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Lean Change
Torsten Scheller
M3.0-Stammtisch
08.06.2015
Lasst uns Veränderung
NEU denken!
3
Menschen wollen sich verändern.
Aber nicht verändert werden.
4
Torsten Scheller
Coach + Berater + Trainer für Agile und Lean,
Experte für Lean Change Management
● Studium Elektrotechnik, Betriebswirtschaftslehre
und Arbeits-, Betriebs- und Organisations-
psychologie sowie angewandte Sozialpsychologie
●
MBA in General Management
● 15 Jahre Produkt- und Projektmanager vom Start-
up über KMU bis zu Konzernen
● Erfahrung in Lean Development, Kaizen und
Kontinuierlichen Verbesserungsprozessen (KVP)
5
Torsten Scheller
Coach + Berater + Trainer für Agile und Lean,
Experte für Lean Change Management
● Kommunikations- und Verhaltenstrainer und -Coach
● Scrum Master und Product Owner
● Management 3.0-Trainer
●
Seit 2012 selbständig: agil werden
● Hauptthema: Agile und Lean, Agile Transitionen
6
Hier & heute …
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8
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leider draußen
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12
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13
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14
Mission
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bringen
15
Ich dachte, es sei nur …
Steal & Tweak
16
1. Iteration: Scrum für alle ...
Produkte
Aber: rollt nach 3-4 Jahren zurück ...
©BildWikipedia
17
?!?!?!?!?!?!?!?!?!?!?!?!
©BildThePeanuts
18
2. Iteration: Kanban für alle ...
Aber: rollt nach 2-3 Jahren zurück ...
©Bildit-agile
19
?!?!?!?!?!?!?!?!?!?!?!?!
©BildThePeanuts
20
Frage1
Vielleicht ist das WIE wir ändern
wichtiger als das WAS wir ändern?
21
Frage1
Vielleicht ist das WIE wir ändern
wichtiger als das WAS wir ändern?
=> Iterationen & Emergenz
22
Komplexitätstheorie
Es ist egal, wo Du beginnst,
wenn Du nur schnell genug iterierst
und Emergenz zulässt.
23
Frage2
Vielleicht funktioniert Agile nur,
wenn man es selbst in der Hand hat?
24
Frage2
Vielleicht funktioniert Agile nur,
wenn man es selbst in der Hand hat?
=> Selbstorganisation in Veränderung
25
Idee: Veränderungen …
iterativ & inkrementell
Emergenz nutzen
selbstorganisiert
26
Warum nicht ...
mit
mit
… einführen???
©BilderWikipediaundit-agile
27
Neue Methoden scheitern nicht an Techniken.
Sie scheitern an Menschen.
Und daran, wie sie sich organisieren.
Und der Schwierigkeit, Organisationen zu
verändern.
3. Iteration: Change Management
28
???
Erfolgsrate Change Management
29
Metastudie von Onirik:
● 30% Kotter 1995
● 33% Turner & Crawford 1998
● 29% Prosci 2005
●
30% McKinsey 2008
● 34% Standish Group 2011
(Onirik: Cracking the Change Code, URL: www.onirik.com.au/industry/cracking-thecode-of-change/)
≈ 30%
Erfolgsrate Change Management
30
Gründe:
● Zu wenig Planung
● Zu einfache Auffassung vom Menschen und
seinem Verhalten
Empfehlung:
● Mehr Planung
● Komplexere Auffassung vom Menschen und
seinem Verhalten
(Onirik: Cracking the Change Code, URL: www.onirik.com.au/industry/cracking-thecode-of-change/)
Erfolgsrate Change Management
31
Change Management – zwei Fragen
Wer geht wie vor?
Einbeziehung der Betroffenen?
32
Vorgehen Change Mangement (1/2)
33
Vorgehen Change Mangement (2/2)
34
Mmm … ???
©BildThePeanuts
35
Wir brauchen
einen Plan, um
Agilität
einzuführen???
36
Vorgehen: Plan mit Ziel „Agilität“?
37
?!?!?!?!?!?!?!?!?!?!?!?!
©BildThePeanuts
38
Fragen …
Planvolles Vorgehen, um Agilität einzuführen?
Anstreben eines vorher definierten agilen
Zielzustandes?
Wissen (externe) Experten besser, was (intern)
konkret gebraucht wird?
Wie Betroffene einbeziehen?
39
Der Experte, sein Plan und die
Organisation …
40
Organisationen sind
komplexe adaptive Systeme
System = Gesamtheit von Elementen, die so aufeinander
bezogen oder miteinander verbunden sind und in einer
Weise interagieren, dass sie als eine aufgaben-, sinn-
oder zweckgebundene Einheit angesehen werden
können
komplex = aus mehreren zusammenhängenden
(vernetzten) Elementen bestehend, deterministisch
nicht beschreibbar
adaptiv = besonderes Anpassungsvermögen an Umwelt
mit der Möglichkeit, (aus Erfahrung) zu lernen
41
Organisationen sind
komplexe adaptive Systeme
System = Gesamtheit von aufeinander bezogen oder
miteinander verbunden Elementen, die als Einheit
angesehen werden können
komplex = aus zusammenhängenden (vernetzten)
Elementen bestehend
adaptiv = Anpassungsvermögen
42
Der Experte, sein Plan und die
Organisation …
43
Der Experte, sein Plan und die
Organisation …
44
Der Experte, sein Plan und die
Organisation …
45
Der Experte, sein Plan und die
Organisation …
46
Im Kontext Komplexität:
Experimente machen
(siehe Komplexitätstheorie, Cynefin-Modell, etc.)
47
Komplexität & Plan:
Emergenz zulassen
(siehe Komplexitätstheorie, Cynefin-Modell, etc.)
48
Der Experte, sein Plan und die
Organisation …
49
Über das Feedback sind
die Betroffenen einbezogen
50
Der Experte, sein Plan und die
Organisation …
51
Der Experte, sein Plan und die
Organisation …
52
Erstellen und Durchführen des
Experimentes durch
die Betroffenen selbst
53
Vorgehen für Veränderungen …
… das auf von den Betroffenen
entwickelten Experimenten basiert,
schnelles Feedback integriert und
iterativ & inkrementell vorgeht.
54
Lean Change
Bauen ein
Experiment
Messen an den Betroffenen
Lernen aus
Feedback
55
Was haben wir gemacht?
● [Start] Hypothesen bilden (Einsichten)
● Ideen generieren, was und wie verändert
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● Eine Idee auswählen und umsetzen
(Experiment)
● Einsichten gewinnen
● Wenn Ziel nicht erreicht: Goto [Start]
56
Lean Change Management
Vorgehen für Veränderungen, das
auf von den Betroffenen
entwickelten Experimenten basiert,
schnelles Feedback integriert und
iterativ & inkrementell vorgeht.
57
Das Besondere an Lean Change
● Statt Experten => Jeder macht Lean Change!
● Statt Expertenwissen => Learning by Doing!
● Statt ausschließen => Jeden einbinden!
● Statt Pläne => Experimente machen!
● Statt Vorabplanung => iteratives und
inkrementelles Vorgehen mit schneller
Feedback-Schleife
58
… ist ein dauerhafter Prozess zur
Veränderung!
Lean Change Management ...
59
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dem Weg zur Lernenden Organisation.
Lean Change Management ...
60
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Kaizen für
Organisationen.
61
Macht mehr
Experimente!
62
Transferkompetenz
● Lean Startup (Produkt = Change Management)
● Lieblingsmethode auf andere Themengebiete
anwenden (Bsp.: Strukturiertes Programmieren
auf Aufsatzschreiben)
● Methode => Prinzip => Struktur
63
Torsten Scheller
Berater + Trainer + Coach für Agile und Lean,
Experte für Lean Change Management
kontakt@lean-change.de
www.lean-change.de
www.agil-werden.de
@agilwerden

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Lean Change Management @ M3.0-Stammtisch in München 08.06.15