SlideShare ist ein Scribd-Unternehmen logo
CHANGE MANAGEMENT
                                         Wege im Change Management
                                            zur lernenden Organisation
                                         in Hotellerie und Gastronomie




| Change Management | LV Führung | LBA Prof. Schätzing | Brugger - Hepke - Reindl - Staudinger |
Inhalt

  Begrifflichkeiten & Grundlagen

  Zeit des Wandels & neue Anforderungen an Führung

  Change Management im Tourismus

  Gemeinsamkeiten langlebiger Unternehmen

  Der 6-Stufen-Zyklus des Change Managements

  3 Bausteine lernender Organisationen (HBM)
Begriff Change Management
 Auch Veränderungs- oder Transformationsmanagement

 Ursprünge in den 1950er Jahren

 Bis 1960:      hierarchische Organisationen klar zugeordnete
                 Aufgaben jedes Mitarbeiters
 70er Jahre: Wunsch nach stärkere Mitarbeiterzentrierung,
                 stetiger Ausbau dieser Ansätze
 80er Jahre: Mitarbeiterzentrierung oft als
                 „Organisationsentwicklung“ bezeichnet
 Bis Mitte 90er: klare Trennung zw. strukturellen bzw.
                 strategischen Veränderungen und
                 mitarbeiterzentrierten Ansätze

 Seit ca.10 J. ganzheitliche Betrachtung des Themas
  „Veränderungen steuern“
Definition Change Management

 „Change Management ist die Handlung und Aktivität in einer
  lernenden Organisation, die das Ziel hat, eine kontinuierliche
  Verbesserung von Strukturen und Prozessen in der gesamten
  Organisation und unter aktiver Beteiligung der in ihr
  arbeitenden Führungskräfte zu erreichen“. (Scholz 2000: 5)

    zuerst Änderung der Einstellung, Werte und Verhaltensweisen der
     Mitglieder des Unternehmens notwendig bevor sich ein System selbst
     wandeln kann

    Vorraussetzung Menschenbild: Ch. M. geht vom entwilcklungs- und
     lernfähigen sowie verantwortungsvollen ganzheitlich denkenden
     Mitarbeiter aus (vgl. Dettmer 2005: 190)
Zeit des chaotischen Wandels
 Unternehmerisches Wirtschaften und betriebliches
  Management vollziehen sich heute unter anderen
  Vorraussetzungen als noch vor wenigen Jahren

 Es herrschen neue Herausforderungen:
    Stärkerer Verdrängungswettbewerb
    Schnelle Veränderung der Konsumentenwünsche- und bedürfnisse
    Jeder einzelne sieht sich konfrontiert mit stetig ändernden
     Anforderungen


 Nicht nur reagieren, sondern agieren!

 Kreatives/aktives Handeln ist nur in lernender Organisation
  möglich und gestattet den Wandel (Chancen und Risiken)
Neue Anforderungen an die Führung
 Change Agent
    = Manager der Veränderung
    Funktion als Trainer, Coach, Berater


 Andere Führungskultur
    Selbstverantwortung, Selbstorganisation der Mitarbeiter
    Schaffung von Flexibilität und Lernbereitschaft aller Mitarbeiter
    Lernen wie Nicht-Lernen zieht Veränderungen nach sich


 Basis: Vertrauen
          Vertrauen gegenüber dem Management und in die Einsicht
          der Mitarbeiter
Was bedeutet C.M. für den Tourismus?
 Veränderungen im Gastgewerbe finden immer statt
 Für Tourismusbetriebe wird die kreative Unruhe die Zukunft
  bestimmen
 Zukunftentscheidend: Wechselwirkung zwischen Lernen und
  Verändern
 Richtige Mischung zwischen Lernfähigkeit und Stabilität
  (Tradition, Beständigkeit und Dauerhaftigkeit)

  Durchschnittsalter vieler Dienstleistungsunternehmen im
  westlichen Europa: 20 Jahre
  Einige Hotels werden hingegen über 100 Jahre alt

 Gründe für die kurze Lebensdauer:
    rein ökonomisches denken und handeln
    Vernachlässigung des wichtigsten Kapitals – die Mitarbeiter
4 Gemeinsamkeiten langlebiger Unternehmen


   Langlebige U. verstehen sich als Überlebensgemeinschaften
    1)   Konservatives Finanzgebaren
    2)   Bewusstsein der eigenen Unternehmensidentität
    3)   Lernende Unternehmen – Aufgeschlossenheit für neuer Ideen
    4)   Optimierung des Kapitals nur als notwendige Ergänzung zum
         Optimieren der Mitarbeiter


   Wesentliche Vorraussetzung: Gemeinschaftssinn
        Mitarbeiter sind von zentraler Bedeutung
        Toleranzprinzip, Ideen suchen, Kreativität fördern,
         Mitarbeiterentwicklung
Der Sechsstufen-Zyklus 1/6
1. Gemeinsame Berücksichtigung von harten und weichen
   Faktoren der Änderung

    Harte Faktoren: Re-engineering der Hardware: einseitige
     Rationalisierungsmaßnahmen
    Weiche Faktoren: Teamarbeit, Innovationsbereitschaft, Fehlerkultur,
     Eigenverantwortung und Kreativität

    Alle Maßnahmen, die mit Einstellung und Verhalten seitens aller
     Mitarbeiter zu tun haben, müssen integriert werden und dürfen nicht
     separat betrachtet werden.
    Erfolgreiche Implementierung der harten Veränderungsmaßnahmen
     hängt entscheidend von den weichen Faktoren ab!
Der Sechsstufen-Zyklus 2/6
2. Kontaktaufnahme und Zielformulierung

 Kontaktaufnahme: viel miteinander reden um die inneren
  Landkarten abzugleichen.
    Gespräche als Grundlage für Vertrauen
    Schaffung des Verständnisses füreinander helfen Barrikaden zu
     überwinden


 Zielformulierung: Offene und detaillierte Formulierung von
  gemeinsamen Zielvorstellungen.
    Die Grundeinstellung der Betroffenen ändert sich: man will selbst
     direkten Einfluss auf den Veränderungsprozess nehmen
Der Sechsstufen-Zyklus 3/6
3. Aufgaben- und Kompetenzverteilung

 Ohne eine klare (Neu-) Verteilung der Aufgaben und
  Kompetenzen herrscht Chaos.

 Daher: Schaffung von dynamischen Grenzen und
  Gestaltungsspielräume, die aber Verbindlichkeiten beinhalten.

 Aufgabenklärung sollte aber Entwicklungen und Kreativität
  zulassen.
Der Sechsstufen-Zyklus 4/6
4. Vereinbarungen und Ausnahmeregelungen

 Treffen von detaillierten Vereinbarungen, die eine
  Zusammenarbeit und das Teamverhalten zwischen den
  abgegrenzten Aufgabenbereichen erleichtern.

 Alle Vereinbarungen müssen so beschrieben werden, dass sie
  nachprüfbar und gemeinsam vorstellbar erscheinen.

 Größter Lerneffekt bei Umgang mit Ausnahmen:
    „Wer ist zuständig, wenn…“
    „Wer informiert wen…“
    „Wer zieht unter welchen Bedingungen die Notbremse?“
Der Sechsstufen-Zyklus 5/6
5. Verantwortung und Realisierung

 Vereinbarungen nehmen Freiräume, aber gleichzeitig kennt
  jeder seinen Verantwortungsbereich.
 Niemand kann sich im Veränderungsprozess verstecken.
 Persönliche Verantwortung stärkt den Willen zum Umsetzen
  und Realisierung des Neuen.
 Bei der Erfüllung selbst gesetzter und gemeinsam vereinbarter
  Ziele steigt das Selbstvertrauen.
 Der Mitarbeiter selbst kann jetzt in seinem Feld den Wandel
  mitgestalten.
Der Sechsstufen-Zyklus 6/6
6. Feedback und Auswertung

 Ohne Erfolgskontrolle und ohne Auswertung und Ergebnisse
  der getroffenen Maßnahmen bleibt der Lernprozess im
  Unternehmen unvollständig.
 Gemeinsames Lernen ist über gemeinsam gemachte Fehler zu
  sprechen, sie zu korrigieren und bei dem nächsten Projekt nicht
  zu wiederholen.
 Zu einer lernenden Organisation wird man erst durch
  gemeinsames Auswerten und Feedback der vorangegangenen
  Stufen.
3 Bausteine lernender Organisationen



 Baustein 1: Ein lernfreundliches Umfeld

 Baustein 2: Konkrete Lernprozesse und -praktiken

 Baustein 3: Führungskräfte, die Lernen fördern

          Artikel: Harvard Business Manager (HBM)
1. Ein lernfreundliches Umfeld


 Vier Eigenschaften

    Psychologische Sicherheit > Mitarbeiter haben keine Angst vor
     Herabsetzung > fühlen sich frei
    Wertschätzung von Unterschieden > konkurrierende Perspektiven
     stellen eine Bereicherung dar
    Offenheit für neue Ideen > Erkunden innovativer Lösungsansätze
    Zeit zur Reflexion > Zeit für eine Pause > Stress kontraproduktiv
2. Konkrete Lernprozesse & -praktiken


 Ziel: Wichtige Informationen schnell und effizient in die Hände
  und Köpfe derer bringen, die sie brauchen.

    Wie werden Informationen gesammelt, verwertet und verbreitet?
    Welche Experimente werden durchgeführt, um neue Produkte bzw.
     Dienstleistungen zu entwickeln?
    Wie wird der Markt beobachtet?
    Welche Analyse- und Auswertungsverfahren sollen installiert werden?
    Welche Bildungs- und Schulungsmaßnahmen sind notwendig, um für
     die Weiterentwicklung der Mitarbeiter zu sorgen?
3. Führungskräfte, die Lernen fördern


 Organisationles Lernen wird stark durch das Verhalten der
  Führungskräfte beeinflusst

    Aktives Zuhören
    Zum Dialog und Diskussion ermuntern > Mitarbeiter werden zum
     lernen ermuntert
    Bereitschaft andere Standpunkte in Erwägung zu ziehen > Mitarbeiter
     werden ermuntert Ideen einzubringen
Das Online-Tool


 Beantwortet die folgenden zwei Fragen
    In welchem Maße ist Ihre Abteilung eine lernende Organisation?
    In welcher Beziehung stehen die Faktoren zueinander, die das
     Lernen speziell in Ihrem Bereich beeinflussen?


 Anwendung
    Für Einzelpersonen >Überblick über den eigenen Arbeitsbereich
    Mehrere Mitglieder einer Organisation > Vergleich der Ansichten


 Vergleich mit den Referenzwerten
    Verbesserungsmöglichkeiten
    Vergleich der Ergebnisse einzelner Abteilungen
Das Online-Tool - Mc Donald‘s


 Video und Fragebogen
   http://harvardbusinessonline.hbsp.harvard.edu/flatmm/hbrextras/2008
    03/garvin/index.html


 Ergebnis MACDO
   https://survey2.hbs.edu/los/LosResults?sessionId=381B5FE533C282
    FF08CB3EBFBC7ACFC47E
Fazit


 Hinter den Begriffen Change Management und lernende
  Organisation verbirgt sich kein Modetrend, …

 … vielmehr sind lernende Unternehmen im heutigen
  Informationszeitalter als Basiskonzept für alle
  Managementmodelle zu verstehen, …

 … und gerade im Tourismus haben sie eine besonders große
  Bedeutung.
Vielen Dank

                                      für eure Aufmerksamkeit




| Change Management | LV Führung | LBA Prof. Schätzing | Brugger - Hepke - Reindl - Staudinger |
Prüfungsfragen


   Frage 1: Was sind Gemeinsamkeiten langlebiger
    Unternehmen?
       Konservatives Finanzgebaren
       Bewusstsein der eigenen Unternehmensidentität
       Lernende Unternehmen – Aufgeschlossenheit für neuer Ideen
       Mitarbeiter sind nicht von zentraler Bedeutung


   Frage 2: Was gehört zur Basis des Changemanagement?
       Vertrauen
       Kreativität und Ideenförderung
       Selbstverantwortung und –organisation
       Rein ökonomisches Denken und Handeln
Quellenverzeichnis
 Zusätzliche Literatur

    Dettmer, Harald (2005): Managementformen im Tourismus, München:
     Oldenbourg

    Doppler, Klaus / Lauterburg, Christoph (2005): Change Management:
     Den Unternehmenswandel gestalten, Frankfurt/New York: Campus

    Kraus, Georg / Becker-Kolle, Christel / Fischer, Thomas (2006):
     Handbuch Change-Management, 2. Auflage, Berlin: Cornelson

    Scholz, Christian (2000): Strategische Organisation, 2. Auflage,
     Landsberg/Lech: Moderne Industrie

Weitere ähnliche Inhalte

Was ist angesagt?

Ganzheitliche Führungskräfteentwicklung und Führungskräftetrainings - Gedanke...
Ganzheitliche Führungskräfteentwicklung und Führungskräftetrainings - Gedanke...Ganzheitliche Führungskräfteentwicklung und Führungskräftetrainings - Gedanke...
Ganzheitliche Führungskräfteentwicklung und Führungskräftetrainings - Gedanke...
Heinz Peter Wallner
 
Organize for Complexity - keynote at Dare Festival 2014 (Antwerp/BE)
Organize for Complexity - keynote at Dare Festival 2014 (Antwerp/BE)Organize for Complexity - keynote at Dare Festival 2014 (Antwerp/BE)
Organize for Complexity - keynote at Dare Festival 2014 (Antwerp/BE)
Niels Pflaeging
 
Management 3.0 synthèse en Français - Vue 1, Dynamiser les personnes
Management 3.0 synthèse en Français - Vue 1, Dynamiser les personnesManagement 3.0 synthèse en Français - Vue 1, Dynamiser les personnes
Management 3.0 synthèse en Français - Vue 1, Dynamiser les personnes
Cecile Auret
 
Organize for Complexity, part I (BetaCodex12)
 Organize for Complexity, part I (BetaCodex12)  Organize for Complexity, part I (BetaCodex12)
Organize for Complexity, part I (BetaCodex12)
Niels Pflaeging
 
Empowering Agile Teams
Empowering Agile TeamsEmpowering Agile Teams
Empowering Agile Teams
AgileDad
 
Styles de management
Styles de managementStyles de management
Styles de management
Aurélien EHLINGER
 
Basics of agile
Basics of agileBasics of agile
Basics of agile
SwapnilPrabhavalkar
 
HCC Demystifying Change Management Presentation 9.27.11
HCC Demystifying Change Management Presentation 9.27.11HCC Demystifying Change Management Presentation 9.27.11
HCC Demystifying Change Management Presentation 9.27.11
The Hackett Group
 
Forandringsledelse og kulturens betydning
Forandringsledelse og kulturens betydningForandringsledelse og kulturens betydning
Forandringsledelse og kulturens betydning
Per Guldbrandsen MBA
 
Introduction à Scrum et aux méthodes agiles (v1.0)
Introduction à Scrum et aux méthodes agiles (v1.0)Introduction à Scrum et aux méthodes agiles (v1.0)
Introduction à Scrum et aux méthodes agiles (v1.0)
Blackbird
 
Co-développement - Fiche
Co-développement - FicheCo-développement - Fiche
Co-développement - Fiche
François-Joseph VELLA
 
SMED : comment réduire la taille des lots vers le flux tendu
SMED : comment réduire la taille des lots vers le flux tenduSMED : comment réduire la taille des lots vers le flux tendu
SMED : comment réduire la taille des lots vers le flux tendu
Joel DUFLOT
 
Management Agile & management 3.0
Management Agile & management 3.0Management Agile & management 3.0
Management Agile & management 3.0
Mustapha BOUBEKRI, MBA, PMP, PMI-ACP
 
Management 3.0 synthèse en Français - Vue 3, Aligner les contraintes
Management 3.0 synthèse en Français - Vue 3, Aligner les contraintesManagement 3.0 synthèse en Français - Vue 3, Aligner les contraintes
Management 3.0 synthèse en Français - Vue 3, Aligner les contraintes
Cecile Auret
 
QM-063-工業工程七大手法
QM-063-工業工程七大手法QM-063-工業工程七大手法
QM-063-工業工程七大手法handbook
 
Le bonheur au travail tout le monde y gagne
Le bonheur au travail tout le monde y gagneLe bonheur au travail tout le monde y gagne
Le bonheur au travail tout le monde y gagne
Robert Half France
 
一分鐘經理人 (The one minute manager)
一分鐘經理人 (The one minute manager)一分鐘經理人 (The one minute manager)
一分鐘經理人 (The one minute manager)
周建良 Zhou Jian Liang
 
Moderation und Gruppenarbeitstechniken
Moderation und GruppenarbeitstechnikenModeration und Gruppenarbeitstechniken
Moderation und Gruppenarbeitstechniken
Stefan Spiecker
 
Von Hier nach Neu im Jetzt: Change als Flippen (BetaCodex16)
Von Hier nach Neu im Jetzt:Change als Flippen (BetaCodex16)Von Hier nach Neu im Jetzt:Change als Flippen (BetaCodex16)
Von Hier nach Neu im Jetzt: Change als Flippen (BetaCodex16)
Niels Pflaeging
 
Führungskultur im Wandel Zukunft Personal 2014
Führungskultur im Wandel Zukunft Personal 2014Führungskultur im Wandel Zukunft Personal 2014
Führungskultur im Wandel Zukunft Personal 2014
Peter Kruse
 

Was ist angesagt? (20)

Ganzheitliche Führungskräfteentwicklung und Führungskräftetrainings - Gedanke...
Ganzheitliche Führungskräfteentwicklung und Führungskräftetrainings - Gedanke...Ganzheitliche Führungskräfteentwicklung und Führungskräftetrainings - Gedanke...
Ganzheitliche Führungskräfteentwicklung und Führungskräftetrainings - Gedanke...
 
Organize for Complexity - keynote at Dare Festival 2014 (Antwerp/BE)
Organize for Complexity - keynote at Dare Festival 2014 (Antwerp/BE)Organize for Complexity - keynote at Dare Festival 2014 (Antwerp/BE)
Organize for Complexity - keynote at Dare Festival 2014 (Antwerp/BE)
 
Management 3.0 synthèse en Français - Vue 1, Dynamiser les personnes
Management 3.0 synthèse en Français - Vue 1, Dynamiser les personnesManagement 3.0 synthèse en Français - Vue 1, Dynamiser les personnes
Management 3.0 synthèse en Français - Vue 1, Dynamiser les personnes
 
Organize for Complexity, part I (BetaCodex12)
 Organize for Complexity, part I (BetaCodex12)  Organize for Complexity, part I (BetaCodex12)
Organize for Complexity, part I (BetaCodex12)
 
Empowering Agile Teams
Empowering Agile TeamsEmpowering Agile Teams
Empowering Agile Teams
 
Styles de management
Styles de managementStyles de management
Styles de management
 
Basics of agile
Basics of agileBasics of agile
Basics of agile
 
HCC Demystifying Change Management Presentation 9.27.11
HCC Demystifying Change Management Presentation 9.27.11HCC Demystifying Change Management Presentation 9.27.11
HCC Demystifying Change Management Presentation 9.27.11
 
Forandringsledelse og kulturens betydning
Forandringsledelse og kulturens betydningForandringsledelse og kulturens betydning
Forandringsledelse og kulturens betydning
 
Introduction à Scrum et aux méthodes agiles (v1.0)
Introduction à Scrum et aux méthodes agiles (v1.0)Introduction à Scrum et aux méthodes agiles (v1.0)
Introduction à Scrum et aux méthodes agiles (v1.0)
 
Co-développement - Fiche
Co-développement - FicheCo-développement - Fiche
Co-développement - Fiche
 
SMED : comment réduire la taille des lots vers le flux tendu
SMED : comment réduire la taille des lots vers le flux tenduSMED : comment réduire la taille des lots vers le flux tendu
SMED : comment réduire la taille des lots vers le flux tendu
 
Management Agile & management 3.0
Management Agile & management 3.0Management Agile & management 3.0
Management Agile & management 3.0
 
Management 3.0 synthèse en Français - Vue 3, Aligner les contraintes
Management 3.0 synthèse en Français - Vue 3, Aligner les contraintesManagement 3.0 synthèse en Français - Vue 3, Aligner les contraintes
Management 3.0 synthèse en Français - Vue 3, Aligner les contraintes
 
QM-063-工業工程七大手法
QM-063-工業工程七大手法QM-063-工業工程七大手法
QM-063-工業工程七大手法
 
Le bonheur au travail tout le monde y gagne
Le bonheur au travail tout le monde y gagneLe bonheur au travail tout le monde y gagne
Le bonheur au travail tout le monde y gagne
 
一分鐘經理人 (The one minute manager)
一分鐘經理人 (The one minute manager)一分鐘經理人 (The one minute manager)
一分鐘經理人 (The one minute manager)
 
Moderation und Gruppenarbeitstechniken
Moderation und GruppenarbeitstechnikenModeration und Gruppenarbeitstechniken
Moderation und Gruppenarbeitstechniken
 
Von Hier nach Neu im Jetzt: Change als Flippen (BetaCodex16)
Von Hier nach Neu im Jetzt:Change als Flippen (BetaCodex16)Von Hier nach Neu im Jetzt:Change als Flippen (BetaCodex16)
Von Hier nach Neu im Jetzt: Change als Flippen (BetaCodex16)
 
Führungskultur im Wandel Zukunft Personal 2014
Führungskultur im Wandel Zukunft Personal 2014Führungskultur im Wandel Zukunft Personal 2014
Führungskultur im Wandel Zukunft Personal 2014
 

Andere mochten auch

Change Management Abendvortrag 2010-09-01
Change Management Abendvortrag 2010-09-01Change Management Abendvortrag 2010-09-01
Change Management Abendvortrag 2010-09-01
oose
 
Referat: Change Management 2.0
Referat: Change Management 2.0Referat: Change Management 2.0
Referat: Change Management 2.0
Digicomp Academy AG
 
Die 10 gebote für pragmatisches Change Management
Die 10 gebote für pragmatisches Change ManagementDie 10 gebote für pragmatisches Change Management
Die 10 gebote für pragmatisches Change Management
PMCS_helpLine
 
Einführung Change Management
Einführung Change ManagementEinführung Change Management
Einführung Change ManagementMarkus Groß
 
positive change management
positive change managementpositive change management
positive change managementTobias Illig
 
Esta es una Presentacion de diapositivas olmer
Esta es una Presentacion de diapositivas olmerEsta es una Presentacion de diapositivas olmer
Esta es una Presentacion de diapositivas olmer
olmerivan
 
Memorias de un computador
Memorias de un computadorMemorias de un computador
Memorias de un computador
Jasmin Cárdenas
 
Diarios de cte
Diarios de cteDiarios de cte
Diarios de cte
Aimee Herrera Velarde
 
Anexos manual
Anexos manualAnexos manual
Anexos manual
ANA BELLY LUCERO
 
Informática básica i
Informática básica iInformática básica i
Informática básica i
Jasmin Cárdenas
 
Bioquimica
BioquimicaBioquimica
Bioquimica
Jasmin Cárdenas
 
Facebook - Die Schweiz im Vergleich
Facebook - Die Schweiz im VergleichFacebook - Die Schweiz im Vergleich
Facebook - Die Schweiz im Vergleich
Social Media Schweiz
 
Das gesetz der energie.
Das gesetz der energie.Das gesetz der energie.
Das gesetz der energie.
Arturo Raúl Cortés
 
Facebook - Die Schweiz in Zahlen (Update Juni 2011)
Facebook - Die Schweiz in Zahlen (Update Juni 2011)Facebook - Die Schweiz in Zahlen (Update Juni 2011)
Facebook - Die Schweiz in Zahlen (Update Juni 2011)
Social Media Schweiz
 
La manifestación del señor
La manifestación del señorLa manifestación del señor
La manifestación del señor
teofilo13616
 
“La banca tradicional no ha sabido adaptarse aún a la era digital”
“La banca tradicional no ha sabido adaptarse aún a la era digital”“La banca tradicional no ha sabido adaptarse aún a la era digital”
“La banca tradicional no ha sabido adaptarse aún a la era digital”
Hugo Najera
 
Narración san ignacio
Narración san ignacioNarración san ignacio
Narración san ignacio
Aimee Herrera Velarde
 
Mer 506004 Manual
Mer 506004 ManualMer 506004 Manual
Mer 506004 Manual
Domotica daVinci
 
Soziale Medien für Öffentlichkeitsarbeit und Vernetzung
Soziale Medien für Öffentlichkeitsarbeit und VernetzungSoziale Medien für Öffentlichkeitsarbeit und Vernetzung
Soziale Medien für Öffentlichkeitsarbeit und Vernetzung
Jörg Reschke
 

Andere mochten auch (20)

Change Management Abendvortrag 2010-09-01
Change Management Abendvortrag 2010-09-01Change Management Abendvortrag 2010-09-01
Change Management Abendvortrag 2010-09-01
 
Referat: Change Management 2.0
Referat: Change Management 2.0Referat: Change Management 2.0
Referat: Change Management 2.0
 
Die 10 gebote für pragmatisches Change Management
Die 10 gebote für pragmatisches Change ManagementDie 10 gebote für pragmatisches Change Management
Die 10 gebote für pragmatisches Change Management
 
Einführung Change Management
Einführung Change ManagementEinführung Change Management
Einführung Change Management
 
positive change management
positive change managementpositive change management
positive change management
 
Wortschatz der, die, as
Wortschatz der, die, asWortschatz der, die, as
Wortschatz der, die, as
 
Esta es una Presentacion de diapositivas olmer
Esta es una Presentacion de diapositivas olmerEsta es una Presentacion de diapositivas olmer
Esta es una Presentacion de diapositivas olmer
 
Memorias de un computador
Memorias de un computadorMemorias de un computador
Memorias de un computador
 
Diarios de cte
Diarios de cteDiarios de cte
Diarios de cte
 
Anexos manual
Anexos manualAnexos manual
Anexos manual
 
Informática básica i
Informática básica iInformática básica i
Informática básica i
 
Bioquimica
BioquimicaBioquimica
Bioquimica
 
Facebook - Die Schweiz im Vergleich
Facebook - Die Schweiz im VergleichFacebook - Die Schweiz im Vergleich
Facebook - Die Schweiz im Vergleich
 
Das gesetz der energie.
Das gesetz der energie.Das gesetz der energie.
Das gesetz der energie.
 
Facebook - Die Schweiz in Zahlen (Update Juni 2011)
Facebook - Die Schweiz in Zahlen (Update Juni 2011)Facebook - Die Schweiz in Zahlen (Update Juni 2011)
Facebook - Die Schweiz in Zahlen (Update Juni 2011)
 
La manifestación del señor
La manifestación del señorLa manifestación del señor
La manifestación del señor
 
“La banca tradicional no ha sabido adaptarse aún a la era digital”
“La banca tradicional no ha sabido adaptarse aún a la era digital”“La banca tradicional no ha sabido adaptarse aún a la era digital”
“La banca tradicional no ha sabido adaptarse aún a la era digital”
 
Narración san ignacio
Narración san ignacioNarración san ignacio
Narración san ignacio
 
Mer 506004 Manual
Mer 506004 ManualMer 506004 Manual
Mer 506004 Manual
 
Soziale Medien für Öffentlichkeitsarbeit und Vernetzung
Soziale Medien für Öffentlichkeitsarbeit und VernetzungSoziale Medien für Öffentlichkeitsarbeit und Vernetzung
Soziale Medien für Öffentlichkeitsarbeit und Vernetzung
 

Ähnlich wie change management

Change management white paper
Change management white paperChange management white paper
Change management white paper
Infosys Consulting
 
Erfolgsfaktoren bei Veränderungen
Erfolgsfaktoren bei VeränderungenErfolgsfaktoren bei Veränderungen
Erfolgsfaktoren bei Veränderungen
Michael Wyrsch
 
Change Management - Ansatz von Plaut
Change Management - Ansatz von PlautChange Management - Ansatz von Plaut
Change Management - Ansatz von PlautPlaut Consulting
 
6 Buidling blocks für wirkungsvolle Transformationen.
6 Buidling blocks für wirkungsvolle Transformationen.6 Buidling blocks für wirkungsvolle Transformationen.
6 Buidling blocks für wirkungsvolle Transformationen.
ICG_IntegratedConsultingGroup
 
Bohnsack Change Management
Bohnsack Change ManagementBohnsack Change Management
Bohnsack Change Management
DirkBohnsack
 
persorama Roundtable: Mehr Bewegung in die Organisation bringen – Wie geht das?
persorama Roundtable: Mehr Bewegung in die Organisation bringen – Wie geht das?persorama Roundtable: Mehr Bewegung in die Organisation bringen – Wie geht das?
persorama Roundtable: Mehr Bewegung in die Organisation bringen – Wie geht das?
INOLUTION Innovative Solution AG
 
Change happens
Change happensChange happens
Change happens
Digicomp Academy AG
 
Professionelles Veränderungsmanagement für Führungskräfte
Professionelles Veränderungsmanagement für FührungskräfteProfessionelles Veränderungsmanagement für Führungskräfte
Professionelles Veränderungsmanagement für Führungskräfte
Vortragsfolien.de
 
Digital Leadership pharmind 7_2016
Digital Leadership pharmind 7_2016Digital Leadership pharmind 7_2016
Digital Leadership pharmind 7_2016Dr. Axel Grandpierre
 
Werte sind das neue wissen
Werte sind das neue wissenWerte sind das neue wissen
Werte sind das neue wissen
INOLUTION Innovative Solution AG
 
66 Mitarbeiter-Motivationsideen
66 Mitarbeiter-Motivationsideen66 Mitarbeiter-Motivationsideen
66 Mitarbeiter-Motivationsideen
Verlag/Management Publishing
 
Agile Leadership | Executive Coaching | Leadership Development
Agile Leadership | Executive Coaching | Leadership DevelopmentAgile Leadership | Executive Coaching | Leadership Development
Agile Leadership | Executive Coaching | Leadership Development
Cristian HOFMANN
 
Feedback als strukturierte Entwicklungsgrundlage nutzen
Feedback als strukturierte Entwicklungsgrundlage nutzenFeedback als strukturierte Entwicklungsgrundlage nutzen
Feedback als strukturierte Entwicklungsgrundlage nutzen
INOLUTION Innovative Solution AG
 
changetokaizen_2015
changetokaizen_2015changetokaizen_2015
changetokaizen_2015
Learning Factory
 
Inqa Monitor Forum Gute Fuehrung
Inqa Monitor Forum Gute FuehrungInqa Monitor Forum Gute Fuehrung
Inqa Monitor Forum Gute Fuehrung
Peter Kruse
 
Baumgartner und partner bpm-webinar - hr-management in agilen strukturen
Baumgartner und partner    bpm-webinar  - hr-management in agilen strukturen Baumgartner und partner    bpm-webinar  - hr-management in agilen strukturen
Baumgartner und partner bpm-webinar - hr-management in agilen strukturen
Friedrich, Dr. Fratschner
 
Baumgartner und Partner - BPM-Webinar - HR-Management in agilen Strukturen
Baumgartner und Partner  - BPM-Webinar  - HR-Management in agilen Strukturen Baumgartner und Partner  - BPM-Webinar  - HR-Management in agilen Strukturen
Baumgartner und Partner - BPM-Webinar - HR-Management in agilen Strukturen
Friedrich, Dr. Fratschner
 

Ähnlich wie change management (20)

Change management white paper
Change management white paperChange management white paper
Change management white paper
 
Erfolgsfaktoren bei Veränderungen
Erfolgsfaktoren bei VeränderungenErfolgsfaktoren bei Veränderungen
Erfolgsfaktoren bei Veränderungen
 
Change Management - Ansatz von Plaut
Change Management - Ansatz von PlautChange Management - Ansatz von Plaut
Change Management - Ansatz von Plaut
 
6 Buidling blocks für wirkungsvolle Transformationen.
6 Buidling blocks für wirkungsvolle Transformationen.6 Buidling blocks für wirkungsvolle Transformationen.
6 Buidling blocks für wirkungsvolle Transformationen.
 
Bohnsack Change Management
Bohnsack Change ManagementBohnsack Change Management
Bohnsack Change Management
 
persorama Roundtable: Mehr Bewegung in die Organisation bringen – Wie geht das?
persorama Roundtable: Mehr Bewegung in die Organisation bringen – Wie geht das?persorama Roundtable: Mehr Bewegung in die Organisation bringen – Wie geht das?
persorama Roundtable: Mehr Bewegung in die Organisation bringen – Wie geht das?
 
Change happens
Change happensChange happens
Change happens
 
Professionelles Veränderungsmanagement für Führungskräfte
Professionelles Veränderungsmanagement für FührungskräfteProfessionelles Veränderungsmanagement für Führungskräfte
Professionelles Veränderungsmanagement für Führungskräfte
 
Digital Leadership pharmind 7_2016
Digital Leadership pharmind 7_2016Digital Leadership pharmind 7_2016
Digital Leadership pharmind 7_2016
 
Werte sind das neue wissen
Werte sind das neue wissenWerte sind das neue wissen
Werte sind das neue wissen
 
66 Mitarbeiter-Motivationsideen
66 Mitarbeiter-Motivationsideen66 Mitarbeiter-Motivationsideen
66 Mitarbeiter-Motivationsideen
 
Agile Leadership | Executive Coaching | Leadership Development
Agile Leadership | Executive Coaching | Leadership DevelopmentAgile Leadership | Executive Coaching | Leadership Development
Agile Leadership | Executive Coaching | Leadership Development
 
Feedback als strukturierte Entwicklungsgrundlage nutzen
Feedback als strukturierte Entwicklungsgrundlage nutzenFeedback als strukturierte Entwicklungsgrundlage nutzen
Feedback als strukturierte Entwicklungsgrundlage nutzen
 
changetokaizen_2015
changetokaizen_2015changetokaizen_2015
changetokaizen_2015
 
FüHrungsinstrumente
FüHrungsinstrumenteFüHrungsinstrumente
FüHrungsinstrumente
 
Führungsinstrumente
FührungsinstrumenteFührungsinstrumente
Führungsinstrumente
 
Inqa Monitor Forum Gute Fuehrung
Inqa Monitor Forum Gute FuehrungInqa Monitor Forum Gute Fuehrung
Inqa Monitor Forum Gute Fuehrung
 
Flyer changemanagement 2013
Flyer changemanagement 2013Flyer changemanagement 2013
Flyer changemanagement 2013
 
Baumgartner und partner bpm-webinar - hr-management in agilen strukturen
Baumgartner und partner    bpm-webinar  - hr-management in agilen strukturen Baumgartner und partner    bpm-webinar  - hr-management in agilen strukturen
Baumgartner und partner bpm-webinar - hr-management in agilen strukturen
 
Baumgartner und Partner - BPM-Webinar - HR-Management in agilen Strukturen
Baumgartner und Partner  - BPM-Webinar  - HR-Management in agilen Strukturen Baumgartner und Partner  - BPM-Webinar  - HR-Management in agilen Strukturen
Baumgartner und Partner - BPM-Webinar - HR-Management in agilen Strukturen
 

Mehr von Stefan Reindl (韩昊然)

1-Page CV
1-Page CV1-Page CV
From CSR to CSV in China - MA Thesis
From CSR to CSV in China - MA ThesisFrom CSR to CSV in China - MA Thesis
From CSR to CSV in China - MA Thesis
Stefan Reindl (韩昊然)
 
Stefan Reindl's Visual CV
Stefan Reindl's Visual CVStefan Reindl's Visual CV
Stefan Reindl's Visual CV
Stefan Reindl (韩昊然)
 
Hardys Shiraz - China Market Entry Plan
Hardys Shiraz - China Market Entry PlanHardys Shiraz - China Market Entry Plan
Hardys Shiraz - China Market Entry Plan
Stefan Reindl (韩昊然)
 
master thesis - survey results: online social networks in travel destination ...
master thesis - survey results: online social networks in travel destination ...master thesis - survey results: online social networks in travel destination ...
master thesis - survey results: online social networks in travel destination ...
Stefan Reindl (韩昊然)
 
wettbewerbsstrategien & 5-forces nach porter
wettbewerbsstrategien & 5-forces nach porterwettbewerbsstrategien & 5-forces nach porter
wettbewerbsstrategien & 5-forces nach porter
Stefan Reindl (韩昊然)
 
on-site analysis mühlbach
on-site analysis mühlbachon-site analysis mühlbach
on-site analysis mühlbach
Stefan Reindl (韩昊然)
 
analysis bus travel market - freilichtmuseum
analysis bus travel market - freilichtmuseumanalysis bus travel market - freilichtmuseum
analysis bus travel market - freilichtmuseum
Stefan Reindl (韩昊然)
 
statistic evaluation - mozartjahr 2006
statistic evaluation - mozartjahr 2006statistic evaluation - mozartjahr 2006
statistic evaluation - mozartjahr 2006
Stefan Reindl (韩昊然)
 
la calabria
la calabriala calabria
efqm - qualitätsmanagement
efqm - qualitätsmanagementefqm - qualitätsmanagement
efqm - qualitätsmanagement
Stefan Reindl (韩昊然)
 
fast food can be good
fast food can be goodfast food can be good
fast food can be good
Stefan Reindl (韩昊然)
 
sales manual kurzübersicht
sales manual kurzübersichtsales manual kurzübersicht
sales manual kurzübersicht
Stefan Reindl (韩昊然)
 
werbeauftritt tokyo bay
werbeauftritt tokyo baywerbeauftritt tokyo bay
werbeauftritt tokyo bay
Stefan Reindl (韩昊然)
 
dynamic packaging
dynamic packagingdynamic packaging
dynamic packaging
Stefan Reindl (韩昊然)
 
le ville venete
le ville venetele ville venete
le ville venete
Stefan Reindl (韩昊然)
 
mc donalds benchmark
mc donalds benchmarkmc donalds benchmark
mc donalds benchmark
Stefan Reindl (韩昊然)
 
club medieval - case study all inclusive
club medieval - case study all inclusiveclub medieval - case study all inclusive
club medieval - case study all inclusive
Stefan Reindl (韩昊然)
 
ergebnisse planspiel beyrilla
ergebnisse planspiel beyrillaergebnisse planspiel beyrilla
ergebnisse planspiel beyrilla
Stefan Reindl (韩昊然)
 
bilanzanalyse kuoni
bilanzanalyse kuonibilanzanalyse kuoni
bilanzanalyse kuoni
Stefan Reindl (韩昊然)
 

Mehr von Stefan Reindl (韩昊然) (20)

1-Page CV
1-Page CV1-Page CV
1-Page CV
 
From CSR to CSV in China - MA Thesis
From CSR to CSV in China - MA ThesisFrom CSR to CSV in China - MA Thesis
From CSR to CSV in China - MA Thesis
 
Stefan Reindl's Visual CV
Stefan Reindl's Visual CVStefan Reindl's Visual CV
Stefan Reindl's Visual CV
 
Hardys Shiraz - China Market Entry Plan
Hardys Shiraz - China Market Entry PlanHardys Shiraz - China Market Entry Plan
Hardys Shiraz - China Market Entry Plan
 
master thesis - survey results: online social networks in travel destination ...
master thesis - survey results: online social networks in travel destination ...master thesis - survey results: online social networks in travel destination ...
master thesis - survey results: online social networks in travel destination ...
 
wettbewerbsstrategien & 5-forces nach porter
wettbewerbsstrategien & 5-forces nach porterwettbewerbsstrategien & 5-forces nach porter
wettbewerbsstrategien & 5-forces nach porter
 
on-site analysis mühlbach
on-site analysis mühlbachon-site analysis mühlbach
on-site analysis mühlbach
 
analysis bus travel market - freilichtmuseum
analysis bus travel market - freilichtmuseumanalysis bus travel market - freilichtmuseum
analysis bus travel market - freilichtmuseum
 
statistic evaluation - mozartjahr 2006
statistic evaluation - mozartjahr 2006statistic evaluation - mozartjahr 2006
statistic evaluation - mozartjahr 2006
 
la calabria
la calabriala calabria
la calabria
 
efqm - qualitätsmanagement
efqm - qualitätsmanagementefqm - qualitätsmanagement
efqm - qualitätsmanagement
 
fast food can be good
fast food can be goodfast food can be good
fast food can be good
 
sales manual kurzübersicht
sales manual kurzübersichtsales manual kurzübersicht
sales manual kurzübersicht
 
werbeauftritt tokyo bay
werbeauftritt tokyo baywerbeauftritt tokyo bay
werbeauftritt tokyo bay
 
dynamic packaging
dynamic packagingdynamic packaging
dynamic packaging
 
le ville venete
le ville venetele ville venete
le ville venete
 
mc donalds benchmark
mc donalds benchmarkmc donalds benchmark
mc donalds benchmark
 
club medieval - case study all inclusive
club medieval - case study all inclusiveclub medieval - case study all inclusive
club medieval - case study all inclusive
 
ergebnisse planspiel beyrilla
ergebnisse planspiel beyrillaergebnisse planspiel beyrilla
ergebnisse planspiel beyrilla
 
bilanzanalyse kuoni
bilanzanalyse kuonibilanzanalyse kuoni
bilanzanalyse kuoni
 

change management

  • 1. CHANGE MANAGEMENT Wege im Change Management zur lernenden Organisation in Hotellerie und Gastronomie | Change Management | LV Führung | LBA Prof. Schätzing | Brugger - Hepke - Reindl - Staudinger |
  • 2. Inhalt  Begrifflichkeiten & Grundlagen  Zeit des Wandels & neue Anforderungen an Führung  Change Management im Tourismus  Gemeinsamkeiten langlebiger Unternehmen  Der 6-Stufen-Zyklus des Change Managements  3 Bausteine lernender Organisationen (HBM)
  • 3. Begriff Change Management  Auch Veränderungs- oder Transformationsmanagement  Ursprünge in den 1950er Jahren  Bis 1960: hierarchische Organisationen klar zugeordnete Aufgaben jedes Mitarbeiters  70er Jahre: Wunsch nach stärkere Mitarbeiterzentrierung, stetiger Ausbau dieser Ansätze  80er Jahre: Mitarbeiterzentrierung oft als „Organisationsentwicklung“ bezeichnet  Bis Mitte 90er: klare Trennung zw. strukturellen bzw. strategischen Veränderungen und mitarbeiterzentrierten Ansätze  Seit ca.10 J. ganzheitliche Betrachtung des Themas „Veränderungen steuern“
  • 4. Definition Change Management  „Change Management ist die Handlung und Aktivität in einer lernenden Organisation, die das Ziel hat, eine kontinuierliche Verbesserung von Strukturen und Prozessen in der gesamten Organisation und unter aktiver Beteiligung der in ihr arbeitenden Führungskräfte zu erreichen“. (Scholz 2000: 5)  zuerst Änderung der Einstellung, Werte und Verhaltensweisen der Mitglieder des Unternehmens notwendig bevor sich ein System selbst wandeln kann  Vorraussetzung Menschenbild: Ch. M. geht vom entwilcklungs- und lernfähigen sowie verantwortungsvollen ganzheitlich denkenden Mitarbeiter aus (vgl. Dettmer 2005: 190)
  • 5. Zeit des chaotischen Wandels  Unternehmerisches Wirtschaften und betriebliches Management vollziehen sich heute unter anderen Vorraussetzungen als noch vor wenigen Jahren  Es herrschen neue Herausforderungen:  Stärkerer Verdrängungswettbewerb  Schnelle Veränderung der Konsumentenwünsche- und bedürfnisse  Jeder einzelne sieht sich konfrontiert mit stetig ändernden Anforderungen  Nicht nur reagieren, sondern agieren!  Kreatives/aktives Handeln ist nur in lernender Organisation möglich und gestattet den Wandel (Chancen und Risiken)
  • 6. Neue Anforderungen an die Führung  Change Agent  = Manager der Veränderung  Funktion als Trainer, Coach, Berater  Andere Führungskultur  Selbstverantwortung, Selbstorganisation der Mitarbeiter  Schaffung von Flexibilität und Lernbereitschaft aller Mitarbeiter  Lernen wie Nicht-Lernen zieht Veränderungen nach sich  Basis: Vertrauen Vertrauen gegenüber dem Management und in die Einsicht der Mitarbeiter
  • 7. Was bedeutet C.M. für den Tourismus?  Veränderungen im Gastgewerbe finden immer statt  Für Tourismusbetriebe wird die kreative Unruhe die Zukunft bestimmen  Zukunftentscheidend: Wechselwirkung zwischen Lernen und Verändern  Richtige Mischung zwischen Lernfähigkeit und Stabilität (Tradition, Beständigkeit und Dauerhaftigkeit) Durchschnittsalter vieler Dienstleistungsunternehmen im westlichen Europa: 20 Jahre Einige Hotels werden hingegen über 100 Jahre alt  Gründe für die kurze Lebensdauer:  rein ökonomisches denken und handeln  Vernachlässigung des wichtigsten Kapitals – die Mitarbeiter
  • 8. 4 Gemeinsamkeiten langlebiger Unternehmen  Langlebige U. verstehen sich als Überlebensgemeinschaften 1) Konservatives Finanzgebaren 2) Bewusstsein der eigenen Unternehmensidentität 3) Lernende Unternehmen – Aufgeschlossenheit für neuer Ideen 4) Optimierung des Kapitals nur als notwendige Ergänzung zum Optimieren der Mitarbeiter  Wesentliche Vorraussetzung: Gemeinschaftssinn  Mitarbeiter sind von zentraler Bedeutung  Toleranzprinzip, Ideen suchen, Kreativität fördern, Mitarbeiterentwicklung
  • 9. Der Sechsstufen-Zyklus 1/6 1. Gemeinsame Berücksichtigung von harten und weichen Faktoren der Änderung  Harte Faktoren: Re-engineering der Hardware: einseitige Rationalisierungsmaßnahmen  Weiche Faktoren: Teamarbeit, Innovationsbereitschaft, Fehlerkultur, Eigenverantwortung und Kreativität  Alle Maßnahmen, die mit Einstellung und Verhalten seitens aller Mitarbeiter zu tun haben, müssen integriert werden und dürfen nicht separat betrachtet werden.  Erfolgreiche Implementierung der harten Veränderungsmaßnahmen hängt entscheidend von den weichen Faktoren ab!
  • 10. Der Sechsstufen-Zyklus 2/6 2. Kontaktaufnahme und Zielformulierung  Kontaktaufnahme: viel miteinander reden um die inneren Landkarten abzugleichen.  Gespräche als Grundlage für Vertrauen  Schaffung des Verständnisses füreinander helfen Barrikaden zu überwinden  Zielformulierung: Offene und detaillierte Formulierung von gemeinsamen Zielvorstellungen.  Die Grundeinstellung der Betroffenen ändert sich: man will selbst direkten Einfluss auf den Veränderungsprozess nehmen
  • 11. Der Sechsstufen-Zyklus 3/6 3. Aufgaben- und Kompetenzverteilung  Ohne eine klare (Neu-) Verteilung der Aufgaben und Kompetenzen herrscht Chaos.  Daher: Schaffung von dynamischen Grenzen und Gestaltungsspielräume, die aber Verbindlichkeiten beinhalten.  Aufgabenklärung sollte aber Entwicklungen und Kreativität zulassen.
  • 12. Der Sechsstufen-Zyklus 4/6 4. Vereinbarungen und Ausnahmeregelungen  Treffen von detaillierten Vereinbarungen, die eine Zusammenarbeit und das Teamverhalten zwischen den abgegrenzten Aufgabenbereichen erleichtern.  Alle Vereinbarungen müssen so beschrieben werden, dass sie nachprüfbar und gemeinsam vorstellbar erscheinen.  Größter Lerneffekt bei Umgang mit Ausnahmen:  „Wer ist zuständig, wenn…“  „Wer informiert wen…“  „Wer zieht unter welchen Bedingungen die Notbremse?“
  • 13. Der Sechsstufen-Zyklus 5/6 5. Verantwortung und Realisierung  Vereinbarungen nehmen Freiräume, aber gleichzeitig kennt jeder seinen Verantwortungsbereich.  Niemand kann sich im Veränderungsprozess verstecken.  Persönliche Verantwortung stärkt den Willen zum Umsetzen und Realisierung des Neuen.  Bei der Erfüllung selbst gesetzter und gemeinsam vereinbarter Ziele steigt das Selbstvertrauen.  Der Mitarbeiter selbst kann jetzt in seinem Feld den Wandel mitgestalten.
  • 14. Der Sechsstufen-Zyklus 6/6 6. Feedback und Auswertung  Ohne Erfolgskontrolle und ohne Auswertung und Ergebnisse der getroffenen Maßnahmen bleibt der Lernprozess im Unternehmen unvollständig.  Gemeinsames Lernen ist über gemeinsam gemachte Fehler zu sprechen, sie zu korrigieren und bei dem nächsten Projekt nicht zu wiederholen.  Zu einer lernenden Organisation wird man erst durch gemeinsames Auswerten und Feedback der vorangegangenen Stufen.
  • 15. 3 Bausteine lernender Organisationen  Baustein 1: Ein lernfreundliches Umfeld  Baustein 2: Konkrete Lernprozesse und -praktiken  Baustein 3: Führungskräfte, die Lernen fördern Artikel: Harvard Business Manager (HBM)
  • 16. 1. Ein lernfreundliches Umfeld  Vier Eigenschaften  Psychologische Sicherheit > Mitarbeiter haben keine Angst vor Herabsetzung > fühlen sich frei  Wertschätzung von Unterschieden > konkurrierende Perspektiven stellen eine Bereicherung dar  Offenheit für neue Ideen > Erkunden innovativer Lösungsansätze  Zeit zur Reflexion > Zeit für eine Pause > Stress kontraproduktiv
  • 17. 2. Konkrete Lernprozesse & -praktiken  Ziel: Wichtige Informationen schnell und effizient in die Hände und Köpfe derer bringen, die sie brauchen.  Wie werden Informationen gesammelt, verwertet und verbreitet?  Welche Experimente werden durchgeführt, um neue Produkte bzw. Dienstleistungen zu entwickeln?  Wie wird der Markt beobachtet?  Welche Analyse- und Auswertungsverfahren sollen installiert werden?  Welche Bildungs- und Schulungsmaßnahmen sind notwendig, um für die Weiterentwicklung der Mitarbeiter zu sorgen?
  • 18. 3. Führungskräfte, die Lernen fördern  Organisationles Lernen wird stark durch das Verhalten der Führungskräfte beeinflusst  Aktives Zuhören  Zum Dialog und Diskussion ermuntern > Mitarbeiter werden zum lernen ermuntert  Bereitschaft andere Standpunkte in Erwägung zu ziehen > Mitarbeiter werden ermuntert Ideen einzubringen
  • 19. Das Online-Tool  Beantwortet die folgenden zwei Fragen  In welchem Maße ist Ihre Abteilung eine lernende Organisation?  In welcher Beziehung stehen die Faktoren zueinander, die das Lernen speziell in Ihrem Bereich beeinflussen?  Anwendung  Für Einzelpersonen >Überblick über den eigenen Arbeitsbereich  Mehrere Mitglieder einer Organisation > Vergleich der Ansichten  Vergleich mit den Referenzwerten  Verbesserungsmöglichkeiten  Vergleich der Ergebnisse einzelner Abteilungen
  • 20. Das Online-Tool - Mc Donald‘s  Video und Fragebogen  http://harvardbusinessonline.hbsp.harvard.edu/flatmm/hbrextras/2008 03/garvin/index.html  Ergebnis MACDO  https://survey2.hbs.edu/los/LosResults?sessionId=381B5FE533C282 FF08CB3EBFBC7ACFC47E
  • 21. Fazit  Hinter den Begriffen Change Management und lernende Organisation verbirgt sich kein Modetrend, …  … vielmehr sind lernende Unternehmen im heutigen Informationszeitalter als Basiskonzept für alle Managementmodelle zu verstehen, …  … und gerade im Tourismus haben sie eine besonders große Bedeutung.
  • 22. Vielen Dank für eure Aufmerksamkeit | Change Management | LV Führung | LBA Prof. Schätzing | Brugger - Hepke - Reindl - Staudinger |
  • 23. Prüfungsfragen  Frage 1: Was sind Gemeinsamkeiten langlebiger Unternehmen?  Konservatives Finanzgebaren  Bewusstsein der eigenen Unternehmensidentität  Lernende Unternehmen – Aufgeschlossenheit für neuer Ideen  Mitarbeiter sind nicht von zentraler Bedeutung  Frage 2: Was gehört zur Basis des Changemanagement?  Vertrauen  Kreativität und Ideenförderung  Selbstverantwortung und –organisation  Rein ökonomisches Denken und Handeln
  • 24. Quellenverzeichnis  Zusätzliche Literatur  Dettmer, Harald (2005): Managementformen im Tourismus, München: Oldenbourg  Doppler, Klaus / Lauterburg, Christoph (2005): Change Management: Den Unternehmenswandel gestalten, Frankfurt/New York: Campus  Kraus, Georg / Becker-Kolle, Christel / Fischer, Thomas (2006): Handbuch Change-Management, 2. Auflage, Berlin: Cornelson  Scholz, Christian (2000): Strategische Organisation, 2. Auflage, Landsberg/Lech: Moderne Industrie