Das IV. Symposium 'Change to Kaizen' beschäftigt sich mit den Herausforderungen des Wandels in Unternehmen und der Notwendigkeit, eine Lean-Kultur durch flexibles Management und eine veränderte Führungskultur zu etablieren. Expertenreferate und Workshops werden angeboten, um bewährte Praktiken und Erfahrungen auszutauschen und auf Stolpersteine im Veränderungsprozess hinzuweisen. Die Veranstaltung findet am 04. und 05. November 2015 im NH Hotel Mannheim/Viernheim statt und verspricht eine praxisnahe Diskussion über nachhaltige Veränderungen in Organisationen.

1. IV. SYMPOSIUM CHANGE TO KAIZEN
Denn Organisationen werden nie besser sein als ihre Mitarbeiter
04. + 05. November 2015-NH Hotel Mannheim/Viernheim
Medienpartner:

2. Starke Wettbewerber, veränderte Kundenwünsche, ein
Wechsel bei den Führungskräften, neue Mitarbeiter oder eine
Umstellung der Informations- oder Produktionstechnologie –
es gibt viele Gründe, wenn sich Unternehmen verändern. Der
Wandel ist ein zentrales Element eines jeden Unternehmens.
Diese Herausforderungen können Unternehmen nur dann
meistern, wenn sie ihre Strukturen und Prozesse anpassen
und dem permanenten Wandel mit einer hohen Flexibilität
begegnen.
Unternehmen haben jedoch oft massive Probleme beim Ma-
nagen des Wandels und somit beim Entwickeln und Etablie-
ren einer Lean-Kultur – vor allem wenn es um das Implemen-
tieren stabiler Prozesse und das Verankern des erforderlichen
Führungsverständnisses geht.
Denn bei vielen Unternehmen, die ein Lean Management in ih-
rer Organisation einführen möchten, hat sich gezeigt: Kaizen-
Workshops und/oder isolierte Change- sowie KVP – Projekte
bringen zwar kurzfristige, aber keine nachhaltigen Erfolge.
Zudem schlafen häufig die ergriffenen Initiativen nach einiger
Zeit wieder ein – mit der Folge, dass sich die Prozesse wieder
verschlechtern, erneut hohe Qualitätsschwankungen auftre-
ten und die Verschwendung wieder steigt.
Eine Ursache hierfür ist: Die Unternehmen führen oft Lean -
Methoden und Tools zum Schaffen effizienter Prozesse ein,
noch bevor ihre Organisation ein ausreichendes Maß an Ver-
änderungsfähigkeit besitzt. Damit jedoch die Veränderungen
nachhaltig, die Verbesserungsprozesse stabil sind und das
Sichverbessern ein natürlicher Prozess wird, ist eine Verände-
rung der (Führungs-)Kultur als Voraussetzung hierfür uner-
lässlich.
Nutzen Sie die Gelegenheit, sich mit insgesamt 16 Referen-
tinnen und Referenten sowie unseren Gästen aus den unter-
schiedlichsten Branchen hierzu auszutauschen.
Zudem möchten wir Sie in unseren Workshops am zweiten
Symposiumtag zur Diskussion mit viel Praxis und wenig Theo-
rie im Experten- und Anwenderkreis anregen.
Detaillierte Inhalte zum Programm, dessen Ablauf und zu un-
seren ReferentInnen können Sie den nachfolgenden Seiten
unserer Broschüre zum 4. Symposium Change to Kaizen ent-
nehmen.
Freuen Sie sich daher auf zwei interessante Tage mit ins-
gesamt 8 Vorträgen und 4 Workshops rund um das Motto
„Change to Kaizen“.
Bei der Auswahl der ReferentInnen haben wir darauf geach-
tet, dass diese nicht nur über ihre Erfolge auf dem Weg zu
einer „schlanken Organisation“ berichten, sondern auch auf-
zeigen, welche Stolpersteine und Hürden diese zu bewältigen
hatten und noch haben, um heute als Organisation „ganzheit-
lich“ erfolgreich zu sein.
Wir freuen uns auf Ihren Besuch!
HERZLICH WILLKOMMEN ZUM IV. SYMPOSIUM CHANGE TO KAIZEN

3. Ihr Moderator: Hans Heß
Veränderungsmanager, Coach, Speaker und Autor
“Gehe zu den Menschen, höre ihnen zu und lerne. Bau auf dem auf, was sie wissen, kennen und haben.
Und wenn der Auftrag erfüllt, die Arbeit getan ist, werden sie sagen:
„WIR haben es selbst gemacht!“
Thomas Gerber
Geschäftsführer, Raffinerie Heide GmbH
„Wir wollen überzeugen, nicht vorgeben. Unsere Füh-
rungsaufgabe besteht darin, bei unseren Mitarbeitern
zu bewirken, dass diese eigenverantwortlich die Verän-
derungen akzeptieren können.“
Ulrich Hinsen
Change-Consultant & Journalist, ManagementRadio
„Damit Veränderungsvorhaben erfolgreich verlaufen,
sind Führungskräfte auf die intelligente Unterstützung
und damit auf das Engagement zahlreicher Mitarbeiter
angewiesen.“
Christine Gebler
Fachbereich Organisations- und Personalentwicklung
Stadt Mannheim
„Management ist die Fähigkeit, Menschen
wie Dich und mich effektiver zu machen.“
(Peter F. Drucker)
Michaela Stanke
Abteilung Organisationsberatung und –entwicklung
Stadt Mannheim
„Jeder denkt daran die Welt zu ändern,
aber niemand will es selbst tun.“
(Leo Nikolajewitsch Graf Tolstoi)
Jürgen Gerstner
Leiter Prozessoptimierung / Stellvertretender
Produktionsleiter
STORZ Endoskop Produktions GmbH (Schweiz)
„Ohne Entscheidungen keine Umsetzungen. Ohne
Umsetzungen keine Verbesserungen.
Und jede Entscheidung ist ein Kompromiss.“
Markus Buchdrucker
Leiter Prozessoptimierung / Technical Business
Unit Manager BU 4, GAUDLITZ GmbH
„Wer aufhört, besser sein zu wollen, hat aufgehört,
gut zu sein.“
(Oliver Cromwell)
Prof. Dr. Janicke Kirksaeter
Leiterin Personalentwicklung
Gira Giersiepen GmbH & Co. KG
„Es ist nicht genug zu wissen, man muss es auch
anwenden.Es ist nicht genug zu wollen, man muss es
auch tun.“ (Johann Wolfgang von Goethe)
Martin Brochhaus
Leiter Interne Unternehmensentwicklung
Gira Giersiepen GmbH & Co. KG
„Man kann einen Menschen nichts lehren, man kann
ihm nur helfen, es in sich selbst zu entdecken.“
(Galileo Galilei)
Roman Rackwitz
Managing Partner Engaginglab
Lounge Affaire GmbH
„Im Spiel jagt der Mensch sein „Besseres Ich“,
passt sich an und löst Probleme.“
Frank Sazama
Process Director
KUGLER MAAG CIE GmbH
„Kreativität ist wichtiger als Wissen, denn
Wissen ist begrenzt.“ (Albert Einstein)
Simone Gerwers
Executive Coach - Expertin für Führung im Wandel
coaching4change
„Unser Denken schafft Probleme, die wir auf der
gleichen Denkebene nicht zu lösen vermögen.“
(Albert Einstein)
Dr. Thorsten Laube
Leiter Produktion und Logistik
G. Lufft Mess- und Regeltechnik GmbH
„Sage, was du tust, und mache, was du sagst!
Letztendlich ist alles eine Frage guter Führung und
Führung im Change funktioniert nachhaltig nur mit
Offenheit, Transparenz, Ehrlichkeit und Respekt.“
Bernd Albrecht
Consultant, Daimler Protics GmbH
„Die Renaissance des Lean Managements
hat längst begonnen. Sie bietet den Brückenschlag aus
den Best Practices der LEAN Produktionssysteme in die
Unternehmens- & Produktentwicklung.“
Johann Anders
Industrial Engineer, Metabowerke GmbH
„Ein Unternehmen, welches ständig nach Problemen im
Prozess fahndet und diese mittels einer wissenschaftli-
chen Herangehensweise nachhaltig abstellt, wird auch
die nächsten drei Innovationswellen überleben.“
IHRE REFERENTEN
Oguzhan Aksoy
Chief Business Development Officer
4U Aircraft Design and Engineering GmbH
„Der wichtigste Faktor für eine erfolgreiche Verän-
derung sind die Menschen, welche die Veränderung
voranbringen oder auch zum Scheitern bringen.“
Harald Schomburg
Consultant, Learning Factory Beratung & Training
„Um Unternehmen und MitarbeiterInnen erfolgreich zu
führen, bedarf es Situationsgespür, einer gewissen Stil-
bandbreite und einem Stilbewußtsein. Aber wer wird
damit schon geboren?“

4. PROGRAMM-ÜBERSICHT: 04. NOVEMBER 2015
13.00 Uhr Teilnehmer-Registrierung Come In
13.30 Uhr Eröffnung Begrüßung durch den Veranstalter
13.45 Uhr Vortrag
Thomas Gerber
Raffinerie Heide GmbH
Ulrich E. Hinsen
ManagementRadio
Lean braucht Unterstützung durch das Top-
Management - Ein Erfahrungsbericht der
Raffinerie Heide GmbH
14.50 Uhr Vortrag
Christine Gebler
Michaela Stanke
Stadt Mannheim
Stadt Mannheim - „Gemeinsam mehr bewir-
ken“ mit CHANGE² und priMA
in einer der modernsten Stadtverwaltungen
Deutschlands
15.45 Uhr Kaffeepause
16.45 Uhr Vortrag
Jürgen Gerstner
STORZ Endoskop Produktions
GmbH, Schaffhausen (Schweiz)
Kompromisse in der Prozessorganisation -
Einer zieht den Kürzeren. Oder wie man doch
einen gemeinsamen Weg findet...
17.45 Uhr Vortrag
Markus Buchdrucker
GAUDLITZ GmbH
Prozessoptimierung mit Hindernissen
Umstrukturierung einer Spritzguß- Ferti-
gungsabteilung nach dem Lean- Gedanken
18.45 Uhr Vortrag
Prof. Dr. Janicke Kirksaeter
Martin Brochhaus
Gira Giersiepen GmbH & Co. KG
Der Gira-Weg der Verbesserungen
Wie kann ein Wandel in der Führungskultur
gelingen?
19.45 Uhr Gemeinsames Abendessen
21.00 Uhr Beitrag
Roman Rackwitz
Managing Partner
Engaginglab
Gamification
Change Management
am Vorbild der Evolution
21.30 Uhr Get together
24.00 Uhr Ende erster Tag

5. PROGRAMM-ÜBERSICHT: 5. NOVEMBER 2015
08.30 Uhr Teilnehmer-Registrierung Come In
09.00 Uhr Eröffnung Kurzer Rückblick - der Tag
09.15 Uhr Vortrag
Frank Sazama
KUGLER MAAG CIE GmbH
It´s time to go Agile!
Es wird Zeit agil zu werden!
10.00 Uhr
Impulsworkshop I
Teilnehmergruppe A
Johann Anders
Metabo GmbH
Bernd Albrecht
Daimler Protics GmbH
Dr. Thorsten Laube
G. Lufft GmbH
KATA.LAB
Mit Routinen experi-
mentieren
Impulsworkshop II
Teilnehmergruppe B
Simone Gerwers
coaching4change
Gescheiter(t) sind
wir schon, nur MUT!
Tabuthema Scheitern
in Veränderungs-
prozessen
Impulsworkshop III
Teilnehmergruppe C
Ulrich E. Hinsen
ManagementRadio
Eine Frage der
Entwicklung
Prozessverbesserung
braucht reife Change-
Manager
Impulsworkshop IV
Teilnehmergruppe D
Harald Schomburg
Learning Factory
Beratung & Training
Bewirken, dass Mitar-
beiter verantwortliche
Ergebnisse erzielen
können!
11.00 Uhr Kaffeepause
11.30 Ur
Impulsworkshop I
Teilnehmergruppe B
Impulsworkshop II
Teilnehmergruppe C
Impulsworkshop III
Teilnehmergruppe D
Impulsworkshop IV
Teilnehmergruppe A
12.30 Ur
Impulsworkshop I
Teilnehmergruppe C
Impulsworkshop II
Teilnehmergruppe D
Impulsworkshop III
Teilnehmergruppe A
Impulsworkshop IV
Teilnehmergruppe B
13.30 Uhr Kaffeepause
14.30 Ur
Impulsworkshop I
Teilnehmergruppe D
Impulsworkshop II
Teilnehmergruppe A
Impulsworkshop III
Teilnehmergruppe B
Impulsworkshop IV
Teilnehmergruppe C
15.30 Uhr Vortrag
Oguzhan Aksoy
4U Aircraft Design
and Engineering
GmbH
Zwischen Regularien und wirt-
schaftlichem Kostendruck: Ver-
änderung als Herausforderung
für Mitarbeiter im Umfeld der
Flugzeugwartung.
16.30 Uhr Verabschiedung
17.00 Uhr Tea Time get together
18.00 Uhr Ende der Veranstaltung

6. KEYNOTES ZU DEN VORTRÄGEN
Lean braucht Unterstützung durch das Top-Management – Ein Erfahrungsbericht der Raffinerie Heide GmbH
Vortrag von Thomas Gerber, Geschäftsführer und Ulrich E. Hinsen, Change-Consultant/Journalist
Im Vordergrund der meisten Lean-
Ansätze stehen Prinzipien (Wertstro-
midentifikation, Fluss-Prinzip, Pull-
Prinzip, Identifikation) und Methoden
(Wertstromanalyse, Kennzahlensys-
tem usw.) Doch welchen Part spielen
dabei die Führungskräfte? Wie tief in
die eigentliche Prozessarbeit macht
ihr Mitwirken Sinn? Welche Unterstüt-
zung brauchen Lean-Ansätze durch
das Management.
Thomas Gerber, Geschäftsführer der Raffinerie Heide, steht zu-
sammen mit seinen Führungskräften täglich neu vor diesen Her-
ausforderungen. Und er meistert sie wirkungsvoll.
Im Talk mit Ulrich E. Hinsen erläutert Gerber das aus seinen Er-
fahrungen angemessene Vorgehen in der Führungsarbeit unter
Lean. Dabei geht es um wirkungsvolles Rollenverhalten, Ergeb-
nisbereiche, Veränderungskommunikation und mehr. Thomas
Gerber spricht aber auch über die Hürden, die in dieser begleiten-
den Führungsarbeit immer wieder genommen werden wollen …
Bereits vor einigen Jahren vollzog die Raffinerie Heide den Ein-
stieg in das Managementsystem Lean Six Sigma. „Wir wissen
heute, dass es auch in der Raffinerie Heide noch Vorbehalte
gegen die Methode gibt. Einige Kollegen befürchten eine höhe-
re Arbeitsbelastung infolge künstlich aufgeblasener Projekte.
Andere wiederum bemängeln, dass die Methode nicht zur Raf-
fineriestruktur passt.“, berichtet Thomas Gerber. Gemeinsames
Ziel aller Führungskräfte ist es, diese Bedenken nicht nur zu zer-
streuen, sondern auch mittels transparenter und wiederkehren-
der Darstellungen der Projekte und Ziele eine hohe Akzeptanz
innerhalb der Belegschaft zu erreichen. „Wir wollen überzeugen,
nicht vorgeben.“, so Thomas Gerber. „Unsere Führungsaufgabe
besteht darin, bei unseren Mitarbeitern zu bewirken, dass diese
eigenverantwortlich die Veränderungen akzeptieren können.“
Ulrich Hinsen begleitet die Führungskräfte der Raffinerie seit
einigen Jahren in diesem Changeprozess. Thomas Gerber und
Ulrich Hinsen verstehen ihre Arbeit als Change-Treiber in einem
hochvolatilen Marktumfeld … Und beide berichten darüber.
Der Name GAUDLITZ steht seit 1937
für die wirtschaftliche Fertigung
hochpräziser Kunststoff-präzisions-
teile aus duro- und thermoplastischen
Rohstoffen sowie die Entwicklung und
Herstellung hochwertiger Formen.
Das Stammwerk, die GAUDLITZ GmbH, befindet sich in Coburg
und verfügt über eine eigene plastische Spritzgußfertigung.
Darüber hinaus werden Kunststoffpräzisionsteile auch in Wuxi/
China und Dacice/Tschechien hergestellt.
Markus Buchdrucker wird in seinem Vortrag über das Projekt
der Umstrukturierung einer Fertigungsabteilung (Spritzguss-
fertigung Duroplastformteile) der Gaudlitz GmbH berichten.
Ausgehend von der Darstellung des damaligen IST-Zustandes,
über die Erarbeitung des Soll-Zustandes bis hin zu dessen Um-
setzung.
Gleichzeitig geht Markus Buchdrucker auch auf die Widerstände
ein, die bei der Umsetzung des Projekts auftraten und somit auf
Wege, wie die Bedenken der Mitarbeiter berücksichtigt werden
konnten. Um abschließend den komplett umgestellten und op-
timierten Durchlauf der Artikel und die durch die Optimierung
erreichten Einsparungen aufzuzeigen.
Prozessoptimierung mit Hindernissen
Umstrukturierung einer Spritzguß-Fertigungsabteilung nach dem Lean-Gedanken
Vortrag von Markus Buchdrucker, Leiter Prozessoptimierung
Die Luftfahrt ist eines der am meist
regulierten Industriebereiche - von
der Personalqualifikation über die
Durchführung jeglicher Arbeit am
Flugzeug bis hin zum operativen
Flugbetrieb setzen behördliche Anforderungen zur Sicherstel-
lung der Sicherheit im Flugverkehr einen klaren Rahmen für die
Mitarbeiter.
Dem gegenüber treiben verschärfende Wettbewerbsbedingun-
gen und stetig schneller verändernde politische und wirtschaft-
liche Dynamiken die Anforderungen an Flexibilität und Effizienz
für die Mitarbeiter.
Unabhängig von der Größe der Unternehmen, ob Konzerne oder
kleinere Start-Ups, stellt dieses Spannungsfeld eine Herausfor-
derung für alle direkten und indirekten Beteiligten dar.
Mehr und mehr gewinnen dabei die Mitarbeiter eine entschei-
dende Rolle als Wettbewerbs-Faktor. Welche Stellung neh-
men die Mitarbeiter hier genau ein? Welchen Einfluss haben
sie auf interne Veränderungen bzw. wie tragen sie zur Bewäl-
tigung externer Einflüsse bei? Was bedeutet das Spannungs-
feld zwischen Regularien und Veränderungsdruck konkret für
die Mitarbeiter? Welche Herausforderungen stellen sie an das
Management und umgekehrt? Was unterscheidet hierbei ein
Großunternehmen von einem Kleinunternehmen und was ver-
bindet sie?
Anhand Erfahrungswerten aus dem Umfeld von Großunterneh-
men und konkreten Beispielen aus einem Start-Up möchte ich
Ihnen die erlebten Herausforderungen und die gewonnen Er-
kenntnisse näherbringen sowie mit Ihnen eine Diskussion an-
stoßen über Machbares, Sinnvolles und Notwendigem bei der
Veränderung zum Besseren.
Zwischen Regularien und wirtschaftlichem Kostendruck:
Veränderung als Herausforderung für Mitarbeiter im Umfeld der Flugzeugwartung
Vortrag von Oguzhan Aksoy, Chief Business Development Officer

7. Unter dem Titel „CHANGE² -
Wandel im Quadrat“ verfolgt
die Stadtverwaltung Mannheim
seit 2008 einen umfassenden Modernisierungsprozess, der sie
zu einer der modernsten Verwaltungen Deutschlands machen
soll. Die erste Phase dauerte von 2008 bis 2013. Mittlerweile
befindet sich CHANGE² in einem Verstetigungsprozess, der wie-
der auf fünf Jahre angelegt ist (2014 bis 2019). Initiiert wurde
das Reformvorhaben von Oberbürgermeister Dr. Peter Kurz mit
der Absicht, zu einem zielgerichteten Verwaltungshandeln zu
gelangen, das sich an messbaren Ergebnissen orientiert.
CHANGE² verfolgt einen ganzheitlichen, strategischen Ansatz.
Insofern basierte die erste Phase des Modernisierungspro-
gramms im Wesentlichen auf zwei Säulen: Ein Masterplan mit
36 Projekten bildete gewissermaßen das Rückgrat. Parallel dazu
wurde und wird eine grundlegende Kulturveränderung ange-
strebt, die in dem Motto „gemeinsam mehr bewirken“ ihre Ver-
dichtung gefunden hat. Veränderungen bei Haltungen und Her-
angehensweisen sollen daher weg vom Spartendenken führen,
hin zu einer wirkungsorientierten Denkweise, die von gemeinsa-
men, für die gesamte Stadtverwaltung geltenden strategischen
Zielen ausgeht. Eines der wesentlichen Vorhaben des Master-
plans CHANGE² war, eine Gesamtstrategie für die Stadt sowie
Managementziele für alle Bereiche zu entwickeln, die nun in das
Managementsystem und die Haushaltsplanung der Stadtver-
waltung integriert sind. Leitlinien für Führung, Kommunikation
und Zusammenarbeit geben Orientierung im Handeln.
Das Instrument priMA wirkt auf der operativen Ebene, Prozes-
se über Bereiche hinweg schnell, effizient und kundenorientiert
weiter zu entwickeln. priMA (Prozessverbesserung in Mann-
heim) – lautet der Name des Kontinuierlichen Verbesserungs-
prozesses (KVP) der Stadt Mannheim.
Christine Gebler und Michaela Stanke werden über die wesent-
lichen Erfahrungen - wie beispielsweise die Rolle der obersten
Leitung in einem solchen Wandel und dass ein KVP permanente
Energiezufuhr benötigt - im gemeinsamen Vortrag berichten.
Stadt Mannheim - „Gemeinsam mehr bewirken“
mit CHANGE² und priMA in einer der modernsten Stadtverwaltungen Deutschlands
Vortrag von Christine Gebler, Fachbereich Organisations- und Personalentwicklung
und Michaela Stanke, Abteilung Organisationsberatung und –entwicklung
Wissen sie, ich kenne da jemanden, ei-
nen mittelständischen, bisher erfolg-
reichen Unternehmer. Hatte erst sehr
spät bemerkt, dass sein Unternehmen
in die Jahre gekommen war.
Innovationskraft, Dynamik, Struktur und auch Unternehmens-
kultur passten nicht mehr zu den Marktanforderungen und in
die heutige Zeit. Der Umsatz ging deutlich zurück und er stand
kurz vor dem Aus. Hat jetzt aber die Kurve gekriegt. Hat sich an
seine Anfangstage erinnert und sein Unternehmen umgekrem-
pelt. Ist jetzt dezentral, agil und anpassungsfähig aufgestellt,
hat seine Verantwortung sinnvoll verteilt und ebenfalls dezen-
tralisiert.
Gab einen mächtigen Schub bei der Motivation der Mitarbeiter
und setzte ungeahnte Energie und Tatendrang frei. Ist seit kur-
zer Zeit aus der Krise raus und blickt sehr zuversichtlich in die
Zukunft.
Hat er die Veränderung ganz allein bewältigt?
Nein, hatte kompetente Begleitung, einer der ihm zugehört
hat und ungewöhnliche, aber irgendwie doch bodenständige
Vorschläge machte. Sein Begleiter hat aber nicht nur geredet
sondern gleich mit angepackt. Zusammen haben sie es jetzt
geschafft.
Wie genau haben Sie es geschafft?
Dieses und mehr werde ich Ihnen in meinem Vortrag auf dem
Symposium gerne näher erläutern.
It´s time to go Agile! - Es wird Zeit agil zu werden!
Vortrag von Frank Sazama, Process Director
Das ganze Leben besteht aus Kompro-
missen, im Beruf wie in der Partnerschaft.
Viele denken beim Wort Kompromiss an
etwas Negatives. Warum eigentlich? War-
um gibt es Aussagen wie ein „fauler Kom-
promiss“?
Ein Kompromiss hat, zumindest gefühlt, immer etwas mit Nach-
geben zu tun: Einer zieht den Kürzeren.
Wie sieht es im beruflichen Umfeld aus? Im Geschäftsleben müs-
sen jeden Tag Entscheidungen getroffen werden. Welche Ma-
schine muss gekauft werden? Welcher Preis wird verlangt? Und
viele mehr.
Dies trifft besonders auf das Lean-Umfeld zu. Ohne Entscheidungen
keine Umsetzungen. Ohne Umsetzungen keine Verbesserungen.
Und jede Entscheidung ist ein Kompromiss.
Verbesserungsprojekte sollten wenn möglich interdisziplinär
sein, sprich Abteilungsgrenzen verlassen. Eine moderne Firma
erfordert einen schlanken Prozess über die gesamte Wertschöp-
fungskette hinweg. Oft wird jedoch nur an lokalen Optima ge-
arbeitet. Klar, es ist auch viel einfacher, sich mit seiner eigenen
Abteilung auseinanderzusetzen, als zusätzlich noch mit anderen.
Und schneller ist es meist auch. Nur bringt die Veränderung die
ich mache, den maximalen Nutzen für das Unternehmen? Viel-
leicht kann ich sogar genau den Prozessschritt den ich verbessert
habe weglassen, weil er nur historisch begründet ist und dem (in-
ternen) Kunden nichts bringt.
Wenn nun also ein Problem, sprich ein ineffizienter Prozess, über
mehrere Abteilungen hinweg betrachtet wird, werden auch ver-
schiedene Sprachen gesprochen. Und es werden verschiedene
Ziele verfolgt - die Grundlage für Konflikte. Aber auch die Basis
für einen guten Kompromiss.
So will die Entwicklung die neuste Technik einsetzen. Das Cont-
rolling die günstigste. Die Produktion die, die sie am besten be-
herrscht...
Wie diese unterschiedlichen Ziele zusammengeführt werden
können, beleuchtet Jürgen Gerstner in seinem Symposiumvor-
trag.
Kompromisse in der Prozessorganisation - Einer zieht den Kürzeren.
Oder wie man doch einen gemeinsamen Weg findet.
Vortrag von Jürgen Gerstner, Leiter Prozessoptimierung / Stellvertretender Produktionsleiter

8. „It is not the strongest of
the species that survives, nor
the most intelligent, but the
most responsive to change.“
(Charles Darwin)
Und hier stehen wir nun also. So erfolgreich wie keine zweite
Lebensform auf unserem Planeten, bedingt vor allem durch
unsere Fähigkeit uns anzupassen und dennoch scheinen wir
genau in dieser Disziplin nun solche Probleme zu haben.
Der Ruf nach Mitarbeitern, die fähig sind, im heutigen Zeit-
alter der immer kürzer werdenden Technologie-, Trend- und
Entwicklungszyklen, sich schneller anzupassen und bereits
vorausdenkend mit Lösungen und Umsetzungen aufzuwarten,
wird immer lauter und manchmal gerne auch als Grund für
unternehmerisches Scheitern genannt.
Wie aber kann das sein? Ist uns diese Fähigkeit urplötzlich
abhanden gekommen?
Nein! Wir sind nach wie vor genial darin Auswege zu finden,
Probleme zu lösen und nach wie vor kreativ genug, um neue
Wege zu gehen. Der Knackpunkt dabei ist nur, dass wir abhän-
gig sind von Rahmenbedingungen, die unser Handeln bestim-
men. Kontext, ist hier das Geheimnis.
Einer meiner Lieblingssprüche lautet: „Don‘t blame the gamer,
blame the game.“ Damit ist vor allem gemeint, dass wenn sich
jemand in einem gewissen Umfeld/System schwer tut bzw.
kontraproduktiv verhält, dann sollte man sich zuerst seine Rah-
menbedingungen genauer ansehen, also den direkten Kontext
einer Person.
Reden wir also von Change Management und somit auch von
der Anforderung an die Mitarbeiter sich aktiv und produktiv auf
neue Begebenheiten einzulassen, dann kann es hilfreich sein,
sich umzusehen um herauszufinden, in welchem Kontext wir
Menschen am ehesten zu solch einer Leistung im Stande sind.
Und solch ein mögliches Umfeld finden wir im Spiel. Aber bevor
sie nun stirnrunzelnd an ihr Kind denken, wie es bereits wieder
seit drei Stunden vor der Spielekonsole sitzt, bedenken sie,
dass das ‘Spiel‘ keine Erfindung der Unterhaltungsindustrie ist.
Der Mensch nutzt seit frühester Zeit ein spielerisches Umfeld,
um möglichst gefahrlos Fähigkeiten zu erlernen und heraus-
fordernde Situationen spielerisch zu meistern. Oder anders
ausgedrückt: um sich neuen Begebenheiten anzupassen.
Diese Strategie hat sich (auch) aus Sicht der Evolution als so
erfolgreich herausgestellt, dass unser Gehirn meist regelrecht
euphorisch auf eine spielerische Situation anspricht und dabei
in einen bestimmten Modus versetzt wird, der gerade in Situa-
tionen des Wandels sehr hilfreich wäre.
Was wir uns also im Change Management wünschen, ist die
Förderung eines Umfeldes, das es den Mitarbeitern erleich-
tert von einem ‘Fixed Mindset‘ zu einem ‘Growth Mindset‘ zu
gelangen.
In meinem Beitrag werden wir die perfekten Rahmenbedingun-
gen hierfür betrachten und ebenso, wie wir diese im Unterneh-
men umsetzen können.
Gamification – Change Management am Vorbild der Evolution
Beitrag von Roman Rackwitz, Managing Partner Engaginglab
Gira wurde 1905 gegründet
und zählt heute in Deutsch-
land mit über 1.200 Mitar-
beitern und Vertretungen in
38 Ländern zu den führenden
mittelständischen Unterneh-
men der Elektroindustrie.
Seit gut 10 Jahren beschäftigt sich Gira mit Lean Management.
In unterschiedlichen Produktions- und produktionsnahen
Bereichen wurde bereits eine Reihe von Lean Tools eingesetzt
und die Ablauforganisation nach Lean-Prinzipien ausgestaltet.
Einen wesentlichen Schub erhielt dieses Thema mit der Einfüh-
rung eines neuen Führungssystems, in dem zum einen die
kontinuierliche Perfektionierung der Prozesse als Wesensmerk-
mal des Unternehmens postuliert wird und zum anderen eine
Zusammenarbeitskultur beschrieben und eingefordert wird,
die dies sehr stark unterstützt. Nach einem erfolgreichen Pilot-
projekt im Jahr 2010 entschied sich die Unternehmensleitung,
sämtliche Gira Führungskräfte in der Verbesserungs- bzw.
Coaching-Kata auszubilden. Anfang 2012 begann der unter-
nehmensweite Einführungsprozess, dessen Laufzeit geplant
bis ins Jahr 2019 hineinreichen wird.
Schon jetzt, nach der Ausbildung von ca. 1/3 aller Führungs-
kräfte, sind die kulturellen Effekte deutlich spürbar. Mitarbeiter
werden in Verbesserungen und Entscheidungen eingebunden
und konsequent entwickelt. Das Gira Führungssystem sowie
die Kultur werden als wichtige Orientierung und handlungs-
leitender Faktor wahrgenommen. Die Führungskräfte setzen
sich intensiv mit den Prozessen ihres Verantwortungsbereichs
auseinander und können Einsparungspotentiale realisieren, die
zuvor gar nicht gesehen wurden. Die abteilungsübergreifende
Zusammenarbeit hat sich deutlich verbessert und das tag-
tägliche Lernen und Betreten von Neuland ist zur Normalität
geworden.
Prof. Dr. Janicke Kirksaeter und Martin Brochhaus der Gier-
siepen GmbH & Co. KG werden im gemeinsamen Vortrag der
Frage nachgehen, wie ein Wandel in der Führungskultur eines
Unternehmens praktisch gelingen und somit strukturierte
Prozessverbesserung als tägliche Routine im Arbeitsalltag
integriert werden kann.
Der Gira-Weg der Verbesserungen – Wie kann ein Wandel in der Führungskultur gelingen?
Vortrag von Prof. Dr. Janicke Kirksaeter, Leiterin Personalentwicklung
und Martin Brochhaus, Leiter Interne Unternehmensentwicklung

10. Wandel in Organisationen zeigt
sich heute in: rasanter Ge-
schwindigkeit, höchster Komple-
xität, steigender Internationa-
lisierungsdynamik, kurzfristige
Brüche in den Märkten …
Wie geht Erfolg in solchen Zei-
ten? Erfolg als Konstante? Als Konstant wird lediglich der
Wandel selbst erlebt. Im Fokus der Gestaltung stehen aufein-
anderfolgende und nebeneinander laufende verkettete Change-
Prozesse. Es ist Fakt: So wie Change Gesetz ist, ist Unsicherheit
Illusion. Stabilität kann nur durch proaktiven Wandel selbst,
durch Gestaltung von Wandel erreicht werden.
„Wer nicht verändern will, wird auch das verlieren, was er be-
wahren möchte.“ (nach Gustav Heinemann, Bundespräsident)
Unternehmerischer und persönlicher Erfolg funktionieren, so
betrachtet, nur noch dann, wenn wir es schaffen uns bewusst
auf Unsicherheiten einzulassen, wenn wir Bereitschaft zeigen,
Wagnisse einzugehen und mit den Mitarbeitern eine neue ge-
stalterische Veränderungskultur schaffen. Widerstand wird zu
77% als Quelle für das Scheitern von Veränderungsprozessen
benannt. Doch Scheitern diese Prozesse tatsächlich? Scheitern
an sich braucht immer einen „Bewerter“ und hängt damit na-
türlich von der Perspektive ab. Wir brauchen eine neue Blickrich-
tung auf Erfolg und Scheitern.
Das setzt jedoch einiges voraus, vor allem Mut! Führung und
Management sollten diesen gleich doppelt aufweisen - in Form
von Eigenstärke und Stärkung des Vertrauens der Mitarbeiter.
In ihrem interaktiven Beitrag führt Simone Gerwers anhand von
7 Faktoren - 7 Thesen durch ihre „Lizenz zum Scheitern“. Und
stützt ihre Aussage „Erfolg geht heute anders“ mit ihrem Wer-
ben für das Leben einer neuen Scheiterkultur als Erfolgsfaktor.
Dieser Impulsworkshop ist eine Einladung zum Blickrichtungs-
wechsel, zu Mut und Lust auf Umsetzung, zu Change mit Ge-
staltungslust.
Impulsworkshop II:
Gescheiter(t) sind wir schon, nur MUT! – Tabuthema Scheitern in Veränderungsprozessen
Simone Gerwers - Executive Coach - Expertin für Führung im Wandel
Impulsworkshop I:
KATA.LAB - Mit Routinen experimentieren
Bernd Albrecht - Consultant, Johann Anders - Industrial Engineer
und Dr. Thorsten Laube - Leiter Produktion und Logistik
Seit Mike Rother vor 5 Jahren seine Erkenntnisse zu den Verbes-
serungs- und Führungsroutinen bei Toyota veröffentlicht hat,
erfreut sich das Thema KATA in der Lean Community kontinu-
ierlich wachsender Beliebtheit.
In diesem Impulsworkshop werden Sie anhand kurzer Übungen
einen Einblick in die Verbesserungs- und Coaching-KATA erhal-
ten. Sie bekommen wichtige Hinweise und Tipps, wie Sie die
KATA erfolgreich in Ihrem Unternehmen einführen können.
Und wir sind sicher: Anschließend wird Sie das Thema nicht
mehr loslassen und Sie werden darauf brennen, bei sich in Ih-
rem Unternehmen mit Ihren Mitarbeitern und Kollegen mit der
KATA zu experimentieren.

11. Warum gelingt es manchen
Unternehmen, die Menschen
mitzunehmen auf die Reise
der Prozessverbesserung? Und
warum manchen nicht? Ein
Großteil der Antwort liegt in der begleitenden Führungskom-
munikation. Wirkungsvolle Führungskonmunikation greift auf
ein breites Repertoire an Kommunikationsstilen zurück. Über
diese kommunikative Stilbandbreite verfügen Menschen aber
erst ab einer bestimmten Reife. Prozessverbesserung braucht
reife ChangeManager.
Entwicklung – nicht gleichzusetzen mit Lernen – lässt sich über
ein dafür speziell aufgesetztes Change-Coaching initiieren …
Drei Fragen von Reinhard Sprenger
Der Kollege Reinhard Sprenger merkte jüngst zum Thema an:
„Wenn Sie sich vor Ihre Mitarbeiter stellen und denen etwas
erzählen, (…), werden Ihre Mitarbeiter immer implizit drei Fra-
gen stellen. Erstens: Ist der glaubwürdig? Zweitens: Meint der
mich? Und drittens: Plant der eine gemeinsame Zukunft oder
nur seine? Und wenn sie alle drei Frage mit ja beantworten,
dann werden die Leute hinter Ihnen bleiben. Wenn nur eine mit
nein ausfällt, haben Sie die Leute verloren.“ (Reinhard K. Spren-
ger)
Show me, Touch me, Lead me
Bilder wirken lassen, über Menschen im Veränderungsprozess
erzählen, ermutigen – das sind die Schlüsselfaktoren, die für
Führungskommunikation und ihre Orientierungsaufgabe maß-
geblich sind. Sie gelten für eine erfolgreiche Veränderungsar-
beit gegenüber/mit zweifelnden Mitarbeitern. Bei Skeptikern
und Kontrahenten gelten andere Wirkformen.
Jede Nachrichtenredaktion weiß: Gibt es kein Bild zur News,
ist die News nur die Hälfte wert. Bei vielen Führungskräften ist
die hohe Bedeutung von Bildern (auch Bewegtbildern) freilich
noch nicht angekommen. Der schnelle Take aus der Schulter,
der engagierte Kollegen im Change-Projekt zeigt … Die kurze
Video-Message der Geschäftsführung, in der diese das neue
Geschäftsmodell erklärt … Die kleine Bilderserie, in der der Füh-
rungskreis bei der Arbeit an der neuen Organisation gezeigt
wird …
Orientierung geben
heißt für Führungskräfte, die Geschichte dahinter zu erzählen.
Warum hat sich die Geschäftsführung für das Veränderungs-
vorhaben entschieden?! Warum folge ich – persönlich – dieser
Idee?! Dafür brauchen Sie kein Seminar „Storytelling“. Es reicht,
einfach Geschichten zu erzählen, in denen richtige Menschen in
diesem Veränderungsprozess vorkommen.
Auch wenn der Begriff im Management ungebräuchlich ist: Die
Kunst der Ermutigung ist die vielleicht wichtigste Führungsfä-
higkeit, wenn es um Veränderung geht. Ermutigung zielt auf
künftige Erfolge. Sie setzt dort an, wo Verzagtheit eingesetzt
hat. Wer es schafft, einem Mitarbeiter oder einem Team Mut
zu machen, hilft ihm, über seine Grenzen hinauszuwachsen; wer
es schafft, ein ganzes Unternehmen zu ermutigen, eröffnet ihm
neue Perspektiven. Große und großartige Führungspersönlich-
keiten haben das immer wieder bewiesen.
Prozessverbesserung braucht reife ChangeManager. Wie aber
erkenne ich deren Reifegrad? Und welche Führungskräfte setze
ich sinnvollerweise im Changeprozess dann wofür ein?
Fragen aus der Change-Praxis. Ulrich Hinsen gibt in seinem
Kurzworkshop dazu spannende Antworten und diskutiert diese
mit Ihnen.
Impulsworkshop III
Eine Frage der Entwicklung – Prozessverbesserung braucht reife ChangeManager
Ulrich E. Hinsen - Change-Consultant /Journalist
Um wettbewerbsfähig
zu bleiben, müssen Or-
ganisationen täglich die
Qualität ihrer Leistung
kontinuierlich steigern.
Mit dem „klassischen“ Top-Down-Ansatz ist dies kaum mehr
möglich.
Daher müssen Mitarbeitende befähigt werden, selbst zu erken-
nen, was es tun gilt, um täglich aufs Neue Qualität zu produ-
zieren. Und was beispielsweise ist mit den Führungskräften auf
dem Shopfloor?
Diese müssen zu Persönlichkeiten heranreifen – Führungsper-
sönlichkeiten – und entwickelt werden, um Lern- und Entwick-
lungsprozesse bei „ihren“ Mitarbeitern täglich zu fördern.
Denn das Führen von Mitarbeitenden im Lean Management ist
eine der größten Herausforderungen einer Führungskraft, die
diese in ihrem Unternehmensalltag zu bewältigen hat.
Fehlentscheidungen, unachtsame Äußerungen, falsches Con-
trolling, schlechte oder fehlende Kommunikation – die Reihe
wäre fortsetzbar – führen zu Demotivation, mangelnder Quali-
tät, ineffizienten Abläufen und damit zu hohen Verlusten.
Der Erfolg von Lean „Projekten“ ist eng mit der Effektivität der
Führungskraft verbunden. Effektivität in diesem Kontext be-
deutet, dass die Führungskraft die Ergebnisse erzielt, die sie
aufgrund ihrer Position erbringen muss. Effektivität bedeutet
Ergebnis, nicht Tätigkeit, bedeutet Zielerreichung, nicht Aus-
führung.
Effektivität wird dann erreicht, wenn einerseits das Führungs-
verhalten der Führungskraft den Situationsanforderungen an
diese entspricht, und andererseits die Ergebnisse (Ziele), die zu
erreichen sind, genau definiert sind.
Harald Schomburg gibt in diesem interaktiven Workshop an-
hand des Planspiels RACEPLAN einen Einblick in diverse Füh-
rungsverhalten und diskutiert diese mit Ihnen...
Impulsworkshop IV
Bewirken, dass Mitarbeiter verantwortliche Ergebnisse erzielen können!
Harald Schomburg - Learning Factory Beratung & Training

12. ANMELDUNG
VERANSTALTUNGSORT:
NH Hotel Mannheim/Viernheim
Bürgermeister-Neff-Straße 12
68519 Viernheim
Telefon: 06204 6090
E-Mail: nhmannheimviernheim@nh-hotels.com
Sollten Sie noch Fragen haben,
so stehen wir Ihnen gerne zur Verfügung:
Telefon: 06203 – 93 69 26
E-Mail: kontakt@learning-factory.de
Web: www.learning-factory.de
Für Ihre Teilnahme am Symposium „Change to Kaizen“
berechnen wir 875,- EUR (zzgl. MWSt.).
Diese Gebühr beinhaltet Tagungsunterlagen, Tagungs- und
Pausengetränke, einen reichhaltigen Abendimbiss in Form
eines kalt-/warmen Fingerfood-Arrangements und ein Mit-
tagsbuffet am 2. Veranstaltungstag.
Hinweis: Sofern Sie nur am 05. November teilnehmen möch-
ten, berechnen wir für Ihre Teilnahme 565,- EUR (zzgl. MwSt).
Mit der Teilnahme am Symposium erteilen die Teilnehmer
dem Veranstalter ausdrücklich die Genehmigung, Foto-,
Film-, Bild-, Ton- und sonstige Aufnahmen zu tätigen und
diese in sämtlichen Publikationen wie Print, Internet, Funk,
Fernsehen und sonstigen Medien unentgeltlich zu verwerten.
Nach Eingang Ihrer Anmeldung erhalten Sie eine Anmelde-
bestätigung und eine Rechnung. Die Teilnahme kann nur
gewährt werden, wenn die Zahlung eingegangen ist.
Bei nicht ausreichender Teilnehmerzahl behalten wir uns vor,
die Veranstaltung abzusagen.
Bei Stornierung Ihrer Anmeldung bis zum 30. September
2015 erheben wir eine Bearbeitungsgebühr in Höhe von
95,- EUR (zzgl. MWSt.). Danach berechnen wir die gesamte
Teilnahmegebühr. Selbstverständlich ist eine Vertretung des
angemeldeten Teilnehmers möglich.
ACHTUNG FRÜHBUCHER
Sofern Ihre Anmeldung bei uns bis zum 03. Juli 2015
eingeht, erhalten Sie einen Rabatt in Höhe von 20%.
Bei einer späteren Anmeldung bis zum 30. September 2015
erhalten Sie 10% Rabatt auf Ihre Teilnahmegebühr.
Danach wird die oben angegebene Teilnahmegebühr für die
jeweilige Buchung berechnet.
FAX-ANMELDUNG:
06203 – 93 69 28
Bitte ankreuzen: Ich nehme an beiden Tagen teil Ich nehme am 05. November teil
Vorname, Name:
Telefon: Fax:
E-Mail:
Firmenanschrift:
Firma:
Straße: PLZ /Ort:
Wenn Rechnungsempfänger abweichend von Firmenanschrift:
Vorname, Name:
Straße: PLZ /Ort:
Ort, Datum & Unterschrift:
ONLINE–ANMELDUNG UNTER:
www.symposium-change-to-kaizen.de
ANMELDEBEDINGUNGEN
* Alle genannten Preise verstehen sich zzgl. der gesetzlichen MwSt.