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CHANGE MANAGEMENT
                                         Wege im Change Management
                                            zur lernenden Organisation
                                         in Hotellerie und Gastronomie




| Change Management | LV Führung | LBA Prof. Schätzing | Brugger - Hepke - Reindl - Staudinger |
Inhalt

  Begrifflichkeiten & Grundlagen

  Zeit des Wandels & neue Anforderungen an Führung

  Change Management im Tourismus

  Gemeinsamkeiten langlebiger Unternehmen

  Der 6-Stufen-Zyklus des Change Managements

  3 Bausteine lernender Organisationen (HBM)
Begriff Change Management
 Auch Veränderungs- oder Transformationsmanagement

 Ursprünge in den 1950er Jahren

 Bis 1960:      hierarchische Organisationen klar zugeordnete
                 Aufgaben jedes Mitarbeiters
 70er Jahre: Wunsch nach stärkere Mitarbeiterzentrierung,
                 stetiger Ausbau dieser Ansätze
 80er Jahre: Mitarbeiterzentrierung oft als
                 „Organisationsentwicklung“ bezeichnet
 Bis Mitte 90er: klare Trennung zw. strukturellen bzw.
                 strategischen Veränderungen und
                 mitarbeiterzentrierten Ansätze

 Seit ca.10 J. ganzheitliche Betrachtung des Themas
  „Veränderungen steuern“
Definition Change Management

 „Change Management ist die Handlung und Aktivität in einer
  lernenden Organisation, die das Ziel hat, eine kontinuierliche
  Verbesserung von Strukturen und Prozessen in der gesamten
  Organisation und unter aktiver Beteiligung der in ihr
  arbeitenden Führungskräfte zu erreichen“. (Scholz 2000: 5)

    zuerst Änderung der Einstellung, Werte und Verhaltensweisen der
     Mitglieder des Unternehmens notwendig bevor sich ein System selbst
     wandeln kann

    Vorraussetzung Menschenbild: Ch. M. geht vom entwilcklungs- und
     lernfähigen sowie verantwortungsvollen ganzheitlich denkenden
     Mitarbeiter aus (vgl. Dettmer 2005: 190)
Zeit des chaotischen Wandels
 Unternehmerisches Wirtschaften und betriebliches
  Management vollziehen sich heute unter anderen
  Vorraussetzungen als noch vor wenigen Jahren

 Es herrschen neue Herausforderungen:
    Stärkerer Verdrängungswettbewerb
    Schnelle Veränderung der Konsumentenwünsche- und bedürfnisse
    Jeder einzelne sieht sich konfrontiert mit stetig ändernden
     Anforderungen


 Nicht nur reagieren, sondern agieren!

 Kreatives/aktives Handeln ist nur in lernender Organisation
  möglich und gestattet den Wandel (Chancen und Risiken)
Neue Anforderungen an die Führung
 Change Agent
    = Manager der Veränderung
    Funktion als Trainer, Coach, Berater


 Andere Führungskultur
    Selbstverantwortung, Selbstorganisation der Mitarbeiter
    Schaffung von Flexibilität und Lernbereitschaft aller Mitarbeiter
    Lernen wie Nicht-Lernen zieht Veränderungen nach sich


 Basis: Vertrauen
          Vertrauen gegenüber dem Management und in die Einsicht
          der Mitarbeiter
Was bedeutet C.M. für den Tourismus?
 Veränderungen im Gastgewerbe finden immer statt
 Für Tourismusbetriebe wird die kreative Unruhe die Zukunft
  bestimmen
 Zukunftentscheidend: Wechselwirkung zwischen Lernen und
  Verändern
 Richtige Mischung zwischen Lernfähigkeit und Stabilität
  (Tradition, Beständigkeit und Dauerhaftigkeit)

  Durchschnittsalter vieler Dienstleistungsunternehmen im
  westlichen Europa: 20 Jahre
  Einige Hotels werden hingegen über 100 Jahre alt

 Gründe für die kurze Lebensdauer:
    rein ökonomisches denken und handeln
    Vernachlässigung des wichtigsten Kapitals – die Mitarbeiter
4 Gemeinsamkeiten langlebiger Unternehmen


   Langlebige U. verstehen sich als Überlebensgemeinschaften
    1)   Konservatives Finanzgebaren
    2)   Bewusstsein der eigenen Unternehmensidentität
    3)   Lernende Unternehmen – Aufgeschlossenheit für neuer Ideen
    4)   Optimierung des Kapitals nur als notwendige Ergänzung zum
         Optimieren der Mitarbeiter


   Wesentliche Vorraussetzung: Gemeinschaftssinn
        Mitarbeiter sind von zentraler Bedeutung
        Toleranzprinzip, Ideen suchen, Kreativität fördern,
         Mitarbeiterentwicklung
Der Sechsstufen-Zyklus 1/6
1. Gemeinsame Berücksichtigung von harten und weichen
   Faktoren der Änderung

    Harte Faktoren: Re-engineering der Hardware: einseitige
     Rationalisierungsmaßnahmen
    Weiche Faktoren: Teamarbeit, Innovationsbereitschaft, Fehlerkultur,
     Eigenverantwortung und Kreativität

    Alle Maßnahmen, die mit Einstellung und Verhalten seitens aller
     Mitarbeiter zu tun haben, müssen integriert werden und dürfen nicht
     separat betrachtet werden.
    Erfolgreiche Implementierung der harten Veränderungsmaßnahmen
     hängt entscheidend von den weichen Faktoren ab!
Der Sechsstufen-Zyklus 2/6
2. Kontaktaufnahme und Zielformulierung

 Kontaktaufnahme: viel miteinander reden um die inneren
  Landkarten abzugleichen.
    Gespräche als Grundlage für Vertrauen
    Schaffung des Verständnisses füreinander helfen Barrikaden zu
     überwinden


 Zielformulierung: Offene und detaillierte Formulierung von
  gemeinsamen Zielvorstellungen.
    Die Grundeinstellung der Betroffenen ändert sich: man will selbst
     direkten Einfluss auf den Veränderungsprozess nehmen
Der Sechsstufen-Zyklus 3/6
3. Aufgaben- und Kompetenzverteilung

 Ohne eine klare (Neu-) Verteilung der Aufgaben und
  Kompetenzen herrscht Chaos.

 Daher: Schaffung von dynamischen Grenzen und
  Gestaltungsspielräume, die aber Verbindlichkeiten beinhalten.

 Aufgabenklärung sollte aber Entwicklungen und Kreativität
  zulassen.
Der Sechsstufen-Zyklus 4/6
4. Vereinbarungen und Ausnahmeregelungen

 Treffen von detaillierten Vereinbarungen, die eine
  Zusammenarbeit und das Teamverhalten zwischen den
  abgegrenzten Aufgabenbereichen erleichtern.

 Alle Vereinbarungen müssen so beschrieben werden, dass sie
  nachprüfbar und gemeinsam vorstellbar erscheinen.

 Größter Lerneffekt bei Umgang mit Ausnahmen:
    „Wer ist zuständig, wenn…“
    „Wer informiert wen…“
    „Wer zieht unter welchen Bedingungen die Notbremse?“
Der Sechsstufen-Zyklus 5/6
5. Verantwortung und Realisierung

 Vereinbarungen nehmen Freiräume, aber gleichzeitig kennt
  jeder seinen Verantwortungsbereich.
 Niemand kann sich im Veränderungsprozess verstecken.
 Persönliche Verantwortung stärkt den Willen zum Umsetzen
  und Realisierung des Neuen.
 Bei der Erfüllung selbst gesetzter und gemeinsam vereinbarter
  Ziele steigt das Selbstvertrauen.
 Der Mitarbeiter selbst kann jetzt in seinem Feld den Wandel
  mitgestalten.
Der Sechsstufen-Zyklus 6/6
6. Feedback und Auswertung

 Ohne Erfolgskontrolle und ohne Auswertung und Ergebnisse
  der getroffenen Maßnahmen bleibt der Lernprozess im
  Unternehmen unvollständig.
 Gemeinsames Lernen ist über gemeinsam gemachte Fehler zu
  sprechen, sie zu korrigieren und bei dem nächsten Projekt nicht
  zu wiederholen.
 Zu einer lernenden Organisation wird man erst durch
  gemeinsames Auswerten und Feedback der vorangegangenen
  Stufen.
3 Bausteine lernender Organisationen



 Baustein 1: Ein lernfreundliches Umfeld

 Baustein 2: Konkrete Lernprozesse und -praktiken

 Baustein 3: Führungskräfte, die Lernen fördern

          Artikel: Harvard Business Manager (HBM)
1. Ein lernfreundliches Umfeld


 Vier Eigenschaften

    Psychologische Sicherheit > Mitarbeiter haben keine Angst vor
     Herabsetzung > fühlen sich frei
    Wertschätzung von Unterschieden > konkurrierende Perspektiven
     stellen eine Bereicherung dar
    Offenheit für neue Ideen > Erkunden innovativer Lösungsansätze
    Zeit zur Reflexion > Zeit für eine Pause > Stress kontraproduktiv
2. Konkrete Lernprozesse & -praktiken


 Ziel: Wichtige Informationen schnell und effizient in die Hände
  und Köpfe derer bringen, die sie brauchen.

    Wie werden Informationen gesammelt, verwertet und verbreitet?
    Welche Experimente werden durchgeführt, um neue Produkte bzw.
     Dienstleistungen zu entwickeln?
    Wie wird der Markt beobachtet?
    Welche Analyse- und Auswertungsverfahren sollen installiert werden?
    Welche Bildungs- und Schulungsmaßnahmen sind notwendig, um für
     die Weiterentwicklung der Mitarbeiter zu sorgen?
3. Führungskräfte, die Lernen fördern


 Organisationles Lernen wird stark durch das Verhalten der
  Führungskräfte beeinflusst

    Aktives Zuhören
    Zum Dialog und Diskussion ermuntern > Mitarbeiter werden zum
     lernen ermuntert
    Bereitschaft andere Standpunkte in Erwägung zu ziehen > Mitarbeiter
     werden ermuntert Ideen einzubringen
Das Online-Tool


 Beantwortet die folgenden zwei Fragen
    In welchem Maße ist Ihre Abteilung eine lernende Organisation?
    In welcher Beziehung stehen die Faktoren zueinander, die das
     Lernen speziell in Ihrem Bereich beeinflussen?


 Anwendung
    Für Einzelpersonen >Überblick über den eigenen Arbeitsbereich
    Mehrere Mitglieder einer Organisation > Vergleich der Ansichten


 Vergleich mit den Referenzwerten
    Verbesserungsmöglichkeiten
    Vergleich der Ergebnisse einzelner Abteilungen
Das Online-Tool - Mc Donald‘s


 Video und Fragebogen
   http://harvardbusinessonline.hbsp.harvard.edu/flatmm/hbrextras/2008
    03/garvin/index.html


 Ergebnis MACDO
   https://survey2.hbs.edu/los/LosResults?sessionId=381B5FE533C282
    FF08CB3EBFBC7ACFC47E
Fazit


 Hinter den Begriffen Change Management und lernende
  Organisation verbirgt sich kein Modetrend, …

 … vielmehr sind lernende Unternehmen im heutigen
  Informationszeitalter als Basiskonzept für alle
  Managementmodelle zu verstehen, …

 … und gerade im Tourismus haben sie eine besonders große
  Bedeutung.
Vielen Dank

                                      für eure Aufmerksamkeit




| Change Management | LV Führung | LBA Prof. Schätzing | Brugger - Hepke - Reindl - Staudinger |
Prüfungsfragen


   Frage 1: Was sind Gemeinsamkeiten langlebiger
    Unternehmen?
       Konservatives Finanzgebaren
       Bewusstsein der eigenen Unternehmensidentität
       Lernende Unternehmen – Aufgeschlossenheit für neuer Ideen
       Mitarbeiter sind nicht von zentraler Bedeutung


   Frage 2: Was gehört zur Basis des Changemanagement?
       Vertrauen
       Kreativität und Ideenförderung
       Selbstverantwortung und –organisation
       Rein ökonomisches Denken und Handeln
Quellenverzeichnis
 Zusätzliche Literatur

    Dettmer, Harald (2005): Managementformen im Tourismus, München:
     Oldenbourg

    Doppler, Klaus / Lauterburg, Christoph (2005): Change Management:
     Den Unternehmenswandel gestalten, Frankfurt/New York: Campus

    Kraus, Georg / Becker-Kolle, Christel / Fischer, Thomas (2006):
     Handbuch Change-Management, 2. Auflage, Berlin: Cornelson

    Scholz, Christian (2000): Strategische Organisation, 2. Auflage,
     Landsberg/Lech: Moderne Industrie

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change management

  • 1. CHANGE MANAGEMENT Wege im Change Management zur lernenden Organisation in Hotellerie und Gastronomie | Change Management | LV Führung | LBA Prof. Schätzing | Brugger - Hepke - Reindl - Staudinger |
  • 2. Inhalt  Begrifflichkeiten & Grundlagen  Zeit des Wandels & neue Anforderungen an Führung  Change Management im Tourismus  Gemeinsamkeiten langlebiger Unternehmen  Der 6-Stufen-Zyklus des Change Managements  3 Bausteine lernender Organisationen (HBM)
  • 3. Begriff Change Management  Auch Veränderungs- oder Transformationsmanagement  Ursprünge in den 1950er Jahren  Bis 1960: hierarchische Organisationen klar zugeordnete Aufgaben jedes Mitarbeiters  70er Jahre: Wunsch nach stärkere Mitarbeiterzentrierung, stetiger Ausbau dieser Ansätze  80er Jahre: Mitarbeiterzentrierung oft als „Organisationsentwicklung“ bezeichnet  Bis Mitte 90er: klare Trennung zw. strukturellen bzw. strategischen Veränderungen und mitarbeiterzentrierten Ansätze  Seit ca.10 J. ganzheitliche Betrachtung des Themas „Veränderungen steuern“
  • 4. Definition Change Management  „Change Management ist die Handlung und Aktivität in einer lernenden Organisation, die das Ziel hat, eine kontinuierliche Verbesserung von Strukturen und Prozessen in der gesamten Organisation und unter aktiver Beteiligung der in ihr arbeitenden Führungskräfte zu erreichen“. (Scholz 2000: 5)  zuerst Änderung der Einstellung, Werte und Verhaltensweisen der Mitglieder des Unternehmens notwendig bevor sich ein System selbst wandeln kann  Vorraussetzung Menschenbild: Ch. M. geht vom entwilcklungs- und lernfähigen sowie verantwortungsvollen ganzheitlich denkenden Mitarbeiter aus (vgl. Dettmer 2005: 190)
  • 5. Zeit des chaotischen Wandels  Unternehmerisches Wirtschaften und betriebliches Management vollziehen sich heute unter anderen Vorraussetzungen als noch vor wenigen Jahren  Es herrschen neue Herausforderungen:  Stärkerer Verdrängungswettbewerb  Schnelle Veränderung der Konsumentenwünsche- und bedürfnisse  Jeder einzelne sieht sich konfrontiert mit stetig ändernden Anforderungen  Nicht nur reagieren, sondern agieren!  Kreatives/aktives Handeln ist nur in lernender Organisation möglich und gestattet den Wandel (Chancen und Risiken)
  • 6. Neue Anforderungen an die Führung  Change Agent  = Manager der Veränderung  Funktion als Trainer, Coach, Berater  Andere Führungskultur  Selbstverantwortung, Selbstorganisation der Mitarbeiter  Schaffung von Flexibilität und Lernbereitschaft aller Mitarbeiter  Lernen wie Nicht-Lernen zieht Veränderungen nach sich  Basis: Vertrauen Vertrauen gegenüber dem Management und in die Einsicht der Mitarbeiter
  • 7. Was bedeutet C.M. für den Tourismus?  Veränderungen im Gastgewerbe finden immer statt  Für Tourismusbetriebe wird die kreative Unruhe die Zukunft bestimmen  Zukunftentscheidend: Wechselwirkung zwischen Lernen und Verändern  Richtige Mischung zwischen Lernfähigkeit und Stabilität (Tradition, Beständigkeit und Dauerhaftigkeit) Durchschnittsalter vieler Dienstleistungsunternehmen im westlichen Europa: 20 Jahre Einige Hotels werden hingegen über 100 Jahre alt  Gründe für die kurze Lebensdauer:  rein ökonomisches denken und handeln  Vernachlässigung des wichtigsten Kapitals – die Mitarbeiter
  • 8. 4 Gemeinsamkeiten langlebiger Unternehmen  Langlebige U. verstehen sich als Überlebensgemeinschaften 1) Konservatives Finanzgebaren 2) Bewusstsein der eigenen Unternehmensidentität 3) Lernende Unternehmen – Aufgeschlossenheit für neuer Ideen 4) Optimierung des Kapitals nur als notwendige Ergänzung zum Optimieren der Mitarbeiter  Wesentliche Vorraussetzung: Gemeinschaftssinn  Mitarbeiter sind von zentraler Bedeutung  Toleranzprinzip, Ideen suchen, Kreativität fördern, Mitarbeiterentwicklung
  • 9. Der Sechsstufen-Zyklus 1/6 1. Gemeinsame Berücksichtigung von harten und weichen Faktoren der Änderung  Harte Faktoren: Re-engineering der Hardware: einseitige Rationalisierungsmaßnahmen  Weiche Faktoren: Teamarbeit, Innovationsbereitschaft, Fehlerkultur, Eigenverantwortung und Kreativität  Alle Maßnahmen, die mit Einstellung und Verhalten seitens aller Mitarbeiter zu tun haben, müssen integriert werden und dürfen nicht separat betrachtet werden.  Erfolgreiche Implementierung der harten Veränderungsmaßnahmen hängt entscheidend von den weichen Faktoren ab!
  • 10. Der Sechsstufen-Zyklus 2/6 2. Kontaktaufnahme und Zielformulierung  Kontaktaufnahme: viel miteinander reden um die inneren Landkarten abzugleichen.  Gespräche als Grundlage für Vertrauen  Schaffung des Verständnisses füreinander helfen Barrikaden zu überwinden  Zielformulierung: Offene und detaillierte Formulierung von gemeinsamen Zielvorstellungen.  Die Grundeinstellung der Betroffenen ändert sich: man will selbst direkten Einfluss auf den Veränderungsprozess nehmen
  • 11. Der Sechsstufen-Zyklus 3/6 3. Aufgaben- und Kompetenzverteilung  Ohne eine klare (Neu-) Verteilung der Aufgaben und Kompetenzen herrscht Chaos.  Daher: Schaffung von dynamischen Grenzen und Gestaltungsspielräume, die aber Verbindlichkeiten beinhalten.  Aufgabenklärung sollte aber Entwicklungen und Kreativität zulassen.
  • 12. Der Sechsstufen-Zyklus 4/6 4. Vereinbarungen und Ausnahmeregelungen  Treffen von detaillierten Vereinbarungen, die eine Zusammenarbeit und das Teamverhalten zwischen den abgegrenzten Aufgabenbereichen erleichtern.  Alle Vereinbarungen müssen so beschrieben werden, dass sie nachprüfbar und gemeinsam vorstellbar erscheinen.  Größter Lerneffekt bei Umgang mit Ausnahmen:  „Wer ist zuständig, wenn…“  „Wer informiert wen…“  „Wer zieht unter welchen Bedingungen die Notbremse?“
  • 13. Der Sechsstufen-Zyklus 5/6 5. Verantwortung und Realisierung  Vereinbarungen nehmen Freiräume, aber gleichzeitig kennt jeder seinen Verantwortungsbereich.  Niemand kann sich im Veränderungsprozess verstecken.  Persönliche Verantwortung stärkt den Willen zum Umsetzen und Realisierung des Neuen.  Bei der Erfüllung selbst gesetzter und gemeinsam vereinbarter Ziele steigt das Selbstvertrauen.  Der Mitarbeiter selbst kann jetzt in seinem Feld den Wandel mitgestalten.
  • 14. Der Sechsstufen-Zyklus 6/6 6. Feedback und Auswertung  Ohne Erfolgskontrolle und ohne Auswertung und Ergebnisse der getroffenen Maßnahmen bleibt der Lernprozess im Unternehmen unvollständig.  Gemeinsames Lernen ist über gemeinsam gemachte Fehler zu sprechen, sie zu korrigieren und bei dem nächsten Projekt nicht zu wiederholen.  Zu einer lernenden Organisation wird man erst durch gemeinsames Auswerten und Feedback der vorangegangenen Stufen.
  • 15. 3 Bausteine lernender Organisationen  Baustein 1: Ein lernfreundliches Umfeld  Baustein 2: Konkrete Lernprozesse und -praktiken  Baustein 3: Führungskräfte, die Lernen fördern Artikel: Harvard Business Manager (HBM)
  • 16. 1. Ein lernfreundliches Umfeld  Vier Eigenschaften  Psychologische Sicherheit > Mitarbeiter haben keine Angst vor Herabsetzung > fühlen sich frei  Wertschätzung von Unterschieden > konkurrierende Perspektiven stellen eine Bereicherung dar  Offenheit für neue Ideen > Erkunden innovativer Lösungsansätze  Zeit zur Reflexion > Zeit für eine Pause > Stress kontraproduktiv
  • 17. 2. Konkrete Lernprozesse & -praktiken  Ziel: Wichtige Informationen schnell und effizient in die Hände und Köpfe derer bringen, die sie brauchen.  Wie werden Informationen gesammelt, verwertet und verbreitet?  Welche Experimente werden durchgeführt, um neue Produkte bzw. Dienstleistungen zu entwickeln?  Wie wird der Markt beobachtet?  Welche Analyse- und Auswertungsverfahren sollen installiert werden?  Welche Bildungs- und Schulungsmaßnahmen sind notwendig, um für die Weiterentwicklung der Mitarbeiter zu sorgen?
  • 18. 3. Führungskräfte, die Lernen fördern  Organisationles Lernen wird stark durch das Verhalten der Führungskräfte beeinflusst  Aktives Zuhören  Zum Dialog und Diskussion ermuntern > Mitarbeiter werden zum lernen ermuntert  Bereitschaft andere Standpunkte in Erwägung zu ziehen > Mitarbeiter werden ermuntert Ideen einzubringen
  • 19. Das Online-Tool  Beantwortet die folgenden zwei Fragen  In welchem Maße ist Ihre Abteilung eine lernende Organisation?  In welcher Beziehung stehen die Faktoren zueinander, die das Lernen speziell in Ihrem Bereich beeinflussen?  Anwendung  Für Einzelpersonen >Überblick über den eigenen Arbeitsbereich  Mehrere Mitglieder einer Organisation > Vergleich der Ansichten  Vergleich mit den Referenzwerten  Verbesserungsmöglichkeiten  Vergleich der Ergebnisse einzelner Abteilungen
  • 20. Das Online-Tool - Mc Donald‘s  Video und Fragebogen  http://harvardbusinessonline.hbsp.harvard.edu/flatmm/hbrextras/2008 03/garvin/index.html  Ergebnis MACDO  https://survey2.hbs.edu/los/LosResults?sessionId=381B5FE533C282 FF08CB3EBFBC7ACFC47E
  • 21. Fazit  Hinter den Begriffen Change Management und lernende Organisation verbirgt sich kein Modetrend, …  … vielmehr sind lernende Unternehmen im heutigen Informationszeitalter als Basiskonzept für alle Managementmodelle zu verstehen, …  … und gerade im Tourismus haben sie eine besonders große Bedeutung.
  • 22. Vielen Dank für eure Aufmerksamkeit | Change Management | LV Führung | LBA Prof. Schätzing | Brugger - Hepke - Reindl - Staudinger |
  • 23. Prüfungsfragen  Frage 1: Was sind Gemeinsamkeiten langlebiger Unternehmen?  Konservatives Finanzgebaren  Bewusstsein der eigenen Unternehmensidentität  Lernende Unternehmen – Aufgeschlossenheit für neuer Ideen  Mitarbeiter sind nicht von zentraler Bedeutung  Frage 2: Was gehört zur Basis des Changemanagement?  Vertrauen  Kreativität und Ideenförderung  Selbstverantwortung und –organisation  Rein ökonomisches Denken und Handeln
  • 24. Quellenverzeichnis  Zusätzliche Literatur  Dettmer, Harald (2005): Managementformen im Tourismus, München: Oldenbourg  Doppler, Klaus / Lauterburg, Christoph (2005): Change Management: Den Unternehmenswandel gestalten, Frankfurt/New York: Campus  Kraus, Georg / Becker-Kolle, Christel / Fischer, Thomas (2006): Handbuch Change-Management, 2. Auflage, Berlin: Cornelson  Scholz, Christian (2000): Strategische Organisation, 2. Auflage, Landsberg/Lech: Moderne Industrie