Einführung ITIL®; Soft & Hard Facts Veränderungsmanagement am Beispiel eines ...Digicomp Academy AG
Der Einsatz von ITIL® bewirkt oft eine tief gehende Veränderung der IT-Organisation. Arbeitsabläufe und die Beziehung zum Kunden ändern sich, Hierarchien werden neu definiert.Oftmals hat man als Projektbeteiligter oder Verantwortlicher den Eindruck, dass kein Stein auf dem anderen bleibt. Der Bearbeitung dieser Veränderungsdynamiken ist ein wesentlicher und kritischer Erfolgsfaktor in ITIL®-Projekten.
Die Auswirkungen der Veränderung werden aus den unterschiedlichen Perspektiven und der unterschiedlichen Nähe zum Projekt sehr differnziert wahrgenommen. Im Betrieb wird ein ITIL® Projekt eher als lästig und überflüssig betrachtet, während die Mitarbeiter mit Kundenkontakt die Veränderung häufig begrüßen. Der Vortrag berichtet darüber, welche Veränderungsdynamiken es gibt, wie diese erkannt, analysiert und besser verstanden werden können und welche Handlungsspielräume es gibt.
Professionelles Veränderungsmanagement für FührungskräfteVortragsfolien.de
von Bernd Dieschburg
99 Folien (1. Kapitel kostenlos zum herunterladen)
Kurzbeschreibung:
Hintergrunde und Grundlagen für Veränderungsmanagement, Psychologische Aspekte bei Veränderungsprozessen in Unternehmen und Organisationen, Diagnose, Analyse und Vorgehen bei Veränderungsprozessen, Kompetenzen der Führungskräfte
www.vortragsfolien.de
Einführung ITIL®; Soft & Hard Facts Veränderungsmanagement am Beispiel eines ...Digicomp Academy AG
Der Einsatz von ITIL® bewirkt oft eine tief gehende Veränderung der IT-Organisation. Arbeitsabläufe und die Beziehung zum Kunden ändern sich, Hierarchien werden neu definiert.Oftmals hat man als Projektbeteiligter oder Verantwortlicher den Eindruck, dass kein Stein auf dem anderen bleibt. Der Bearbeitung dieser Veränderungsdynamiken ist ein wesentlicher und kritischer Erfolgsfaktor in ITIL®-Projekten.
Die Auswirkungen der Veränderung werden aus den unterschiedlichen Perspektiven und der unterschiedlichen Nähe zum Projekt sehr differnziert wahrgenommen. Im Betrieb wird ein ITIL® Projekt eher als lästig und überflüssig betrachtet, während die Mitarbeiter mit Kundenkontakt die Veränderung häufig begrüßen. Der Vortrag berichtet darüber, welche Veränderungsdynamiken es gibt, wie diese erkannt, analysiert und besser verstanden werden können und welche Handlungsspielräume es gibt.
Professionelles Veränderungsmanagement für FührungskräfteVortragsfolien.de
von Bernd Dieschburg
99 Folien (1. Kapitel kostenlos zum herunterladen)
Kurzbeschreibung:
Hintergrunde und Grundlagen für Veränderungsmanagement, Psychologische Aspekte bei Veränderungsprozessen in Unternehmen und Organisationen, Diagnose, Analyse und Vorgehen bei Veränderungsprozessen, Kompetenzen der Führungskräfte
www.vortragsfolien.de
Lean Project Management focusses on the value adding activities, adds visibility and makes tracking of project results ways easier and result oriented than traditional methods.
In den Köpfen der Mitarbeiter – LEAN erfordert eine neue Einstellung
Sie wissen sicher, dass die LEAN-Philosophie nicht nur dazu da ist, um Prozesse zu optimieren und kurzfristige Erfolge zu erzielen. Doch wie steht es mit Ihren Verbesserungsaktivitäten?
Sind diese wirklich nachhaltig? Haben alle Mitarbeitenden Ihrer Organisation verstanden, um was es bei LEAN geht? Hat das Management in Ihrer Organisation LEAN als Top-down-Ansatz „befohlen”?
Und werden auch in Ihrer Organisation Methoden aus der LEAN-Welt vereinzelt angewendet, ohne dass jedoch der große Wurf gelungen ist?
„… jede Organisation hat ausreichend Intelligenz, um jeden Tag besser zu werden!”
Agile Entwicklungsmethoden: Höhere Kundenzufriedenheit, mehr Transparenz und ...Jürgen Marx
Im Fokus der 13. Ausgabe unseres Infoletters steht das Thema „Agile Entwicklungsmethoden: Höhere Kundenzufriedenheit, mehr Transparenz und mehr Flexibilität“.
Auch diesmal sind es zwei Beiträge, in denen die unterschiedlichen Aspekte eines derartigen Projektes dargestellt werden.
Im ersten Beitrag stelle ich dar, welche Change Management Aspekte bei der Einführung z.B. von der Entwicklungsmethode Scrum zu beachten sind und welche neuen Formen der Zusammenarbeit und Vorgehensweisen daraus resultieren.
Den Einblick in die Praxis bietet ein Gespräch mit Carl-Ernst Forchert und Arne Marburg von i-vector Innovationsmanagement GmbH. Anhand eines Projekts wird konkret erläutert, wie der Wandel in einem Kooperationsprojekt erfolgreich vollzogen werden kann und welche Vorteile daraus resultieren.
Die Autoren und Gesprächspartner stehen gern bei Fragen zum Thema und für weiterführende Gespräche zur Verfügung.
Beste Grüße,
Jürgen Marx
probicon Business Engineering
http://business-engineering.probicon.de/
Transition zur agilen Organisation - Die glorreichen Sieben-HOOD Group
Agil zu sein, bedeutet für uns:Wir orientieren uns an den Werten und Prinzipien des agilen Manifests.
Es geht um das Menschenbild
Aus Angst davor, dass Vertrauen ausgenutzt wird, machen wir noch mehr Regeln und Kontrolle. Agile Frameworks wie Scrum fördern Transparenz. Das Fehlverhalten ansprechen anstatt eine neue Regelung für alle zu treffen.
Entscheidungen: Konsens statt Kompromiss
Best-Practice Beiträge rund um Umsetzungserfahrungen zu agilen Organisationen, Company ReBuilding sowie neuer Transformationsansätze. Für Rückfragen gerne direkt bei marc.wagner@detecon.com melden.
Agilität ist dieser Tage sehr beliebt. Wer seine Teams heute nach traditioneller Methodik aufstellt, erntet schon fast mitleidige Blicke nach dem Motto: “In welcher Zeit lebst du denn”. Fakt ist aber, dass Agile nicht klar definiert ist. Auch das Agile Manifesto bleibt eine Antwort schuldig. Diesem Umstand wollen wir im ersten Teil des Talks auf den Grund gehen und eine Definition von Agile herleiten.
Im 2. Teil des Talks wenden wir uns dem Management von Agilen Organisationen und Teams zu. Erstaunlicherweise sind die Informationen zum Thema Management in der Agilen Literatur recht dürftig. Welche Schlüsse ziehen wir daraus? Sind Manager in der Zeit selbstorganisierender Teams überflüssig? Oder definieren sich deren Aufgaben im agilen Kontext neu? Diesen und weiteren Fragen rund ums Agile Management geht Mischa Ramseyer in seinem Referat auf den Grund und gibt seine gesammelten Erfahrungen aus Agilen Transformationen der letzten 5 Jahre an seine Zuhörer weiter.
Nach dem Referat ist es möglich
- eine Definition von Agile zu liefern,
- die Aufgaben des Managements im Agilen Kontext aufzuzählen
- DEN Schlüsselerfolgsfaktor bei Agilen Transformationen zu benennen.
Selbstorganisation führt IT-Projekte zum ErfolgJürgen Marx
Im Fokus der vierten Ausgabe unseres Infoletters steht das Thema >Selbstorganisation< führt IT-Projekte zum Erfolg.
Auch diesmal sind es zwei Beiträge, in denen die unterschiedlichen Aspekte eines derartigen Projektes dargestellt werden.
Im ersten Beitrag stellen wir unsere grundsätzlichen Überlegungen zum Thema vor und beschreiben unser Vorgehen.
Den zweiten Beitrag in dieser Ausgabe haben Heike Schröder, ADHIBIA in Schildow und Dr. Katrin Schickhoff, conBrio Berlin verfasst. Unter dem Titel „Selbstorganisation und Führung – auf die Balance kommt es an!“ stellen sie die praktische Umsetzung von Selbstorganisation in IT-Projekten vor.
Mit besten Grüßen,
Jürgen Marx
-------------------------------------------------------------
probicon GmbH
Mehringdamm 40
10961 Berlin
Tel.: +49 (0)30 80 58 699 - 0
Fax: +49 (0)30 80 58 699 - 99
consulting@probicon.de
http://business-engineering.probicon.de/
Future Learning Studie - Kein organisationales Lernen, keine zukunftsfähige O...Marc Wagner
Müssen wir etwas verlernen, um in Deutschland wieder das kreative Potenzial der Mitarbeiter freizusetzen?
In einer komplexen und dynamischen Unternehmensumwelt, in der Technologien nahezu frei verfügbar und digitale Talente rar gesät sind, wird die Ressource Mensch zum entscheidenden Wertschöpfungsfaktor. Unternehmen sind dabei stärker denn je darauf angewiesen, dass ihre Mitarbeiter die richtigen Kompetenzen und Fähigkeiten sowie das notwendige Wissen mitbringen, um in einer digitalisierten Arbeitswelt gleichzeitig handlungs- und anpassungsfähig zu sein. Die inhärenten Potenziale des Unternehmens und organisationales Lernen rücken folgerichtig in den strategischen Fokus – nicht wirklich neu und doch noch nicht nachhaltig in den Unternehmen angekommen.
Doch wollen Mitarbeiter überhaupt lernen? Und wenn ja, was motiviert sie dazu? Ist Lernen altersunabhängig?
Die neue Detecon-Studie nimmt sich all dieser Fragen an und zeigt, dass deutsche Großkonzerne in puncto Lernmaßnahmen noch nicht ausreichend gewappnet sind. In Zusammenarbeit mit dem Institut für Beschäftigung & Employability (IBE) und dem EdTech Startup HUMOVO Germany wurde das Thema Lernen in Deutschlands Großkonzernen genauer unter die Lupe genommen.
Die Ergebnisse der leitfadengestützten Interviewreihe mit Experten der teilnehmenden Unternehmen bilden den Startschuss für eine Reihe weiterer Artikel unserer Detecon-Experten zur Lernkultur in Unternehmen.
Veränderung ist immer! Heute leben Menschen in Organisationen in konstantem Wandel. Damit umzugehen bedeutet die VERÄNDERUNGSFÄHIGKEIT zu lernen. Auf allen Ebenen der Unterhemen und Organisationen, mit ganz neuen Ideen und Ansätzen. Transformation Design ist ein Konzept von HLP entwicklungspartner, das auf die Fähigkeiten zum Wandel in Unternehmen abzielt.
Lean Project Management focusses on the value adding activities, adds visibility and makes tracking of project results ways easier and result oriented than traditional methods.
In den Köpfen der Mitarbeiter – LEAN erfordert eine neue Einstellung
Sie wissen sicher, dass die LEAN-Philosophie nicht nur dazu da ist, um Prozesse zu optimieren und kurzfristige Erfolge zu erzielen. Doch wie steht es mit Ihren Verbesserungsaktivitäten?
Sind diese wirklich nachhaltig? Haben alle Mitarbeitenden Ihrer Organisation verstanden, um was es bei LEAN geht? Hat das Management in Ihrer Organisation LEAN als Top-down-Ansatz „befohlen”?
Und werden auch in Ihrer Organisation Methoden aus der LEAN-Welt vereinzelt angewendet, ohne dass jedoch der große Wurf gelungen ist?
„… jede Organisation hat ausreichend Intelligenz, um jeden Tag besser zu werden!”
Agile Entwicklungsmethoden: Höhere Kundenzufriedenheit, mehr Transparenz und ...Jürgen Marx
Im Fokus der 13. Ausgabe unseres Infoletters steht das Thema „Agile Entwicklungsmethoden: Höhere Kundenzufriedenheit, mehr Transparenz und mehr Flexibilität“.
Auch diesmal sind es zwei Beiträge, in denen die unterschiedlichen Aspekte eines derartigen Projektes dargestellt werden.
Im ersten Beitrag stelle ich dar, welche Change Management Aspekte bei der Einführung z.B. von der Entwicklungsmethode Scrum zu beachten sind und welche neuen Formen der Zusammenarbeit und Vorgehensweisen daraus resultieren.
Den Einblick in die Praxis bietet ein Gespräch mit Carl-Ernst Forchert und Arne Marburg von i-vector Innovationsmanagement GmbH. Anhand eines Projekts wird konkret erläutert, wie der Wandel in einem Kooperationsprojekt erfolgreich vollzogen werden kann und welche Vorteile daraus resultieren.
Die Autoren und Gesprächspartner stehen gern bei Fragen zum Thema und für weiterführende Gespräche zur Verfügung.
Beste Grüße,
Jürgen Marx
probicon Business Engineering
http://business-engineering.probicon.de/
Transition zur agilen Organisation - Die glorreichen Sieben-HOOD Group
Agil zu sein, bedeutet für uns:Wir orientieren uns an den Werten und Prinzipien des agilen Manifests.
Es geht um das Menschenbild
Aus Angst davor, dass Vertrauen ausgenutzt wird, machen wir noch mehr Regeln und Kontrolle. Agile Frameworks wie Scrum fördern Transparenz. Das Fehlverhalten ansprechen anstatt eine neue Regelung für alle zu treffen.
Entscheidungen: Konsens statt Kompromiss
Best-Practice Beiträge rund um Umsetzungserfahrungen zu agilen Organisationen, Company ReBuilding sowie neuer Transformationsansätze. Für Rückfragen gerne direkt bei marc.wagner@detecon.com melden.
Agilität ist dieser Tage sehr beliebt. Wer seine Teams heute nach traditioneller Methodik aufstellt, erntet schon fast mitleidige Blicke nach dem Motto: “In welcher Zeit lebst du denn”. Fakt ist aber, dass Agile nicht klar definiert ist. Auch das Agile Manifesto bleibt eine Antwort schuldig. Diesem Umstand wollen wir im ersten Teil des Talks auf den Grund gehen und eine Definition von Agile herleiten.
Im 2. Teil des Talks wenden wir uns dem Management von Agilen Organisationen und Teams zu. Erstaunlicherweise sind die Informationen zum Thema Management in der Agilen Literatur recht dürftig. Welche Schlüsse ziehen wir daraus? Sind Manager in der Zeit selbstorganisierender Teams überflüssig? Oder definieren sich deren Aufgaben im agilen Kontext neu? Diesen und weiteren Fragen rund ums Agile Management geht Mischa Ramseyer in seinem Referat auf den Grund und gibt seine gesammelten Erfahrungen aus Agilen Transformationen der letzten 5 Jahre an seine Zuhörer weiter.
Nach dem Referat ist es möglich
- eine Definition von Agile zu liefern,
- die Aufgaben des Managements im Agilen Kontext aufzuzählen
- DEN Schlüsselerfolgsfaktor bei Agilen Transformationen zu benennen.
Selbstorganisation führt IT-Projekte zum ErfolgJürgen Marx
Im Fokus der vierten Ausgabe unseres Infoletters steht das Thema >Selbstorganisation< führt IT-Projekte zum Erfolg.
Auch diesmal sind es zwei Beiträge, in denen die unterschiedlichen Aspekte eines derartigen Projektes dargestellt werden.
Im ersten Beitrag stellen wir unsere grundsätzlichen Überlegungen zum Thema vor und beschreiben unser Vorgehen.
Den zweiten Beitrag in dieser Ausgabe haben Heike Schröder, ADHIBIA in Schildow und Dr. Katrin Schickhoff, conBrio Berlin verfasst. Unter dem Titel „Selbstorganisation und Führung – auf die Balance kommt es an!“ stellen sie die praktische Umsetzung von Selbstorganisation in IT-Projekten vor.
Mit besten Grüßen,
Jürgen Marx
-------------------------------------------------------------
probicon GmbH
Mehringdamm 40
10961 Berlin
Tel.: +49 (0)30 80 58 699 - 0
Fax: +49 (0)30 80 58 699 - 99
consulting@probicon.de
http://business-engineering.probicon.de/
Future Learning Studie - Kein organisationales Lernen, keine zukunftsfähige O...Marc Wagner
Müssen wir etwas verlernen, um in Deutschland wieder das kreative Potenzial der Mitarbeiter freizusetzen?
In einer komplexen und dynamischen Unternehmensumwelt, in der Technologien nahezu frei verfügbar und digitale Talente rar gesät sind, wird die Ressource Mensch zum entscheidenden Wertschöpfungsfaktor. Unternehmen sind dabei stärker denn je darauf angewiesen, dass ihre Mitarbeiter die richtigen Kompetenzen und Fähigkeiten sowie das notwendige Wissen mitbringen, um in einer digitalisierten Arbeitswelt gleichzeitig handlungs- und anpassungsfähig zu sein. Die inhärenten Potenziale des Unternehmens und organisationales Lernen rücken folgerichtig in den strategischen Fokus – nicht wirklich neu und doch noch nicht nachhaltig in den Unternehmen angekommen.
Doch wollen Mitarbeiter überhaupt lernen? Und wenn ja, was motiviert sie dazu? Ist Lernen altersunabhängig?
Die neue Detecon-Studie nimmt sich all dieser Fragen an und zeigt, dass deutsche Großkonzerne in puncto Lernmaßnahmen noch nicht ausreichend gewappnet sind. In Zusammenarbeit mit dem Institut für Beschäftigung & Employability (IBE) und dem EdTech Startup HUMOVO Germany wurde das Thema Lernen in Deutschlands Großkonzernen genauer unter die Lupe genommen.
Die Ergebnisse der leitfadengestützten Interviewreihe mit Experten der teilnehmenden Unternehmen bilden den Startschuss für eine Reihe weiterer Artikel unserer Detecon-Experten zur Lernkultur in Unternehmen.
Veränderung ist immer! Heute leben Menschen in Organisationen in konstantem Wandel. Damit umzugehen bedeutet die VERÄNDERUNGSFÄHIGKEIT zu lernen. Auf allen Ebenen der Unterhemen und Organisationen, mit ganz neuen Ideen und Ansätzen. Transformation Design ist ein Konzept von HLP entwicklungspartner, das auf die Fähigkeiten zum Wandel in Unternehmen abzielt.
Mag Raimund Lainer, Leiter Personalentwicklung SPAR über “Personalentwicklungsmodelle”
Weitere Informationen zum Tag der Tourismuswirtschaft 2011 finden Sie im Tourismusblog der Wirtschaftskammer Salzburg: http://www.tourismussalzburg.at/
In einem Vortrag auf der Personal Süd 2014 haben wir unsere Erfahrungen mit dem internationalen Führungskräfteentwicklungsprogramm der SIHI Group präsentiert. http://www.mentus.de
Ab sofort ist das Gesamtprogramm der scm – school for communication and management für 2011 erhältlich. Mit einem erweiterten Themenspektrum und einem eigenen Kapitel "Onlinekommunikation" startet die scm in das nächste Jahr. Neue Seminare, die wir für Sie in unser Programm aufgenommen haben, umfassen die Themen Issues Management, Employer Branding und Corporate Social Responsability. Darüber hinaus bieten wir ab Frühjahr 2011 auch einen E-Learning-Kurs zum Thema Intranet und Social Media in der Internen Kommunikation an.
Das neu erschienene Gesamtprogramm gibt einen umfassenden Überblick über das Weiterbildungsprogramm im Herbst 2013 und Frühjahr 2014 der scm. Ergänzt wird dieser durch Informationen zu Trainern, Lehrinhalten, Teilnehmerstimmen, Publikationen und Anmeldeformalitäten.
Unter dem Motto "aus der Praxis für die Praxis" vermitteln Ihnen die erfahrenen Trainer nicht nur theoretische Kenntnisse, sondern geben auch stets wertvolle Tipps aus ihrem Berufsalltag. In Intensivkursen, Seminaren, Tagungen und vor allem auf den Praxistagen zeigen die Referenten, wo die enormen Chancen in dieser veränderten Welt liegen.
Wir haben unser Programm erweitert – so bieten wir neben den klassischen Themen aus Interner Kommunikation, Public Relations und Social Media neue Seminare z.B. zu der Arbeit mit SharePoint 2013 und zum Community Management an. Auch das Standardseminar Pressearbeit haben wir an die neuen Herausforderungen an die Medienarbeit angepasst und legen im Seminar "Innovative Medienarbeit" einen veränderten Fokus.
Am 15. und 16. Oktober finden erneut die Social Media Praxistage in Frankfurt statt. Hier erhalten Sie Antworten auf Ihre Fragen rund um Kampagnen, Marketing-Trends im Bereich mobiles Internet, Web-Monitoring und die neuen Wege der Pressearbeit. Die Praxistage Interne Kommunikation 2.0 am 21./22. November hingegen widmen sich dem Thema Social Media als unternehmensinternes "Veränderungsprojekt".
Unser ausführliches Programm erhalten Sie hier als Download.
Führung im Projekt - eine projektlotsen.biz SimulationOlaf Hinz
"Bloß keine Rollenspiele" - na klar, aber wie übt man dann die komplexe Aufgabe Projekte zu führen? Mit einer Simulation, die genau auf die Bedürfnisse der Kunden abgestimmt ist!
In einer Welt, die immer mehr von Veränderungen, Geschwindigkeit, neuen Technologien geprägt ist, heißt es, adäquat zu reagieren. Die angemessenen Lösungen finden Sie nur mit der Fähigkeit, die richtigen Fragen zu stellen und durch den Aufbau der nötigen Kompetenzen. Das betrifft uns Kommunikatoren genauso wie Fach- und Führungskräfte anderer Berufszweige. So wie die Welt nicht stehen bleibt, sollten auch Sie sich nicht auf Ihrem einst erworbenen Wissen ausruhen.
In unserem erweiterten Gesamtprogramm 2015 bieten wir neben den klassischen Themen aus Interner Kommunikation, Public Relations und Social Media neue Seminare an, die sich verstärkt der onlinebasierten Unternehmenskommunikation widmen, z.B. Content-Strategie und -Marketing sowie Unternehmens- und Krisenkommunikation in der digitalen Ära.
In unserem Gesamtprogramm 2016/2017 finden Sie wie gewohnt verschiedene Weiterbildungsformate zu den klassischen
Themenbereichen aus Interner Kommunikation, Public Relations und Onlinekommunikation. Wir haben vor allem
unser Angebot im Bereich der Intensivkurse erweitert. Neben Interner Kommunikation, Social Media/Onlinekommunikation
und Tourismuskommunikation bieten wir das beliebte Veranstaltungsformat nun auch zu den Themen Schreibwerkstatt,
Storytelling und Professionelle PR-Konzepte an.
Sehr geehrte Damen und Herren,
die Kommunikationsanforderungen sind stetig im Wandel. Und so verändert sich auch das Berufsbild des professionellen Kom- munikators immer weiter. Das Informationszeitalter hält eine Fülle neuer Herausforderun- gen bereit, die es zu beherrschen gilt. Die Kommunikations- wege ändern sich, neue Techniken bestimmen das Verhalten der Menschen und beeinflussen nachhaltig Management, in- terne Betriebsabläufe sowie Unternehmensentscheidungen in ihrer Außenwirkung. Internet und Social Media haben auch die Rahmenbedingungen der Kommunikation grundlegend verän- dert. Noch nie war es so einfach, eine breite Öffentlichkeit mit eigenen Inhalten zu erreichen, sich zu vernetzen und offen zu kommunizieren. Gleichzeitig dient es als Beschleuniger und verlangt stetes Beobachten und schnelle Reaktion, um auch gegen die Kommunikationskrisen im Social Web gewappnet zu sein.
Lebenslanges Lernen ist nötiger denn je – auch, oder gerade im Beruf. Wir haben uns die Aufgabe gestellt, Unternehmen und Verbände mit diesen neuen Entwicklungen vertraut zu ma- chen, die auch die Kommunikation und das Arbeitsumfeld im Unternehmen verändern. Unter dem Motto aus der Praxis für die Praxis vermitteln Ihnen unsere erfahrenen Trainer nicht nur theoretische Kenntnisse sondern geben auch stets wertvolle Tipps aus ihrem Berufsalltag und dies auf hohem Niveau.
In Intensivkursen und Seminaren zeigen diese Ihnen und Ihren Mitarbeitern auf, wo die enormen Chancen in dieser verän- derten Welt liegen.
Mit dem Thema Social Media starten wir auch ins Jahr 2012. Der anfängliche Hype um Social Media ist zwar in vielen Un- ternehmen und Verbänden längst einem gesunden Realismus gewichen. Tatsächlich bieten Social Media aber gerade für PR und Marketing ein immenses Potential. Am 14. und 15. März bieten wir mit unseren Social Media Praxistagen interessante, vielfältige Workshops für Mitarbeiter aus PR und Marketing, die bereits erste Erfahrungen mit Social Media sammeln konnten und ihr Wissen im intensiven Austausch vertiefen möchten. Sie erhalten Antworten auf Ihre Fragen rund um Kampagnen, Mar- keting-Trends im Bereich mobiles Internet, Web-Monitoring und die neuen Wege der Pressearbeit.
Aber auch den Themen Interne Kommunikation und Public Relations bleiben wir mit einem breit gefächerten Angebot an Weiterbildungsmaßnahmen treu.
Wie immer umfassen unsere Kurse auch Einzelmaßnahmen, In- houseschulungen und langfristige Qualifizierungsmaßnahmen.
Überzeugen Sie sich von unserer Vielseitigkeit.
Herzliche Grüße
PS: Für Ihre Treue möchten wir uns bedanken und räumen Ih- nen ab der zweiten Seminarbuchung bei der scm einen 5 %igen Rabatt ein.
Bildungswerk der Bayerischen Wirtschaft (bbw) gGmbH
Für Ihre Führungskräfte und nach Ihren Vorstellungen bauen wir Ihre spezielle Trainingsarchitektur
Unsere Trainingsbausteine zur Führungsentwicklung wirken zielsicher – an der richtigen Stelle – zum richtigen Zeitpunkt – in der richtigen Beschaffenheit – genau dosiert – in höchster Qualität – passend zur Individualität jedes Mitarbeiters oder Teams.
Ein Planspiel oder auch Management Exercise (ME) ermöglicht Lernen durch aktives Handeln und emotionales Erleben. Konsequenzen des Handelns sind somit erlebbar, führen jedoch nicht zu negativen Auswirkungen im Arbeitsalltag. Der Lerntransfer wird dadurch unterstützt.
3. Wir in Kurzform
Die change factory im Überblick
Die change factory ist das partnergetriebene Unternehmen für "Leading the People Side of Change".
Wir konzentrieren uns auf die Erzielung von zwei Kundennutzen: Die Wirksamkeit von Veränderungen und die
Zukunftsfähigkeit von Führungskräften und Mitarbeitern zu erhöhen. Durch zwei Geschäftsfelder:
Führungskräfteentwicklung: auf allen Ebenen, strategisch durchdacht, langfristig wirksam.
Change Management Beratung: vom Kick-off über die Change-Architektur bis zur Mobilisierung der
Mitarbeiter, Kommunikation und Qualifizierung.
Unsere Leistungen vereinen die Fähigkeiten und Erfahrungen von derzeit 38 internationalen Mitarbeitern.
Wir bieten pragmatisch umsetzbare Lösungen an, bei deren Umsetzung wir selbst mit anpacken.
Wir sitzen lokal in München arbeiten aber für sie weltweit. Für kleinere Betriebe, große Konzerne und für alle
Wirtschaftszweige.
Wir kombinieren für jedes Projekt die richtigen harten (betriebswirtschaftlichen) mit den richtigen weichen
(psychologischen) Methoden zu. Unser ganzheitlicher Ansatz schafft die Grundlage für unsere Mission:
Wir sorgen dafür, dass unsere Kunden die richtigen Veränderungen anpacken
und wirksam umsetzen. Damit machen wir Menschen und Organisationen richtig gut.
140514 CF FKE Programm 3
4. Wir in Kurzform
Unsere wesentlichen Geschäftsfelder
Auf diese beiden Geschäftsfelder haben wir unseren Fokus gelegt ...
Change Management
Beratung
Führungskräfte-entwicklung
... darüber hinaus beherrschen wir auch das „klassische Handwerkszeug“.
Coaching Consulting Moderation Training
140514 CF FKE Programm 4
5. Wir in Kurzform
Schlüsselkompetenzen unserer Trainer zur Arbeit mit Führungskräften
Hohe Professionalität und Gelassenheit durch lange
Trainingserfahrung
Begeisterungsfähigkeit auch gegenüber skeptischen
Teilnehmern
Coaching Kompetenz für Senior Management
„Auf Augenhöhe“ mit den Teilnehmern
Persönliche (Führungs-) Erfahrung mit vielen
Praxisbeispielen
Sparring der Teilnehmer und dadurch auch „raus aus der
Komfortzone"
Klare Struktur und stringente Moderation – gleichzeitig
Freiraum für individuelle Reflexion
Interkulturelle Erfahrung
140514 CF FKE Programm 5
6. Wir in Kurzform
Wir bieten Ihnen einen konkreten Mehrwert
Wirkungsvoll und innovativ
Praktische „Tools“ für wirksames
Führen in Hard und Soft Facts
Nutzbar für alle Führungsstufen
Systematisch entwickelt
Hat sich über viele Jahre in
Leadership Programmen bewährt
Breiter und qualitativ hochwertiger
Trainerpool von derzeit 36 Trainern:
auch international einsetzbar,
in mehreren Sprachen (Deutsch,
Englisch, Französisch, Mandarin)
Mehrsprachlich,
interkulturell
Für
unterschiedliche
Zielgruppen
Entwicklungs-Programme
mit mehreren Modulen
Moderne
Methodik/Formate
Horizontale &
vertikale
Entwicklung
140514 CF FKE Programm 6
7. Wir in Kurzform
Beispielhafte Projekte der letzten Jahre
Art des Programms Kunde Struktur
Durch-führungen
Entwicklung und Durchführung von
unterschiedlichen Programmen für
Nachwuchskräfte und erfahrene Führungskräfte
Energie 3-4 Module
Mehr als
100 Gruppen
Entwicklung und Durchführung eines
international Leadership Programmes für
erfahrene Führungskräfte
High Tech 2 Module
Mehr als 15
Gruppen
Konzeption und Durchführung einer
„Winterschool“ für Leitende
Handel
1 Modul
à 5 Tage
2 Gruppen
Durchführung Führungskräftetraining und
Coaching
Medien/Film
3 Module
à 3 Tage
Mehr als
10 Gruppen
Entwicklung und Durchführung von Ausbildungen
zum internen Change Manager, incl.
individuellem Coaching
Medizintechnik
Bis zu 3
Module
Mehr als
4 Gruppen
Entwicklung und Durchführung eines
internationalen Führungsprogrammes für
International Top Talents
Konsumgüter 3 Module
Mehr als 18
Gruppen
140514 CF FKE Programm 7
9. Unser Verständnis von Führungskräfteentwicklung
Moderne Führungskräfte stehen vor vielen Herausforderungen
Mit mehreren und unterschiedlichen Menschen
und Kulturen zu interagieren
Verschiedene Rollen zu spielen
Komplexere Probleme zu lösen
Kontinuierlich zu lernen
Menschen weiterzubilden
Den eigenen Wirkungsbereich zu vergrößern
Veränderungsprozesse anzuleiten
Polaritäten und Zwickmühlen zu bewältigen
Mit Unklarheiten umzugehen
Sich flexibel neuen Situation anzupassen
Etc.
24% Komplexitätslücke
78%
Erwarten ein hohes/sehr hohes Level an Komplexität
über 5 Jahre
Fühlen sich bereit für die erwartete Komplexität
Quelle: IBM CEO Studie 2010
54%
Komplexität zu bewältigen ist entscheidend, aber Führungskräfte fühlen sich
unzureichend vorbereitet
140514 CF FKE Programm 9
10. Unser Verständnis von Führungskräfteentwicklung
Führungskräfteentwicklung im 21. Jahrhundert
Merkmale im 20. Jahrhundert
kursorientiert
Merkmale im 21. Jahrhundert
ergebnisorientiert
1. Lernen in künstlichen Gruppen (Klassen) plus Lernen in realen Arbeitsgruppen
2. Unterbrechung des Arbeitsflusses plus Lernen innerhalb des Arbeitsflusses
3. Zeitlich begrenzt plus Zeitelastisch
4. Indirekte Verantwortung des Lernenden plus Direkte Verantwortung des Lernenden
5. Informatorisch/technisch plus Transformativ/adaptiv
6. Strebt nach Transfer von Lerninhalten plus Startet beim Transfer
7. Dient den Teamleitern plus Aktive Rolle der Teamleiter im Prozess
8. Enge Grenze zwischen Bildungspersonal und
Belegschaft
plus Lockere Grenzen/Lehraufträge
9. Lockere Verbindungen zur gesamten
Firmenstrategie
plus Enge Verbindungen zur Strategie
10. Als Vorbereitung für eine Initiative plus Als Unterstützung während einer Initiative
Source: Robert Kegan: "Immunity to change"
140514 CF FKE Programm 10
11. Unser Verständnis von Führungskräfteentwicklung
Wir zielen deshalb auf horizontale und vertikale Entwicklung
Vertikales Lernen
Entwicklung des „Mindsets“
Denkmuster und Interpretation der Situation
Management von komplexen Problemen,
vielschichtigen Stakeholderbeziehungen
und sich schnell ändernden und unsicheren
Umfeld Bedingungen
Entwicklung der mentalen Komplexität
und emotionalen Intelligenz
Quelle: Barrett C. Brown
Horizontales Lernen
Entwicklung der Kompetenzen
Kompetenz, Know How und technische
Expertise erweitern und stärken
Techniken zum Lösen von klar definierten
Problemen
Entwicklung von Techniken und
Verhaltensweisen, die
Führungswirksamkeit erhöhen
140514 CF FKE Programm 11
12. Unser Verständnis von Führungskräfteentwicklung
Wir decken die meisten horizontalen und vertikalen Inhalte ab
Mindfulness
PHQ
"Big rocks“
Life Priorities
Personal Vision
Lateral Leading
Leadership: Role and Tools
Ego Development
Leading
myself
Corporate Culture
Intercultural Management
Trust building
Motivation
Conflict Management
Thinking in Process
Chains
Diversity
Deal w. Complexity Value Creation
Giving Feedback
Communicating Effectively
Goal Setting and Agreement
Emotional Intelligence
Leading
others
Entrepreunerial Thinking
Strategic Management
Leading
the business
My Values
Leadership Styles
Leadership Principles
Personality Types
Team Dynamics
Change
Manage-ment
Competency
clusters
Thinking
Doing
Virtual Leading
Social
Competencies
140514 CF FKE Programm 12
14. Unser Vorgehensmodell
Wir designen Programme als „Maßanzug“ für ihr Unternehmen
Zielgruppenbeschreibung Erwartungen der Stakeholder
Grobkonzept
Strategische Herausforder-ungen
und Kompetenzmodell
Thematische Inhalte Gewünschte Veränderungen Methoden und Formate
140514 CF FKE Programm 14
15. Unser Vorgehensmodell
Das Programm und seine Module entsteht als Grobkonzept
Beispiel
140514 CF FKE Programm 15
16. Unser Vorgehensmodell
Wir nutzen dann die ganze Bandbreite von Methoden
Trainingsmethoden
Konstante
Basis Elemente
Trainees Erste Führungsebene Mittleres Management Top Management
Gruppen-arbeiten
Lern-projekte
Rollen-spiele
Fall-studien
Simulationen
Input Selbststudium
Spiele
eLearning
Individual-coaching
Video-
Analyse
Gruppen-Übungen
coaching
Action
Learning
Kreative
Events
Reflexion
Kollegiale
Beratung
Kontext
Change
Systemische
Aufstellung
Peer- & Trainer-
Feedback
Herausforderung Praktische Erfahrung After Action Review
Grundlegender didaktischer Zyklus
Reflexion/Transfer Input Feedback
140514 CF FKE Programm 16
17. Unser Vorgehensmodell
Wir legen sehr viel Wert auf Transfersicherung
Phase
Mögliche
Maßnahmen
Vor dem Modul/Programm Im Modul Nach dem Modul/Programm Langfristig
"Schwung holen" "Abwerfen" "Fegen" "Ziel erreichen"
Standortbestimmung
mit Vorgesetztem &
Personalreferent:
Zugangsvoraussetzung
prüfen und Lernziele
definieren (z.B. 360˚
Feedback)
Vorablektüre und
Online-Vorabbefragung
pro Modul zum
Einstimmen und
Sammeln von
konkreten
Teilnehmerfragen/-
erwartungen
Transferarbeit des
vorangegangenen
Moduls beurteilen
Vorarbeiten
(z.B. an einem Fall)
Individuelle
Entwicklungspläne
definieren: Vertrag mit
sich selbst schließen
(z.B. in einem
persönlichen Logbook)
Nutzung von
kollegialem Coaching/
Beratung zu konkreten
Fällen
Einfache, anfassbare
"Tools"
Eigenes Transfer-vorhaben
am Ende des
jeweiligen Moduls
Einbeziehen von
internen Referenten
und Dialog mit
Leitenden
Individuelle Transfer-vorhaben
und
Erinnerungsmail/-brief
an persönlichen
"Vertrag"
Evt. Telefon-Feedback
durch die Trainer
Individuelle Vertiefung
von einzelnen Themen
mit Hilfe eines
Transferportals, z.B.
durch Webinare
Abschlussevaluation mit
Vorgesetztem &
Personalreferent:
Evaluation der
Lernerfahrungen und
Verstärkung des
Transfer
Review Meetings
oder Evaluation über
360˚-Feedback
Umsetzung der
Entscheidungen aus
Abschlusstag
140514 CF FKE Programm 17
18. Unser Vorgehensmodell
Und beachten dabei insbesondere Blended Learning Möglichkeiten
Source: reflact AG
Beispiel
140514 CF FKE Programm 18
19. Unser Vorgehensmodell
Die Schritte erarbeiten wir entlang einer transparenten Projektplanung
Programm-steuerung
Programm-logistik
Inhaltliches
Konzept
1
Freigabe-Meilensteine
Kickoff
Rollenverteilung
Projektplan
Abnahmeprozesse &
Einbindung weiterer
Stakeholder
Aufbau Programm-
Management für
Terminierung
Anmeldeprozess
5
Durchführung Pilot
Produktion Unterlagen
Programm-Management betreiben
3
4
2
Grobkonzept
Definition Struktur
und Module
Design Blended
Learning
Abgleich mit
anderen
Programmen
6
7
Tests
Didaktik-TÜV
Anpassung der
Feinkonzeption
Evaluationskonzept
Feinkonzeption der Bausteine
Feindefinition der Inhalte
Definition der Methoden/Formate für die
Präsenzinhalte und Prework-/
Transferbausteine
Entwurf und Erstellung der
Unterlagen für Trainer & Teilnehmer
8
Konzeption Blended Learning Elemente
Train-the-Trainer
Für interne Referenten
und externe Trainer
Fokus Modul 1
Beispiel
140514 CF FKE Programm 19