  
Anpassung	
  der	
  Inhalte	
  von	
  Managementprodukten	
  zur	
  Steigerung	
  der	
  Akzeptanz	
  der	
  Anwender	
  und	
  /	
  oder	
  Zusammenfassung	
  bei	
  kleineren	
  
Projekten.	
  
Ø  Anpassen	
  der	
  Rollenbeschreibungen	
  
Wahrnehmung	
  mehrerer	
  Rollen	
  durch	
  eine	
  Person	
  bei	
  kleineren	
  Projekten.	
  Minimum	
  sind	
  drei	
  Personen:	
  ein	
  Kunde	
  (Benutzervertreter	
  &	
  
AuFraggeber),	
  ein	
  Lieferantenvertreter	
  und	
  ein	
  Projektmanager	
  (übernimmt	
  die	
  Rolle	
  des	
  Teammanagers	
  und	
  der	
  Projektunterstützung),	
  
andernfalls	
  Prüfung	
  ob	
  es	
  sich	
  um	
  ein	
  Projekt	
  oder	
  vielleicht	
  nur	
  um	
  eine	
  Aufgabe	
  in	
  der	
  Linie	
  handelt.	
  
Ø  Anpassen	
  der	
  Prozesse	
  
Entsprechend	
  der	
  Projektumgebung	
  müssen	
  auch	
  die	
  Prozesse	
  angepasst	
  werden,	
  z.B.	
  Zusammenfassung	
  der	
  Prozesse	
  „Vorbereiten	
  eines	
  
Projektes“	
  und	
  „Ini;ieren	
  eines	
  Projektes“.	
  
Ø  Anpassungen	
  für	
  besonders	
  kleine	
  Projekte	
  
z.B.	
  Projekte	
  mit	
  geringen	
  Risiken,	
  geringen	
  Kosten,	
  geringer	
  Bedeutung	
  und	
  kaum	
  Gefährdung	
  der	
  Organisa;on	
  bei	
  einem	
  Fehlschlag	
  
–  Mind.	
  zwei	
  Managementphasen,	
  z.B.	
  Ini;ierungsphase	
  und	
  Lieferphase	
  
–  Projektmanager	
  übernimmt	
  die	
  Rolle	
  des	
  Teammanagers	
  und	
  der	
  Projektunterstützung	
  
–  Lenkungsausschuss	
  besteht	
  aus	
  zwei	
  Personen	
  und	
  übernimmt	
  die	
  Rolle	
  der	
  Projektsicherung	
  
–  Nutzung	
  von	
  4	
  Managementprodukten:	
  Projekoagebuch,	
  Projektleitdokumenta;on,	
  Projektstatusbericht	
  und	
  Projektabschlussbericht
26.06.13	
  PRINCE2	
  Edi;on	
  2009	
  36	
  
26	
  Managementprodukte	
  [263]	
  
Übersicht	
  
Referenz	
  (Baseline)	
  –	
  12	
  
Ø  Definieren	
  bes;mmte	
  Aspekte	
  des	
  Projekts	
  als	
  
Ausgangsbasis	
  und	
  unterliegen	
  nach	
  der	
  Freigabe	
  der	
  
Änderungssteuerung	
  
•  Projektbeschreibung	
  (Project	
  Brief)	
  
•  Projektendproduktbeschreibung	
  (Project	
  Product	
  Descri	
  
•  PROJEKTLEITDOKUMENTATION	
  (PROJECT	
  INITIATION	
  DOCUMENT)*	
  
•  Business	
  Case	
  (Business	
  Case)	
  
•  Risikomanagementstrategie	
  (Risk	
  Management	
  Strategy	
  
•  Konfigura;onsmanagementstrategie	
  (Configura;on	
  Man	
  
•  Qualitätsmanagementstrategie	
  (Quality	
  Management	
  St	
  
•  Kommunika;onsmanagementstrategie	
  (Communica;on	
  	
  
•  Plan	
  /	
  Projekt-­‐,	
  Phasen-­‐,	
  Team-­‐,	
  Ausnahmeplan	
  (Excep;	
  
•  Produktbeschreibung	
  (Product	
  Descrip;on)	
  
•  Arbeitspaket	
  (Work	
  Package)	
  
•  Nutzenrevisionsplan	
  (Benefits	
  Review	
  Plan)	
  
Aufzeichnungen	
  (Records)	
  -­‐	
  6	
  
Ø  Sind	
  dynamische	
  Managementprodukte,	
  die	
  
Informa;onen	
  über	
  den	
  Projekmortschrio	
  enthalten	
  
•  Erfahrungsprotokoll	
  (Lessons	
  Log)	
  
•  Konfigura;onsdatensatz	
  (Configura;on	
  Item	
  Record)	
  
•  Projekoagebuch	
  (Daily	
  Log)	
  
•  Qualitätsregister	
  (Quality	
  Log)	
  
•  Register	
  offener	
  Punkte	
  (Issue	
  Register)	
  
•  Risikoregister	
  (Risk	
  Log)	
  
Berichte	
  (Reports)	
  -­‐	
  8	
  
Ø  Sind	
  Managementprodukte,	
  die	
  eine	
  Momentaufnahme	
  
des	
  Status	
  bes;mmter	
  Aspekte	
  des	
  Projekts	
  liefern	
  
•  Ausnahmebericht	
  (Excep;on	
  Report)	
  
•  Erfahrungsbericht	
  (Lessons	
  Report)	
  
•  Offener-­‐Punkt-­‐Bericht	
  (Issue	
  Report)	
  
•  Phasenabschlussbericht	
  (End	
  Stage	
  Report)	
  
•  ProduktstatusauskunF	
  (Product	
  Status	
  Account)	
  
•  Projektabschlussbericht	
  (End	
  Project	
  Report)	
  
•  Projektstatusbericht	
  (Highlight	
  Report)	
  
•  Teamstatusbericht	
  (Checkpoint	
  Report)	
  
26.06.13	
  PRINCE2	
  Edi;on	
  2009	
  37	
  
*	
  Weitere	
  Inhalte	
  des	
  PID:	
  
-  Projektdefini;on	
  
-  Projektlösungsansatz	
  
-  Struktur	
  des	
  Projektmanagemenoeams	
  
-  Rollenbeschreibungen	
  
-  Projektsteuerungsmioel	
  
-  PRINCE2-­‐Anpassung	
  
26	
  Managementprodukte	
  [263]	
  
Baseline	
  
Projektbeschreibung	
  (Project	
  Brief):	
  stellt	
  eine	
  gute	
  und	
  solide	
  
Ausgangsbasis	
  für	
  die	
  Ini;ierung	
  des	
  Projekts	
  bereit	
  
	
  
Projektendproduktbeschreibung	
  (Project	
  Product	
  
Descripon):	
  Sonderform	
  der	
  Produktbeschreibung	
  in	
  der	
  
definiert	
  ist,	
  was	
  das	
  Projekt	
  letztendlich	
  liefern	
  muss	
  
	
  
Projektleitdokumentaon	
  (Project	
  Iniaon	
  Document):	
  
Defini;on	
  des	
  Projekts,	
  d.h.	
  Lieferung	
  der	
  Grundlagen	
  für	
  die	
  
Steuerung	
  des	
  Projekts	
  und	
  die	
  Beurteilung	
  der	
  insgesamt	
  
erzielten	
  Erfolge.	
  Gibt	
  die	
  Richtung	
  und	
  den	
  Umfang	
  des	
  
Projekts	
  vor	
  und	
  Bildet	
  zusammen	
  mit	
  dem	
  Phasenplan	
  den	
  
„Vertrag“	
  zwischen	
  Projektmanager	
  und	
  Lenkungsausschuss.	
  
	
  
Business	
  Case	
  (Business	
  Case):	
  Dokumenta;on	
  der	
  
Rechmer;gung	
  für	
  ein	
  Produkt,	
  basierend	
  auf	
  den	
  geschätzten	
  
Kosten	
  im	
  Vergleich	
  zu	
  dem	
  erwarteten	
  Nutzen	
  und	
  den	
  
dagegenstehenden	
  Risiken	
  
	
  
Risikomanagementstrategie	
  (Risk	
  Management	
  Strategy):	
  
beschreibt	
  die	
  zu	
  verwendenden	
  Risikomanagemenoechniken	
  
und	
  –standards	
  und	
  legt	
  Zuständigkeiten	
  fest	
  
	
  
Konfiguraonsmanagementstrategie	
  (Configuraon	
  
Management	
  Strategy):	
  legt	
  fest,	
  wie	
  und	
  von	
  wem	
  die	
  
Produkte	
  eines	
  Projekts	
  kontrolliert	
  und	
  geschützt	
  werden	
  
	
  
Qualitätsmanagementstrategie	
  (Quality	
  Management	
  
Strategy):	
  definiert	
  die	
  zu	
  verwendenden	
  Qualitätstechniken	
  
und	
  –standards	
  und	
  legt	
  Zuständigkeiten	
  fest	
  
	
  
Kommunikaonsmanagementstrategie	
  (Communicaon	
  
Management	
  Strategy):	
  beschreibt	
  die	
  Kommunika;onswege	
  
und	
  die	
  Häufigkeit	
  der	
  Kommunika;on	
  mit	
  den	
  Parteien	
  
innerhalb	
  und	
  außerhalb	
  des	
  Projekts.	
  Ermöglicht	
  Einbindung	
  
von	
  Stakeholdern	
  in	
  den	
  Kommunika;onsfluss.	
  
	
  
Plan	
  /	
  Projekt-­‐,	
  Phasen-­‐,	
  Team-­‐,	
  Ausnahmeplan	
  (Project,	
  
Stage,	
  Team,	
  Excepon	
  Plan):	
  ein	
  Plan	
  beschreibt	
  wie	
  und	
  
wann	
  die	
  Ziele	
  eines	
  Projekts	
  realisiert	
  werden	
  sollen,	
  indem	
  
die	
  wich;gsten	
  dem	
  Umfang	
  des	
  Plans	
  entsprechenden	
  
Produkte,	
  Ak;vitäten	
  und	
  Ressourcen	
  aufgezeigt	
  werden	
  
	
  
Produktbeschreibung	
  (Product	
  Descripon):	
  Beschreibung	
  des	
  
Produkts	
  in	
  Bezug	
  auf	
  Art,	
  Zweck,	
  Funk;on	
  und	
  Umfang	
  
	
  
Arbeitspaket	
  (Work	
  Package):	
  Summe	
  der	
  Informa;onen	
  zu	
  
einem	
  oder	
  mehreren	
  Produkten,	
  damit	
  die	
  Verantwortung	
  für	
  
die	
  Lieferung	
  übergeben	
  werden	
  kann	
  
	
  
Nutzenrevisionsplan	
  (Benefits	
  Review	
  Plan):	
  zeigt	
  wie	
  und	
  
wann	
  festgestellt	
  werden	
  kann,	
  ob	
  ein	
  Projekt	
  den	
  vom	
  
Benutzervertreter	
  erwarteten	
  Nutzen	
  erzielt	
  hat	
  
	
  
	
  
26.06.13	
  PRINCE2	
  Edi;on	
  2009	
  38	
  
26	
  Managementprodukte	
  [263]	
  
Aufzeichnungen	
  /	
  Berichte	
  
Erfahrungsprotokoll	
  (Lessons	
  Log):	
  sammelt	
  gute	
  und	
  schlechte	
  
Erfahrungen,	
  die	
  für	
  dieses	
  oder	
  zukünFige	
  Projekt(e)	
  von	
  Nutzen	
  
sein	
  können	
  	
  
	
  
Konfiguraonsdatensatz	
  (Configuraon	
  Item	
  Record):	
  
Bereitstellung	
  von	
  Datensätzen,	
  in	
  denen	
  Status,	
  Version	
  und	
  
Variante	
  der	
  einzelnen	
  Konfigura;onselemente	
  sowie	
  die	
  
Beziehungen	
  zwischen	
  diesen	
  beschrieben	
  sind	
  
	
  
Projekfagebuch	
  (Daily	
  Log):	
  dient	
  der	
  Aufzeichnung	
  von	
  formlos	
  
gehandhabten	
  offenen	
  Punkten,	
  erforderlichen	
  Maßnahmen	
  oder	
  
wich;gen	
  Ereignissen,	
  die	
  in	
  keinem	
  anderen	
  Register	
  /	
  Protokoll	
  
erfasst	
  werden	
  
	
  
Qualitätsregister	
  (Quality	
  Log):	
  Zusammenfassung	
  aller	
  geplanten	
  /	
  
durchgeführten	
  Qualitätsmanagementak;vitäten	
  und	
  
Informa;onen	
  für	
  Phasenabschlussberichte	
  und	
  den	
  
Projektabschlussbericht	
  
	
  
Register	
  offener	
  Punkte	
  (Issue	
  Register):	
  Erfassung	
  und	
  Pflege	
  aller	
  
formell	
  zu	
  bearbeitenden	
  offenen	
  Punkte	
  
	
  
Risikoregister	
  (Risk	
  Log):	
  Erfassung	
  und	
  Pflege	
  aller	
  Risiken	
  /	
  
Chancen	
  mit	
  Angabe	
  des	
  Status	
  und	
  der	
  bisherigen	
  Entwicklung	
  
Ausnahmebericht	
  (Excepon	
  Report):	
  Erstellung,	
  wenn	
  ein	
  Phasen-­‐	
  
oder	
  Projektplan	
  voraussichtlich	
  die	
  Toleranzgrenzen	
  überschreitet	
  
	
  
Erfahrungsbericht	
  (Lessons	
  Report):	
  Weitergabe	
  von	
  Erfahrungen,	
  
die	
  auch	
  anderen	
  Projekten	
  zugute	
  kommen	
  können	
  
	
  
Offener-­‐Punkt-­‐Bericht	
  (Issue	
  Report):	
  umfasst	
  die	
  Beschreibung,	
  
Auswirkungsanalyse	
  und	
  Empfehlungen	
  zur	
  Behandlung	
  eines	
  
Änderungsantrags,	
  einer	
  Spezifika;onsabweichung	
  oder	
  eines	
  
Problems	
  /	
  Anliegens	
  
	
  
Phasenabschlussbericht	
  (End	
  Stage	
  Report):	
  liefert	
  eine	
  
Zusammenfassung	
  der	
  bis	
  zu	
  dem	
  betreffenden	
  Zeitpunkt	
  erzielten	
  
Fortschrioe,	
  einen	
  Überblick	
  über	
  den	
  Projektstatus	
  und	
  eine	
  
ausreichende	
  Informa;onsgrundlage	
  für	
  den	
  LA,	
  damit	
  dieser	
  über	
  
die	
  nächsten	
  Projektschrioe	
  entscheiden	
  kann	
  
	
  
Produktstatusauskun[	
  (Product	
  Status	
  Account):	
  informiert	
  
innerhalb	
  bes;mmter	
  Parameter	
  über	
  den	
  Status	
  von	
  Produkten	
  
	
  
Projektabschlussbericht	
  (End	
  Project	
  Report):	
  Vergleich	
  und	
  
Dokumenta;on	
  der	
  effek;v	
  erzielten	
  Ergebnisse	
  mit	
  den	
  Vorgaben	
  
in	
  der	
  zu	
  Anfang	
  des	
  Projekts	
  freigegebenen	
  Version	
  der	
  PID	
  
	
  
Projektstatusbericht	
  (Highlight	
  Report):	
  informiert	
  den	
  LA	
  /	
  die	
  
Steakholder	
  in	
  den	
  vom	
  LA	
  gewünschten	
  Intervallen	
  über	
  den	
  Stand	
  
des	
  Projekts	
  und	
  die	
  erzielten	
  Fortschrioe	
  
	
  
Teamstatusbericht	
  (Checkpoint	
  Report):	
  wird	
  in	
  bes;mmten,	
  im	
  
Arbeitspaket	
  festgelegten	
  Abständen	
  erstellt,	
  um	
  über	
  den	
  Status	
  
des	
  Arbeitspakets	
  zu	
  berichten	
  
26.06.13	
  PRINCE2	
  Edi;on	
  2009	
  39	
  
Vielen	
  Dank	
  T: 	
  +49	
  (0)	
  341	
  3502606	
  
F: 	
  +49	
  (0)	
  341	
  3502630	
  
M: 	
  +49	
  (0)	
  170	
  3277551	
  
info@itbc2.de	
  
www.itbc2.de	
  

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PRINCE2 Edition 2009

  • 2. Trademarks   Die  in  diesem  Dokument  verwendeten  Markennamen  und  Produktbezeichnungen  unterliegen  im  Allgemeinen   den  gesetzlichen  Bes;mmungen,  insbesondere  dem  warenzeichen-­‐,  marken-­‐  oder  patentrechtlichen  Schutz.   Alle  Inhalte  basieren  auf  der  offiziellen  deutschen  Übersetzung  der  fünFen  englischen  Ausgabe  2009   „Erfolgreiche  Projekte  managen  mit  PRINCE2“  des  Office  of  Government  Commerce  (OGC)  und  werden   sinngemäß  oder  als  Zitat  wiedergegeben  (Seitenverweise  in  eckigen  Klammern  oder  farbigen  Rahmen).   Es  wir  keine  Gewähr  für  die  Rich;gkeit  der  Inhalte  übernommen.   26.06.13  PRINCE2  Edi;on  2009  2  
  • 3. Einführung  (I)   Projekt  [3]   Ein  Projekt  ist  eine  für  einen  befristeten  Zeitraum  geschaffene   Organisa;on,  die  mit  dem  Zweck  eingerichtet  wurde,  ein  oder   mehrere  Produkte  in  Übereins;mmung  mit  einem   vereinbarten  Business  Case  zu  liefern.     Programm  [244]   Ein  Programm  ist  eine  für  einen  befristeten  Zeitraum   geschaffene  Organisa;on  zur  Koordina;on,  Lenkung  und   Kontrolle  mehrerer  zusammengehöriger  Projekte,  die  die   strategischen  Ziele  des  Unternehmens  unterstützen.     PorEolio   Alle  von  einer  Organisa;on  durchgeführten  Programme  und   Projekte.     Merkmale  eines  Projekts  [4]   •  Veränderung   •  Befristet  (eindeu;ger  Start,  eindeu;ges  Ende)   •  Bereichsübergreifend   •  Einzigar;g   •  Unsicherheit   6  Dimensionen  (Variablen)  eines  Projekts  [5]   •  Kosten   •  Zeit   •  Qualität   •  Umfang   •  Risiken   •  Nutzen     Projektmanagement  [4]   ...  ist  die  Planung,  Delegierung,  Überwachung  und  Steuerung   aller  Aspekte  eines  Projekts.  Dazu  gehören  die  Mo;va;on  der   Beteiligten  und  die  Projektziele  innerhalb  der  erwarteten   Dimensionen  (6)  eines  Projekts  zu  erreichen.     26.06.13  PRINCE2  Edi;on  2009  3  
  • 4. Einführung  (II)   Nutzen  von  PRINCE2  [8]   •  Bewährte  Best  Prac;ces  und  Governance   •  Bei  jeder  Art  von  Projekt  einsetzbar   •  Weithin  anerkannt  und  verstanden,  einheitliche   Terminologie   •  Klare  Rollen  und  Verantwortlichkeiten   •  Produktorien;ert   •  Auf  die  jeweilige  Managementebene  abges;mmte  Pläne   •  „Steuern  nach  dem  Ausnahmeprinzip“  (Management  by   Excep;on)  erhöht  Effizienz  und  WirtschaFlichkeit     •  Im  Fokus  steht  die  Erreichung  der  Ziele  des  Business   Case   •  Umfassende  und  ra;onelle  Berichtsstruktur   •  Gewährleistet,  das  alle  Stakeholder  bei  der  Planung  und   Entscheidungsfindung  angemessen  vertreten  sind   •  Fördert  den  Erfahrungsaustausch  und  kon;nuierliche   Verbesserung  in  Organisa;onen   •  Verstärkt  die  Kon;nuität  in  der  Projektarbeit  und   Wiederverwendbarkeit  der  Bestände  eines  Projekts   •  Wertvolles  Diagnosewerkzeug     •  Weltweite  Verbreitung  und  Verfügbarkeit  von   Spezialisten   Kunden-­‐/Lieferanten  Beziehung  [35]   •  Der  Kunde  spezifiziert  das  angestrebte  Ergebnis  und   trägt  die  Kosten  des  Projekts   •  Der  Lieferant  stellt  die  benö;gten  personellen   Ressourcen  und  das  Können  (Kenntnisse)  zur  Erbringung   der  Lösung  bereit   •  Die  Beziehung  ist  geprägt  durch  unterschiedliche   Gründe  für  die  Durchführung  des  Projekts,   Managementsysteme,  Governance-­‐Strukturen  und   Unternehmenskulturen  -­‐>  Auswirkung  auf  Themen,   Prozesse  &  Managementprodukte  [-­‐>  251]   26.06.13  PRINCE2  Edi;on  2009  4  
  • 5. 4  Elemente  der  Methode  [6]   •  7  Prinzipien   •  7  Themen  (-­‐>  Verfahren)   •  7  Prozesse  (-­‐>  Ablauf)   •  Anpassung  an  die  Projektumgebung   26.06.13  PRINCE2  Edi;on  2009  5  
  • 6. 7  Prinzipien  [11]   Ø  Fortlaufende  geschä[liche  RechEergung  (Connued  Business  Jusficaon)   Das  Projekt  muss  einen  berech;gten  Grund  für  seinen  Start  haben  und  es  muss  fortwährend  gewährleistet  sein,  dass  (die   Gül;gkeit  der  Rechmer;gung)  der  Nutzen  beibehalten  wird  sowie  dokumen;ert  (Business  Case)  und  genehmigt  ist.   Ø  Lernen  aus  Erfahrungen  (Learn  from  Experience)   Erfahrungen  aus  anderen  Projekten  oder  anderen  Quellen  werden  gezielt  mit  aufgenommen  und  die  gesammelten   Erfahrungen  im  laufenden  Projekt  festgehalten.   Ø  Definierte  Rollen  und  Verantwortlichkeiten  (Defined  Roles  and  Responsibilies)   In  einem  Projekt  benö;gt  es  definierte  Rollen  und  Verantwortlichkeiten  innerhalb  einer  Organisa;onsstruktur,  in  der  die   Interessen  des  Unternehmens,  der  Benutzer  und  der  Lieferanten  vertreten  sind.   Ø  Steuern  über  Managementphasen  (Manage  by  Stage)   Die  Planung,  Überwachung  und  Steuerung  ist  nach  Phasen  gegliedert.   Ø  Steuern  nach  dem  Ausnahmeprinzip  (Manage  by  Excepon)   Toleranzen  (je  Projektdimension)  regeln  die  Handlungsvollmachten  jeder  Managementebene  des   Projektmanagemenoeams.   Ø  Produktorienerung  (Focus  on  Products)   Das  Projekt  konzentriert  sich  auf  die  Festlegung  und  Lieferung  von  Produkten,  insbesondere  auf  deren  Qualitätskriterien.   Ø  Anpassen  an  die  Projektumgebung  (Tailor  to  Suit  the  Project  Environment)   PRINCE2  wird    auf  die  Größe  (Umfang),  Umgebung,  Komplexität,  Bedeutung,  Fähigkeit  und  Risiken  eines  Projekts   angepasst.   26.06.13  PRINCE2  Edi;on  2009  6  
  • 7. 7  Themen  [19]   26.06.13  PRINCE2  Edi;on  2009  7   Business  Case   Business  Case   Dokumen;ert,  wie  und  wo  die  geschäFliche  Rechmer;gung  des  Projekts  erarbeitet,  überprüF  und  angepasst   wird.  Außerdem  klärt  es  die  Zuständigkeiten  für  die  geschäFliche  Rechmer;gung.  -­‐>  Sicherstellung,  dass  das   Projekt  während  der  gesamten  Laufzeit  auf  die  Ziele  der  Organisa;on  ausgerichtet  bleibt.   Organisaon   Organiza;on   Definiert  Rollen  und  Verantwortlichkeiten  des  Projektmanagemenoeams,  klärt  Delega;onswege  und  beschreibt   wer  in  einem  Projekt  was  zu  tun  hat.  Außerdem  iden;fiziert  das  Thema  die  Notwendigkeit  einer   Kommunika;onsmanagementstrategie  und  wann  und  wie  diese  erarbeitet  wird.   Qualität   Quality   Umfasst  die  Erläuterung  der  Elemente  einer  Qualitätsmanagementstrategie  und  beschreibt  wie,  in  welchen   Prozessen  und  in  welchem  Detaillierungsgrad  und  auf  welcher  Ebene  (Projekt,  Produkt,  Teilprodukt)  Qualität   definiert  und  überprüF  wird  -­‐>  Produktbeschreibung.   Pläne   Plans   Beschreibt,  welche  Pläne  in  einem  Projekt  vorhanden  sein  können  und  müssen,  wie  und  durch  wen  diese   erarbeitet  werden  und  welche  Elemente  sie  umfassen.   Risiken   Risk   Umfasst  die  Erläuterung  der  Elemente  einer  Risikomanagementstrategie  und  der  Verfahren  zur  Analyse  von   Risiken,  Planung  der  Gegenmaßnahmen  und  der  laufenden  Überprüfung  des  Risikostatus.  Es  regelt  die   Zuständigkeiten  für  die  Strategie  und  die  Umsetzung  der  Maßnahmen.   Änderung   Change   Beschreibt,  wie  offene  Punkte  (Änderungsanträge,  Spezifika;onsabweichungen,  Probleme/Anliegen),  die   mögliche  Auswirkungen  auf  ein  Projekt  haben  können,  bewertet  und  behandelt  werden  und  die  Erarbeitung   einer  Konfigura;onsmanagementstrategie  zur  sicheren  Dokumenta;on  und  Ablage  der  Lieferergebnisse.   Fortschrif   Progress   Umfasst  die  Mechanismen  für  die  Beobachtung  und  den  Vergleich  der  tatsächlich  erbrachten  Leistungen  mit  den   Planzielen,  die  Erstellung  einer  Prognose  für  die  Projektziele  und  die  Kontrolle  und  Steuerung  inakzeptabler   Abweichungen.   Ø  Aspekte  des  Projektmanagements,  die  kon;nuierlich  behandelt  werden  müssen   Ø  Spiegeln  den  chronologischen  Ablauf  eines  Projekts  wider  -­‐>  Verfahren  
  • 8. Themen   Business  Case  [23]   26.06.13  PRINCE2  Edi;on  2009  8   Roles  &  Responsibili;es   Errichtung  geeigneter  Mechanismen  für   die  Beurteilung,  ob  ein  Projekt   wünschenswert,  lohnend  und   realisierbar  ist  (bleibt),  um  auf  dieser   Grundlage  über  die  (weitere)  Inves;;on   entscheiden  zu  können.   Wünschenswert,  lohnend,  realisierbar  [23]   WÜNSCHENSWERT:  ausgewogenes  Verhältnis  zwischen  Kosten  /  Nutzen  /  Risiken   LOHNEND:  die  Produkte  bieten  den  erwarteten  Nutzen   REALISIERBAR:  die  angestrebten  Produkte  können  geliefert  werden     Output,  Ergebnis,  Nutzen  [24]   OUTPUT:  Spezialistenprodukte  eines  Projekts  (materiell  oder  immateriell)   ERGEBNIS:  die  aus  der  Anwendung  des  Outputs  resul;erende  Veränderung   NUTZEN:  messbare  Verbesserung,  die  aus  einem  Ergebnis  resul;ert     Neg.  Nebeneffekt  [29]   Nega;ves  Ergebnis;  tatsächliche  Konsequenzen  einer  Ak;vität     Inhalte  Business  Case  [267]   •  Zusammenfassung   •  Gründe   •  Op;onen  (Null  Op;on  /  do  nothing,  Min  Op;on,  Min+  Op;on)   •  Erwarteter  Nutzen   •  Erwartete  nega;ve  Nebeneffekte   •  Zeit   •  Kosten   •  Inves;;onsrechnung   •  Hauptrisiken   Ø  Entwurf  in  SU  (Bestandteil  der  Projektbeschreibung),  Detailierung  in  IP  und  Aktualisierung   in  allen  weiteren  Phasen     Managementprodukte   Nutzenrevisionsplan  (Benefits  Review  Plan)  [-­‐>  275]   Purpose   Notes  
  • 9. Themen   Organisaon  [35]   26.06.13  PRINCE2  Edi;on  2009  9   Lenkungsausschuss  (Project  Board)   Erfolg  des  Projekts     Projektleiter  (Project  Manager)   TagesgeschäF  des  Projekts     Projektsicherung  (Project  Assurance)   Überwachung  der  Leistung  des  Projekts  und   der  Produkte  unabhängig  vom  PL/TL     Änderungsausschuss  (Change  Authority)   Prüfung  und  Genehmigung  von   Änderungsanträgen     Teamleiter  (Team  Manager)   Lieferung  der  Produkte  des  Projekts     Projektunterstützung  (Project  Support)   Administra;v,  beratend,  planend,  etc.   Roles  &  Responsibili;es   Defini;on  und  Festlegung  der   Organisa;onsstruktur  des  Projekts  und   die  Zuordnung  der  Zuständigkeiten  und   Verantwortlichkeiten.   Stakeholder  [47]   Personen  oder  Gruppen,  die  am  Ergebnis  des  Projekts  interessiert  sind  oder  Einfluss   darauf  nehmen     Interessenvertreter  (Stakeholder)  eines  Projekts  [36]   •  Unternehmen  (Company),  Sicherstellung,  dass  die  Zielsetzung  des  Projekts  Sinn   macht  und  sich  die  Inves;;on  rechnet   •  Benutzer  (User),  Festlegung  der  Anforderung  zur  Realisierung  eines  Produkts   •  Lieferant  (Supplier),  Durchführung  des  Projekts  nach  den  Wünschen  des  Kunden     Managementprodukte   Kommunika;onsmanagementstrategie  (Communica;on  Management  Strategy)  [48,  -­‐ >  271]   •  Gibt  die  Art  und  Weise  und  Häufigkeit  der  Kommunika;on  mit  den  internen  und   externen  Parteien  eines  Projekts  vor.   •  Im  Rahmen  des  Programmmanagements  Defini;on  der  Informa;onen  für  das   Programm  und  wie  diese  verbreitet  werden     Purpose   Notes   38  
  • 10. Kunde  (Client)   Projektmanagemenoeam   Themen   Organisaon  [38]  –  4  Managementebenen   26.06.13  PRINCE2  Edi;on  2009  10   Unternehmens-­‐  /  Programmmanagement   Benutzer  (User)   AuFraggeber  –  Vorsitzender  des  LA  (Execu;ve)   Benutzervertreter  (Senior  User)   Lieferant  (Supplier)   KundenvertriebsbeauFragter  (Customer  Account  Manager)   Lieferantenvertreter  (Senior  Supplier)   Entwicklungsabteilung  (Supplier  Skill  Management)   Lenkungsausschuss  (Project  Board)   AuFraggeber  –  Vorsitzender  des  LA  (Execu;ve)   Benutzervertreter  (Senior  User)   Lieferantenvertreter  (Senior  Supplier)   Projektleiter  (Project  Manager)   Teamleiter  (Team  Manager)   Lenken   Managen   Liefern   Änderungsausschuss   (Change  Authority)   Projektunterstützung   (Project  Support)   Projektsicherung   (Project  Assurance)  
  • 11. Themen   Qualität  [53]   26.06.13  PRINCE2  Edi;on  2009  11   Unternehmens-­‐  /   Programmorganisaon   Qualitätssicherung  (projekt-­‐extern)     Lenkungsausschuss  (Project  Board)   Projektsicherung  (projekt-­‐intern)     Rollen  des  Prüfungsteams  [62]   VORSITZENDER:  Moderator   PRÜFER:  Durchführender   PRODUKTPRÄSENTATOR  /  ERSTELLER:   Vertreter  aus  dem  betreffenden  Bereich   PRÜFUNGSADMINISTRATOR:  Protokollierung   Roles  &  Responsibili;es   Defini;on  und  Umsetzung  der  Mioel,  mit   denen  das  Projekt  Produkte  für  einen   bes;mmten  Zweck  erstellt  und  ihre   Eignung  für  diesen  Zweck  überprüF.   Qualitätsplanung  [54]   Defini;on  der  vom  Projekt  geforderten  Produkte  sowie  der  jeweiligen  Qualitätskriterien  (inkl.   Toleranzen),  die  Qualitätsprüfmethoden  und  die  Qualitätsverantwortlichkeiten  (inkl.  Know-­‐how  des   Erstellers  und  Prüfers)  -­‐>  vgl.  Qualitätskontrollpfad  [56,  Abb.  6.1]     Qualitätssteuerung  [61]   Implemen;erung,  Überwachung  und  Dokumenta;on  der  Qualitätsprüfmethoden  und   Verantwortlichkeiten,  die  in  der  Qualitätsmanagementstrategie  und  den  Produktbeschreibungen  bzw.   Arbeitspaketen  vereinbart  wurden.     Qualitätssicherung  [54]   Gibt  der  Unternehmens-­‐/Programmorganisa;on  die  Sicherheit,  dass  das  Projekt  angemessen  und   ordnungsgemäß  durchgeführt  wird  und  die  Standards  und  Richtlinien  des  Unternehmens-­‐/ Programmmanagements  einhält.     Projektsicherung  [55]   Gibt  den  Stakeholdern  des  Projekts  die  Sicherheit,  dass  das  Projekt  angemessen  und  ordnungsgemäß   durchgeführt  wird.     Ziele  der  Qualitätsprüfungstechnik  [62]  -­‐>  Prozess  MP   •  Überprüfung  eines  Produkts  auf  Einhaltung  vordefinierter  Qualitätskriterien   •  Schaffung  einer  breiten  Akzeptanz   •  Bestä;gung  der  Fer;gstellung  und  AbnahmebereitschaF  des  Produkts   •  Einfrieren  des  Produkts  für  die  Zwecke  der  Änderungssteuerung     Kundenqualitätserwartungen  vs.  Projektabnahmekriterien  [57]   Aus  allgemein  formulierten  Kundenqualitätserwartungen  werden  detaillierte  Abnahmekriterien   entwickelt,  d.h.  eine  priorisierte  Liste  messbarer  Defini;onen  der  Aoribute,  die  die  Produktgruppe   aufweisen  muss  -­‐>  Entwicklung  Produktbeschreibungen.     Managementprodukte   Projektbeschreibung  (Project  Brief)  [-­‐>285]   Projektendproduktbeschreibung  (Project  Product  Descrip;on)  [-­‐>  282]   Produktbeschreibung  (Product  Descrip;on)  [-­‐>  280]   Qualitätsregister  (Quality  Log)  [-­‐>  291]   Qualitätsmanagementstrategie  (Quality  Management  Strategy)  [-­‐>  290]   Purpose   Notes   54  
  • 12. Themen   Pläne  [71]   26.06.13  PRINCE2  Edi;on  2009  12   Roles  &  Responsibili;es   Defini;on  wie  die  Produkte  geliefert   werden,  was,  wo  und  wie,  von  wem  und   voraussichtlich  wann  und  mit  welchen   Kosten  erreicht  werden  soll.   Planungsebenen  [72]   (1)  Plan  erstellen   •  PROJEKTPLAN:  (2)  Produkte  definieren  und  analysieren*,  (3)  Ak;vitäten  &   Abhängigkeiten  iden;fizieren,  (4)  Schätzungen  durchführen  (Ressourcen  und   Aufwand  für  Ak;vitäten),  (5)  Zeitplan  aufstellen,  (6)  Risiken  analysieren,  (7)  Plan   dokumen;eren   •  PHASENPLÄNE:  Ebene  Managementphase,  jedoch  detaillierter  als  Projektplan   •  TEAMPLÄNE:  Ebene  Arbeitspaket,  jedoch  detaillierter  als  Phasenplan   •  AUSNAHMEPLÄNE:  Maßnahmen  als  Folge  einer  Toleranzabweichung     Aufgaben  der  produktbasierten  Planung  [73]   •  (2.1)  Projektendproduktbeschreibung  (Project  Product  Descrip;on)  [-­‐>  282]   •  (2.2)  Produktstrukturplan;  Produktzerlegung  bis  zur  gewünschten   Detaillierungs;efe   •  (2.3)  Produktbeschreibung  (Product  Descrip;on)  [-­‐>  280]   •  (2.4)  Produkmlussdiagramm;  Reihenfolge  und  Abhängigkeiten  der  Produkte   Darstellung   •  Interne  Produkte  =  Rechtecke   •  Externe  Produkte  =  Kreise  /  Ellipsen     Purpose   Notes  
  • 13. Themen   Risiken  (I)  [89]   26.06.13  PRINCE2  Edi;on  2009  13   Projektunterstützung  (Project  Support)   Risikoregister     Risikoeigentümer  (Risk  Owner)   verantwortlich  für  das  Management,  die   Überwachung  und  die  Kontrolle  eines   bes;mmten  Risikos   Risikobearbeiter  (Risk  Aconee)   verantwortlich  für  die  Ergreifung  einer  /   mehrerer  Maßnahmen  zur  Behandlung   eines  bes;mmten  Risikos   Roles  &  Responsibili;es   Unsicherheiten  iden;fizieren,  bewerten   und  steuern,  um  dadurch  die   Erfolgschancen  des  Projekts  zu  erhöhen.   Risiko  [89]   Ereignis(se),  deren  Eintreten  ungewiss  ist,  aber  deren  Eintreten  Auswirkungen  auf  die   Erreichung  der  Projektziele  haben  wird.   •  BEDROHUNG:  unsicheres  Ereignis,  das  nega;ve  Auswirkungen  haben  könnte   •  CHANCE:  unsicheres  Ereignis,  das  posi;ve  Auswirkungen  haben  könnte     Risikobereitscha[  vs.  Risikotoleranzen  [91]   •  RISIKOBEREITSCHAFT:  BereitschaF  einer  Organisa;on  Risiken  einzugehen   •  RISIKOTOLERANZEN:  Grenzwerte  der  Risikobelastung,  welche  als  akzeptabel  eingestuF   werden  und  die  bei  Überschreitung  die  Erstellung  des  Ausnahmeberichts  auslösen     Risikomanagementprozess  [92]   •  IDENTIFIZIEREN:  (KONTEXT)  Beschaffung  von  Informa;onen  über  das  Projekt,  um  die   gefährdeten  Ziele  des  Projekts  zu  verstehen  und  die  Risikomanagementstrategie  aufstellen   zu  können;  (RISIKEN)  Erkennung  von  Bedrohungen  und  Chancen,  die  Auswirkungen  auf  die   Projektziele  haben  können   •  BEWERTEN:  (EINSCHÄTZEN)  Eintrioswahrscheinlichkeit,  Auswirkung  und  Eintriosnähe   iden;fizierter  Bedrohungen  und  Chancen;  (BEURTEILEN)  genereller  Schweregrad  der  das   Projekt  gefährdenden  Risiken   •  PLANEN:  Ergreifung  geeigneter  Maßnahmen  zur  Behandlung  der  iden;fizierten   Bedrohungen  und  Chancen,  um  im  Idealfall  Bedrohungen  zu  besei;gen  oder  zu  verringern   und  Chancen  zu  maximieren  -­‐>  Kategorien  der  Risikobehandlung  [98]   •  IMPLEMENTIEREN:  Gewährleistung,  dass  geplante  Maßnahmen  zur  Behandlung  von  Risiken   durchgeführt  werden,  ihre  Effek;vität  kontrolliert  wird  und  Korrekturmaßnahmen   ergriffen  werden,  wenn  die  Behandlung  nicht  den  gewünschten  Erfolg  zeigt;  eindeu;ge   Zuordnung  von  Rollen  &  Verantwortlichkeiten  -­‐>  Risikoeigentümer,  -­‐bearbeiter   •  KOMMUNIZIEREN:  Sicherstellung,  dass  Informa;onen  über  die  Bedrohungen  und  Chancen   des  Projekts  sowohl  innerhalb  des  Projekts  als  auch  extern  an  die  Steakholder   weitergegeben  werden   Purpose   Notes  
  • 14. Kategorien  der  Risikobehandlung  [98]                           Risikobudget  [101]   Eine  im  Projektbudget  für  die  Finanzierung  bes;mmter   Maßnahmen  zur  Behandlung  der  Bedrohungen  und  Chancen   des  Projekts  reservierte  Summe.  Das  Risikobudget  sollte  so   bemessen  werden,  dass  die  bekannten  Risiken  abgedeckt  und   Reserven  für  unbekannte  Risiken  vorhanden  sind.     Managementprodukte   Risikomanagementstrategie  (Risk  Managements  Strategy)  [-­‐>   293]   Risikoregister  (Risk  Log)  [-­‐>  295]     Risikobeschreibung  [94]   URSACHE:  Risikoquelle,  Risikotreiber,  d.h.  poten;elle  Auslöser   EREIGNIS:  Erläuterung  der  Unsicherheit  bezogen  auf  die     Bedrohung  /  Chance   AUSWIRKUNG:  Konsequenzen,  die  sich  für  die  Ziele  des  Projekts   ergeben  würden,  wenn  dieses  Risiko  eintreten  würde     Risikowahrscheinlichkeit,  -­‐auswirkungen  und  –umgebung  [96]   Darstellung  in  einem  grafischen  Risikoprofil  zeigt  die  Situa;on   zu  einem  bes;mmten  Zeitpunkt   -­‐>  Momentaufnahme  der  Risikoumgebung     Inhärente  und  sekundäre  Risiken  sowie  Restrisiko  [97]   INHÄRENTE  RISIKEN:  innewohnendes  Risiko   SEKUNDÄRE  RISIKEN:  Risiken,  die  erst  nach  Behandlung  des   primären  /  eigentlichen  Risikos  auFreten  können   RESTRISIKO:  verbleibendes  Risiko  nach  der  Durchführung  von   Maßnahmen  zur  Behandlung  des  Risikos       Themen   Risiken  (II)  [89]   26.06.13  PRINCE2  Edi;on  2009  14   Notes   Bedrohungen   Chancen   Vermeiden   Ergreifen   Reduzieren   (Wahrscheinlichkeit  und/oder  Auswirkung)   Steigern   Eventualplan   (reduziert  nur  Auswirkung)   Übertragen   (reduziert  nur  Auswirkung)   Teilen   Teilen   Akzep;eren   Ablehnen  
  • 15. Themen   Änderungen  (I)  [105]   26.06.13  PRINCE2  Edi;on  2009  15   Roles  &  Responsibili;es   Iden;fika;on,  Bewertung  und  Steuerung   potenzieller  und  genehmigter   Änderungen  der  Baseline.   Offener  Punkt  [106]   Ungeplantes  Ereignis  das  eingetreten  ist  und  behandelt  werden  muss     Arten  offener  Punkte  [106]   ÄNDERUNGSANTRAG:  Vorschlag  zur  Änderung  einer  Baseline   SPEZIFIKATIONSABWEICHUNG:  zu  erfüllende  Anforderung,  die  derzeit  nicht  gegeben  ist   (Beachte:  Konzession  =  genehmigte  Spezifika;onsabweichung)   PROBLEM/ANLIEGEN:  sons;ge  Punkte,  dessen  Lösung  /  Eskala;on  Aufgabe  des  PM  sind     Änderungsbudget  [108]   Summe,  auf  die  sich  Kunde  und  Lieferant  zur  Finanzierung  der  Kosten  von   Änderungsanträgen  und  evtl.  Analysen  einigen     Managementprodukte   Konfigura;onsmanagementstrategie  (Configura;on  Management  Strategy)  [-­‐>  273]   Konfigura;onsdatensatz  (Configura;on  Item  Record)  [-­‐>272]   Offener-­‐Punkt-­‐Bericht  (Issue  Report)  [-­‐>276]   Register  offener  Punkte  (Issue  Register)  [-­‐>292]   ProduktstatusauskunF  (Product  Status  Account)  [-­‐>284]   Projekoagebuch  (Daily  Log)  [-­‐>289]   Purpose   Notes  
  • 16. Themen   Änderungen  (II)  [105]   Akvitäten  des  Konfiguraonsmanagements  [108]   Planen   Festlegung  der  für  das  Projekt  notwendigen   Erfassungs;efe  des  Konfigura;onsmanagements   und  überlegen,  wie  dieses  Niveau  erreicht   werden  kann   Iden;fizieren   Festlegung  des  Systems  zur  Spezifika;on  und   Iden;fika;on  von  Produktversionen   (Konfigura;onselemente)  auf  der  benö;gten   Erfassungs;efe   Steuern   Abnahme  und  Einfrieren  (Baseline  /  Bezugswert)   von  Produkten  sowie  Ausführung  von   Änderungen  nur  mit  Zus;mmung  der   zuständigen  Stellen   Status   protokollieren   Weitermeldung  aller  aktuellen  und  historischen   Daten  zu  jedem  einzelnen  Produkt  in  Form  einer   ProduktstatusauskunF   Verifizieren  und   Audit   Überprüfen  /  Kontrollieren,  ob  der  aktuelle   Status  aller  Produkte  mit  dem  genehmigten  und   in  den  Konfigura;onsdatensätzen  vermerkten   Produktstatus  übereins;mmt   26.06.13  PRINCE2  Edi;on  2009  16   Verfahren  zur  Steuerung  offener  Punkte  /  Änderungen  [109]   Erfassen   •  Art  des  offenen  Punkts  festlegen   •  Schweregrad  /  Priorität  festlegen   •  Protokollieren  /  registrieren   Untersuchen   •  Auswirkungen  auf  Ziele,  Business  Case  und   Risikoprofil  des  Projekts  bewerten   •  Schweregrad  /  Priorität  prüfen   Vorschlagen   •  Op;onen  iden;fizieren   •  Op;onen  beurteilen   •  Op;onen  empfehlen   Entscheiden   •  Eskalieren,  wenn  delegierte  Befugnisse   überschrioen  werden  oder   •  Empfohlene  Op;on  genehmigen,  ablehnen   oder  aufschieben   Implemen;eren   •  Korrekturmaßnahme  einleiten   •  Aufzeichnungen  und  Pläne  aktualisieren  
  • 17. Themen   Fortschrif  (I)  [117]   26.06.13  PRINCE2  Edi;on  2009  17   Lenkungsausschuss  (Project  Board)   Freigabe  von  Managementphasen     Roles  &  Responsibili;es   Einrichtung  von  Mechanismen  für  die   Beobachtung  und  den  Vergleich  der   tatsächlich  erbrachten  Leistungen  mit   den  Planzielen,  die  Erstellung  einer   Prognose  für  die  Projektziele  sowie  die   Kontrolle  und  Steuerung  inakzeptabler   Abweichungen.   Managementphasen  [120]   Abschnioe,  in  denen  das  Projekt  gesteuert  wird.  Am  Ende  der  Managementphasen  ist  der  Zeitpunkt,  an  dem  der   LA  den  Projekmortschrio  prüF  und  entscheidet,  die  nächste  Phase  freizugeben  (Grundlage  u.a.:  Business  Case,   Projektplan,  Phasenplan,  Risikoregister)   •  Zusammenstellung  von  Ak;vitäten  /  Produkten,  deren  Lieferung  als  Einheit  erfolgt   •  Anzahl  und  Länge  ergibt  sich  aus  Planungshorizont,  Entscheidungspunkte,  Art  &  Laufzeit  des  Projekts,   technischen  Phasen,  Programmak;vitäten,  Risiken  -­‐>  größere  Risiken  trennen,  Meilensteine  berücksich;gen   •  LA  gibt  immer  nur  eine  Managementphase  frei!     Managementphasen  vs.  technische  Phasen  [122]   MANAGEMENTPHASEN:  stehen  für  die  Zusage  von  Ressourcen  und  die  Freigabe  von  Mioeln   -­‐>  keine  Überschneidungen   TECHNISCHE  PHASEN:  sind  durch  den  Einsatz  spezieller  Fachkenntnisse  charakterisiert  (Produkterstellung)   -­‐>  häufige  Überschneidungen   Ø  Das  Ende  von  Management-­‐  und  technischen  Phasen  nach  Möglichkeit  zusammenlegen     Ereignisgesteuerte  vs.  zeitgesteuerte  Steuerungsmifel  [123]   Planen,  delegieren,  überwachen,  steuern     EREIGNISGESTEUERT:  kommen  bei  AuFreten  eines  bes;mmten  Ereignisses  zum  Einsatz   -­‐>  Steuerung  /  Entscheidungsfindung*   ZEITGESTEUERT:  kommen  in  bes;mmten  zeitlichen  Abständen  zum  Einsatz   -­‐>  Überwachung  /  Berichterstaoung**     Managementprodukte   Projekoagebuch  (Daily  Log)  [-­‐>289]   Erfahrungsprotokoll  (Lessons  Log)  [-­‐>270]   Arbeitspaket  (Work  Package)  [-­‐>264]   Phasenabschlussbericht  (End  Stage  Report)  [-­‐>277]*   Projektabschlussbericht  (End  Project  Report)  [-­‐>284]*   Erfahrungsbericht  (Lessons  Report)  [-­‐>269]   Teamstatusbericht  (Checkpoint  Report)  [-­‐>296]**   Projektstatusbericht  (Highlight  Report)  [-­‐>288]**   Ausnahmebericht  (Excep;on  Report)  [-­‐>266]*     Offener  Punkt  Bericht  (Issue  Report)  [-­‐>276]*   Purpose   Notes  
  • 18. Themen   Fortschrif  (II)  [117]   Toleranzbereiche   [118]   Toleranzen  auf   Projektebene   Toleranzen  auf   Phasenebene   Toleranzen  auf   Arbeitspaket-­‐ ebene   Toleranzen  auf   Produktebene   Zeit   Projektplan   Phasenplan   Arbeitspaket   Kosten   Projektplan   Phasenplan   Arbeitspaket   Umfang   Projektplan   Phasenplan   Arbeitspaket   Risiko   Risiko-­‐ management-­‐ strategie   Phasenplan   Arbeitspaket   Qualität   Projekt-­‐ endprodukt-­‐ beschreibung   Produkt-­‐ beschreibung   Nutzen   Business  Case   26.06.13  PRINCE2  Edi;on  2009  18   4  Managementebenen   Delega;on  von  Toleranzen  und  Berichterstaoung   über  erzielte  und  prognos;zierte  Fortschrioe   Ausnahme  [117]   Eine  Situa;on,  in  der  eine  Abweichung  über  die  vereinbarten  Toleranzgrenzen   hinaus  vorhersehbar  ist     Toleranzen  [117]   Zulässige  Abweichungen  von  den  Planvorgaben,  die  ohne  sofor;ge  Eskala;on  an   die  nächsthöhere  Managementebene  akzep;ert  werden  können   Notes   Unternehmens-­‐  /  Programmmanagement   (Enterprise  /  Program  Management)   Lenkungsausschuss   (Project  Board)   Projektleiter   (Project  Manager)   Teamleiter   (Team  Manager)   Projekooleranzen   Phasentoleranzen   Toleranzen  auf   Arbeitspaketebene   Projekmortschrio/   Ausnahmen   Fortschrio/Ausnahmen   In  der  Phase   Fortschrioe/Offene  Punkte   bei  Arbeitspaketen   •  Offener  Punkt  Bericht   •  Ausnahmebericht   •  Ausnahmeplan   •  Register  OP‘e   •  Änderungsantrag   Spezifika;ons-­‐ abweichung  
  • 19. Prozesse   Überblick   26.06.13  PRINCE2  Edi;on  2009  19   Ø  Vorbereiten  eines  Projekts   Star;ng  up  a  Project  (SU)   Ø  Lenken  eines  Projekts   Direc;ng  a  Project  (DP)   Ø  Ini;ierung  eines  Projekts   Ini;a;ng  a  Project  (IP)   Ø  Steuern  einer  Phase   Controlling  a  Stage  (CS)   Ø  Managen  der  Produktlieferung   Managing  Product  Delivery  (MP)   Ø  Managen  eines  Phasenübergangs   Managing  a  Stage  Boundary  (SB)   Ø  Abschließen  eines  Projekts   Closing  a  Project  (CP)   Prozess   •  Strukturierte  Abfolge  von  Ak;vitäten  die  aus  (empfohlenen)  Maßnahmen  bestehen  und  auf  die  Erreichung  eines  bes;mmten   Ziels  gerichtet  ist   •  Umwandlung  eines  definierten  Input  in  einen  definierten  Output   Notes  
  • 20. Prozesse   Managementphasen  &  -­‐ebenen   26.06.13  PRINCE2  Edi;on  2009  20   Vor  dem  Projekt   Ini;ierungs-­‐ phase   Nachfolgende   Phase(n)   Letzte  Phase   Lenken   Managen   Liefern   Lenkungsausschuss   Projektleiter   Teamleiter   Lenken  eines  Projekts  (DP)   Managen  der   Produktlieferung   (MP)   Managen  der   Produktlieferung   (MP)   Steuern  einer  Phase   (CS)   Managen   des  Phasen-­‐ übergangs   (SB)   Ini;ieren  des   Projekts  (IP)   Steuern  einer  Phase   (CS)   Managen   des  Phasen-­‐ übergangs   (SB)   Abschließen   eines   Projekts  (CP)   Vorbereiten   eines  Projekts   (SU)   Management-­‐   phasen   Management-­‐   ebenen   Accountable   Responsible  
  • 21. Prozesse   Vorbereiten  eines  Projekts  -­‐  Starng  up  a  Project  (SU)  [139]   26.06.13  PRINCE2  Edi;on  2009  21   •  WirtschaFliche  Rechmer;gung  der   Ini;ierung  des  Projekts  (Business  Case  E.)   •  Vorhandensein  aller  notwendigen   Verantwortlichkeiten  und  Befugnisse  für   die  Ini;ierung  des  Projekts   •  Vorhandensein  ausreichender   Informa;onen  für  die  Defini;on  und   Bestä;gung  des  Projektumfangs   (Projektbeschreibung)   •  Bewertung  von  Alterna;ven  zur   Durchführung  des  Projekts  und     Projektlösungsansatz  auswählen   •  Geeignete  Personalbesetzung  für  die   Durchführung  der  Ini;ierungsphase  und/ oder  Projektmanagementrollen   •  Planung  der  Ini;ierungsphase   •  Effiziente  Zeitnutzung   Objec;ves   In  diesem  Prozess  wird  aus  einer  Idee   des  Unternehmens  eine   Projektbeschreibung  erstellt,  um  zu   entscheiden,  ob  das  Projekt  durchgeführt   werden  soll.     Projektmandat    (Project  Mandate)  [140]   •  Alle  Informa;onen  die  ein  Projekt  auslösen  können,  z.B.  Machbarkeitsstudie   •  Geeigneter  AuFraggeber  sollte  aus  Infos  iden;fiziert  werden  können   •  Ableitung  /  Entwicklung  der  Projektbeschreibung   Business  Case  [267]   Dokumenta;on  der  Rechmer;gung  für  ein  Projekt,  basierend  auf  geschätzten  Kosten   im  Vergleich  zu  erwartetem  Nutzen  und  den  dagegenstehenden  Risiken   Projektbeschreibung    (Project  Brief)  [285]   •  Ausgangsbasis  für  die  Entscheidungsfindung  durch  den  Lenkungsausschuss  bzgl.   der  Ini;ierungsphase   •  Business  Case  Entwurf  ist  Bestandteil  der  Projektbeschreibung!     Ø  Business  Case  und  Projektbeschreibung  erfordern  regelmäßige  und  häufige   Abs;mmungen  zwischen  Projektmanager,  Lenkungsausschuss  und  anderen   Interessengruppen   Ø  Kundenqualitätserwartungen  >  Projektabnahmekriterien  >  Produktbeschreibungen   -­‐>  vgl.  Thema:  Qualität   Purpose   Context  
  • 22. Prozesse   Vorbereiten  eines  Projekts  -­‐  Starng  up  a  Project  (SU)  [139] Unternehmens-­‐  /   Programmorganisaon   Projektmandat     Lenkungsausschuss  (Project  Board)   Freigabe  Ini;ierungsphase,   Projektbeschreibung,  Phasenplan,   Befugnisse  PM   Managementprodukte   •  Projektbeschreibung  (Project  Brief)   •  Projektendproduktbeschreibung  (Project  Product  Descrip;on)   •  Business  Case  Entwurf  (Business  Case  DraF)   •  Phasenplan  (Stage  Plan)  für  Ini;ierungsphase   •  Erfahrungsprotokoll  (Lessons  Log)   •  Projekoagebuch  (Daily  Log)     Roles  &  Responsibili;es   Notes   •  Projektmandat  (Project  Mandate)   1.  AuFraggeber  und  Projektmanager   ernennen   2.  Vorhandene  Erfahrungen  erfassen   3.  Projektmanagemenoeam  entwerfen   und  ernennen   4.  Business-­‐Case-­‐Entwurf  erstellen   5.  Projektlösungsansatz  auswählen  und   Projektbeschreibung   zusammenstellen   6.  Ini;ierungsphase  planen   •  Antrag  auf  Projek;ni;ierung   •  Rollenbeschreibungen   •  Projektlösungsansatz   •  Managementprodukte   Input   Output  Ac;vi;es   26.06.13  PRINCE2  Edi;on  2009  22  
  • 23. Prozesse   Lenken  eines  Projekts  -­‐  Direcng  a  Project  (DP)  [153]   26.06.13  PRINCE2  Edi;on  2009  23   Sicherstellung,  dass   •  Die  Befugnis  für  die  Ini;ierung  des   Projekts  vorhanden  ist   •  Die  Befugnis  für  die  Lieferung  der   Projektprodukte  vorhanden  ist   •  Die  Steuerung  und  Überwachung  des   Projekts  gegeben  ist  und  die   WirtschaFlichkeit  gewährleistet  bleibt   •  Schniostelle  zum  Unternehmens-­‐  /   Programmmanagement  unterhalten   wird   •  Die  Befugnis  für  einen  Abschluss  des   Projekts  vorhanden  ist   •  Pläne  für  die  Realisierung  des   angestrebten  Nutzens  über  den   Projektabschluss  hinaus  gesteuert  und   geprüF  werden   Objec;ves   Der  Lenkungsausschuss  tri•  die   wesentlichen  Entscheidungen  für  das   Projekt  und  entscheidet  bei  Ausnahmen   über  den  Fortgang  des  Projekts.   Lenkungsausschuss  (Project  Board)   •  Steuern  nach  dem  Ausnahmeprinzip   •  Überwacht  das  Projekt  durch  vorgelegte  Berichte   •  Steuert  das  Projekt  mithilfe  einer  kleinen  Anzahl  von  Entscheidungspunkten   Projektleiter  (Project  Manager)   •  Informiert  den  Lenkungsausschuss  bei  Ausnahmesitua;onen   Ø  Während  des  Projekts  ist  ein  kon;nuierlicher  Informa;onsaustausch  zwischen   Lenkungsausschuss  und  Unternehmens-­‐/Programmmanagement  notwendig   Ø  Der  Kommunika;onsbedarf  und  die  Art  des  Informa;onsaustauschs  werden  in  der   Kommunika;onsmanagementstrategie  festgelegt   Purpose   Context  
  • 24. Prozesse   Lenken  eines  Projekts  -­‐  Direcng  a  Project  (DP)  [153] Roles  &  Responsibili;es   Notes   •  Antrag  auf  Projek;ni;ierung   •  Antrag  auf  Ausführung  des  Projekts   •  Antrag  auf  Ausführung  des  nächsten   Phasen-­‐  oder  Ausnahmeplans   •  Ausnahme  melden   •  Weisungsanfragen   •  Empfehlung  des  Projektabschlusses   •  Managementprodukte   1.  Ini;ierung  freigeben   2.  Projekt  freigeben   3.  Phasen-­‐  oder  Ausnahmeplan   freigeben   4.  Ad-­‐hoc-­‐Anweisungen  geben   5.  Projektabschluss  freigeben   •  Freigabe  der  Projek;ni;ierung   •  Freigabe  des  Projekts   •  Freigabe  Phasen-­‐  oder  Ausnahmeplan   •  Anforderung  Ausnahmeplan   •  Ratschläge  /  Entscheidungen  des  LA   •  Freigabe  Projektabschluss   •  Managementprodukte   Input   Output  Ac;vi;es   26.06.13  PRINCE2  Edi;on  2009  24  
  • 25. Prozesse   Iniieren  eines  Projekts  -­‐  Iniang  a  Project  (IP)  [167]   26.06.13  PRINCE2  Edi;on  2009  25   Verständnis  schaffen   •  Gründe  für  das  Projekt,  den  erwarteten   Nutzen  und  damit  verbundenen  Risiken   •  Umfang  der  durchzuführenden  Arbeiten  und   welche  Produkte  geliefert  werden  sollen   •  Wie  und  wann  die  Projektprodukte  geliefert   werden  und  welche  Kosten  entstehen   •  Wer  an  der  Entscheidungsfindung  im  Projekt   beteiligt  ist   •  Wie  die  geforderte  Qualität  erreicht  wird   •  Wie  Baselines  festgelegt  und  gesteuert   werden   •  Wie  Risiken,  offene  Punkte  und  Änderungen   iden;fiziert,  bewertet  und  gesteuert  werden   •  Wie  der  Projekmortschrio  überwacht  und   gesteuert  wird   •  Wer  wann  welche  Informa;onen  in  welchem   Format  benö;gt   •  Wie  die  Projektmanagementmethode  an  die   Anforderungen  des  Projekts  angepasst  wird   Objec;ves   Es  wird  aufgezeigt,  wie  das  Projekt   ablaufen  soll  und  seine  Ziele  erreicht.   Schaffung  einer  soliden  Grundlage,  die   der  Organisa;on  ein  klares  Bild  davon   vermioelt,  was  mit  den  geplanten   Arbeiten  verbunden  ist,  bevor  größere   finanzielle  Mioel  zugesagt  werden.   Grundstein  für  die  erfolgreiche  Durchführung  eines  Projekts  [168]   Um  das  Engagement  aller  Beteiligten  zu  gewinnen,  muss  jedem  Einzelnen  klar  sein,   •  Warum  das  Projekt  notwendig  ist,   •  Welches  Ziel  damit  verfolgt  wird,   •  Wie  das  Ergebnis  zu  erreichen  ist  und   •  Welche  Verantwortlichkeiten  er  selbst  hat.     Ø  Lenkungsausschuss  entscheidet,  ob  das  Projekt  ausreichend  auf  die   Unternehmens-­‐  oder  Programmziele  abges;mmt  ist  und  seine  Fortsetzung   genehmigt  werden  kann   Ø  Projektmanager  erstellt  Managementprodukte,  die  für  die  vom  Lenkungsausschuss   vorgegebenen  Steuerungsmechanismen  benö;gt  werden   Projektleitdokumentaon  (Project  Iniaon  Document)  [287]   Defini;on  des  Projekts,  d.h.  Lieferung  der  Grundlagen  für   •  Die  Steuerung  des  Projekts  und   •  Die  Beurteilung  der  insgesamt  erzielten  Erfolge.   Ø  Gibt  die  Richtung  und  den  Umfang  des  Projekts  vor   Ø  Bildet  zusammen  mit  dem  Phasenplan  den  „Vertrag“  zwischen  Projektmanager   und  Lenkungsausschuss   Purpose   Context  
  • 26. Prozesse   Iniieren  eines  Projekts  -­‐  Iniang  a  Project  (IP)  [167] Lenkungsausschuss  (Project  Board)   •  Freigabe  Projekt,   Projektleitdokumenta;on,   Nutzenrevisionsplan   •  Review  Erfahrungsprotokoll   •  4  Managementstrategien  (Risiko-­‐,  Qualitäts-­‐,  Konfigura;ons-­‐,  Kommunika;ons-­‐)   •  Stakeholderanalyse   •  Produktbasierte  Planungstechnik   Managementprodukte   •  Projektleitdokumenta;on  (Process  Ini;a;on  Document  –  PID)     •  Produktbeschreibung  (Product  Descrip;on)   •  Nutzenrevisionsplan  (Benefits  Review  Plan)   •  Konfigura;onsdatensatz  (Configura;on  Item  Record)   •  Qualitätsregister  (Quality  Log)   •  Register  offener  Punkte  (Issue  Register)   •  Risikoregister  (Risk  Log)   Roles  &  Responsibili;es   Notes   •  Freigabe  der  Projek;ni;ierung   1.  Risikomanagementstrategie  erstellen   2.  Qualitätsmanagementstrategie  erstellen   3.  Konfigura;onsmanagementstrategie   erstellen   4.  Kommunika;onsmanagementstrategie   erstellen   5.  Projektsteuerungsmioel  (Berichtswesen   und  PhasenauFeilung)  einrichten   6.  Projektplan  erstellen   7.  Business  Case  verfeinern  (ab  IP   eigenständiges  Dokument)   8.  Projektleitdokumenta;on   zusammenstellen   •  Antrag  auf  Ausführung  des  Projekts   •  Managementprodukte   Input   Output  Ac;vi;es   26.06.13  PRINCE2  Edi;on  2009  26  
  • 27. Prozesse   Steuern  einer  Phase  -­‐  Controlling  a  Stage  (CS)  [187]   26.06.13  PRINCE2  Edi;on  2009  27   •  Konzentra;on  der  Arbeiten  auf  die   Lieferung  der  für  die  Phase  geplanten   Produkte  unter  Einhaltung  der   Zielvorgaben  und  Toleranzen   •  Sicherstellung,  dass  Risiken  und  offene   Punkte  unter  Kontrolle  sind   •  Wiederholte  Prüfung  Business  Case   Objec;ves   Diese  Phase  beschreibt  das  tagtägliche   Management  durch  den  PL,  d.h.  anfallende   Arbeiten  zuzuweisen  und  zu  verfolgen,   offene  Punkte  zu  bearbeiten,  erzielte   Fortschrioe  an  den  LA  zu  berichten  und  ggfs.   Korrekturmaßnahmen  einzuleiten,  damit  die   Phase  innerhalb  der  Toleranzen  bleibt.   Ø  Dieser  Prozess  wird  in  jeder  Managementphase  angewendet,  in  der   Spezialistenprodukte  hergestellt  werden   Ø  Laufende  Kontrolle  der  durchgeführten  Arbeiten  ist  für  den  letztendlichen  Erfolg   eines  Projekts  unverzichtbar   Purpose   Context  
  • 28. Prozesse   Steuern  einer  Phase  -­‐  Controlling  a  Stage  (CS)  [187] Lenkungsausschuss  (Project  Board)   •  Ad-­‐hoc  Anweisungen  geben   •  Reak;on  auf  Ausnahmebericht   •  Überprüfung  Projektstatusbericht   Managementprodukte   •  Arbeitspakete  (Work  Packages)   •  Ausnahmebericht  (Excep;on  Reports)   •  Offener-­‐Punkt-­‐Bericht  (Issue  Report)   •  Projektstatusbericht  (Highlight  Reports)   •  Teamstatusbericht  (Checkpoint  Report)   •  Qualitätsregister  (Quality  Log)   •  Register  offener  Punkte  (Issue  Register)   •  Risikoregister  (Risk  Log)     Roles  &  Responsibili;es   Notes   •  Freigabe  Phasen-­‐  oder  Ausnahmeplan   •  Anforderung  Ausnahmeplan   •  Ratschläge  /  Entscheidungen  des  LA   •  Abgeschlossenes  Arbeitspaket   •  Neuer  offener  Punkt   •  Neues  Risiko   •  Managementprodukte   1.  Arbeitspaket  freigeben   2.  Status  eines  Arbeitspakets  prüfen   3.  Abgeschlossene  Arbeitspakete   entgegennehmen   4.  Phasenstatus  prüfen   5.  Über  Projektstatus  berichten   6.  Offene  Punkte  und  Risiken  erfassen   und  untersuchen   7.  Offene  Punkte  und  Risiken  eskalieren   8.  Korrekturmaßnahme  einleiten   •  Freigabe  der  Lieferung  eines   Arbeitspakets   •  Ausnahme  melden   •  Weisungsanfragen   •  Managementprodukte   Input   Output  Ac;vi;es   26.06.13  PRINCE2  Edi;on  2009  28  
  • 29. Prozesse   Managen  der  Produktlief.  -­‐  Managing  Product  Delivery  (MP)  [207]   26.06.13  PRINCE2  Edi;on  2009  29   Sicherstellung,  dass   •  Arbeiten  an  Produkten,  die  dem  Team   zugeteilt  wurden,  ordnungsgemäß   genehmigt  und  vereinbart  werden   •  TL,  Teammitglieder  und  Lieferanten   sich  darüber  im  Klaren  sind,  was   hergestellt  werden  soll  und  welcher   Arbeits-­‐,  Kosten-­‐  bzw.  Zeitaufwand   dafür  veranschlagt  wurde   •  Die  Lieferung  der  geplanten  Produkte   den  Erwartungen  entspricht  und   innerhalb  der  Toleranzgrenzen  erfolgt   •  Der  PL  in  einem  vereinbarten  Turnus   präzise  Informa;onen  über  den   erzielten  Fortschrio  erhält,  damit  die   Erwartungen  gesteuert  werden   Objec;ves   Steuerung  und  Kontrolle  der  Beziehung   zwischen  PL  und  TL,  indem  formelle   Anforderungen  an  die  Annahme,   Ausführung  und  Lieferung  der   Projektarbeiten  gestellt  werden.   Perspekve  /  Prozess   •  Teamleiter  -­‐>  Sicherstellung  der  Produktlieferung   •  Projektleiter  -­‐>  Managen  einer  Phase   Ø  TL  stellt  sicher,  das  Produkte  vom  Team  erstellt  und  an  das  Projekt  geliefert   werden   Ø  Bei  externen  Lieferanten,  die  nicht  mit  PRINCE2  arbeiten,  definiert  der  Prozess  die   notwendige  Schniostelle  zwischen  TL  und  dem  PRINCE2  Projektmanagement   Arbeitspaket   •  Produktbeschreibung   •  6  Dimensionen  +  Toleranzen   •  Risiken   •  Anforderungen  an  Berichterstaoung   Purpose   Context  
  • 30. Prozesse   Managen  der  Produktlief.  -­‐  Managing  Product  Delivery  (MP)  [207] Managementprodukte   •  Arbeitspakete  (Work  Packages)   •  Teamplan  (Team  Plan)   •  Teamstatusbericht  (Checkpoint  Report)   •  Qualitätsregister  (Quality  Log)   •  Konfigura;onsdatensatz  (Configura;on  Item  Record)   Roles  &  Responsibili;es   Notes   •  Freigabe  der  Lieferung  eines   Arbeitspakets   •  Managementprodukte   1.  Arbeitspaket  annehmen   2.  Arbeitspaket  ausführen   3.  Arbeitspaket  abliefern   •  Abgeschlossenes  Arbeitspaket   •  Neuer  offener  Punkt   •  Neues  Risiko   •  Managementprodukte   Input   Output  Ac;vi;es   26.06.13  PRINCE2  Edi;on  2009  30  
  • 31. Prozesse   Managen  eines  Phasenüber.  -­‐  Managing  a  Stage  Boundary  (SB)  [215]   26.06.13  PRINCE2  Edi;on  2009  31   •  Bestä;gung  gegenüber  dem  LA,  dass   die  im  Phasenplan  genannten   Produkte  fer;ggestellt  sind  und   abgenommen  wurden   •  Phasenplan  für  nächste  Phase   erstellen   •  PID  prüfen  und  ggfs.  aktualisieren   •  LA  alle  Infos  bereitstellen,  so  dass  die   Erfolgsaussichten  des  Projekts   bewertet  werden  können  und  die   Risikositua;on  dargestellt  werden   kann   •  Erfahrungen  zusammenfassen   •  Freigabe  nächster  Phase  beantragen   Objec;ves   Zusammenstellung  der  Ergebnisse  durch   den  PL,  so  dass  LA  den  Erfolg  der   aktuellen  Phase  beurteilen,  die  nächste   Phase  freigeben,  den  aktualisierten   Projektplan  prüfen,  die  geschäFliche   Rechmer;gung  verifizieren  und  die   Risiken  abschätzen  kann.   Bedeutung  von  „nächste  Phase“   Ø  Phasenplan  aufgrund  des  Phasenabschlussberichts  ODER   Ø  Ausnahmeplan  aufgrund  des  Ausnahmeberichts,  d.h.  Toleranzgrenzen  wurden   überschrioen   Ende  einer  Phase   Ø  Prüfung,  ob  das  Projekt  weiterhin  auf  das  rich;ge  Ziel  ausgerichtet  ist   Ø  Entscheidung,  ob  das  Projekt  im  Verlauf  korrigiert  oder  abgebrochen  werden  muss   Ø  Defini;on  von  Mechanismen  zur  Einleitung  von  Korrekturmaßnahmen,  die  das   Projekt  wieder  auf  Kurs  bringen   Ø  Produktabnahmen  erfolgen  während  einer  Phase   Ø  Freigabe  von  Phasen  erfolgen  am  Ende  einer  Phase   Purpose   Context  
  • 32. Prozesse   Managen  eines  Phasenüber.  -­‐  Managing  a  Stage  Boundary  (SB)  [215] Lenkungsausschuss  (Project  Board)   •  Freigabe  Phasen-­‐  oder   Ausnahmeplan,   Projektleitdokumenta;on,   Nutzenrevisionsplan,   Phasenabschlussbericht   •  Verteilung  Erfahrungsbericht   Managementprodukte   •  Projektleitdokumenta;on  (Process  Ini;a;on  Document  –  PID)     •  Nutzenrevisionsplan  (Benefits  Review  Plan)   •  Phasenplan  (Next  Stage  Plan)   •  Ausnahmeplan  (Excep;on  Report)   •  Erfahrungsbericht  (Lessons  Log)   •  Phasenabschlussbericht  (End  Stage  Report)   •  Qualitätsregister  (Quality  Log)   •  Register  offener  Punkte  (Issue  Register)   •  Risikoregister  (Risk  Log)     Roles  &  Responsibili;es   Notes   •  Erreichung  des  Phasenübergangs  (IP   oder  CS)   •  Anforderung  Ausnahmeplan   •  Managementprodukte   1.  Nächste  Phase  planen   2.  Projektplan  aktualisieren   3.  Business  Case  aktualisieren   4.  Über  Phasenabschluss  berichten   5.  Ausnahmeplan  erstellen   •  Antrag  auf  Ausführung  des  nächsten   Phasen-­‐  oder  Ausnahmeplans   •  Managementprodukte   Input   Output  Ac;vi;es   26.06.13  PRINCE2  Edi;on  2009  32  
  • 33. Prozesse   Abschließen  eines  Projekts  -­‐  Closing  a  Project  (CP)  [229]   26.06.13  PRINCE2  Edi;on  2009  33   •  Verifizierung,  ob  die  Projektprodukte   von  den  Benutzern  abgenommen   wurden   •  Sicherstellung,  dass  nach  Auflösung   des  Projekts  die  Produkte  durch  das   Unternehmen  übernommen  werden   können   •  Vergleich  der  Leistung  des  Projekts  mit   der  Baseline   •  Bewertung  des  realisierten  /   verbleibenden  Nutzens   •  Sicherstellung,  dass  für  alle  offenen   Punkte  und  Risiken  Empfehlungen  für   Folgeak;onen  vorliegen   Objec;ves   Dieser  Prozess  bestä;gt  die  Abnahme   des  Projektendprodukts  und  bewertet  ob   die  in  der  ursprünglichen  PID  definierten   Ziele  (oder  auch  genehmigte  Änderungen   dieser  Ziele)  erreicht  worden  sind  oder   mit  dem  Projekt  keine  weiteren   Ergebnisse  erzielt  werden  können.   Projektabschluss   •  Ende  des  Projekts  wird  durch  alle  Projektbeteiligten  bestä;gt   •  Iden;fizierung  und  Dokumenta;on  aller  nicht  erreichten  Ziele,  so  dass  diese  zu   einem  späteren  Zeitpunkt  erneut  angegangen  werden  können   •  Übergabe  der  Verantwortung  /  EigentümerschaF  an  den  Kunden  und  Beendigung   der  Aufgaben  des  Projektmanagemenoeams   •  Dokumenta;on  von  Empfehlungen  für  Folgeak;vitäten   Ø  Planmäßiger  Abschluss  ODER   Ø  Vorzei;ger  Abschluss       Purpose   Context  
  • 34. Prozesse   Abschließen  eines  Projekts  -­‐  Closing  a  Project  (CP)  [229] Lenkungsausschuss  (Project  Board)   •  Freigabe  Projektabschluss,   Nutzenrevisionsplan,   Projektabschlussbericht   •  Bestä;gung  Business  Case   •  Verteilung  Erfahrungsbericht   Managementprodukte   •  Projektplan  (Project  Plan)     •  Nutzenrevisionsplan  (Benefits  Review  Plan)   •  Erfahrungsbericht  (Lessons  Learned  Report)   •  ProduktstatusauskunF  (Product  Status  Account)   •  Projektabschlussbericht  (End  Project  Report)   •  Qualitätsregister  (Quality  Log)   •  Register  offener  Punkte  (Issue  Register)   •  Risikoregister  (Risk  Log)   •  Konfigura;onsdatensatz  (Configura;on  Item  Record)   •  Projekoagebuch  (Daily  Log)     Roles  &  Responsibili;es   Notes   •  Vorzei;ger  Abschluss  oder  sich   näherndes  Projektende   •  Managementprodukte   1.  Planmäßigen  Abschluss  vorbereiten   2.  Vorzei;gen  Abschluss  vorbereiten   3.  Produkte  übergeben   4.  Projekt  bewerten   5.  Projektabschluss  empfehlen   •  Empfehlung  des  Projektabschlusses   •  Empfehlungen  für  Nachfolgeak;onen   •  Managementprodukte   Input   Output  Ac;vi;es   26.06.13  PRINCE2  Edi;on  2009  34  
  • 35. Anpassung  an  die  Projektumgebung  (I)   •  PRINCE2  ist  eine  generische  Methode  und  kann  in  allen  Projekten  angewendet  werden   •  Sinnvolle  Anpassung  an  die  jeweilige  Projektumgebung,  jedoch  dürfen  die  Grundprinzipien  nicht   angepasst  werden,  diese  müssen  immer  angewendet  werden   •  Abgrenzung  zwischen  Integra;on  in  Unternehmen  und  Anpassung  der  Methode   Ø  Integraon  ist  Aufgabe  der  Organisa;on  bei  Einführung  von  PRINCE2   Ø  Anpassung  ist  Aufgabe  des  Projektmanagemenoeams  zur  Abs;mmung  der  Methode  auf  den   Kontext  eines  konkreten  Projekts   Integraon   Anpassung   Prozessverantwortlichkeiten   Themen   Berücksich;gung  der  Projektgröße   Terminologie   Standards  (Vorlagen,  Defini;onen)   Managementprodukte   Training  und  Entwicklung   Rollenbeschreibungen   Einbindung  in  GeschäFsprozesse   Prozesse   Werkzeuge   Dokumenta;on  -­‐>  PID   Prozesssicherung   26.06.13  PRINCE2  Edi;on  2009  35   Extern   Intern   Organisa;onsübergreifend   Größenordnung   Externer  Kunde/Lieferant   Komplexität  der  Lösung   Unternehmensstandards   Reife  des  Teams   Innerhalb  eines  Programms   Projektart  &  Lebenszyklusmodell   Reife  der  Organisa;on   Terminologie   Geografie   Unternehmenskultur   Projektpriorität   Kernpunkte   Einflussfaktoren  für  Anpassung   35   241   242   241  
  • 36. Anpassung  an  die  Projektumgebung  (II)   Ø  Anpassen  der  Themen   Sämtliche  Themen  können  in  ihrem  Umfang  und  in  der  Ausprägung  der  Anwendung  angepasst  werden.  Dies  geschieht  durch  gezielte   Defini;on  in  den  jeweiligen  Managementstrategien  oder  den  Projektsteuerungsmioeln.   Ø  Anpassen  der  Terminologie   Begrifflichkeiten  für  Elemente,  Prozesse,  Ak;vitäten  und  Managementprodukte  können  angepasst  werden,  sofern  diese  in  Funk;on  und   Umfang  entsprechend  sind.   Ø  Anpassen  der  Produktbeschreibungen  für  die  Managementprodukte   Anpassung  der  Inhalte  von  Managementprodukten  zur  Steigerung  der  Akzeptanz  der  Anwender  und  /  oder  Zusammenfassung  bei  kleineren   Projekten.   Ø  Anpassen  der  Rollenbeschreibungen   Wahrnehmung  mehrerer  Rollen  durch  eine  Person  bei  kleineren  Projekten.  Minimum  sind  drei  Personen:  ein  Kunde  (Benutzervertreter  &   AuFraggeber),  ein  Lieferantenvertreter  und  ein  Projektmanager  (übernimmt  die  Rolle  des  Teammanagers  und  der  Projektunterstützung),   andernfalls  Prüfung  ob  es  sich  um  ein  Projekt  oder  vielleicht  nur  um  eine  Aufgabe  in  der  Linie  handelt.   Ø  Anpassen  der  Prozesse   Entsprechend  der  Projektumgebung  müssen  auch  die  Prozesse  angepasst  werden,  z.B.  Zusammenfassung  der  Prozesse  „Vorbereiten  eines   Projektes“  und  „Ini;ieren  eines  Projektes“.   Ø  Anpassungen  für  besonders  kleine  Projekte   z.B.  Projekte  mit  geringen  Risiken,  geringen  Kosten,  geringer  Bedeutung  und  kaum  Gefährdung  der  Organisa;on  bei  einem  Fehlschlag   –  Mind.  zwei  Managementphasen,  z.B.  Ini;ierungsphase  und  Lieferphase   –  Projektmanager  übernimmt  die  Rolle  des  Teammanagers  und  der  Projektunterstützung   –  Lenkungsausschuss  besteht  aus  zwei  Personen  und  übernimmt  die  Rolle  der  Projektsicherung   –  Nutzung  von  4  Managementprodukten:  Projekoagebuch,  Projektleitdokumenta;on,  Projektstatusbericht  und  Projektabschlussbericht 26.06.13  PRINCE2  Edi;on  2009  36  
  • 37. 26  Managementprodukte  [263]   Übersicht   Referenz  (Baseline)  –  12   Ø  Definieren  bes;mmte  Aspekte  des  Projekts  als   Ausgangsbasis  und  unterliegen  nach  der  Freigabe  der   Änderungssteuerung   •  Projektbeschreibung  (Project  Brief)   •  Projektendproduktbeschreibung  (Project  Product  Descri   •  PROJEKTLEITDOKUMENTATION  (PROJECT  INITIATION  DOCUMENT)*   •  Business  Case  (Business  Case)   •  Risikomanagementstrategie  (Risk  Management  Strategy   •  Konfigura;onsmanagementstrategie  (Configura;on  Man   •  Qualitätsmanagementstrategie  (Quality  Management  St   •  Kommunika;onsmanagementstrategie  (Communica;on     •  Plan  /  Projekt-­‐,  Phasen-­‐,  Team-­‐,  Ausnahmeplan  (Excep;   •  Produktbeschreibung  (Product  Descrip;on)   •  Arbeitspaket  (Work  Package)   •  Nutzenrevisionsplan  (Benefits  Review  Plan)   Aufzeichnungen  (Records)  -­‐  6   Ø  Sind  dynamische  Managementprodukte,  die   Informa;onen  über  den  Projekmortschrio  enthalten   •  Erfahrungsprotokoll  (Lessons  Log)   •  Konfigura;onsdatensatz  (Configura;on  Item  Record)   •  Projekoagebuch  (Daily  Log)   •  Qualitätsregister  (Quality  Log)   •  Register  offener  Punkte  (Issue  Register)   •  Risikoregister  (Risk  Log)   Berichte  (Reports)  -­‐  8   Ø  Sind  Managementprodukte,  die  eine  Momentaufnahme   des  Status  bes;mmter  Aspekte  des  Projekts  liefern   •  Ausnahmebericht  (Excep;on  Report)   •  Erfahrungsbericht  (Lessons  Report)   •  Offener-­‐Punkt-­‐Bericht  (Issue  Report)   •  Phasenabschlussbericht  (End  Stage  Report)   •  ProduktstatusauskunF  (Product  Status  Account)   •  Projektabschlussbericht  (End  Project  Report)   •  Projektstatusbericht  (Highlight  Report)   •  Teamstatusbericht  (Checkpoint  Report)   26.06.13  PRINCE2  Edi;on  2009  37   *  Weitere  Inhalte  des  PID:   -  Projektdefini;on   -  Projektlösungsansatz   -  Struktur  des  Projektmanagemenoeams   -  Rollenbeschreibungen   -  Projektsteuerungsmioel   -  PRINCE2-­‐Anpassung  
  • 38. 26  Managementprodukte  [263]   Baseline   Projektbeschreibung  (Project  Brief):  stellt  eine  gute  und  solide   Ausgangsbasis  für  die  Ini;ierung  des  Projekts  bereit     Projektendproduktbeschreibung  (Project  Product   Descripon):  Sonderform  der  Produktbeschreibung  in  der   definiert  ist,  was  das  Projekt  letztendlich  liefern  muss     Projektleitdokumentaon  (Project  Iniaon  Document):   Defini;on  des  Projekts,  d.h.  Lieferung  der  Grundlagen  für  die   Steuerung  des  Projekts  und  die  Beurteilung  der  insgesamt   erzielten  Erfolge.  Gibt  die  Richtung  und  den  Umfang  des   Projekts  vor  und  Bildet  zusammen  mit  dem  Phasenplan  den   „Vertrag“  zwischen  Projektmanager  und  Lenkungsausschuss.     Business  Case  (Business  Case):  Dokumenta;on  der   Rechmer;gung  für  ein  Produkt,  basierend  auf  den  geschätzten   Kosten  im  Vergleich  zu  dem  erwarteten  Nutzen  und  den   dagegenstehenden  Risiken     Risikomanagementstrategie  (Risk  Management  Strategy):   beschreibt  die  zu  verwendenden  Risikomanagemenoechniken   und  –standards  und  legt  Zuständigkeiten  fest     Konfiguraonsmanagementstrategie  (Configuraon   Management  Strategy):  legt  fest,  wie  und  von  wem  die   Produkte  eines  Projekts  kontrolliert  und  geschützt  werden     Qualitätsmanagementstrategie  (Quality  Management   Strategy):  definiert  die  zu  verwendenden  Qualitätstechniken   und  –standards  und  legt  Zuständigkeiten  fest     Kommunikaonsmanagementstrategie  (Communicaon   Management  Strategy):  beschreibt  die  Kommunika;onswege   und  die  Häufigkeit  der  Kommunika;on  mit  den  Parteien   innerhalb  und  außerhalb  des  Projekts.  Ermöglicht  Einbindung   von  Stakeholdern  in  den  Kommunika;onsfluss.     Plan  /  Projekt-­‐,  Phasen-­‐,  Team-­‐,  Ausnahmeplan  (Project,   Stage,  Team,  Excepon  Plan):  ein  Plan  beschreibt  wie  und   wann  die  Ziele  eines  Projekts  realisiert  werden  sollen,  indem   die  wich;gsten  dem  Umfang  des  Plans  entsprechenden   Produkte,  Ak;vitäten  und  Ressourcen  aufgezeigt  werden     Produktbeschreibung  (Product  Descripon):  Beschreibung  des   Produkts  in  Bezug  auf  Art,  Zweck,  Funk;on  und  Umfang     Arbeitspaket  (Work  Package):  Summe  der  Informa;onen  zu   einem  oder  mehreren  Produkten,  damit  die  Verantwortung  für   die  Lieferung  übergeben  werden  kann     Nutzenrevisionsplan  (Benefits  Review  Plan):  zeigt  wie  und   wann  festgestellt  werden  kann,  ob  ein  Projekt  den  vom   Benutzervertreter  erwarteten  Nutzen  erzielt  hat       26.06.13  PRINCE2  Edi;on  2009  38  
  • 39. 26  Managementprodukte  [263]   Aufzeichnungen  /  Berichte   Erfahrungsprotokoll  (Lessons  Log):  sammelt  gute  und  schlechte   Erfahrungen,  die  für  dieses  oder  zukünFige  Projekt(e)  von  Nutzen   sein  können       Konfiguraonsdatensatz  (Configuraon  Item  Record):   Bereitstellung  von  Datensätzen,  in  denen  Status,  Version  und   Variante  der  einzelnen  Konfigura;onselemente  sowie  die   Beziehungen  zwischen  diesen  beschrieben  sind     Projekfagebuch  (Daily  Log):  dient  der  Aufzeichnung  von  formlos   gehandhabten  offenen  Punkten,  erforderlichen  Maßnahmen  oder   wich;gen  Ereignissen,  die  in  keinem  anderen  Register  /  Protokoll   erfasst  werden     Qualitätsregister  (Quality  Log):  Zusammenfassung  aller  geplanten  /   durchgeführten  Qualitätsmanagementak;vitäten  und   Informa;onen  für  Phasenabschlussberichte  und  den   Projektabschlussbericht     Register  offener  Punkte  (Issue  Register):  Erfassung  und  Pflege  aller   formell  zu  bearbeitenden  offenen  Punkte     Risikoregister  (Risk  Log):  Erfassung  und  Pflege  aller  Risiken  /   Chancen  mit  Angabe  des  Status  und  der  bisherigen  Entwicklung   Ausnahmebericht  (Excepon  Report):  Erstellung,  wenn  ein  Phasen-­‐   oder  Projektplan  voraussichtlich  die  Toleranzgrenzen  überschreitet     Erfahrungsbericht  (Lessons  Report):  Weitergabe  von  Erfahrungen,   die  auch  anderen  Projekten  zugute  kommen  können     Offener-­‐Punkt-­‐Bericht  (Issue  Report):  umfasst  die  Beschreibung,   Auswirkungsanalyse  und  Empfehlungen  zur  Behandlung  eines   Änderungsantrags,  einer  Spezifika;onsabweichung  oder  eines   Problems  /  Anliegens     Phasenabschlussbericht  (End  Stage  Report):  liefert  eine   Zusammenfassung  der  bis  zu  dem  betreffenden  Zeitpunkt  erzielten   Fortschrioe,  einen  Überblick  über  den  Projektstatus  und  eine   ausreichende  Informa;onsgrundlage  für  den  LA,  damit  dieser  über   die  nächsten  Projektschrioe  entscheiden  kann     Produktstatusauskun[  (Product  Status  Account):  informiert   innerhalb  bes;mmter  Parameter  über  den  Status  von  Produkten     Projektabschlussbericht  (End  Project  Report):  Vergleich  und   Dokumenta;on  der  effek;v  erzielten  Ergebnisse  mit  den  Vorgaben   in  der  zu  Anfang  des  Projekts  freigegebenen  Version  der  PID     Projektstatusbericht  (Highlight  Report):  informiert  den  LA  /  die   Steakholder  in  den  vom  LA  gewünschten  Intervallen  über  den  Stand   des  Projekts  und  die  erzielten  Fortschrioe     Teamstatusbericht  (Checkpoint  Report):  wird  in  bes;mmten,  im   Arbeitspaket  festgelegten  Abständen  erstellt,  um  über  den  Status   des  Arbeitspakets  zu  berichten   26.06.13  PRINCE2  Edi;on  2009  39  
  • 40. Vielen  Dank  T:  +49  (0)  341  3502606   F:  +49  (0)  341  3502630   M:  +49  (0)  170  3277551   info@itbc2.de   www.itbc2.de