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Was haben wir gemacht?
● [Start] Hypothesen bilden (Einsichten)
● Ideen generieren, was und wie verändert
werden könnte (Optionen)
● Eine Idee auswählen und umsetzen
(Experiment)
● Einsichten gewinnen
● Wenn Ziel nicht erreicht: Goto [Start]](https://image.slidesharecdn.com/leanchangem3-150609072456-lva1-app6891/85/Lean-Change-Management-M3-0-Stammtisch-in-Munchen-08-06-15-55-320.jpg)
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Lean Change Management @ M3.0-Stammtisch in München 08.06.15
Das Dokument präsentiert Torsten Schellers Ansätze zu Lean Change Management und den Herausforderungen bei Veränderungen in Organisationen. Es wird die Bedeutung von selbstorganisierten, iterativen und experimentellen Ansätzen zur Einführung von Agilität hervorgehoben, anstelle von traditionellen Planungsmodellen. Der Fokus liegt auf der Einbeziehung aller Betroffenen und einer kontinuierlichen Verbesserung im Sinne von Kaizen.
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Lean Change Management @ M3.0-Stammtisch in München 08.06.15
- 1.
- 2. Lasst uns Veränderung NEUdenken!
- 3. 3 Menschen wollen sichverändern. Aber nicht verändert werden.
- 4. 4 Torsten Scheller Coach +Berater + Trainer für Agile und Lean, Experte für Lean Change Management ● Studium Elektrotechnik, Betriebswirtschaftslehre und Arbeits-, Betriebs- und Organisations- psychologie sowie angewandte Sozialpsychologie ● MBA in General Management ● 15 Jahre Produkt- und Projektmanager vom Start- up über KMU bis zu Konzernen ● Erfahrung in Lean Development, Kaizen und Kontinuierlichen Verbesserungsprozessen (KVP)
- 5. 5 Torsten Scheller Coach +Berater + Trainer für Agile und Lean, Experte für Lean Change Management ● Kommunikations- und Verhaltenstrainer und -Coach ● Scrum Master und Product Owner ● Management 3.0-Trainer ● Seit 2012 selbständig: agil werden ● Hauptthema: Agile und Lean, Agile Transitionen
- 6. 6 Hier & heute… Mein Weg zu Lean Change Eine Übung Lean Change im Detail
- 7. 7 Zum Einstieg eine wahreGeschichte …
- 8.
- 9. 9 … und hatteSpaß!
- 10. 10 Sie müssen leider draußen bleiben! Zutrittnur für Experten!
- 11. 11 Herausforderungen Motivation & Zufriedenheit Qualität& Quantität Innovationen …
- 12. 12 Wer von Euchfährt früh 8 Uhr S-/U-/Tram-Bahn oder Bus?
- 13. 13 Vision Alle Menschen RENNENam Morgen FREUDIG auf Arbeit.
- 14. 14 Mission Agilität in denNon-IT-Bereich bringen
- 15. 15 Ich dachte, essei nur … Steal & Tweak
- 16. 16 1. Iteration: Scrumfür alle ... Produkte Aber: rollt nach 3-4 Jahren zurück ... ©BildWikipedia
- 17.
- 18. 18 2. Iteration: Kanbanfür alle ... Aber: rollt nach 2-3 Jahren zurück ... ©Bildit-agile
- 19.
- 20. 20 Frage1 Vielleicht ist dasWIE wir ändern wichtiger als das WAS wir ändern?
- 21. 21 Frage1 Vielleicht ist dasWIE wir ändern wichtiger als das WAS wir ändern? => Iterationen & Emergenz
- 22. 22 Komplexitätstheorie Es ist egal,wo Du beginnst, wenn Du nur schnell genug iterierst und Emergenz zulässt.
- 23. 23 Frage2 Vielleicht funktioniert Agilenur, wenn man es selbst in der Hand hat?
- 24. 24 Frage2 Vielleicht funktioniert Agilenur, wenn man es selbst in der Hand hat? => Selbstorganisation in Veränderung
- 25. 25 Idee: Veränderungen … iterativ& inkrementell Emergenz nutzen selbstorganisiert
- 26. 26 Warum nicht ... mit mit …einführen??? ©BilderWikipediaundit-agile
- 27. 27 Neue Methoden scheiternnicht an Techniken. Sie scheitern an Menschen. Und daran, wie sie sich organisieren. Und der Schwierigkeit, Organisationen zu verändern. 3. Iteration: Change Management
- 28.
- 29. 29 Metastudie von Onirik: ●30% Kotter 1995 ● 33% Turner & Crawford 1998 ● 29% Prosci 2005 ● 30% McKinsey 2008 ● 34% Standish Group 2011 (Onirik: Cracking the Change Code, URL: www.onirik.com.au/industry/cracking-thecode-of-change/) ≈ 30% Erfolgsrate Change Management
- 30. 30 Gründe: ● Zu wenigPlanung ● Zu einfache Auffassung vom Menschen und seinem Verhalten Empfehlung: ● Mehr Planung ● Komplexere Auffassung vom Menschen und seinem Verhalten (Onirik: Cracking the Change Code, URL: www.onirik.com.au/industry/cracking-thecode-of-change/) Erfolgsrate Change Management
- 31. 31 Change Management –zwei Fragen Wer geht wie vor? Einbeziehung der Betroffenen?
- 32.
- 33.
- 34.
- 35. 35 Wir brauchen einen Plan,um Agilität einzuführen???
- 36. 36 Vorgehen: Plan mitZiel „Agilität“?
- 37.
- 38. 38 Fragen … Planvolles Vorgehen,um Agilität einzuführen? Anstreben eines vorher definierten agilen Zielzustandes? Wissen (externe) Experten besser, was (intern) konkret gebraucht wird? Wie Betroffene einbeziehen?
- 39. 39 Der Experte, seinPlan und die Organisation …
- 40. 40 Organisationen sind komplexe adaptiveSysteme System = Gesamtheit von Elementen, die so aufeinander bezogen oder miteinander verbunden sind und in einer Weise interagieren, dass sie als eine aufgaben-, sinn- oder zweckgebundene Einheit angesehen werden können komplex = aus mehreren zusammenhängenden (vernetzten) Elementen bestehend, deterministisch nicht beschreibbar adaptiv = besonderes Anpassungsvermögen an Umwelt mit der Möglichkeit, (aus Erfahrung) zu lernen
- 41. 41 Organisationen sind komplexe adaptiveSysteme System = Gesamtheit von aufeinander bezogen oder miteinander verbunden Elementen, die als Einheit angesehen werden können komplex = aus zusammenhängenden (vernetzten) Elementen bestehend adaptiv = Anpassungsvermögen
- 42. 42 Der Experte, seinPlan und die Organisation …
- 43. 43 Der Experte, seinPlan und die Organisation …
- 44. 44 Der Experte, seinPlan und die Organisation …
- 45. 45 Der Experte, seinPlan und die Organisation …
- 46. 46 Im Kontext Komplexität: Experimentemachen (siehe Komplexitätstheorie, Cynefin-Modell, etc.)
- 47. 47 Komplexität & Plan: Emergenzzulassen (siehe Komplexitätstheorie, Cynefin-Modell, etc.)
- 48. 48 Der Experte, seinPlan und die Organisation …
- 49. 49 Über das Feedbacksind die Betroffenen einbezogen
- 50. 50 Der Experte, seinPlan und die Organisation …
- 51. 51 Der Experte, seinPlan und die Organisation …
- 52. 52 Erstellen und Durchführendes Experimentes durch die Betroffenen selbst
- 53. 53 Vorgehen für Veränderungen… … das auf von den Betroffenen entwickelten Experimenten basiert, schnelles Feedback integriert und iterativ & inkrementell vorgeht.
- 54. 54 Lean Change Bauen ein Experiment Messenan den Betroffenen Lernen aus Feedback
- 55. 55 Was haben wirgemacht? ● [Start] Hypothesen bilden (Einsichten) ● Ideen generieren, was und wie verändert werden könnte (Optionen) ● Eine Idee auswählen und umsetzen (Experiment) ● Einsichten gewinnen ● Wenn Ziel nicht erreicht: Goto [Start]
- 56. 56 Lean Change Management Vorgehenfür Veränderungen, das auf von den Betroffenen entwickelten Experimenten basiert, schnelles Feedback integriert und iterativ & inkrementell vorgeht.
- 57. 57 Das Besondere anLean Change ● Statt Experten => Jeder macht Lean Change! ● Statt Expertenwissen => Learning by Doing! ● Statt ausschließen => Jeden einbinden! ● Statt Pläne => Experimente machen! ● Statt Vorabplanung => iteratives und inkrementelles Vorgehen mit schneller Feedback-Schleife
- 58. 58 … ist eindauerhafter Prozess zur Veränderung! Lean Change Management ...
- 59. 59 … ist kontinuierlicheVerbesserung auf dem Weg zur Lernenden Organisation. Lean Change Management ...
- 60. 60 Lean Change ist Kaizenfür Organisationen.
- 61.
- 62. 62 Transferkompetenz ● Lean Startup(Produkt = Change Management) ● Lieblingsmethode auf andere Themengebiete anwenden (Bsp.: Strukturiertes Programmieren auf Aufsatzschreiben) ● Methode => Prinzip => Struktur
- 63. 63 Torsten Scheller Berater +Trainer + Coach für Agile und Lean, Experte für Lean Change Management kontakt@lean-change.de www.lean-change.de www.agil-werden.de @agilwerden