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2. Symposium

CHANGE TO KAIZEN
DENN ORGANISATIONEN WERDEN NIE BESSER SEIN ALS IHRE MITARBEITER

23. + 24. Oktober 2013
im NH Hotel Viernheim bei Mannheim

www.twitter.com/changetokaizen
www.facebook.com/symposium.change.to.kaizen
#ctk2013
2. Symposium

CHANGE TO KAIZEN
DENN ORGANISATIONEN WERDEN NIE BESSER SEIN ALS IHRE MITARBEITER

Referenten am 23. Oktober 2013

Uwe Loof
Know-how als Erfolgsfaktor
für Unternehmen

Jörg Gottschalk
Klinik mit schlanker Linie
Lean Management am MartinLuther-Krankenhaus in Berlin

Dr. Roland Kemmerer
Schnelle Problemlöser
gefährden Ihr Unternehmen
2. Symposium

CHANGE TO KAIZEN
DENN ORGANISATIONEN WERDEN NIE BESSER SEIN ALS IHRE MITARBEITER

Der altgriechische Ausdruck Symposion steht sinngemäß für
„gemeinsames, geselliges Trinken“. Die Übersetzung als Gastmahl
führt dazu, im Symposion fälschlich nur ein ausgelassenes
Trink- und Essgelage zu sehen.
Für die Griechen der Antike stand aber die gemeinsame
gottverbundene und entsprechend ritualisierte Geselligkeit im Mittelpunkt.
Aus der Bedeutung für gesellige Treffen hat sich später der Begriff Symposium
für Konferenzen entwickelt.
2. Symposium

CHANGE TO KAIZEN
DENN ORGANISATIONEN WERDEN NIE BESSER SEIN ALS IHRE MITARBEITER

Referenten am 23. Oktober 2013
(ab 20:30 Uhr)

Andreas Graefe

… sämtliche Kernprozesse an einem Tag
optimieren – Sie meinen, das geht nicht?

Ralf Volkmer
2. Symposium

CHANGE TO KAIZEN
DENN ORGANISATIONEN WERDEN NIE BESSER SEIN ALS IHRE MITARBEITER

Referenten am 24. Oktober 2013

Bettina Sauer
KATA-Kultur bei der Kirson GmbH
2. Symposium

CHANGE TO KAIZEN
DENN ORGANISATIONEN WERDEN NIE BESSER SEIN ALS IHRE MITARBEITER

Referenten am 24. Oktober 2013
Martin Lennartz
Alexandra Graßler

Braucht Management 3.0
eigentlich auch ein Kaizen 3.0

Kaizen im Büro –
mit mehr Routine mehr
Produktivität im Büro

Stefan Oldenburg
StrategieKaizen –
Wie Unternehmen ihre Zukunft
erobern und sich gegen
Krisen immunisieren
2. Symposium

CHANGE TO KAIZEN
DENN ORGANISATIONEN WERDEN NIE BESSER SEIN ALS IHRE MITARBEITER

Referenten am 24. Oktober 2013

Gerd Hammerschmidt

Hans Heß

Zukunft hat Herkunft und Zukunft
ist Veränderung

Ralf Kramann
Führungskraft und Mediator –
eine ideale Kombination im Rahmen
einer Kaizen-Kultur?
2. Symposium

CHANGE TO KAIZEN
DENN ORGANISATIONEN WERDEN NIE BESSER SEIN ALS IHRE MITARBEITER

Referenten am 24. Oktober 2013

Ferdinand (Ferdi) Grah
Design Thinking hilft unserer Wirtschaft nicht weiter?
2. Symposium

CHANGE TO KAIZEN
DENN ORGANISATIONEN WERDEN NIE BESSER SEIN ALS IHRE MITARBEITER

Uwe Loof
Know-how als Erfolgsfaktor
für Unternehmen

Stark arbeitsteilige Organisationen werden nicht überlebensfähig sein.
Know-How als
Erfolgsfaktor für
Unternehmen

Uwe Loof
Geschäftsführer, PAON GmbH
Willkommen in der Arbeitswelt
des 21. Jahrhundert !
WAS VERSÄUMEN WIR GERADE ?

WAS HABEN WIR ZU ERWARTEN ?

UND WAS TUN ?
Part 1:

WAS
VERSÄUMEN
WIR GERADE ?
Der fundamentale Wandel der Unternehmen geht
weiter ...
Organisationsform
zentral / hierarchisch

gestern

dezentral / kooperativ

heute

fraktal / vernetzt

morgen
21 % der Mitarbeiter haben bereits innerlich
gekündigt, während nur 13 % sich mit Ihrer Aufgabe
identifizieren.

Quelle: Gallup-Studie 2010
Der alte Kontrakt - Loyalität gegen Arbeitsplatzsicherheit - ist zerfallen
Part 2:

Was haben wir zu
erwarten ?
“You are respons-able: able to choose your
Arbeitskraft ist inzwischen
ein weltweit verfügem Gut,
in Angebot und Nachfrage.

> Der globalen Wettbewerb erfordert von
Unternehmen permanente Innovation
> Weltweite Barrieren in Bildung und
Qualifizierung fallen
> Der Wettbewerb um Talente wird
bestimmend für den Unternehmenserfolg
Demografische Entwicklung und Talente-Mangel, 2005-2020 :
Der Anteil der Kern-Erwerbstätigen an der Gesamtbevölkerung
schrumpft deutlich
Paradigmenwechsel:
Vom FOREVER Young zum
HAPPY AGING
Erfahrungswissen wird zu
einem „neuen“ Phänomen
Die ältere Generation ist auch
für Personalbereiche der
Kundenmarkt mit dem
stärksten Potenzial
Die digitale Arbeitswelt: Any Time – Any Place – Any Way

.

Digitale Technik verändert(e)
unseren Umgang in und mit der
Arbeit

Die digitale Welt ermöglicht
ortsunabhägiges Arbeiten und
Lernen
Verwirklichung individueller
Lebenskonzepte stehen
imVordergrund
Eigenverantwortung für
Lernen und Laufbahn wird
zum Erfolgsfaktor

Projektorientierung und
Kernkompetenzen
bestimmen zunehmens
von beiden Seiten die
Arbeitswelt.
Part 3:

WAS TUN ?
Die Arbeitswelt der
Zukunft
ist vor allem
Verhandlungssache

für die passende
Form der
Zusammenarbeit
Permanente Kernaufgaben
der künftigen HR-Arbeit:

Recruiting, Retention und
Retirement über alle
Arbeits- und Lebensphasen
hinweg aktiv managen
Lernen und Ent-Lernen bilden
die kontinuierliche Basis für
eine höhere
Veränderungsgeschwindigkeit

Bildung wird Teil des
Core-Business von Unternehmen
Wissensgesellschaft

und

Netzwerk- Ökonomie

Auswirkungen auf Gesellschaft und Arbeitsmarkt
Berufs“LEBEN“ wird neu definiert
Mehrere Hochschulabschlüsse,
kontinuierliche private Weiterbildung

Arbeits“KRAFT“ wird zum Erfolgsfaktor
Projektorientierte Tätigkeiten,
wechselnde Arbeitgeber,
deutlich kürzere Vertragslaufzeiten

Auswirkungen auf die Unternehmen und Beschäftigten
INTENSIVierung des Wettbewerbs
Positionierung in einem globalen Kontext,
Zwang zu permanenter Innovation

BeschäftigungsPORTFOLIOS nutzen
Bedarfsorientierte Personalpolitik,
hochspezialisierte Fachkräfte
2. Symposium

CHANGE TO KAIZEN
DENN ORGANISATIONEN WERDEN NIE BESSER SEIN ALS IHRE MITARBEITER

Dr. Roland Kemmerer
Schnelle Problemlöser
gefährden Ihr Unternehmen

Messung und genaue Beobachtung, ehrliche Analyse,
Mitarbeiter-Beteiligung und Veränderungswille sind
die Kernelemente erfolgreicher Transformation.
II. Symposium Change to Kaizen
denn Organisationen werden nie besser sein als ihre Mitarbeiter

Schnelle Problemlöser
gefährden Ihr Unternehmen!
Dr. Roland Kemmerer, KMU-Praxis
Lean Six Sigma für den Mittelstand

Viernheim, 23. + 24. Oktober 2013
www.symposium-change-to-kaizen.de
II. Symposium Change to Kaizen
denn Organisationen werden nie besser sein als ihre Mitarbeiter

Sie haben ein Problem?
Hier ist die
schnelle,
praktische
Allzweck-Lösung:

Viernheim, 23. + 24. Oktober 2013
www.symposium-change-to-kaizen.de
II. Symposium Change to Kaizen
denn Organisationen werden nie besser sein als ihre Mitarbeiter

Man kann Probleme auch…
umgehen, oder…

…“quick & dirty“ lösen.
Viernheim, 23. + 24. Oktober 2013
www.symposium-change-to-kaizen.de
II. Symposium Change to Kaizen
denn Organisationen werden nie besser sein als ihre Mitarbeiter

radikal

Viernheim, 23. + 24. Oktober 2013
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II. Symposium Change to Kaizen
denn Organisationen werden nie besser sein als ihre Mitarbeiter

nfä
ildu
W

Viernheim, 23. + 24. Oktober 2013
www.symposium-change-to-kaizen.de

ne
lle

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hm

u!
ch z
atis
ram
d
II. Symposium Change to Kaizen
denn Organisationen werden nie besser sein als ihre Mitarbeiter

Viernheim, 23. + 24. Oktober 2013
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II. Symposium Change to Kaizen
denn Organisationen werden nie besser sein als ihre Mitarbeiter

Polizeiprä
„Sie sind der neue Polizeipräsident:
lösen!“
tun Sie schnell was, um das Problem zu lösen!“
Viernheim, 23. + 24. Oktober 2013
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denn Organisationen werden nie besser sein als ihre Mitarbeiter

Sie sind dran!
Viernheim, 23. + 24. Oktober 2013
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II. Symposium Change to Kaizen
denn Organisationen werden nie besser sein als ihre Mitarbeiter

Als Polizeipräsident würde ich:
Geschwindigkeit
beschränken
Straße
n
eleuchte
b
Geruchspfä
hl e
aufstellen

Viernheim, 23. + 24. Oktober 2013
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Straße
nachts
sperren
Wild
dezimieren

Geschwindigkeitskontrollen
machen

Wildzäu
ne
bauen

Warnschilder
aufstellen
Alum
inium
strei
an di
fen
e Str
häng aße
en
II. Symposium Change to Kaizen
denn Organisationen werden nie besser sein als ihre Mitarbeiter

Ist das die (perfekte) Lösung ?

Viernheim, 23. + 24. Oktober 2013
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II. Symposium Change to Kaizen
denn Organisationen werden nie besser sein als ihre Mitarbeiter

Uns fallen spontan Lösungen ein, von denen wir
aufgrund unserer Erfahrungen/Erlebnisse
glauben, dass sie das Problem lösen können.

Wir kennen aber die wahren
URSACHEN
der Unfälle noch gar nicht !!!
Viernheim, 23. + 24. Oktober 2013
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denn Organisationen werden nie besser sein als ihre Mitarbeiter

Kleiner Ausflug in die Hirnforschung
System 1:
Lebenserhaltungssystem
Bauchgefühl, Intuition
Spontan
Unkritisch
Extrapoliert und
interpoliert
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System 2:
Nachdenken,
überprüfen
Komplexe Aufgaben,
z.B. Berechnungen

Faul! - verlässt
sich leider meist
auf System 1
II. Symposium Change to Kaizen
denn Organisationen werden nie besser sein als ihre Mitarbeiter

Jumping to conclusions (System 1)
Vermutung

Daten

Fakt

Vermutung
Fakt

PROBLEM

Fakt

Lösung
Annahme
Fakt

Fakt
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DIE

Daten
II. Symposium Change to Kaizen
denn Organisationen werden nie besser sein als ihre Mitarbeiter

Lean Six Sigma-Weg (System 2)
Fakt
Daten

Fakt

Fakt

Problem
Fakt
Daten
Fakt

Mögliche Lösungen
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II. Symposium Change to Kaizen
denn Organisationen werden nie besser sein als ihre Mitarbeiter

Gemeinsames
Wissen des
Unternehmens
(„Komfortzone“)

Welche Lösung ist die beste ???
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denn Organisationen werden nie besser sein als ihre Mitarbeiter

Gemeinsames Wissen
des Unternehmens

Die besten Lösungen liegen immer in Richtung des Ziels!
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II. Symposium Change to Kaizen
denn Organisationen werden nie besser sein als ihre Mitarbeiter

Problem definieren
Ziel/Erwartung
Definitionen (‚Wildunfall‘)
–
–
–
–

Tierarten
Schadenshöhe
mit/ohne Personenschäden
gemeldet/nicht gemeldet (Dunkelziffer!)

Wissenstand

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denn Organisationen werden nie besser sein als ihre Mitarbeiter

Fakten ermitteln
Unfallorte
Unfallzeiten
Verkehrsaufkommen
Schwankungen im
Jahreszyklus
Statistische
Schwankungen

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Wildbestand
Wildarten
Fahrzeugtypen
Alter der Fahrer
usw.
II. Symposium Change to Kaizen
denn Organisationen werden nie besser sein als ihre Mitarbeiter

Daten analysieren
Korrelationen erkennen
Unfälle
Tageszeit
Unfälle
Wildbestand
Unfälle
Fahrzeugaufkommen
Unfälle
Tempo
Geschützte
ungeschützte Strecken
Tier-Krankheiten (z.B. Tollwut, etc.) ?
usw.
Viernheim, 23. + 24. Oktober 2013
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II. Symposium Change to Kaizen
denn Organisationen werden nie besser sein als ihre Mitarbeiter

Verbesserungen entwickeln
Hauptfaktoren (80% aller Unfälle)
Korrelation Geschwindigkeit und Zahl der
Unfälle:
Geschwindigkeitsbeschränkung
Korrelation Fahrpraxis und Unfallhäufigkeit:
zusätzliche Schulung
usw.
Viernheim, 23. + 24. Oktober 2013
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II. Symposium Change to Kaizen
denn Organisationen werden nie besser sein als ihre Mitarbeiter

Verbesserung kontrollieren
Maßnahmen überwachen
Daten erfassen
Daten auswerten
Schlüsse ziehen

Viernheim, 23. + 24. Oktober 2013
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II. Symposium Change to Kaizen
denn Organisationen werden nie besser sein als ihre Mitarbeiter

Verbesserungsprozess

Viernheim, 23. + 24. Oktober 2013
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II. Symposium Change to Kaizen
denn Organisationen werden nie besser sein als ihre Mitarbeiter

Viernheim, 23. + 24. Oktober 2013
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2. Symposium

CHANGE TO KAIZEN
DENN ORGANISATIONEN WERDEN NIE BESSER SEIN ALS IHRE MITARBEITER

Jörg Gottschalk
Klinik mit schlanker Linie
Lean Management am MartinLuther-Krankenhaus in Berlin

In keinem System oder Markt dieser Welt werden Unternehmen
dauerhaft erfolgreich sein, die dem Marktbedarf und –bedürfnis
langfristig entgegenlaufen.
Konzernierung

• Der Markt ist begrenzt
• Konkurrenz um Patienten
und Ärzte
• Kurzfristige Erfolge,
keine dauerhafte und
grundlegende
Verbesserung
• Verhindern oft langfristige
Verbesserungen

22.10.2013

Jörg Gottschalk - Berlin

56
Strategieorientierte
Führung

Effizienzorientierte
Führung

Umfeldabhängig

Immer richtig

22.10.2013

Jörg Gottschalk - Berlin

57
22.10.2013

Jörg Gottschalk - Berlin

58
Cost Cutting ist Diät,

Lean Management ist

Ernährungsumstellung

22.10.2013

Jörg Gottschalk - Berlin

59
heißt, mehr Arbeit in der
gleichen Zeit

22.10.2013

heißt, in der gleichen Zeit mehr
leisten mit weniger Arbeit

Jörg Gottschalk - Berlin

60
440 VK x 1.600 Std. x 60 Min. = 42.240.000 Min.
14.000 Fälle / Jahr stationär
3.017 Min. / Fall
Produktivitätssteigerung um 2% pro Jahr

Jahr 1

Jahr 2

Jahr 3

Jahr 4

Min. pro Fall 2.956,7

2.897,6

2.839,6

2.782,8

- 59,1

- 58,0

- 56,8

∆ (Min. pro
Fall)

22.10.2013

- 60,3

Jörg Gottschalk - Berlin

∆ gesamt

- 234,2

61
Zeitverschwendung ist die
leichteste aller
Verschwendungen.
Gebraucht der
Zeit, sie geht so
schnell von
hinnen, Doch
Ordnung lehrt
Euch Zeit
gewinnen.
22.10.2013

Jörg Gottschalk - Berlin

Henry Ford

Johann Wolfgang
von Goethe
62
1. Nordstern:
2. Wertstrom:
3. Kontinuierliche Verbesserung
(KVP):
4. Visuelles Management/ Transparenz:
5. Standards:
6. Respekt vor den Mitarbeitern und deren
Beteiligung:

22.10.2013

Jörg Gottschalk - Berlin

63
1,2 Tage „Zuwendung“
9,0 Tage Aufenthalt
Verhältnis 1:7
22.10.2013

Jörg Gottschalk - Berlin

64
Wichtige Stellhebel

92%

IM
Wochen

Wochen
Fallzahlentwicklung 01/11 - 06/12 21%

DLZ 12/11 – 07/13
20

Prozent

DLZ in min

267

RST

15

110 10

8%

5
0

Monate

KW

22.10.2013

Anzahl Altfälle

Saldo

0

Quartale

Effektivität (mehr Patienten mit
Mitarbeitern)
Patientenzufriedenheit
Patientensicherheit
Transparenz (wir lernen)

MDK - Altfälle

Arbeitsstand MDK-Anfragen 2012

MDK

Effektivität (mehr Patienten mit
Mitarbeitern)
Effizienz (weniger Aufwand mit Patienten)
Grundlage für weitere Verbesserung
(Synchronisation von Prozessen)
Transparenz (wir lernen)

Jahr

Jörg Gottschalk - Berlin

Effektivität (mehr Fälle mit Mitarbeitern)
Qualität (alles aus 1 Hand)
Liquidität (Belastung durch Rückstellungen)
Transparenz (wir lernen)
65
DLZ
Simulation
DLZ in min

AZ

DLZ in min

DLZ 09/11

152

117

Anzahl Patienten

Anzahl Patienten

Vertragsquote 4/126/13

Adm
in

Zeit in min

Zeit für Vertragsabschluss

11

KW

100%
95%

57
%

Monate

Effizienz (weniger Aufwand mit
Patienten)
Patientenzufriedenheit (Service & Zeit)
Qualität (der OP-Vorbereitung)
Transparenz (wir lernen)
Effizienz (1 Mitarbeiter frei für
Rettungsstelle)
Kostensicherheit (mehr Verträge innerhalb
24h)
Kundenzufriedenheit (Pat wird empfangen)
Transparenz (wir lernen)

Patb
u

Zeit in min

Mittlere Dauer der Abrechnung Stationäre Abrechnung GKV und PKV
3,6

nicht
wertschöpfend
14,7%

Wertschöpfung
57,2%

Verschwendung
28,1%

Anzahl Fälle

22.10.2013

Jörg Gottschalk - Berlin

Effizienz (1 MA aus Elternzeit nicht
freisetzen)
Liquidität (Pat. werden schneller
abgerechnet)
Transparenz (wir lernen)
66
Wichtige Stellhebel

Aufträge / MA / Tag

Fremdkosten

Prozent

Tech
nik

T Euro

11

Jahre

Monate

Prozessstabilität (seit
06/12)

30
KW

22.10.2013

Abweichung in
min

Planungsstabilität
80%

Prozent

+30
-30

Tage

Effektivität (mehr Patienten mit Mitarbeitern)
Patientenzufriedenheit (Service & Zeit)
Qualität (Standardisierung von Abläufen)
Transparenz (wir lernen)

KW

Einhaltung SBZ

OP

70%

Prozent

Zeit in min

Wartezeit (seit 06/12)

Gyn

300

Insourcing (FDL durch eigene Mitarbeiter
ersetzen)
Ausfallrisiken (Wartung erhöhen)
Effektivität (mehr Aufträge abarbeiten)
Service (MLK wird schneller bedient)
Transparenz (wir lernen)

Tage

Jörg Gottschalk - Berlin

Stabilität (Infos für OP-Plan verfügbar u.
konsistent)
Effizienz (Mitarbeiter-Zeit für OP-Programm
sinkt)
Kundenzufriedenheit (Patienten können sich
auf Termine verlassen)
Transparenz (wir lernen)
Leerzeiten , bessere OP-Saalnutzungszeit
67
Projektziele:
•
•
•
•
•

Prozesse stabilisieren (Stabilität ≥ 80%)
Reduzierung der mittleren VWD (Ziel ≤ 92%)
Reduzierung von Nachfragen/Rückfragen
Transparenz über Abläufe und Maßnahmen
Stärkung der Zusammenarbeit aller Personen

Arbeitsthemen:

Tagesplan

22.10.2013

Patientenplan

Jörg Gottschalk - Berlin

68
22.10.2013

Jörg Gottschalk - Berlin

69
E tw n d n rm
n icklu g er o iertenV eild ernau d S n 0ab 1abd IMin2011
erw au
f en tatio en ,
er
140%

% Kat., Zielwert

120%
100%
80%
60%
40%
20%
0%

18

19

20

21

22

23

24

25

26

27

28

29

30

31

32

33

34

35

36

37

38

39

40

41

42

0AB

121% 113% 121% 95% 113% 106% 75% 105% 71% 76% 69% 77% 68% 68% 45% 74% 82% 91% 72% 70% 84% 90% 88% 116% 89%

1AB

105% 124% 103% 102% 100% 106% 91% 112%

Zielwert 92% 92% 92% 92% 92% 92% 92% 92% 92% 92% 92% 92% 92% 92% 92% 92% 92% 92% 92% 92% 92% 92% 92% 92% 92%

K d o en
alen erw ch

22.10.2013

Jörg Gottschalk - Berlin

70
Stabilität führt bei hoher
Stationsbelegung
zu deutlich reduzierter
Verweildauer
Je geringer die
Stationsbelegung, desto
geringer der Effekt der
Stabilität

22.10.2013

Jörg Gottschalk - Berlin

71
Die Personalstärke Arzt führt bei
hoher Stationsbelegung zu
reduzierter Verweildauer
Bei niedriger Belegung führt eine
hohe Personalstärke Arzt
nachweislich zur
Erhöhung der Verweildauer
22.10.2013

Jörg Gottschalk - Berlin

Die Personalstärke Pflege hat
eine moderate Auswirkung
auf die VWD
Ab Gesamtbelegung ca. 63
(Schätzung) wirkt sich
Personalstärke Pflege auf
VWD aus
72
Ziel:
Reduzierung DLZ auf 95/110 min
Fallzahlsteigerung bezogen auf 2010
um 8% (weitestgehend
personalneutral)
Steigerung der Patientenzufriedenheit

Maßnahmen:
• Standardisierung, Eskalationsregeln
• Einführung M-Triage und Regelkomm.
IM, UC, Pflege
• Materialreduzierung
• Einführung Pflege- / Arzt-Team
• Ausweitung Arzt-Präsenszeit
(speziell WE)
• Einführung Patientenboard
• Werbung Feuerwehr

Effekte / Ergebnisse
DLZ

Fallzahlentwicklung
21%

267
Prozent

20
15

110

10

8%

5
12/11 Monate

22.10.2013

07/13

0

01/11

Quartale

Effektivität
Durchlaufzeit
Pat.-Zufriedenheit
Patientensicherheit
Arzt
(WE)
Rechtssicherheit
EH-Schein
Materialbestand
Verbrauchsmaterial vor Ort
Transparenz
ScheinProblem)

+ 21% Fälle ggü. 2010
- 62% ggü 2011
schneller Erstkontakt
+20h Arztzeit vor Ort
+ 40% Zeiterfassung
- 20%
neues Wissen: DLZ, EHProblem, Triage-

06/13

Jörg Gottschalk - Berlin

73
Sortieren
Systematisieren
Sauberkeit
Standardisieren
Selbstdisziplin

22.10.2013

Jörg Gottschalk - Berlin

74
Voller Behälter

Angefangener
Behälter

22.10.2013

Jörg Gottschalk - Berlin

75
Jörg Gottschalk | Geschäftsführer |
22. Oktober 2013

Seite 76
Standards geben
Sicherheit –
und werden oftmals
durch internalisierte
Hierarchien verhindert

22.10.2013

Jörg Gottschalk - Berlin

77
Ziel:

Maßnahmen:

•

Erhöhung der Patientenzufriedenheit

•

Umbau AZ (in ehem. Verwaltung)

•

Reduzierung der Durchlaufzeit (140 min)
bzw. Wartezeit

•

Integration Sprechstunde und Empfang

•

Implementierung Fluss

Optische Umgestaltung (aktueller
Standard)

•

Steuerung der Reihenfolge der Patienten

•

Zeitgenaue Einbestellung der Patienten

Ausweitung und Professionalisierung
der Sprechstundentätigkeit

•

Standards für Dokumentation, Untersuchung
und Vorbereitung OP

•
•

DLZ
Simulation

152

DLZ in Min

DLZ in Min

DLZ 09/11

117

56
38
Anzahl Patienten

22.10.2013

Anzahl Patienten

Effizienz
der
Patientenzufriedenheit
Wartezeit
Patientensicherheit
erstellt
Mitarbeiterzufriedenheit
Ausfallzeiten OP
Transparenz
Zeitbedarf je

Jörg Gottschalk - Berlin

zeitgenaue Anpassung
Arbeitszeit an Bedarf
23% Reduzierung
5 neue Standards

neues Wissen:
Patient
78
Sprechstunde
Sprechstunde

Takt:
0:12

Patient

Ad
Wartera
Pfle
Beginn min Ende um 2 Beginn ge
Einbestell
-zeit
AD1 Plan

AD1

1

7:30

7:40 0:12

7:52

2

7:40

7:52 0:12

8:04

3

Aufnahme
Aufnahme

7:50

8:04 0:12

8:16

4

8:10

8:16 0:12

8:28

5

8:20

8:28 0:12

8:40

22.10.2013

Ende

Anku PF
nft 1 PF2 Plan PF1
7:5
7:52 2
0:16 8:08
8:5
8:54 4
0:16 9:10
8:16
8:2
8:28 8
9:4
9:44 4

8:16 0:16
0:16 8:44
10:0
0:16 0

OP - OP
Vorbereitung
Vorbereitung

Wartera
um 3

PF2

Beginn Chirurg

Chirur
gen

Anku Einta
nft ktung IM UC AC GYN
8:0
8:08 im
8
8:04

8:32

OP
OP

8:32

gyn

8:04
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2

ac

8:44

uc

8:40

gyn

PC

Ende Chirurg

Plan IM UC AC GYN
8:4
0:35 3
0:50

8:54
8:5
2

0:20

8:4
4

0:23
8:54

Jörg Gottschalk - Berlin

Station
Station

0:50

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7
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9:07 2
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6 1:24
10:0
10:2 1:5
10:00
7 0:20
7 9 1:32

79
Sprechstunde

Aufnahmezentrum

22.10.2013

Jörg Gottschalk - Berlin

80
DLZ 09/11

DLZ in Min

DLZ in Min

DLZ 01/13

152

125

56
42
Patienten

Patienten

09/2011, 152 20-340, Standardabw. 56

01/2013, 125 20-290, Standarbabw. 42

63%

Gefühlte Wartezeit 09/11
36%

Gefühlte Wartezeit 01/13

33%
22%

22%

9%

0-30min

22.10.2013

31-60min

61-90min

6%

> 90min

0-30min

Jörg Gottschalk - Berlin

31-60min

61-90min

9%

> 90min

81
•

Der Zustand des Prozesses soll für alle erkennbar sein.

22.10.2013

Jörg Gottschalk - Berlin

82
22.10.2013

Jörg Gottschalk - Berlin

83
Wir sind:
1. …
2. …
3. …

Istsituation:

2015

Bestand

Lean XXX

Fluss

2013

2014

Wertstromanalyse

Heute
Heute

22.10.2013

Workshops/Projekte
1. Bereich x
2. Bereich Y
3. …

Workshops/Projekte
1. Grundlagen, Bluesky
2. Projekt 1
3. MA-Schulung, Changemanagement
4.Verbesserungskata,
Coaching FK

Jörg Gottschalk - Berlin

Aktivitätencontrolling
1. Tagesplan
2. Kennzahlen-Monitoring
3. wöchentliche Ergebnispräsentationen
4. jährliche Prozessverbesserungs-Klausur
84
Die wichtigste Innovation des Krankenhauses der Zukunft wird sein,
•Alte Strukturen, Traditionen und Mauern zu durchbrechen,
•Patienten, Prozesse und Zeit in den Mittelpunkt zu stellen
•Führungskräfte für echte Effizienzarbeit im Detail zu gewinnen.

Nicht mit Erfindungen, sondern mit Verbesserungen macht man ein Vermögen.
Henry Ford

22.10.2013

Jörg Gottschalk - Berlin

85
Man muss sehr überzeugt davon sein, dass dieser Weg langfristig der
erfolgreiche sein wird
Mit der Systematik rüttelt man an den Grundfesten der
Organisationstraditionen eines Krankenhauses
Die Führungsstruktur im Krankenhaus widerspricht grundlegenden
Führungsprinzipien
Controlling ist der Feind der Veränderung
Der Teufel liegt im Detail
Zentral ist gut, dezentral ist (zumeist) besser

22.10.2013

Jörg Gottschalk - Berlin

86
iXpertGesundheit – Führung, Organisation und Innovation im Gesundheitswesen

Tel. +49 30 40 6398 05
gottschalkj@me.com
www.joerggottschalk.de
Berlin

der zweck einer organisation besteht darin, ganz gewöhnliche menschen in die lage
zu versetzen, ganz ungewöhnliche dinge zu tun.
(Peter F. Drucker, Management: Tasks, Responsibilities, Practices)

22.10.2013

Jörg Gottschalk - Berlin

87
II. Symposium Change to Kaizen
denn Organisationen werden nie besser sein als ihre Mitarbeiter

…sämtliche Kernprozesse an
einem Tag optimieren –
Sie meinen das geht nicht?

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denn Organisationen werden nie besser sein als ihre Mitarbeiter

Wer wir sind …

Radlader
Hoftrac

+

Teleskoplader
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Teleskopradlader

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II. Symposium Change to Kaizen
denn Organisationen werden nie besser sein als ihre Mitarbeiter

Weitreichendes Vertriebs- und Servicenetz

Weltweit über 40 Tochterunternehmen,
5.200 Vertriebshändler an mehr als 12.400 Standorten

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II. Symposium Change to Kaizen
denn Organisationen werden nie besser sein als ihre Mitarbeiter

unsere Historie …
2010 – Firmenjubiläum „50 Jahre Weidemann“
2009 – Logoumstellung auf das einheitliche Konzernlogo

2008 – Offizielle Werkseinweihung in Korbach
2005 – Übernahme durch die damalige Wacker Construction
Equipment AG, seit 2007 Wacker Neuson SE
1995 – die 25.000ste Maschine rollt vom Band
1992 – Gründung der Weidemann Gotha GmbH
1972 – Der Hoftrac wird erfunden, erneute Werkserweiterung
1969 – Werkserweiterung für Großserienproduktion
1960 – Unternehmensgründung Maschinenfabrik Weidemann KG

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was bisher geschah …

Integration in die Konzernstruktur &
Einführung von SAP
Team- und Führungskräfteentwicklung
Strategiemeetings
punktuelle Qualifizierung zu
unterschiedlichsten Methoden aus
dem Umfeld von KVP, TQM,
Lean, etc.
Abteilungs- und bereichsbezogene
punktuelle Verbesserungsmaßnahmen

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… Ergebnis:

latente Unzufriedenheit
der Mitarbeitenden
überwiegend abteilungs- und
bereichbezogenes Denken und
Handeln
fehlendes Verständnis von
interner Kunden-LieferantenBeziehung und damit …
keine Orientierung am
Geschäftsprozess
bisweilen hektisches Reagieren, statt
Agieren - gepaart mit zahlreichen
Meetings

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… wir benötigen eine Maßnahme, welche
die Mitarbeitenden für das Zusammenspiel
von Teilprozessen innerhalb der Geschäftsprozessorganisation sensibilisiert und zudem
aufzeigt dass Prozessveränderungen
weniger an den technischen Abläufen
scheitert als an den Menschen, die sich nicht
mitgenommen fühlen und deren Wissen
und Erfahrungen nicht in die Prozessgestaltung
einfließen können.
Vor diesem Hintergrund haben wir
uns für den Ansatz der
Unternehmenssimulation
Fabrik im Seminarraum (FiS)
entschieden!
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Ablauf der dreitägigen Fabrik im Seminarraum (FiS)
Tag 1

Tag 2

Tag 3

Begrüßung

Rückblick auf Tag 1 und
Reflektion

Vorstellung des neuen Produktes
(Kombisteckdose)

Rundgang und Wertstrom

7 Verschwendungsarten, 5A,
KATA + Ishikawa

Aufgabenstellung

Simulationsrunde 1

Aufgabenstellung

Gruppenarbeit + Umbau zur
Simulationsrunde 4

Spaghettidiagramm +
Kennzahlenerfassung

Gruppenarbeit + Umbau zur
Simulationsrunde 3

Simulationsrunde 4

Gruppenarbeit + Umbau zur
Simulationsrunde 2

Simulationsrunde 3

Kennzahlenerfassung

Simulationsrunde 2

Kennzahlenerfassung

Reflektion und
Abschlussfeedback

Kennzahlenerfassung

Reflektion

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Aufbau, Rundgang und
Erstellung des Wertstrom

Wissen lässt sich nicht installieren!
lä

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Jedermann ist gleichzeitig Kunde und Lieferant!

Simulationsrunde 1

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Weiter, weiter, nicht müde werden, nicht aufhören!
mü
aufhö

Kennzahlen und
Spaghettidiagramm

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Gruppenarbeit und
Umbau zur Simulationsrunde 2

Einhundertmal hören ist weniger gut als einmal sehen.
hö
Einhundertmal sehen ist weniger gut als einmal tun!
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Erstellen des Wertstrom

Alles, was wir tun, ist, auf die Durchlaufzeit zu achten von dem Moment, in dem wir einen
Kundenauftrag erhalten bis zu dem Moment, in dem wir das Geld in Empfang nehmen.
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Simulationsrunde 2

Ein Platz für jede Sache und jede Sache an ihrem Platz!
fü

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Kennzahlenvergleich

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Rückblick auf Tag 1 und Reflektion
Muda (Verschwendung) – 5A

Einen Plan zu ersinnen und ihn erfolgreich
auszuführen, ist eine der lebhaftesten
auszufü
Befriedigungen, die ein kluger Mensch
empfinden kann und zugleich einer der
kräftigsten Anreize.
krä

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Methodischer Input und Aufgabenstellung

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Gruppenarbeit zur Simulationsrunde 3

Das Bedürfnis, sich mit den Kollegen gut zu
Bedü
verstehen, der so genannte menschliche
Sozialinsinkt, wiegt das pure Eigeninteresse
und die Logik der Vernunft jederzeit auf,
auf der so viele Scheinprinzipien der
Führungslehre basieren.

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Umbau zu Simulationsrunde 3

Bildung ist Lehren,
was man nicht weiß
und Training ist
wiederholtes Üben,
von dem was man
weiß.
Wir brauchen nicht
nur Bildung sondern
auch Training!

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Simulationsrunde 3 und Kennzahlenvergleich

Kein Problem welches entdeckt worden ist, sollte auf
seine Behebung länger als bis morgen früh warten!
lä
frü

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Vorstellung des neuen Produktes - Kombisteckdose

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Aufgabenstellung für Tag 3
Der Kunde bestellt CEE Dosen und CEE Stecker wie bisher. Das Produkt
„Kombisteckdose“ wünscht der Kunde zudem in vier verschiedenen
Varianten.
Die gewünschte Lieferzeit beträgt für alle Produkte nach wie vor 2 Minuten.
Die geforderte Liefertreue bei CEE Dosen und CEE Stecker beträgt 100% bei der Kombisteckdose 80%.
Zudem wünscht der Kunde bei allen Produkten 100% Qualität!
Das betriebswirtschaftliche Ergebnis der Kombisteckdosen GmbH & Co. KG
muss sich verbessern.
Gestalten Sie einen Geschäftsprozess bis 14:45 Uhr, in welchem die
gestellten Anforderungen erfüllt werden!

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Gruppenarbeit zur Simulationsrunde 4

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Umbau zur Simulationsrunde 4

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Simulationsrunde 4

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Kennzahlen zur Simulationsrunde 4

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Feedback

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wo wir heute sind …
wir haben verstanden,
dass es nicht nur eine
Wahrheit gibt und sind dabei …

Top-Down
Strategisches Management

… das Mentor-Mentee-Prinzip,
abgeleitet aus den mittelund langfristigen Unternehmenszielen über alle
Hierarchiestufen einzuführen

Operatives Management

Leistungsprozess
Bottom-Up

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wo wir heute sind …
wir haben verstanden,
dass es nicht nur eine
Wahrheit gibt und sind dabei …

… das Mentor-Mentee-Prinzip,
abgeleitet aus den mittelund langfristigen Unternehmenszielen über alle
Hierarchiestufen einzuführen …

… und wenden heute in diesem
Kontext die Verbesserungsund Coachingkata an …

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… und sind davon überzeugt, dass wir auf
dem richtigen Weg sind, auch wenn wir noch
nicht alle erreicht haben!

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denn Organisationen werden nie besser sein als ihre Mitarbeiter

Vielen Dank für Ihre
Aufmerksamkeit!

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2. Symposium

CHANGE TO KAIZEN
DENN ORGANISATIONEN WERDEN NIE BESSER SEIN ALS IHRE MITARBEITER

Bettina Sauer
KATA-Kultur bei der Kirson GmbH

Wer schlanker werden will, braucht mehr Prozesswissen.
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N
R
IN

M

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Kirson
100 0 1 +

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denn Organisationen werden nie besser sein als ihre Mitarbeiter

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denn Organisationen werden nie besser sein als ihre Mitarbeiter

A P
C D

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denn Organisationen werden nie besser sein als ihre Mitarbeiter

Vier Elemente der
Verbesserungskata
1.
2.
3.
4.

Ist-Zustand
Ziel-Zustand
PDCA-Zyklen
Fünf Coaching-Fragen

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Das Hauptproblem der Weltwirtschaft
wird der Mangel an Knappheit sein:
Den hat die Menschheit noch nie gekannt.
Johannes Gross, Chefredakteur und Herausgeber CAPITAL
6.5.1932 - 29.9.1999

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Komfortzone
Lernzone
Angstzone

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Mentor

Mentee

Mitarbeiter im Prozess

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denn Organisationen werden nie besser sein als ihre Mitarbeiter

Act
Plan

Check

Do

Gehe vor Ort.
Verstehe und erfasse die Situation vollständig.
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denn Organisationen werden nie besser sein als ihre Mitarbeiter

Randwickler

Ist-Zustand

Ziel-Zustand

Anzahl Leerungen je Randwickler
je Rolle

2-3
(= 1.500-1.800 m)

1
(= 3.500 m)

Maschinengeschwindigkeit beim
Leeren des Randwicklers in m/min

10 m/min

50 m/min

3 min

3 min

1

1

M10

M10

Zeit für die Leerung beider
Randwickler in min
Anzahl Mitarbeiter

Maschine
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Randwickler

Ist-Zustand

Ziel-Zustand

Anzahl Leerungen je Randwickler
je Rolle

2-3
(= 1.500-1.800 m)

1
(= 3.500 m)

Maschinengeschwindigkeit beim
Leeren des Randwicklers in m/min

10 m/min

50 m/min

3 min

3 min

1

1

M10

M10

Zeit für die Leerung beider
Randwickler in min
Anzahl Mitarbeiter

Maschine
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PDCA 1

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Randwickler

Ist-Zustand

Ziel-Zustand

Anzahl Leerungen je Randwickler
je Rolle

1
(= 3.500 m)

1
(= 3.500 m)

Maschinengeschwindigkeit beim
Leeren des Randwicklers in m/min

50 m/min

50 m/min

4 min

3 min

Zeit für die Leerung beider
Randwickler in min
Anzahl Mitarbeiter

Maschine
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1

Differenz

M10

1

M10

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PDCA 2

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PDCA 3

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Ziel-Zustand

Adaption

Act
Plan

Check

Do
Act
Act

Gesamtreflektion

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Plan
Plan
Go
Act
Go
Act
and
Plan
and
Plan
see Go
Act
see Go
Act
Check
and
Plan
Check
and
Do
Plan
Do Go
see Act
see Go
Check
and
Plan
Check
and
Do
Do Go
see
see Go
Check
and
Check
and
Do
Do
see
see
Check
Do

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CHANGE TO KAIZEN
DENN ORGANISATIONEN WERDEN NIE BESSER SEIN ALS IHRE MITARBEITER

Alexandra Graßler
Kaizen im Büro –
mit mehr Routine mehr
Produktivität im Büro

Wissen ist der Stoff aus dem die Zukunft ist.

Martin Lennartz
Braucht Management 3.0
eigentlich auch ein Kaizen 3.0

Wer immer nur sieht, was er schon kennt,
wird nur erfahren, was er schon weiß.
Stefan Oldenburg
StrategieKaizen –
Wie Unternehmen ihre Zukunft
erobern und sich gegen
Krisen immunisieren

Unternehmen können ihre Krisenfestigkeit wirksam steigern,
wenn sie ihre innere Stärke erkennen und ausbauen.
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denn Organisationen werden nie besser sein als ihre Mitarbeiter

Die Dinge in den Griff kriegen?!
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Erfolgsbeispiele
Rottal-Terme
Bad Birnbach
Vorher
Rottal-Terme
Bad Birnbach
Nachher
WIEHAG
Altheim
Vorher
WIEHAG
Altheim
Nachher
Die
Dinge in
den
Griff
kriegen!
Abendroutine
TT = Thema des Tages
Chaotische Lagerhaltung für Projekte
43Folders als Hängeregistratur

Quelle: http://canasto.es/2007/04/tickler/
Quelle: http://gtdrawings.blogspot.com/
Pomodoro-Technik
Die Dinge in den
Griff kriegen!
Die Referentin
im Internet:
www.wissensagentur.net

Alexandra
Graßler
2. Symposium

CHANGE TO KAIZEN
DENN ORGANISATIONEN WERDEN NIE BESSER SEIN ALS IHRE MITARBEITER

Ralf Kramann
Führungskraft und Mediator –
eine ideale Kombination im Rahmen
einer Kaizen-Kultur?

Ich möchte, dass Menschen mit sich selbst und anderen fair umgehen.
II. Symposium Change to Kaizen
denn Organisationen werden nie besser sein als ihre Mitarbeiter

Führungskraft und Mediator
Eine ideale Kombination im
Rahmen der
Kaizen-Kultur?

Viernheim, 23. + 24. Oktober 2013
www.symposium-change-to-kaizen.de
II. Symposium Change to Kaizen
denn Organisationen werden nie besser sein als ihre Mitarbeiter

„Wir können gegen Veränderungen leben. Das ist dumm!
Wir können mit Veränderungen leben. Das versuchen viele!
Wir können aber auch von Veränderungen leben. Das können
nur die Fähigsten!“
(K.Schwab)
Viernheim, 23. + 24. Oktober 2013
www.symposium-change-to-kaizen.de
II. Symposium Change to Kaizen
denn Organisationen werden nie besser sein als ihre Mitarbeiter

Wer von Ihnen hat schon einmal eine
Mediation zur Konfliktlösung genutzt?

Wie viele Unternehmen sind Ihnen bekannt die
Mediation als Teil Ihres Konfliktmanagements
benennen?
Kennen Sie Unternehmen, die Mediatoren
beschäftigen bzw. Mitarbeiter zu
Mediatoren ausbilden lassen?

Viernheim, 23. + 24. Oktober 2013
www.symposium-change-to-kaizen.de
II. Symposium Change to Kaizen
denn Organisationen werden nie besser sein als ihre Mitarbeiter

Klassische Führungskompetenzen
Action/Durchsetzungsvermögen
Integrität
ehrliches Handeln;
vorhersehbare Reaktionen;
kontrollierte Emotionen

ordnet alles der Vision unter;
klar ausdrücken was erwartet wird, um
Missverständnisse zu vermeiden

Einsatz/Hingabe
tut alles für den nächsten
Schritt zur Vision

Bescheidenheit
Kreativität

Führungskraft

quer denken können

Offenheit
zuhören und offen für
neue Ideen sein

Viernheim, 23. + 24. Oktober 2013
www.symposium-change-to-kaizen.de

sie sind weder besser noch
schlechter als der Rest des
Teams

Konfliktmanagement
Fairness
alle Meinungen hören, bevor
eine Entscheidung gefällt
wird

systematische, bewusste und
zielgerichteter Umgang mit
Konflikten
II. Symposium Change to Kaizen
denn Organisationen werden nie besser sein als ihre Mitarbeiter

Kompetenzen des Mediators

Verhandlungswissen
und Techniken

Feldwissen

Analytische
Kompetenz/Wissen
in Konflikte und
Ihrer Verläufe

Viernheim, 23. + 24. Oktober 2013
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Kenntnisse der
Verfahren und
Prozeduren

Mediator

Diplomatisches
Geschick/Befähigung
zu Deeskalation

Kommunikative
Grundkenntnisse

Interpretatives
Know How

Juristisches
Detailwissen
z.B. Arbeitsrecht
II. Symposium Change to Kaizen
denn Organisationen werden nie besser sein als ihre Mitarbeiter

Kompetenzrad
eines Mediators
Methodisch

Fachlich
•
•
•
•

Konfliktanalyse
Konflikttheorie
Eskalation
Phasenmodell

• Einfühlungsvermögen
• Kontaktfähigkeit/
Aufmerksamkeit
• Offenheit
• Wertschätzende
Grundhaltung
• Kommunikationsfähigkeit
• Diskretion
• Konfrontationsfähigkeit
• Allparteilichkeit
• Kooperationsfähigkeit

Sozial
Viernheim, 23. + 24. Oktober 2013
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•
•
•
•
•
•
•

Handwerkszeug
Praktische Fähigkeiten
Kreativtechniken
Perspektivwechsel
Fragetechniken
Aktives Zuhören
Moderieren

• Konfliktbiologie
• Eigener Umgang mit Konflikten
• Rote Tücher
• Bewusstsein des eigenen
Könnens, Wissens und der
persönlichen Grenzen
• Raum und Distanzbewusstsein
• Wertebewusstsein
• Selbstreflexionsfähigkeit
• Integrität

Persönlich
II. Symposium Change to Kaizen
denn Organisationen werden nie besser sein als ihre Mitarbeiter

Faktor Mensch in Veränderungsprozessen

Führungskraft als Mediator

● Skepsis
● Angst vor Veränderung (verlassen der
Komfortzone)
● Angst vor Verlust des Arbeitsplatzes
● Unsicherheit in neuen Arbeitsprozessen
● Umgang mit neuen Mitarbeitern
● Versagensängste bei Einführung neuer
Techniken
● Wut über Verlust des Bekannten
● Persönliche Konsequenzen
(Wo bleibe ich als Mitarbeiter)
● Überforderung
● Konkurrenz zu anderen Abteilungen

● Erkennt frühzeitig Konflikte und kann sie durch
geeignete Intervention vermeiden
● Kennt Eskalationsstufen und hat Mittel zu handeln
● Kann durch Haltung und mediativen Führungsstil
motivieren
● Kommt durch Einfühlung mit den Bedürfnissen
seiner Mitarbeiter in Kontakt
● Schafft eine Arbeitsatmosphäre für
Höchstleistungen
● Erkennt, wann ein Konflikt mit unternehmensinternen Mitteln nicht mehr sinnvoll geregelt
werden kann

Folgen:
● Aggression gegen Kollegen
● Verweigerung
● Fehltage
● Innere Kündigung
● Kündigung von Leistungsträgern

Folgen:
● Kosten für die Konfliktbearbeitung werden
verringert
● Vertrauensvolle Atmosphäre
● Konflikte dürfen angesprochen werden
● Die Führungskraft wird als solche wahrgenommen

Viernheim, 23. + 24. Oktober 2013
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II. Symposium Change to Kaizen
denn Organisationen werden nie besser sein als ihre Mitarbeiter

Wann muss die
Führungskraft passen?

Direkter
Vorgesetzter

Interessenkonflikt
(Materiell/
inhaltlich)

Selbst involviert

Führungskraft

Keine
Allparteilichkeit
z.B. Freundschaft
Entscheidung nach
Mediation

Motivation zur
Klärung fehlt

Überforderung
der Führungskraft

Viernheim, 23. + 24. Oktober 2013
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Externer Mediator
II. Symposium Change to Kaizen
denn Organisationen werden nie besser sein als ihre Mitarbeiter

Konfliktmanagement sollte zur Basiskompetenz einer jeden
Führungskraft gehören. Mediationsprozesse zu steuern, ist
etwas für Fortgeschrittene.
Der Aufwand einer Mediationsausbildung lohnt sich!
Führungskräfte sollen Ihre Aufgabe als mediativ handelnde
Persönlichkeit wahrnehmen und Konflikte zum
Ausgangspunkt für Lernchancen der Mitarbeiter und sich
selbst machen.
Ausbildung in Mediation
Schwerpunkt:
Konfliktmanagement in Organisationen
ab Januar 2014
Viernheim, 23. + 24. Oktober 2013
www.symposium-change-to-kaizen.de
II. Symposium Change to Kaizen
denn Organisationen werden nie besser sein als ihre Mitarbeiter

Vielen Dank für Ihr Interesse

Ralf Kramann
Mediator und Trainer
Mobil: +49 (0) 173 2316408
Büro:
Kirchdorfer Straße 25
30974 Wennigsen
Telefon: +49 (0) 5103 705076
Telefax: +49 (0) 3212 2316408
post@kramann-seminar.de
www.kramann-seminar.de

Viernheim, 23. + 24. Oktober 2013
www.symposium-change-to-kaizen.de
2. Symposium

CHANGE TO KAIZEN
DENN ORGANISATIONEN WERDEN NIE BESSER SEIN ALS IHRE MITARBEITER

Zukunft hat Herkunft und Zukunft
ist Veränderung

Gerd Hammerschmidt

Wenn man seinen Traum findet, wird der Weg leicht."
(Hermann Hesse)
Doch nur wenn wir Menschen mitnehmen, den Traum
zu ihrer Vision machen und unser Denken gemeinsam
respektvoll leben, bekommt es einen Wert.

Hans Heß

Gehe zu den Menschen, höre ihnen zu und lerne.
Bau auf dem auf, was sie wissen, kennen und haben.
Und wenn der Auftrag erfüllt, die Arbeit getan ist,
werden sie sagen:
WIR haben es selbst gemacht!
Zukunft hat Herkunft
Zukunft ist
Veränderung
Was sie erwartet...
Die PFLEIDERER Holzwerkstoffe GmbH
Das Projekt „Future“ – wir fächern auf...
Die Ausgangslage
Die Herausforderungen
Die Arbeitsebenen
Die Maßnahmen
Der Verbesserungsprozess
Das Fazit
Fragen und Antworten
Ausgangslage
Gütersloh

Baruth

Ebersdorf

Arnsberg

Gschwend
Nidda

Neumarkt
Leutkirch
Gemeinsames Verständnis neue Vision
– Oberes Management erarbeitet eine neue Vision für das Unternehmen
– Die Vision wird im oberen Führungskreis im Februar 2012 vorgestellt,
diskutiert und verabschiedet
– Zu den einzelnen Themen werden Projektteams gebildet
• Markenstrategie
• Produkt- und Marktstrategie Vertrieb
• SCM Strategie Fertigung (Werkverbund)
• SCM Strategie Logistik
• Organisation und Changemanagement
– Den Teams werden Spezialisten aus den unterschiedlichen
Fachbereichen zur Seite gestellt
– Start der Konzeptphase im Februar 2012
Unsere Vision
Pfleiderer Westeuropa ist ein integrierter Holzwerkstoffhersteller, der
profitabel wächst und der den Wert des Unternehmens nachhaltig steigert
Pfleiderer Westeuropa verfügt über eine führende Position in allen Ländern
Westeuropas aufgrund einer herausragenden dekorativen Oberflächenkompetenz, einer klaren und konsistenten Positionierung und dank der
für die Bedienung der Märkte erforderlichen Fertigungskapazitäten
Operative Exzellenz und besondere Leistungen in Supply Chain und
Service sind die Grundlage für zufriedene Kunden in den Bereichen
Möbelfertigung und Renovierung/Innenausbau
Befähigte und motivierte Mitarbeiter, enge Netzwerke mit
herausragenden Partnern und die schnelle Übernahme von
Produktneuheiten und technologischen Entwicklungen verschaffen
Pfleiderer Westeuropa einen Vorsprung im Wettbewerb
Die konsequente Ausrichtung auf ökologische und soziale Nachhaltigkeit
und eine auf eigenverantwortliches Handeln ausgerichtete
Vertrauenskultur sind das Fundament für die erfolgreiche Entwicklung des
Unternehmens
Ausgangssituation
Gütersloh

Baruth

Arnsberg
Neumarkt
Leutkirch
Eckpfeiler des neuen Konzeptes
– Ein gemeinsames, integriertes Unternehmen Pfleiderer – Transformation
der BU-Struktur in eine funktional aufgestellte Gesamtorganisation
– Eine gemeinsame Marke Pfleiderer mit unterschiedlichen Produktlinien,
die die vorhandenen starken Marken nutzt
– Ein integriertes Gesamtsortiment mit einem gemeinsamen, Pfleiderer
übergreifenden Dekor-Struktur-Verbund (Europa-Kollektion ohne
Überlappung zwischen den verschiedenen Produktlinien)
– Ein integrierter Vertrieb, der Kunden gesamthaft betreut und alle
Sortimente anbietet und damit Umsatzpotenziale/-synergien in der
Industrie, dem Handel und dem Objektgeschäft ausschöpft
– Ein Fertigungs- und SCM-Verbund, der Synergiepotenziale,
Spezialisierungsmöglichkeiten und die spezifischen Stärken der
Standorte ausnutzt und auf eine möglichst vollständige Auslastung aller
Werke abzielt
Herausforderungen Organisation
Gemeinsamer Vertrieb aufgeteilt nach Kundengruppen

- Industrie
- Handel
- Objektgeschäft
- Export
Zentrale SCM Organisation mit Satelliten in den Standorten
Werksverbund aus fünf unterschiedlichen Werken
Neue disziplinare Unterstellung der Administrationsfunktionen
Bildung einer neuen Standortleitung
Einführung einer Dachmarke PFLEIDERER
Beibehaltung der starken Marken als Produktlinien
Erstellen einer neuen Gesamtkollektion und Produktfamilie
Herausforderungen – soziale Nachhaltigkeit
Standortkultur
Angst

Unternehmenskultur
Vertrauenskultur

Vorgaben

aktiv Mitgestalten

Anordnen

eigenverantwortlich handeln

Resignation

Motivation

Konkurrenz

Zusammenarbeit

Einzelkämpfer

Team, Verbund
Kommunikation
– Veröffentlichung der Vision
sowie des jeweiligen
Projektstandes
– Große Führungskräftetagung
mit ca. 100 im Juni 2013
– Einführung eines Frage und
Antwort Kataloges im Intranet
– Regelmäßige Abstimmung
des Projektstandes im
Steuerkreis
Arbeitsebenen
• Rational
Fachlich
Organisatorisch
Wirtschaftlich
• Emotional
Einstellung
Beziehung
Vertrauen
• Sozial
Teamentwicklung
Verbundgedanken
WIR-Gefühl
Gemeinsames Verständnis
herstellen durch
Partizipation und Committment der
Führungsmannschaft
Intensive und zielgruppenorientierte
Kommunikation
Bereitstellung von Ressourcen
(auch externe Unterstützung)
Einbindung der
Arbeitnehmervertretungen
Intensivem Austausch zwischen den
Projektbeteiligten
Umsetzung von konkreten
Maßnahmen
Prozessbegleitung HR
Gestaltung und Begleitung der
Funktionsbereiche in der
Neuorganisation
Individuelle Begleitung der
Führungskräfte in ihren neuen Rollen
Koordination übergreifender Workshops
Erarbeitung Qualifizierungskonzept
Vertrieb (2012-2014)
Vorbereitung der Standortleitung auf
ihre neue Rolle
Konzepterstellung für die Pfleiderer
Akademie
Schlüssel- und Erfolgsfaktoren
Zukunft hat Herkunft
Übergreifende Workshop´s
Eine Vertriebstagung
Tagung Kundenberatung
Arbeit im Steuerkreis
Offene Kommunikation und FAQ
Hohe Präsenz der Geschäftsleitung
Differenzierte Produktschulungen
Übergreifende Prozessschulungen
Kommunizierte Investitionen
Volatile Phasen im Prozess
– Überlastungstendenz
– Nostalgische Verklärung
– Widerstand
– Begeisterung für das Neue
– Ernüchterung
– Umkehr ins Positive
Fazit - Vision
•Machen Sie Ihre Vision erlebbar
•„Die konsequente Ausrichtung auf ökologische und soziale Nachhaltigkeit
und eine auf eigenverantwortliches Handeln ausgerichtete
Vertrauenskultur sind das Fundament für die erfolgreiche Entwicklung des
Unternehmens.“
•Wir wollen:
• Die Selbstverantwortung unserer Mitarbeiter fördern
• Die Qualifikation der Mitarbeiter stärken
• Freiräume schaffen, in denen Fehler zugelassen sind
• Veränderung als Chance sehen
•Selbstverantwortung braucht die Bereitschaft, Verantwortung zu
übernehmen.
Fazit - Wandel gestalten
Umfangreiche und offene Information verhindert Gerüchte

•Weisen Sie darauf hin, dass Information eingefordert werden müssen,
falls diese nicht angekommen sind.

•Fordern Sie auf, die gebotenen Informationsquellen zu nutzen.
•Informationen werden bereitgestellt, sie sind auch Holschuld.
•Fordern Sie die Führungskräfte dazu auf, die Informationen an Ihre
Mitarbeiter weiterzugeben.

•Vermeiden Sie die Beteiligung an der „Gerüchteküche“.
Kontinuierliche Verbesserung
Kontinuierliche Verbesserung verlangt Erreichtes in Frage zu stellen

•Geben Sie regelmäßig Rückmeldung über den Status des Projektes.
•Falls erforderlich führen Sie neue Projekte nur als Fortführung
bestehender Projekte mit klarem Ziel und zeitlichen Rahmen ein.

•Lassen Sie die Diskussion über den Projektfortschritt zu.
•Zeigen auch Sie Bereitschaft zur Veränderung.
Fazit – soziale Nachhaltigkeit
Standortkultur
Angst

Unternehmenskultur
Vertrauenskultur

Vorgaben

aktiv Mitgestalten

Anordnen

eigenverantwortlich handeln

Resignation

Motivation

Konkurrenz

Zusammenarbeit

Einzelkämpfer

Team, Verbund
Fazit – die Mitarbeiter
Nur befähigte und motivierte Mitarbeiter…….verschaffen Ihnen einen
Vorsprung im Wettbewerb

•Dulden Sie keine Diskriminierung.
•Investieren sie in Respekt, Wertschätzung und Zusammenarbeit.
•Nehmen sie ihre Mitarbeiter mit auf der fachlichen wie emotionalesozialen Ebene.

•Zeigen Sie sich verpflichtet, alle Mitarbeiter nach Ihren Fähigkeiten zu
fördern.

•Vernachlässigen Sie nicht Ihre Personalentwicklung, gerade in den
Zeiten des Umbruchs.
Fazit – Handeln und Vertrauen
Eigenverantwortliches Handeln braucht Vertrauen, lösungsorientiertes
Denken und mutige Aktivitäten.

•Die Frage muss lauten: „Warum hat es nicht geklappt? und nicht,
„Wer hat es „verbockt“?

•Lösungsorientiertes Denken und Handeln ist immer auf die Zukunft gerichtet.
•Die Vergangenheit ist nur bedeutend für die Fehleranalyse, um diese in der
Zukunft zu vermeiden.

•Bewährtes soll erhalten bleiben, Neuem offen begegnet werden.
•Mitarbeiter und Führungskräfte in den „Gestaltungsprozess“ immer wieder
einbinden.

•Permanent und penetrant Ideen und Lösungen einfordern.
Fazit - Spieregeln
Ohne Spielregeln geht es nicht

•Regeln müssen klar und eindeutig formuliert und sinnvoll sein
•

Vereinbarte Regeln haben höhere Verbindlichkeit

•Die Hintergründe für Regeln müssen transparent sein
•

Verstehen fördert die Akzeptanz

•Wenig sinnvolle Regeln müssen diskutiert und im Zweifel abgeschafft werden
•

Es ist in erster Linie Aufgabe der Führungskräfte, Regeln zu erläutern, die
Einhaltung sicherzustellen oder auf Sinnlosigkeit bzw. Lücken hinzuweisen

•

Konstruktive Kritik ist erwünscht und wird gefordert
Fazit – aus persönlicher Sicht
Disziplin halten und Verantwortung übernehmen sind die Eckpfeiler einer
erfolgreichen Umsetzung

• In einer sich immer schneller verändernden Umwelt braucht es schnelle
Entscheidungen, insbesondere in einer Situation wie heute

• Eine Entscheidung mit 80 % Sicherheit ist oft besser, als eine zu spät
getroffene

• Dazu bedarf es einer guten Fehlerkultur…
...aber auch etwas Mut
• Wenn ich eine Aufgabe annehme, übernehme ich auch die
Verantwortung dafür, dass sie erledigt wird

• Beispielgeben, indem Themen schnell und ohne energieraubende
Diskussion umgesetzt werden

• Wenn ich merke, dass eine Aufgabe nicht oder verspätet realisiert
werden kann, gebe ich Rückmeldung

• Gelegentlich hilft auch einmal „Nein“ sagen
Oktober 2013
2. Symposium

CHANGE TO KAIZEN
DENN ORGANISATIONEN WERDEN NIE BESSER SEIN ALS IHRE MITARBEITER

Referenten am 24. Oktober 2013

Ferdinand (Ferdi) Grah
Design Thinking hilft unserer Wirtschaft nicht weiter!

Don't wait... Innovate!
Eine Einführung in Design
Thinking...

©Ferdinand Grah
About me...

©Ferdinand Grah
Bildungssystem...

©Ferdinand Grah
Probleme...
„Unzufriedenheit ist
die erste
Voraussetzung für
Fortschritt.“
- Thomas Alva Edison

©Ferdinand Grah
Differenzierung...

©Ferdinand Grah
KernINkompetenz...

Konzept und Grafik von Gerd
Aulinger
www.verbesserungskata.de
Lean ist die Basis für Innovation!

Innovation

Lean

Innovation

©Ferdinand Grah
Was Sie schon immer über
Kreativität wissen wollten...

©Ferdinand Grah
John Cleese about Creativity...

©Ferdinand Grah
Definition...
Kreativität ist eine Eigenschaft lebender Systeme. Neurobiologisch findet sich von frühester
Kindheit eine Plastizität des Gehirns, das in seiner autopoietischen Organisation in
ständigem kreativen Austausch mit der Umwelt steht. Menschliche Kreativität findet in
einem System von Individuum, Domäne und anerkennender Umwelt statt (Csikszentmihalyi
1996). Außergewöhnliche Kreativität lässt sich von der alltäglichen durch ihre besondere
Bedeutung auch für andere Menschen abgrenzen. Sie benötigt besondere Begabungen,
intrinsische Motivation, Persönlichkeitseigenschaften wie Widerstandsfähigkeit und
unterstützende Umgebungsbedingungen. Neben guten, aber nicht Höchstbegabungen ist
für Kreativität flüssiges Denken und Assozaitionsfreude bedeutsam (Gardner 2002). Die
nordamerikanischen Kreativitätsforscher Sternberg und Lubart beschreiben eine
spezifische Erfolgsintelligenz (2006). Eine einfache, aber implikationsreiche Definition
stammt von Holm-Hadulla (2011): Kreativität besteht in der Neukombination von
Informationen. Die Anwendung erworbener Fähigkeiten auf ein neues Problem wird als
kreativer Prozess bezeichnet. In jüngerer Vergangenheit wurde diese Fähigkeit vermehrt
zum Gegenstand des Interesses von Wirtschaft und Wissenschaft. Die Erforschung
kreativer Prozesse und ihre Beherrschbarkeit und Berechenbarkeit gewinnt zunehmend an
Bedeutung…
(Quelle: Wikipedia http://de.wikipedia.org/wiki/Kreativit%C3%A4t)

©Ferdinand Grah
Auf den Punkt gebracht...

„Kreativität heißt: Erfinden, experimentieren,
Risiken eingehen, Regeln brechen, Fehler
machen und Spaß haben.“
- Mary Lou Cook

©Ferdinand Grah
Erstklassiges Team...

©Ferdinand Grah
Thema Krawatten...

Denken Sie mal an Steve Jobs (Apple), Sergey Brin und Larry Page (Google), Mark
Zuckerberg (Facebook)…
Manager und MBA‘s tragen Anzüge. Diejenigen, die Geld machen wollen, tragen Anzüge.
Professionelle Sportler, die wichtig aussehen wollen, tragen Anzüge.

Menschen, die etwas verändern wollen nicht!
©Ferdinand Grah
Erste Hilfe Kasten für Kreative...

©Ferdinand Grah
Die erste Idee...

©Ferdinand Grah
Zufall...
„Ich habe nie
Wertvolles zufällig
getan. Meine
Erfindungen sind nie
zufällig entstanden.“
- Thomas Alva Edison

©Ferdinand Grah
Anzahl...

©Ferdinand Grah
Von Illusionen und Geistesblitzen...

1 % In s
piratio
n
Transp und 99%
iration

©Ferdinand Grah
Neugier...

„Ich habe keine
besondere
Begabung, sondern
bin nur
leidenschaftlich
neugierig.“
- Albert Einstein
©Ferdinand Grah
Lesen...

Lies jedes Buch, das dir unter die Finger kommt. Du wirst sie alle
brauchen. Irgendwann, wenn du etwas verknüpfen willst…
©Ferdinand Grah
Dranbleiben...

„Unsere größte
Schwäche liegt im
Aufgeben. Der
sichere Weg zum
Erfolg ist immer, es
doch noch einmal zu
versuchen.“
- Thomas Alva Edison
©Ferdinand Grah
Less is more...

„Perfektion ist nicht
dann erreicht, wenn
man nichts mehr
hinzufügen, sondern
wenn man nichts
mehr weglassen
kann.“
- Antoine de Saint-Exupéry
©Ferdinand Grah
Völlig Absurd...

„Wenn eine Idee am
Anfang nicht absurd
klingt, dann gibt es
keine Hoffnung für
sie.“
- Albert Einstein
©Ferdinand Grah
Kreative Zerstörung...

„They will create
something new and
destroy the old thing.“
- Joseph Schumpeter

©Ferdinand Grah
Musik...

...unbedingt!
©Ferdinand Grah
Fehler...

„Unsere Fehlschläge sind lehrreicher als unsere Erfolge.“
- Henry Ford

©Ferdinand Grah
Kopieren...
„Ich bin ein Schwamm,
denn ich sauge Ideen
auf und mache sie
nutzbar. Die meisten
meiner Ideen gehören
ursprünglich anderen
Leute, die sich halt nicht
mehr die Mühe gemacht
haben, sie
weiterzuentwickeln.“
- Thomas Alva Edison
©Ferdinand Grah
Sinne...
„Genie ist in Wahrheit
kaum mehr als die
Fähigkeit, auf
ungewöhnliche Weise
wahrzunehmen.“
- William James

Kreatives Arbeiten ist immer visuelles Arbeiten!
©Ferdinand Grah
Humor...

JA! JA! JA!
©Ferdinand Grah
Crazy Poeple...
“Because the poeple who are crazy enough
to think they can change the world, are the
ones who do.“

©Ferdinand Grah
Leidenschaft...

„Nur wer nicht mit
dem Feuer zu
spielen versteht,
verbrennt sich
daran.“
- Oscar Wild
©Ferdinand Grah
Moral...

„Die Moral in den
Spielregeln, die
Effizienz in den
Spielzügen.“
- Karl Homann
©Ferdinand Grah
Kreative Orte...

mehr dazu später...

©Ferdinand Grah
Anders Denken...

©Ferdinand Grah
Der Kreative Prozess...

„Das Wesen des
kreativen
Prozesses ist,
das Vertraute als
fremd zu
betrachten“
©Ferdinand Grah
Design Thinking...
„Design Thinking can be
described as a discipline that
uses the designer’s
sensibility and methods to
match people’s needs with
what is technologically
feasible and what a viable
business strategy can
convert into customer value
and market opportunity.“
- Tim Brown
©Ferdinand Grah
Geschichte des DT...

Prof. David Kelly

Prof. Hasso Plattner

Prof. Larry Leifer

Standford d-school

Prof. Terry Winogard

HPI School of Design
Thinking, Potsdam

©Ferdinand Grah
Eigenschaften eines DT...

Teamfähigkeit

Integratives Denken

Experimentierfreude

Empathie

Optimismus

©Ferdinand Grah
Crossing Disciplines...

©Ferdinand Grah
Designing Innovation...

©Ferdinand Grah
User fokussiert...

©Ferdinand Grah
Three Core Elements...

©Ferdinand Grah
The Principles...
ic
used on Top
e
- Stay Foc
tion at a Tim
sa
One Conver
s
ge Wild Idea
- Encoura
t
fer Judgmen
- De
- Be Visual
for Quantity
- Go
as of Others
Id e
Build on the
n
arly and ofte
- Fail e
ric
k User Cent
- Thin
ry
lti Disciplina
- Work Mu
ms
ms with Tea
, Desirability
Teach Tea
ility
sibility, Viab
ea
- Look for F
©Ferdinand Grah
D-Space...

©Ferdinand Grah
DT-Line...

©Ferdinand Grah
T-Shaped Poeple...

©Ferdinand Grah
Team Work...

©Ferdinand Grah
Time Boxing...

©Ferdinand Grah
Iteratives Arbeiten - The Process...

Echtes Problemverständnis kommt vor der Lösungsfindung!
©Ferdinand Grah
0. Warm Up...

©Ferdinand Grah
1. Phase Verstehen...

Verständnis des Problems,
Wahl der besten
Fragestellung, welche die
Bedürfnisse und
Herausforderungen des
Projekts definiert.

©Ferdinand Grah
2. Phase Beobachten...
Intensive Recherche und
Feldbeobachtung zur
Inspiration,
Erkenntnisgewinnung und
Klärung von
Rahmenbedingungen.

©Ferdinand Grah
3. Phase Sichtweise Definieren...
Herunterbrechen der
gemachten Beobachtungen
auf einen einzelnen
prototypischen Nutzer,
dessen Bedürfnisse in einer
klar definierten
Brainstorming-Frage
kondensiert werden.

©Ferdinand Grah
4. Phase Ideen finden...
Kernelement des Design
Thinkings mit
Brainstorming und
Kreation, Visualisierung
und Bewertung
unterschiedlicher Optionen
und Konzepte.

©Ferdinand Grah
5. Phase Prototypen entwickeln...

Entwicklung und Test
von aufwandsarmen
Prototypen (z.B.
Papiermodellen) zum
Test in der Zielgruppe.

©Ferdinand Grah
6. Phase Testen...
Auf Basis der durch Prototypen
gewonnenen Erkenntnisse
Verfeinerung und Verbesserung, bis
ein optimales und nutzerorientiertes
Produkt entstanden ist. Hierbei
iteratives erneutes Durchlaufen auch
zuvor absolvierter Schritte des
iterativen Prozesses.
©Ferdinand Grah
Links...
http://leanfreaks.wordpress.com
http://dschool.stanford.edu
http://www.hpi.uni-potsdam.de/d_school/home.html
http://www.ideo.com
http://designthinking.ideo.com
http://www.designthinkingnetwork.com
http://www.system180.com
http://www.tele-task.de
http://www.designthinkingmovie.com/blog/
http://www.embraceglobal.org
http://www.brandnewthinking.de
http://livrodesignthinking.com.br/
http://thisisservicedesignthinking.com
http://www.frogdesign.com

©Ferdinand Grah
Literaturtipps...

©Ferdinand Grah
Literaturtipps...

©Ferdinand Grah
Literaturtipps...

©Ferdinand Grah
Let‘s definitely Keep in touch...

http://about.me/ferdigrah

http://leanfreaks.wordpress.com

https://twitter.com/LeanFreaks

©Ferdinand Grah
Don‘t Wait, Innovate...
„Anyone can make the
simple complicated.
Creativity is making
the complicated
simple.“
- Charles Mingus

©Ferdinand Grah
Herzlichen Dank!
Wir wünschen Ihnen eine veränderungsvolle Zeit.

3. Symposium
Change to KAIZEN
im NOVEMBER 2014

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Vortragsfolien Symposium Change to Kaizen 2013

  • 1. 2. Symposium CHANGE TO KAIZEN DENN ORGANISATIONEN WERDEN NIE BESSER SEIN ALS IHRE MITARBEITER 23. + 24. Oktober 2013 im NH Hotel Viernheim bei Mannheim www.twitter.com/changetokaizen www.facebook.com/symposium.change.to.kaizen #ctk2013
  • 2. 2. Symposium CHANGE TO KAIZEN DENN ORGANISATIONEN WERDEN NIE BESSER SEIN ALS IHRE MITARBEITER Referenten am 23. Oktober 2013 Uwe Loof Know-how als Erfolgsfaktor für Unternehmen Jörg Gottschalk Klinik mit schlanker Linie Lean Management am MartinLuther-Krankenhaus in Berlin Dr. Roland Kemmerer Schnelle Problemlöser gefährden Ihr Unternehmen
  • 3. 2. Symposium CHANGE TO KAIZEN DENN ORGANISATIONEN WERDEN NIE BESSER SEIN ALS IHRE MITARBEITER Der altgriechische Ausdruck Symposion steht sinngemäß für „gemeinsames, geselliges Trinken“. Die Übersetzung als Gastmahl führt dazu, im Symposion fälschlich nur ein ausgelassenes Trink- und Essgelage zu sehen. Für die Griechen der Antike stand aber die gemeinsame gottverbundene und entsprechend ritualisierte Geselligkeit im Mittelpunkt. Aus der Bedeutung für gesellige Treffen hat sich später der Begriff Symposium für Konferenzen entwickelt.
  • 4. 2. Symposium CHANGE TO KAIZEN DENN ORGANISATIONEN WERDEN NIE BESSER SEIN ALS IHRE MITARBEITER Referenten am 23. Oktober 2013 (ab 20:30 Uhr) Andreas Graefe … sämtliche Kernprozesse an einem Tag optimieren – Sie meinen, das geht nicht? Ralf Volkmer
  • 5. 2. Symposium CHANGE TO KAIZEN DENN ORGANISATIONEN WERDEN NIE BESSER SEIN ALS IHRE MITARBEITER Referenten am 24. Oktober 2013 Bettina Sauer KATA-Kultur bei der Kirson GmbH
  • 6. 2. Symposium CHANGE TO KAIZEN DENN ORGANISATIONEN WERDEN NIE BESSER SEIN ALS IHRE MITARBEITER Referenten am 24. Oktober 2013 Martin Lennartz Alexandra Graßler Braucht Management 3.0 eigentlich auch ein Kaizen 3.0 Kaizen im Büro – mit mehr Routine mehr Produktivität im Büro Stefan Oldenburg StrategieKaizen – Wie Unternehmen ihre Zukunft erobern und sich gegen Krisen immunisieren
  • 7. 2. Symposium CHANGE TO KAIZEN DENN ORGANISATIONEN WERDEN NIE BESSER SEIN ALS IHRE MITARBEITER Referenten am 24. Oktober 2013 Gerd Hammerschmidt Hans Heß Zukunft hat Herkunft und Zukunft ist Veränderung Ralf Kramann Führungskraft und Mediator – eine ideale Kombination im Rahmen einer Kaizen-Kultur?
  • 8. 2. Symposium CHANGE TO KAIZEN DENN ORGANISATIONEN WERDEN NIE BESSER SEIN ALS IHRE MITARBEITER Referenten am 24. Oktober 2013 Ferdinand (Ferdi) Grah Design Thinking hilft unserer Wirtschaft nicht weiter?
  • 9. 2. Symposium CHANGE TO KAIZEN DENN ORGANISATIONEN WERDEN NIE BESSER SEIN ALS IHRE MITARBEITER Uwe Loof Know-how als Erfolgsfaktor für Unternehmen Stark arbeitsteilige Organisationen werden nicht überlebensfähig sein.
  • 10. Know-How als Erfolgsfaktor für Unternehmen Uwe Loof Geschäftsführer, PAON GmbH
  • 11. Willkommen in der Arbeitswelt des 21. Jahrhundert !
  • 12. WAS VERSÄUMEN WIR GERADE ? WAS HABEN WIR ZU ERWARTEN ? UND WAS TUN ?
  • 14. Der fundamentale Wandel der Unternehmen geht weiter ... Organisationsform zentral / hierarchisch gestern dezentral / kooperativ heute fraktal / vernetzt morgen
  • 15. 21 % der Mitarbeiter haben bereits innerlich gekündigt, während nur 13 % sich mit Ihrer Aufgabe identifizieren. Quelle: Gallup-Studie 2010
  • 16. Der alte Kontrakt - Loyalität gegen Arbeitsplatzsicherheit - ist zerfallen
  • 17. Part 2: Was haben wir zu erwarten ?
  • 18. “You are respons-able: able to choose your
  • 19. Arbeitskraft ist inzwischen ein weltweit verfügem Gut, in Angebot und Nachfrage. > Der globalen Wettbewerb erfordert von Unternehmen permanente Innovation > Weltweite Barrieren in Bildung und Qualifizierung fallen > Der Wettbewerb um Talente wird bestimmend für den Unternehmenserfolg
  • 20. Demografische Entwicklung und Talente-Mangel, 2005-2020 : Der Anteil der Kern-Erwerbstätigen an der Gesamtbevölkerung schrumpft deutlich
  • 21. Paradigmenwechsel: Vom FOREVER Young zum HAPPY AGING Erfahrungswissen wird zu einem „neuen“ Phänomen Die ältere Generation ist auch für Personalbereiche der Kundenmarkt mit dem stärksten Potenzial
  • 22. Die digitale Arbeitswelt: Any Time – Any Place – Any Way . Digitale Technik verändert(e) unseren Umgang in und mit der Arbeit Die digitale Welt ermöglicht ortsunabhägiges Arbeiten und Lernen
  • 23. Verwirklichung individueller Lebenskonzepte stehen imVordergrund Eigenverantwortung für Lernen und Laufbahn wird zum Erfolgsfaktor Projektorientierung und Kernkompetenzen bestimmen zunehmens von beiden Seiten die Arbeitswelt.
  • 25. Die Arbeitswelt der Zukunft ist vor allem Verhandlungssache für die passende Form der Zusammenarbeit
  • 26. Permanente Kernaufgaben der künftigen HR-Arbeit: Recruiting, Retention und Retirement über alle Arbeits- und Lebensphasen hinweg aktiv managen
  • 27. Lernen und Ent-Lernen bilden die kontinuierliche Basis für eine höhere Veränderungsgeschwindigkeit Bildung wird Teil des Core-Business von Unternehmen
  • 28. Wissensgesellschaft und Netzwerk- Ökonomie Auswirkungen auf Gesellschaft und Arbeitsmarkt Berufs“LEBEN“ wird neu definiert Mehrere Hochschulabschlüsse, kontinuierliche private Weiterbildung Arbeits“KRAFT“ wird zum Erfolgsfaktor Projektorientierte Tätigkeiten, wechselnde Arbeitgeber, deutlich kürzere Vertragslaufzeiten Auswirkungen auf die Unternehmen und Beschäftigten INTENSIVierung des Wettbewerbs Positionierung in einem globalen Kontext, Zwang zu permanenter Innovation BeschäftigungsPORTFOLIOS nutzen Bedarfsorientierte Personalpolitik, hochspezialisierte Fachkräfte
  • 29.
  • 30. 2. Symposium CHANGE TO KAIZEN DENN ORGANISATIONEN WERDEN NIE BESSER SEIN ALS IHRE MITARBEITER Dr. Roland Kemmerer Schnelle Problemlöser gefährden Ihr Unternehmen Messung und genaue Beobachtung, ehrliche Analyse, Mitarbeiter-Beteiligung und Veränderungswille sind die Kernelemente erfolgreicher Transformation.
  • 31. II. Symposium Change to Kaizen denn Organisationen werden nie besser sein als ihre Mitarbeiter Schnelle Problemlöser gefährden Ihr Unternehmen! Dr. Roland Kemmerer, KMU-Praxis Lean Six Sigma für den Mittelstand Viernheim, 23. + 24. Oktober 2013 www.symposium-change-to-kaizen.de
  • 32. II. Symposium Change to Kaizen denn Organisationen werden nie besser sein als ihre Mitarbeiter Sie haben ein Problem? Hier ist die schnelle, praktische Allzweck-Lösung: Viernheim, 23. + 24. Oktober 2013 www.symposium-change-to-kaizen.de
  • 33. II. Symposium Change to Kaizen denn Organisationen werden nie besser sein als ihre Mitarbeiter Man kann Probleme auch… umgehen, oder… …“quick & dirty“ lösen. Viernheim, 23. + 24. Oktober 2013 www.symposium-change-to-kaizen.de
  • 34. II. Symposium Change to Kaizen denn Organisationen werden nie besser sein als ihre Mitarbeiter radikal Viernheim, 23. + 24. Oktober 2013 www.symposium-change-to-kaizen.de
  • 35. II. Symposium Change to Kaizen denn Organisationen werden nie besser sein als ihre Mitarbeiter nfä ildu W Viernheim, 23. + 24. Oktober 2013 www.symposium-change-to-kaizen.de ne lle en hm u! ch z atis ram d
  • 36. II. Symposium Change to Kaizen denn Organisationen werden nie besser sein als ihre Mitarbeiter Viernheim, 23. + 24. Oktober 2013 www.symposium-change-to-kaizen.de
  • 37. II. Symposium Change to Kaizen denn Organisationen werden nie besser sein als ihre Mitarbeiter Polizeiprä „Sie sind der neue Polizeipräsident: lösen!“ tun Sie schnell was, um das Problem zu lösen!“ Viernheim, 23. + 24. Oktober 2013 www.symposium-change-to-kaizen.de
  • 38. II. Symposium Change to Kaizen denn Organisationen werden nie besser sein als ihre Mitarbeiter Sie sind dran! Viernheim, 23. + 24. Oktober 2013 www.symposium-change-to-kaizen.de
  • 39. II. Symposium Change to Kaizen denn Organisationen werden nie besser sein als ihre Mitarbeiter Als Polizeipräsident würde ich: Geschwindigkeit beschränken Straße n eleuchte b Geruchspfä hl e aufstellen Viernheim, 23. + 24. Oktober 2013 www.symposium-change-to-kaizen.de Straße nachts sperren Wild dezimieren Geschwindigkeitskontrollen machen Wildzäu ne bauen Warnschilder aufstellen Alum inium strei an di fen e Str häng aße en
  • 40. II. Symposium Change to Kaizen denn Organisationen werden nie besser sein als ihre Mitarbeiter Ist das die (perfekte) Lösung ? Viernheim, 23. + 24. Oktober 2013 www.symposium-change-to-kaizen.de
  • 41. II. Symposium Change to Kaizen denn Organisationen werden nie besser sein als ihre Mitarbeiter Uns fallen spontan Lösungen ein, von denen wir aufgrund unserer Erfahrungen/Erlebnisse glauben, dass sie das Problem lösen können. Wir kennen aber die wahren URSACHEN der Unfälle noch gar nicht !!! Viernheim, 23. + 24. Oktober 2013 www.symposium-change-to-kaizen.de
  • 42. II. Symposium Change to Kaizen denn Organisationen werden nie besser sein als ihre Mitarbeiter Kleiner Ausflug in die Hirnforschung System 1: Lebenserhaltungssystem Bauchgefühl, Intuition Spontan Unkritisch Extrapoliert und interpoliert Viernheim, 23. + 24. Oktober 2013 www.symposium-change-to-kaizen.de System 2: Nachdenken, überprüfen Komplexe Aufgaben, z.B. Berechnungen Faul! - verlässt sich leider meist auf System 1
  • 43. II. Symposium Change to Kaizen denn Organisationen werden nie besser sein als ihre Mitarbeiter Jumping to conclusions (System 1) Vermutung Daten Fakt Vermutung Fakt PROBLEM Fakt Lösung Annahme Fakt Fakt Viernheim, 23. + 24. Oktober 2013 www.symposium-change-to-kaizen.de DIE Daten
  • 44. II. Symposium Change to Kaizen denn Organisationen werden nie besser sein als ihre Mitarbeiter Lean Six Sigma-Weg (System 2) Fakt Daten Fakt Fakt Problem Fakt Daten Fakt Mögliche Lösungen Viernheim, 23. + 24. Oktober 2013 www.symposium-change-to-kaizen.de
  • 45. II. Symposium Change to Kaizen denn Organisationen werden nie besser sein als ihre Mitarbeiter Gemeinsames Wissen des Unternehmens („Komfortzone“) Welche Lösung ist die beste ??? Viernheim, 23. + 24. Oktober 2013 www.symposium-change-to-kaizen.de
  • 46. II. Symposium Change to Kaizen denn Organisationen werden nie besser sein als ihre Mitarbeiter Gemeinsames Wissen des Unternehmens Die besten Lösungen liegen immer in Richtung des Ziels! Viernheim, 23. + 24. Oktober 2013 www.symposium-change-to-kaizen.de
  • 47. II. Symposium Change to Kaizen denn Organisationen werden nie besser sein als ihre Mitarbeiter Problem definieren Ziel/Erwartung Definitionen (‚Wildunfall‘) – – – – Tierarten Schadenshöhe mit/ohne Personenschäden gemeldet/nicht gemeldet (Dunkelziffer!) Wissenstand Viernheim, 23. + 24. Oktober 2013 www.symposium-change-to-kaizen.de
  • 48. II. Symposium Change to Kaizen denn Organisationen werden nie besser sein als ihre Mitarbeiter Fakten ermitteln Unfallorte Unfallzeiten Verkehrsaufkommen Schwankungen im Jahreszyklus Statistische Schwankungen Viernheim, 23. + 24. Oktober 2013 www.symposium-change-to-kaizen.de Wildbestand Wildarten Fahrzeugtypen Alter der Fahrer usw.
  • 49. II. Symposium Change to Kaizen denn Organisationen werden nie besser sein als ihre Mitarbeiter Daten analysieren Korrelationen erkennen Unfälle Tageszeit Unfälle Wildbestand Unfälle Fahrzeugaufkommen Unfälle Tempo Geschützte ungeschützte Strecken Tier-Krankheiten (z.B. Tollwut, etc.) ? usw. Viernheim, 23. + 24. Oktober 2013 www.symposium-change-to-kaizen.de
  • 50. II. Symposium Change to Kaizen denn Organisationen werden nie besser sein als ihre Mitarbeiter Verbesserungen entwickeln Hauptfaktoren (80% aller Unfälle) Korrelation Geschwindigkeit und Zahl der Unfälle: Geschwindigkeitsbeschränkung Korrelation Fahrpraxis und Unfallhäufigkeit: zusätzliche Schulung usw. Viernheim, 23. + 24. Oktober 2013 www.symposium-change-to-kaizen.de
  • 51. II. Symposium Change to Kaizen denn Organisationen werden nie besser sein als ihre Mitarbeiter Verbesserung kontrollieren Maßnahmen überwachen Daten erfassen Daten auswerten Schlüsse ziehen Viernheim, 23. + 24. Oktober 2013 www.symposium-change-to-kaizen.de
  • 52. II. Symposium Change to Kaizen denn Organisationen werden nie besser sein als ihre Mitarbeiter Verbesserungsprozess Viernheim, 23. + 24. Oktober 2013 www.symposium-change-to-kaizen.de
  • 53. II. Symposium Change to Kaizen denn Organisationen werden nie besser sein als ihre Mitarbeiter Viernheim, 23. + 24. Oktober 2013 www.symposium-change-to-kaizen.de
  • 54. 2. Symposium CHANGE TO KAIZEN DENN ORGANISATIONEN WERDEN NIE BESSER SEIN ALS IHRE MITARBEITER Jörg Gottschalk Klinik mit schlanker Linie Lean Management am MartinLuther-Krankenhaus in Berlin In keinem System oder Markt dieser Welt werden Unternehmen dauerhaft erfolgreich sein, die dem Marktbedarf und –bedürfnis langfristig entgegenlaufen.
  • 55.
  • 56. Konzernierung • Der Markt ist begrenzt • Konkurrenz um Patienten und Ärzte • Kurzfristige Erfolge, keine dauerhafte und grundlegende Verbesserung • Verhindern oft langfristige Verbesserungen 22.10.2013 Jörg Gottschalk - Berlin 56
  • 59. Cost Cutting ist Diät, Lean Management ist Ernährungsumstellung 22.10.2013 Jörg Gottschalk - Berlin 59
  • 60. heißt, mehr Arbeit in der gleichen Zeit 22.10.2013 heißt, in der gleichen Zeit mehr leisten mit weniger Arbeit Jörg Gottschalk - Berlin 60
  • 61. 440 VK x 1.600 Std. x 60 Min. = 42.240.000 Min. 14.000 Fälle / Jahr stationär 3.017 Min. / Fall Produktivitätssteigerung um 2% pro Jahr Jahr 1 Jahr 2 Jahr 3 Jahr 4 Min. pro Fall 2.956,7 2.897,6 2.839,6 2.782,8 - 59,1 - 58,0 - 56,8 ∆ (Min. pro Fall) 22.10.2013 - 60,3 Jörg Gottschalk - Berlin ∆ gesamt - 234,2 61
  • 62. Zeitverschwendung ist die leichteste aller Verschwendungen. Gebraucht der Zeit, sie geht so schnell von hinnen, Doch Ordnung lehrt Euch Zeit gewinnen. 22.10.2013 Jörg Gottschalk - Berlin Henry Ford Johann Wolfgang von Goethe 62
  • 63. 1. Nordstern: 2. Wertstrom: 3. Kontinuierliche Verbesserung (KVP): 4. Visuelles Management/ Transparenz: 5. Standards: 6. Respekt vor den Mitarbeitern und deren Beteiligung: 22.10.2013 Jörg Gottschalk - Berlin 63
  • 64. 1,2 Tage „Zuwendung“ 9,0 Tage Aufenthalt Verhältnis 1:7 22.10.2013 Jörg Gottschalk - Berlin 64
  • 65. Wichtige Stellhebel 92% IM Wochen Wochen Fallzahlentwicklung 01/11 - 06/12 21% DLZ 12/11 – 07/13 20 Prozent DLZ in min 267 RST 15 110 10 8% 5 0 Monate KW 22.10.2013 Anzahl Altfälle Saldo 0 Quartale Effektivität (mehr Patienten mit Mitarbeitern) Patientenzufriedenheit Patientensicherheit Transparenz (wir lernen) MDK - Altfälle Arbeitsstand MDK-Anfragen 2012 MDK Effektivität (mehr Patienten mit Mitarbeitern) Effizienz (weniger Aufwand mit Patienten) Grundlage für weitere Verbesserung (Synchronisation von Prozessen) Transparenz (wir lernen) Jahr Jörg Gottschalk - Berlin Effektivität (mehr Fälle mit Mitarbeitern) Qualität (alles aus 1 Hand) Liquidität (Belastung durch Rückstellungen) Transparenz (wir lernen) 65
  • 66. DLZ Simulation DLZ in min AZ DLZ in min DLZ 09/11 152 117 Anzahl Patienten Anzahl Patienten Vertragsquote 4/126/13 Adm in Zeit in min Zeit für Vertragsabschluss 11 KW 100% 95% 57 % Monate Effizienz (weniger Aufwand mit Patienten) Patientenzufriedenheit (Service & Zeit) Qualität (der OP-Vorbereitung) Transparenz (wir lernen) Effizienz (1 Mitarbeiter frei für Rettungsstelle) Kostensicherheit (mehr Verträge innerhalb 24h) Kundenzufriedenheit (Pat wird empfangen) Transparenz (wir lernen) Patb u Zeit in min Mittlere Dauer der Abrechnung Stationäre Abrechnung GKV und PKV 3,6 nicht wertschöpfend 14,7% Wertschöpfung 57,2% Verschwendung 28,1% Anzahl Fälle 22.10.2013 Jörg Gottschalk - Berlin Effizienz (1 MA aus Elternzeit nicht freisetzen) Liquidität (Pat. werden schneller abgerechnet) Transparenz (wir lernen) 66
  • 67. Wichtige Stellhebel Aufträge / MA / Tag Fremdkosten Prozent Tech nik T Euro 11 Jahre Monate Prozessstabilität (seit 06/12) 30 KW 22.10.2013 Abweichung in min Planungsstabilität 80% Prozent +30 -30 Tage Effektivität (mehr Patienten mit Mitarbeitern) Patientenzufriedenheit (Service & Zeit) Qualität (Standardisierung von Abläufen) Transparenz (wir lernen) KW Einhaltung SBZ OP 70% Prozent Zeit in min Wartezeit (seit 06/12) Gyn 300 Insourcing (FDL durch eigene Mitarbeiter ersetzen) Ausfallrisiken (Wartung erhöhen) Effektivität (mehr Aufträge abarbeiten) Service (MLK wird schneller bedient) Transparenz (wir lernen) Tage Jörg Gottschalk - Berlin Stabilität (Infos für OP-Plan verfügbar u. konsistent) Effizienz (Mitarbeiter-Zeit für OP-Programm sinkt) Kundenzufriedenheit (Patienten können sich auf Termine verlassen) Transparenz (wir lernen) Leerzeiten , bessere OP-Saalnutzungszeit 67
  • 68. Projektziele: • • • • • Prozesse stabilisieren (Stabilität ≥ 80%) Reduzierung der mittleren VWD (Ziel ≤ 92%) Reduzierung von Nachfragen/Rückfragen Transparenz über Abläufe und Maßnahmen Stärkung der Zusammenarbeit aller Personen Arbeitsthemen: Tagesplan 22.10.2013 Patientenplan Jörg Gottschalk - Berlin 68
  • 70. E tw n d n rm n icklu g er o iertenV eild ernau d S n 0ab 1abd IMin2011 erw au f en tatio en , er 140% % Kat., Zielwert 120% 100% 80% 60% 40% 20% 0% 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 32 33 34 35 36 37 38 39 40 41 42 0AB 121% 113% 121% 95% 113% 106% 75% 105% 71% 76% 69% 77% 68% 68% 45% 74% 82% 91% 72% 70% 84% 90% 88% 116% 89% 1AB 105% 124% 103% 102% 100% 106% 91% 112% Zielwert 92% 92% 92% 92% 92% 92% 92% 92% 92% 92% 92% 92% 92% 92% 92% 92% 92% 92% 92% 92% 92% 92% 92% 92% 92% K d o en alen erw ch 22.10.2013 Jörg Gottschalk - Berlin 70
  • 71. Stabilität führt bei hoher Stationsbelegung zu deutlich reduzierter Verweildauer Je geringer die Stationsbelegung, desto geringer der Effekt der Stabilität 22.10.2013 Jörg Gottschalk - Berlin 71
  • 72. Die Personalstärke Arzt führt bei hoher Stationsbelegung zu reduzierter Verweildauer Bei niedriger Belegung führt eine hohe Personalstärke Arzt nachweislich zur Erhöhung der Verweildauer 22.10.2013 Jörg Gottschalk - Berlin Die Personalstärke Pflege hat eine moderate Auswirkung auf die VWD Ab Gesamtbelegung ca. 63 (Schätzung) wirkt sich Personalstärke Pflege auf VWD aus 72
  • 73. Ziel: Reduzierung DLZ auf 95/110 min Fallzahlsteigerung bezogen auf 2010 um 8% (weitestgehend personalneutral) Steigerung der Patientenzufriedenheit Maßnahmen: • Standardisierung, Eskalationsregeln • Einführung M-Triage und Regelkomm. IM, UC, Pflege • Materialreduzierung • Einführung Pflege- / Arzt-Team • Ausweitung Arzt-Präsenszeit (speziell WE) • Einführung Patientenboard • Werbung Feuerwehr Effekte / Ergebnisse DLZ Fallzahlentwicklung 21% 267 Prozent 20 15 110 10 8% 5 12/11 Monate 22.10.2013 07/13 0 01/11 Quartale Effektivität Durchlaufzeit Pat.-Zufriedenheit Patientensicherheit Arzt (WE) Rechtssicherheit EH-Schein Materialbestand Verbrauchsmaterial vor Ort Transparenz ScheinProblem) + 21% Fälle ggü. 2010 - 62% ggü 2011 schneller Erstkontakt +20h Arztzeit vor Ort + 40% Zeiterfassung - 20% neues Wissen: DLZ, EHProblem, Triage- 06/13 Jörg Gottschalk - Berlin 73
  • 76. Jörg Gottschalk | Geschäftsführer | 22. Oktober 2013 Seite 76
  • 77. Standards geben Sicherheit – und werden oftmals durch internalisierte Hierarchien verhindert 22.10.2013 Jörg Gottschalk - Berlin 77
  • 78. Ziel: Maßnahmen: • Erhöhung der Patientenzufriedenheit • Umbau AZ (in ehem. Verwaltung) • Reduzierung der Durchlaufzeit (140 min) bzw. Wartezeit • Integration Sprechstunde und Empfang • Implementierung Fluss Optische Umgestaltung (aktueller Standard) • Steuerung der Reihenfolge der Patienten • Zeitgenaue Einbestellung der Patienten Ausweitung und Professionalisierung der Sprechstundentätigkeit • Standards für Dokumentation, Untersuchung und Vorbereitung OP • • DLZ Simulation 152 DLZ in Min DLZ in Min DLZ 09/11 117 56 38 Anzahl Patienten 22.10.2013 Anzahl Patienten Effizienz der Patientenzufriedenheit Wartezeit Patientensicherheit erstellt Mitarbeiterzufriedenheit Ausfallzeiten OP Transparenz Zeitbedarf je Jörg Gottschalk - Berlin zeitgenaue Anpassung Arbeitszeit an Bedarf 23% Reduzierung 5 neue Standards neues Wissen: Patient 78
  • 79. Sprechstunde Sprechstunde Takt: 0:12 Patient Ad Wartera Pfle Beginn min Ende um 2 Beginn ge Einbestell -zeit AD1 Plan AD1 1 7:30 7:40 0:12 7:52 2 7:40 7:52 0:12 8:04 3 Aufnahme Aufnahme 7:50 8:04 0:12 8:16 4 8:10 8:16 0:12 8:28 5 8:20 8:28 0:12 8:40 22.10.2013 Ende Anku PF nft 1 PF2 Plan PF1 7:5 7:52 2 0:16 8:08 8:5 8:54 4 0:16 9:10 8:16 8:2 8:28 8 9:4 9:44 4 8:16 0:16 0:16 8:44 10:0 0:16 0 OP - OP Vorbereitung Vorbereitung Wartera um 3 PF2 Beginn Chirurg Chirur gen Anku Einta nft ktung IM UC AC GYN 8:0 8:08 im 8 8:04 8:32 OP OP 8:32 gyn 8:04 8:3 2 ac 8:44 uc 8:40 gyn PC Ende Chirurg Plan IM UC AC GYN 8:4 0:35 3 0:50 8:54 8:5 2 0:20 8:4 4 0:23 8:54 Jörg Gottschalk - Berlin Station Station 0:50 9:0 7 9:44 Wartera um 4 Beginn AN PC Ende Anku AN AN DL Mittel nft 1 AN2 Plan 1 AN2 Z wert #DIV/0 0:20 ! 1:4 9:10 9:20 0:20 9:40 8 1:48 8:5 9:1 1:0 8:52 2 0:20 2 8 1:28 9:1 9:3 1:1 9:07 2 0:20 2 6 1:24 10:0 10:2 1:5 10:00 7 0:20 7 9 1:32 79
  • 81. DLZ 09/11 DLZ in Min DLZ in Min DLZ 01/13 152 125 56 42 Patienten Patienten 09/2011, 152 20-340, Standardabw. 56 01/2013, 125 20-290, Standarbabw. 42 63% Gefühlte Wartezeit 09/11 36% Gefühlte Wartezeit 01/13 33% 22% 22% 9% 0-30min 22.10.2013 31-60min 61-90min 6% > 90min 0-30min Jörg Gottschalk - Berlin 31-60min 61-90min 9% > 90min 81
  • 82. • Der Zustand des Prozesses soll für alle erkennbar sein. 22.10.2013 Jörg Gottschalk - Berlin 82
  • 84. Wir sind: 1. … 2. … 3. … Istsituation: 2015 Bestand Lean XXX Fluss 2013 2014 Wertstromanalyse Heute Heute 22.10.2013 Workshops/Projekte 1. Bereich x 2. Bereich Y 3. … Workshops/Projekte 1. Grundlagen, Bluesky 2. Projekt 1 3. MA-Schulung, Changemanagement 4.Verbesserungskata, Coaching FK Jörg Gottschalk - Berlin Aktivitätencontrolling 1. Tagesplan 2. Kennzahlen-Monitoring 3. wöchentliche Ergebnispräsentationen 4. jährliche Prozessverbesserungs-Klausur 84
  • 85. Die wichtigste Innovation des Krankenhauses der Zukunft wird sein, •Alte Strukturen, Traditionen und Mauern zu durchbrechen, •Patienten, Prozesse und Zeit in den Mittelpunkt zu stellen •Führungskräfte für echte Effizienzarbeit im Detail zu gewinnen. Nicht mit Erfindungen, sondern mit Verbesserungen macht man ein Vermögen. Henry Ford 22.10.2013 Jörg Gottschalk - Berlin 85
  • 86. Man muss sehr überzeugt davon sein, dass dieser Weg langfristig der erfolgreiche sein wird Mit der Systematik rüttelt man an den Grundfesten der Organisationstraditionen eines Krankenhauses Die Führungsstruktur im Krankenhaus widerspricht grundlegenden Führungsprinzipien Controlling ist der Feind der Veränderung Der Teufel liegt im Detail Zentral ist gut, dezentral ist (zumeist) besser 22.10.2013 Jörg Gottschalk - Berlin 86
  • 87. iXpertGesundheit – Führung, Organisation und Innovation im Gesundheitswesen Tel. +49 30 40 6398 05 gottschalkj@me.com www.joerggottschalk.de Berlin der zweck einer organisation besteht darin, ganz gewöhnliche menschen in die lage zu versetzen, ganz ungewöhnliche dinge zu tun. (Peter F. Drucker, Management: Tasks, Responsibilities, Practices) 22.10.2013 Jörg Gottschalk - Berlin 87
  • 88. II. Symposium Change to Kaizen denn Organisationen werden nie besser sein als ihre Mitarbeiter …sämtliche Kernprozesse an einem Tag optimieren – Sie meinen das geht nicht? Viernheim, 23. + 24. Oktober 2013 www.symposium-change-to-kaizen.de
  • 89. II. Symposium Change to Kaizen denn Organisationen werden nie besser sein als ihre Mitarbeiter Wer wir sind … Radlader Hoftrac + Teleskoplader Viernheim, 23. + 24. Oktober 2013 www.symposium-change-to-kaizen.de Teleskopradlader Folie 1 von 30
  • 90. II. Symposium Change to Kaizen denn Organisationen werden nie besser sein als ihre Mitarbeiter Weitreichendes Vertriebs- und Servicenetz Weltweit über 40 Tochterunternehmen, 5.200 Vertriebshändler an mehr als 12.400 Standorten Viernheim, 23. + 24. Oktober 2013 www.symposium-change-to-kaizen.de Folie 2 von 30
  • 91. II. Symposium Change to Kaizen denn Organisationen werden nie besser sein als ihre Mitarbeiter unsere Historie … 2010 – Firmenjubiläum „50 Jahre Weidemann“ 2009 – Logoumstellung auf das einheitliche Konzernlogo 2008 – Offizielle Werkseinweihung in Korbach 2005 – Übernahme durch die damalige Wacker Construction Equipment AG, seit 2007 Wacker Neuson SE 1995 – die 25.000ste Maschine rollt vom Band 1992 – Gründung der Weidemann Gotha GmbH 1972 – Der Hoftrac wird erfunden, erneute Werkserweiterung 1969 – Werkserweiterung für Großserienproduktion 1960 – Unternehmensgründung Maschinenfabrik Weidemann KG Viernheim, 23. + 24. Oktober 2013 www.symposium-change-to-kaizen.de Folie 3 von 30
  • 92. II. Symposium Change to Kaizen denn Organisationen werden nie besser sein als ihre Mitarbeiter was bisher geschah … Integration in die Konzernstruktur & Einführung von SAP Team- und Führungskräfteentwicklung Strategiemeetings punktuelle Qualifizierung zu unterschiedlichsten Methoden aus dem Umfeld von KVP, TQM, Lean, etc. Abteilungs- und bereichsbezogene punktuelle Verbesserungsmaßnahmen Viernheim, 23. + 24. Oktober 2013 www.symposium-change-to-kaizen.de Folie 4 von 30
  • 93. II. Symposium Change to Kaizen denn Organisationen werden nie besser sein als ihre Mitarbeiter … Ergebnis: latente Unzufriedenheit der Mitarbeitenden überwiegend abteilungs- und bereichbezogenes Denken und Handeln fehlendes Verständnis von interner Kunden-LieferantenBeziehung und damit … keine Orientierung am Geschäftsprozess bisweilen hektisches Reagieren, statt Agieren - gepaart mit zahlreichen Meetings Viernheim, 23. + 24. Oktober 2013 www.symposium-change-to-kaizen.de Folie 5 von 30
  • 94. II. Symposium Change to Kaizen denn Organisationen werden nie besser sein als ihre Mitarbeiter … wir benötigen eine Maßnahme, welche die Mitarbeitenden für das Zusammenspiel von Teilprozessen innerhalb der Geschäftsprozessorganisation sensibilisiert und zudem aufzeigt dass Prozessveränderungen weniger an den technischen Abläufen scheitert als an den Menschen, die sich nicht mitgenommen fühlen und deren Wissen und Erfahrungen nicht in die Prozessgestaltung einfließen können. Vor diesem Hintergrund haben wir uns für den Ansatz der Unternehmenssimulation Fabrik im Seminarraum (FiS) entschieden! Viernheim, 23. + 24. Oktober 2013 www.symposium-change-to-kaizen.de Folie 6 von 30
  • 95. II. Symposium Change to Kaizen denn Organisationen werden nie besser sein als ihre Mitarbeiter Ablauf der dreitägigen Fabrik im Seminarraum (FiS) Tag 1 Tag 2 Tag 3 Begrüßung Rückblick auf Tag 1 und Reflektion Vorstellung des neuen Produktes (Kombisteckdose) Rundgang und Wertstrom 7 Verschwendungsarten, 5A, KATA + Ishikawa Aufgabenstellung Simulationsrunde 1 Aufgabenstellung Gruppenarbeit + Umbau zur Simulationsrunde 4 Spaghettidiagramm + Kennzahlenerfassung Gruppenarbeit + Umbau zur Simulationsrunde 3 Simulationsrunde 4 Gruppenarbeit + Umbau zur Simulationsrunde 2 Simulationsrunde 3 Kennzahlenerfassung Simulationsrunde 2 Kennzahlenerfassung Reflektion und Abschlussfeedback Kennzahlenerfassung Reflektion Viernheim, 23. + 24. Oktober 2013 www.symposium-change-to-kaizen.de Folie 7 von 30
  • 96. II. Symposium Change to Kaizen denn Organisationen werden nie besser sein als ihre Mitarbeiter Aufbau, Rundgang und Erstellung des Wertstrom Wissen lässt sich nicht installieren! lä Viernheim, 23. + 24. Oktober 2013 www.symposium-change-to-kaizen.de Folie 8 von 30
  • 97. II. Symposium Change to Kaizen denn Organisationen werden nie besser sein als ihre Mitarbeiter Jedermann ist gleichzeitig Kunde und Lieferant! Simulationsrunde 1 Viernheim, 23. + 24. Oktober 2013 www.symposium-change-to-kaizen.de Folie 9 von 30
  • 98. II. Symposium Change to Kaizen denn Organisationen werden nie besser sein als ihre Mitarbeiter Weiter, weiter, nicht müde werden, nicht aufhören! mü aufhö Kennzahlen und Spaghettidiagramm Viernheim, 23. + 24. Oktober 2013 www.symposium-change-to-kaizen.de Folie 10 von 30
  • 99. II. Symposium Change to Kaizen denn Organisationen werden nie besser sein als ihre Mitarbeiter Gruppenarbeit und Umbau zur Simulationsrunde 2 Einhundertmal hören ist weniger gut als einmal sehen. hö Einhundertmal sehen ist weniger gut als einmal tun! Viernheim, 23. + 24. Oktober 2013 www.symposium-change-to-kaizen.de Folie 11 von 30
  • 100. II. Symposium Change to Kaizen denn Organisationen werden nie besser sein als ihre Mitarbeiter Erstellen des Wertstrom Alles, was wir tun, ist, auf die Durchlaufzeit zu achten von dem Moment, in dem wir einen Kundenauftrag erhalten bis zu dem Moment, in dem wir das Geld in Empfang nehmen. Viernheim, 23. + 24. Oktober 2013 www.symposium-change-to-kaizen.de Folie 12 von 30
  • 101. II. Symposium Change to Kaizen denn Organisationen werden nie besser sein als ihre Mitarbeiter Simulationsrunde 2 Ein Platz für jede Sache und jede Sache an ihrem Platz! fü Viernheim, 23. + 24. Oktober 2013 www.symposium-change-to-kaizen.de Folie 13 von 30
  • 102. II. Symposium Change to Kaizen denn Organisationen werden nie besser sein als ihre Mitarbeiter Kennzahlenvergleich Viernheim, 23. + 24. Oktober 2013 www.symposium-change-to-kaizen.de Folie 14 von 30
  • 103. II. Symposium Change to Kaizen denn Organisationen werden nie besser sein als ihre Mitarbeiter Rückblick auf Tag 1 und Reflektion Muda (Verschwendung) – 5A Einen Plan zu ersinnen und ihn erfolgreich auszuführen, ist eine der lebhaftesten auszufü Befriedigungen, die ein kluger Mensch empfinden kann und zugleich einer der kräftigsten Anreize. krä Viernheim, 23. + 24. Oktober 2013 www.symposium-change-to-kaizen.de Folie 15 von 30
  • 104. II. Symposium Change to Kaizen denn Organisationen werden nie besser sein als ihre Mitarbeiter Methodischer Input und Aufgabenstellung Viernheim, 23. + 24. Oktober 2013 www.symposium-change-to-kaizen.de Folie 16 von 30
  • 105. II. Symposium Change to Kaizen denn Organisationen werden nie besser sein als ihre Mitarbeiter Gruppenarbeit zur Simulationsrunde 3 Das Bedürfnis, sich mit den Kollegen gut zu Bedü verstehen, der so genannte menschliche Sozialinsinkt, wiegt das pure Eigeninteresse und die Logik der Vernunft jederzeit auf, auf der so viele Scheinprinzipien der Führungslehre basieren. Viernheim, 23. + 24. Oktober 2013 www.symposium-change-to-kaizen.de Folie 17 von 30
  • 106. II. Symposium Change to Kaizen denn Organisationen werden nie besser sein als ihre Mitarbeiter Umbau zu Simulationsrunde 3 Bildung ist Lehren, was man nicht weiß und Training ist wiederholtes Üben, von dem was man weiß. Wir brauchen nicht nur Bildung sondern auch Training! Viernheim, 23. + 24. Oktober 2013 www.symposium-change-to-kaizen.de Folie 18 von 30
  • 107. II. Symposium Change to Kaizen denn Organisationen werden nie besser sein als ihre Mitarbeiter Simulationsrunde 3 und Kennzahlenvergleich Kein Problem welches entdeckt worden ist, sollte auf seine Behebung länger als bis morgen früh warten! lä frü Viernheim, 23. + 24. Oktober 2013 www.symposium-change-to-kaizen.de Folie 19 von 30
  • 108. II. Symposium Change to Kaizen denn Organisationen werden nie besser sein als ihre Mitarbeiter Vorstellung des neuen Produktes - Kombisteckdose Viernheim, 23. + 24. Oktober 2013 www.symposium-change-to-kaizen.de Folie 20 von 30
  • 109. II. Symposium Change to Kaizen denn Organisationen werden nie besser sein als ihre Mitarbeiter Aufgabenstellung für Tag 3 Der Kunde bestellt CEE Dosen und CEE Stecker wie bisher. Das Produkt „Kombisteckdose“ wünscht der Kunde zudem in vier verschiedenen Varianten. Die gewünschte Lieferzeit beträgt für alle Produkte nach wie vor 2 Minuten. Die geforderte Liefertreue bei CEE Dosen und CEE Stecker beträgt 100% bei der Kombisteckdose 80%. Zudem wünscht der Kunde bei allen Produkten 100% Qualität! Das betriebswirtschaftliche Ergebnis der Kombisteckdosen GmbH & Co. KG muss sich verbessern. Gestalten Sie einen Geschäftsprozess bis 14:45 Uhr, in welchem die gestellten Anforderungen erfüllt werden! Viernheim, 23. + 24. Oktober 2013 www.symposium-change-to-kaizen.de Folie 21 von 30
  • 110. II. Symposium Change to Kaizen denn Organisationen werden nie besser sein als ihre Mitarbeiter Gruppenarbeit zur Simulationsrunde 4 Viernheim, 23. + 24. Oktober 2013 www.symposium-change-to-kaizen.de Folie 22 von 30
  • 111. II. Symposium Change to Kaizen denn Organisationen werden nie besser sein als ihre Mitarbeiter Umbau zur Simulationsrunde 4 Viernheim, 23. + 24. Oktober 2013 www.symposium-change-to-kaizen.de Folie 23 von 30
  • 112. II. Symposium Change to Kaizen denn Organisationen werden nie besser sein als ihre Mitarbeiter Simulationsrunde 4 Viernheim, 23. + 24. Oktober 2013 www.symposium-change-to-kaizen.de Folie 24 von 30
  • 113. II. Symposium Change to Kaizen denn Organisationen werden nie besser sein als ihre Mitarbeiter Kennzahlen zur Simulationsrunde 4 Viernheim, 23. + 24. Oktober 2013 www.symposium-change-to-kaizen.de Folie 25 von 30
  • 114. II. Symposium Change to Kaizen denn Organisationen werden nie besser sein als ihre Mitarbeiter Feedback Viernheim, 23. + 24. Oktober 2013 www.symposium-change-to-kaizen.de Folie 26 von 30
  • 115. II. Symposium Change to Kaizen denn Organisationen werden nie besser sein als ihre Mitarbeiter wo wir heute sind … wir haben verstanden, dass es nicht nur eine Wahrheit gibt und sind dabei … Top-Down Strategisches Management … das Mentor-Mentee-Prinzip, abgeleitet aus den mittelund langfristigen Unternehmenszielen über alle Hierarchiestufen einzuführen Operatives Management Leistungsprozess Bottom-Up Viernheim, 23. + 24. Oktober 2013 www.symposium-change-to-kaizen.de Folie 27 von 30
  • 116. II. Symposium Change to Kaizen denn Organisationen werden nie besser sein als ihre Mitarbeiter wo wir heute sind … wir haben verstanden, dass es nicht nur eine Wahrheit gibt und sind dabei … … das Mentor-Mentee-Prinzip, abgeleitet aus den mittelund langfristigen Unternehmenszielen über alle Hierarchiestufen einzuführen … … und wenden heute in diesem Kontext die Verbesserungsund Coachingkata an … Viernheim, 23. + 24. Oktober 2013 www.symposium-change-to-kaizen.de Folie 28 von 30
  • 117. II. Symposium Change to Kaizen denn Organisationen werden nie besser sein als ihre Mitarbeiter … und sind davon überzeugt, dass wir auf dem richtigen Weg sind, auch wenn wir noch nicht alle erreicht haben! Viernheim, 23. + 24. Oktober 2013 www.symposium-change-to-kaizen.de Folie 29 von 30
  • 118. II. Symposium Change to Kaizen denn Organisationen werden nie besser sein als ihre Mitarbeiter Vielen Dank für Ihre Aufmerksamkeit! Viernheim, 23. + 24. Oktober 2013 www.symposium-change-to-kaizen.de Folie 30 von 30
  • 119. 2. Symposium CHANGE TO KAIZEN DENN ORGANISATIONEN WERDEN NIE BESSER SEIN ALS IHRE MITARBEITER Bettina Sauer KATA-Kultur bei der Kirson GmbH Wer schlanker werden will, braucht mehr Prozesswissen.
  • 120. II. Symposium Change to Kaizen denn Organisationen werden nie besser sein als ihre Mitarbeiter N R IN M Viernheim, 23. + 24. Oktober 2013 www.symposium-change-to-kaizen.de ■ © Bettina Sauer ■
  • 121. II. Symposium Change to Kaizen denn Organisationen werden nie besser sein als ihre Mitarbeiter Kirson 100 0 1 + Viernheim, 23. + 24. Oktober 2013 www.symposium-change-to-kaizen.de ■ © Bettina Sauer ■
  • 122. II. Symposium Change to Kaizen denn Organisationen werden nie besser sein als ihre Mitarbeiter Viernheim, 23. + 24. Oktober 2013 www.symposium-change-to-kaizen.de ■ © Bettina Sauer ■
  • 123. II. Symposium Change to Kaizen denn Organisationen werden nie besser sein als ihre Mitarbeiter Viernheim, 23. + 24. Oktober 2013 www.symposium-change-to-kaizen.de ■ © Bettina Sauer ■
  • 124. II. Symposium Change to Kaizen denn Organisationen werden nie besser sein als ihre Mitarbeiter Viernheim, 23. + 24. Oktober 2013 www.symposium-change-to-kaizen.de ■ © Bettina Sauer ■
  • 125. II. Symposium Change to Kaizen denn Organisationen werden nie besser sein als ihre Mitarbeiter Viernheim, 23. + 24. Oktober 2013 www.symposium-change-to-kaizen.de ■ © Bettina Sauer ■
  • 126. II. Symposium Change to Kaizen denn Organisationen werden nie besser sein als ihre Mitarbeiter A P C D Viernheim, 23. + 24. Oktober 2013 www.symposium-change-to-kaizen.de ■ © Bettina Sauer ■
  • 127. II. Symposium Change to Kaizen denn Organisationen werden nie besser sein als ihre Mitarbeiter Vier Elemente der Verbesserungskata 1. 2. 3. 4. Ist-Zustand Ziel-Zustand PDCA-Zyklen Fünf Coaching-Fragen Viernheim, 23. + 24. Oktober 2013 www.symposium-change-to-kaizen.de ■ © Bettina Sauer ■
  • 128. II. Symposium Change to Kaizen denn Organisationen werden nie besser sein als ihre Mitarbeiter Das Hauptproblem der Weltwirtschaft wird der Mangel an Knappheit sein: Den hat die Menschheit noch nie gekannt. Johannes Gross, Chefredakteur und Herausgeber CAPITAL 6.5.1932 - 29.9.1999 Viernheim, 23. + 24. Oktober 2013 www.symposium-change-to-kaizen.de ■ © Bettina Sauer ■
  • 129. II. Symposium Change to Kaizen denn Organisationen werden nie besser sein als ihre Mitarbeiter Komfortzone Lernzone Angstzone Viernheim, 23. + 24. Oktober 2013 www.symposium-change-to-kaizen.de ■ © Bettina Sauer ■
  • 130. II. Symposium Change to Kaizen denn Organisationen werden nie besser sein als ihre Mitarbeiter Mentor Mentee Mitarbeiter im Prozess Viernheim, 23. + 24. Oktober 2013 www.symposium-change-to-kaizen.de ■ © Bettina Sauer ■
  • 131. II. Symposium Change to Kaizen denn Organisationen werden nie besser sein als ihre Mitarbeiter Viernheim, 23. + 24. Oktober 2013 www.symposium-change-to-kaizen.de ■ © Bettina Sauer ■
  • 132. II. Symposium Change to Kaizen denn Organisationen werden nie besser sein als ihre Mitarbeiter Act Plan Check Do Gehe vor Ort. Verstehe und erfasse die Situation vollständig. Viernheim, 23. + 24. Oktober 2013 www.symposium-change-to-kaizen.de ■ © Bettina Sauer ■
  • 133. II. Symposium Change to Kaizen denn Organisationen werden nie besser sein als ihre Mitarbeiter Viernheim, 23. + 24. Oktober 2013 www.symposium-change-to-kaizen.de ■ © Bettina Sauer ■
  • 134. II. Symposium Change to Kaizen denn Organisationen werden nie besser sein als ihre Mitarbeiter Randwickler Ist-Zustand Ziel-Zustand Anzahl Leerungen je Randwickler je Rolle 2-3 (= 1.500-1.800 m) 1 (= 3.500 m) Maschinengeschwindigkeit beim Leeren des Randwicklers in m/min 10 m/min 50 m/min 3 min 3 min 1 1 M10 M10 Zeit für die Leerung beider Randwickler in min Anzahl Mitarbeiter Maschine Viernheim, 23. + 24. Oktober 2013 www.symposium-change-to-kaizen.de ■ © Bettina Sauer ■
  • 135. II. Symposium Change to Kaizen denn Organisationen werden nie besser sein als ihre Mitarbeiter Randwickler Ist-Zustand Ziel-Zustand Anzahl Leerungen je Randwickler je Rolle 2-3 (= 1.500-1.800 m) 1 (= 3.500 m) Maschinengeschwindigkeit beim Leeren des Randwicklers in m/min 10 m/min 50 m/min 3 min 3 min 1 1 M10 M10 Zeit für die Leerung beider Randwickler in min Anzahl Mitarbeiter Maschine Viernheim, 23. + 24. Oktober 2013 www.symposium-change-to-kaizen.de ■ © Bettina Sauer ■
  • 136. II. Symposium Change to Kaizen denn Organisationen werden nie besser sein als ihre Mitarbeiter PDCA 1 Viernheim, 23. + 24. Oktober 2013 www.symposium-change-to-kaizen.de ■ © Bettina Sauer ■
  • 137. II. Symposium Change to Kaizen denn Organisationen werden nie besser sein als ihre Mitarbeiter Randwickler Ist-Zustand Ziel-Zustand Anzahl Leerungen je Randwickler je Rolle 1 (= 3.500 m) 1 (= 3.500 m) Maschinengeschwindigkeit beim Leeren des Randwicklers in m/min 50 m/min 50 m/min 4 min 3 min Zeit für die Leerung beider Randwickler in min Anzahl Mitarbeiter Maschine Viernheim, 23. + 24. Oktober 2013 www.symposium-change-to-kaizen.de 1 Differenz M10 1 M10 ■ © Bettina Sauer ■
  • 138. II. Symposium Change to Kaizen denn Organisationen werden nie besser sein als ihre Mitarbeiter PDCA 2 Viernheim, 23. + 24. Oktober 2013 www.symposium-change-to-kaizen.de ■ © Bettina Sauer ■
  • 139. II. Symposium Change to Kaizen denn Organisationen werden nie besser sein als ihre Mitarbeiter Viernheim, 23. + 24. Oktober 2013 www.symposium-change-to-kaizen.de ■ © Bettina Sauer ■
  • 140. II. Symposium Change to Kaizen denn Organisationen werden nie besser sein als ihre Mitarbeiter PDCA 3 Viernheim, 23. + 24. Oktober 2013 www.symposium-change-to-kaizen.de ■ © Bettina Sauer ■
  • 141. II. Symposium Change to Kaizen denn Organisationen werden nie besser sein als ihre Mitarbeiter Ziel-Zustand Adaption Act Plan Check Do Act Act Gesamtreflektion Viernheim, 23. + 24. Oktober 2013 www.symposium-change-to-kaizen.de Plan Plan Go Act Go Act and Plan and Plan see Go Act see Go Act Check and Plan Check and Do Plan Do Go see Act see Go Check and Plan Check and Do Do Go see see Go Check and Check and Do Do see see Check Do ■ © Bettina Sauer ■
  • 142. II. Symposium Change to Kaizen denn Organisationen werden nie besser sein als ihre Mitarbeiter Viernheim, 23. + 24. Oktober 2013 www.symposium-change-to-kaizen.de ■ © Bettina Sauer ■
  • 143. II. Symposium Change to Kaizen denn Organisationen werden nie besser sein als ihre Mitarbeiter Viernheim, 23. + 24. Oktober 2013 www.symposium-change-to-kaizen.de ■ © Bettina Sauer ■
  • 144. II. Symposium Change to Kaizen denn Organisationen werden nie besser sein als ihre Mitarbeiter Viernheim, 23. + 24. Oktober 2013 www.symposium-change-to-kaizen.de ■ © Bettina Sauer ■
  • 145. II. Symposium Change to Kaizen denn Organisationen werden nie besser sein als ihre Mitarbeiter Viernheim, 23. + 24. Oktober 2013 www.symposium-change-to-kaizen.de ■ © Bettina Sauer ■
  • 146. II. Symposium Change to Kaizen denn Organisationen werden nie besser sein als ihre Mitarbeiter Viernheim, 23. + 24. Oktober 2013 www.symposium-change-to-kaizen.de ■ © Bettina Sauer ■
  • 147. II. Symposium Change to Kaizen denn Organisationen werden nie besser sein als ihre Mitarbeiter Viernheim, 23. + 24. Oktober 2013 www.symposium-change-to-kaizen.de ■ © Bettina Sauer ■
  • 148. II. Symposium Change to Kaizen denn Organisationen werden nie besser sein als ihre Mitarbeiter Viernheim, 23. + 24. Oktober 2013 www.symposium-change-to-kaizen.de ■ © Bettina Sauer ■
  • 149. II. Symposium Change to Kaizen denn Organisationen werden nie besser sein als ihre Mitarbeiter Viernheim, 23. + 24. Oktober 2013 www.symposium-change-to-kaizen.de ■ © Bettina Sauer ■
  • 150. II. Symposium Change to Kaizen denn Organisationen werden nie besser sein als ihre Mitarbeiter Viernheim, 23. + 24. Oktober 2013 www.symposium-change-to-kaizen.de ■ © Bettina Sauer ■
  • 151. II. Symposium Change to Kaizen denn Organisationen werden nie besser sein als ihre Mitarbeiter 6 Viernheim, 23. + 24. Oktober 2013 www.symposium-change-to-kaizen.de 11. 19. 13 20 ■ © Bettina Sauer ■
  • 152. 2. Symposium CHANGE TO KAIZEN DENN ORGANISATIONEN WERDEN NIE BESSER SEIN ALS IHRE MITARBEITER Alexandra Graßler Kaizen im Büro – mit mehr Routine mehr Produktivität im Büro Wissen ist der Stoff aus dem die Zukunft ist. Martin Lennartz Braucht Management 3.0 eigentlich auch ein Kaizen 3.0 Wer immer nur sieht, was er schon kennt, wird nur erfahren, was er schon weiß. Stefan Oldenburg StrategieKaizen – Wie Unternehmen ihre Zukunft erobern und sich gegen Krisen immunisieren Unternehmen können ihre Krisenfestigkeit wirksam steigern, wenn sie ihre innere Stärke erkennen und ausbauen.
  • 153. II. Symposium Change to Kaizen denn Organisationen werden nie besser sein als ihre Mitarbeiter Die Dinge in den Griff kriegen?! Viernheim, 23. + 24. Oktober 2013 www.symposium-change-to-kaizen.de
  • 156.
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  • 190. TT = Thema des Tages
  • 192. 43Folders als Hängeregistratur Quelle: http://canasto.es/2007/04/tickler/
  • 195. Die Dinge in den Griff kriegen! Die Referentin im Internet: www.wissensagentur.net Alexandra Graßler
  • 196. 2. Symposium CHANGE TO KAIZEN DENN ORGANISATIONEN WERDEN NIE BESSER SEIN ALS IHRE MITARBEITER Ralf Kramann Führungskraft und Mediator – eine ideale Kombination im Rahmen einer Kaizen-Kultur? Ich möchte, dass Menschen mit sich selbst und anderen fair umgehen.
  • 197. II. Symposium Change to Kaizen denn Organisationen werden nie besser sein als ihre Mitarbeiter Führungskraft und Mediator Eine ideale Kombination im Rahmen der Kaizen-Kultur? Viernheim, 23. + 24. Oktober 2013 www.symposium-change-to-kaizen.de
  • 198. II. Symposium Change to Kaizen denn Organisationen werden nie besser sein als ihre Mitarbeiter „Wir können gegen Veränderungen leben. Das ist dumm! Wir können mit Veränderungen leben. Das versuchen viele! Wir können aber auch von Veränderungen leben. Das können nur die Fähigsten!“ (K.Schwab) Viernheim, 23. + 24. Oktober 2013 www.symposium-change-to-kaizen.de
  • 199. II. Symposium Change to Kaizen denn Organisationen werden nie besser sein als ihre Mitarbeiter Wer von Ihnen hat schon einmal eine Mediation zur Konfliktlösung genutzt? Wie viele Unternehmen sind Ihnen bekannt die Mediation als Teil Ihres Konfliktmanagements benennen? Kennen Sie Unternehmen, die Mediatoren beschäftigen bzw. Mitarbeiter zu Mediatoren ausbilden lassen? Viernheim, 23. + 24. Oktober 2013 www.symposium-change-to-kaizen.de
  • 200. II. Symposium Change to Kaizen denn Organisationen werden nie besser sein als ihre Mitarbeiter Klassische Führungskompetenzen Action/Durchsetzungsvermögen Integrität ehrliches Handeln; vorhersehbare Reaktionen; kontrollierte Emotionen ordnet alles der Vision unter; klar ausdrücken was erwartet wird, um Missverständnisse zu vermeiden Einsatz/Hingabe tut alles für den nächsten Schritt zur Vision Bescheidenheit Kreativität Führungskraft quer denken können Offenheit zuhören und offen für neue Ideen sein Viernheim, 23. + 24. Oktober 2013 www.symposium-change-to-kaizen.de sie sind weder besser noch schlechter als der Rest des Teams Konfliktmanagement Fairness alle Meinungen hören, bevor eine Entscheidung gefällt wird systematische, bewusste und zielgerichteter Umgang mit Konflikten
  • 201. II. Symposium Change to Kaizen denn Organisationen werden nie besser sein als ihre Mitarbeiter Kompetenzen des Mediators Verhandlungswissen und Techniken Feldwissen Analytische Kompetenz/Wissen in Konflikte und Ihrer Verläufe Viernheim, 23. + 24. Oktober 2013 www.symposium-change-to-kaizen.de Kenntnisse der Verfahren und Prozeduren Mediator Diplomatisches Geschick/Befähigung zu Deeskalation Kommunikative Grundkenntnisse Interpretatives Know How Juristisches Detailwissen z.B. Arbeitsrecht
  • 202. II. Symposium Change to Kaizen denn Organisationen werden nie besser sein als ihre Mitarbeiter Kompetenzrad eines Mediators Methodisch Fachlich • • • • Konfliktanalyse Konflikttheorie Eskalation Phasenmodell • Einfühlungsvermögen • Kontaktfähigkeit/ Aufmerksamkeit • Offenheit • Wertschätzende Grundhaltung • Kommunikationsfähigkeit • Diskretion • Konfrontationsfähigkeit • Allparteilichkeit • Kooperationsfähigkeit Sozial Viernheim, 23. + 24. Oktober 2013 www.symposium-change-to-kaizen.de • • • • • • • Handwerkszeug Praktische Fähigkeiten Kreativtechniken Perspektivwechsel Fragetechniken Aktives Zuhören Moderieren • Konfliktbiologie • Eigener Umgang mit Konflikten • Rote Tücher • Bewusstsein des eigenen Könnens, Wissens und der persönlichen Grenzen • Raum und Distanzbewusstsein • Wertebewusstsein • Selbstreflexionsfähigkeit • Integrität Persönlich
  • 203. II. Symposium Change to Kaizen denn Organisationen werden nie besser sein als ihre Mitarbeiter Faktor Mensch in Veränderungsprozessen Führungskraft als Mediator ● Skepsis ● Angst vor Veränderung (verlassen der Komfortzone) ● Angst vor Verlust des Arbeitsplatzes ● Unsicherheit in neuen Arbeitsprozessen ● Umgang mit neuen Mitarbeitern ● Versagensängste bei Einführung neuer Techniken ● Wut über Verlust des Bekannten ● Persönliche Konsequenzen (Wo bleibe ich als Mitarbeiter) ● Überforderung ● Konkurrenz zu anderen Abteilungen ● Erkennt frühzeitig Konflikte und kann sie durch geeignete Intervention vermeiden ● Kennt Eskalationsstufen und hat Mittel zu handeln ● Kann durch Haltung und mediativen Führungsstil motivieren ● Kommt durch Einfühlung mit den Bedürfnissen seiner Mitarbeiter in Kontakt ● Schafft eine Arbeitsatmosphäre für Höchstleistungen ● Erkennt, wann ein Konflikt mit unternehmensinternen Mitteln nicht mehr sinnvoll geregelt werden kann Folgen: ● Aggression gegen Kollegen ● Verweigerung ● Fehltage ● Innere Kündigung ● Kündigung von Leistungsträgern Folgen: ● Kosten für die Konfliktbearbeitung werden verringert ● Vertrauensvolle Atmosphäre ● Konflikte dürfen angesprochen werden ● Die Führungskraft wird als solche wahrgenommen Viernheim, 23. + 24. Oktober 2013 www.symposium-change-to-kaizen.de
  • 204. II. Symposium Change to Kaizen denn Organisationen werden nie besser sein als ihre Mitarbeiter Wann muss die Führungskraft passen? Direkter Vorgesetzter Interessenkonflikt (Materiell/ inhaltlich) Selbst involviert Führungskraft Keine Allparteilichkeit z.B. Freundschaft Entscheidung nach Mediation Motivation zur Klärung fehlt Überforderung der Führungskraft Viernheim, 23. + 24. Oktober 2013 www.symposium-change-to-kaizen.de Externer Mediator
  • 205. II. Symposium Change to Kaizen denn Organisationen werden nie besser sein als ihre Mitarbeiter Konfliktmanagement sollte zur Basiskompetenz einer jeden Führungskraft gehören. Mediationsprozesse zu steuern, ist etwas für Fortgeschrittene. Der Aufwand einer Mediationsausbildung lohnt sich! Führungskräfte sollen Ihre Aufgabe als mediativ handelnde Persönlichkeit wahrnehmen und Konflikte zum Ausgangspunkt für Lernchancen der Mitarbeiter und sich selbst machen. Ausbildung in Mediation Schwerpunkt: Konfliktmanagement in Organisationen ab Januar 2014 Viernheim, 23. + 24. Oktober 2013 www.symposium-change-to-kaizen.de
  • 206. II. Symposium Change to Kaizen denn Organisationen werden nie besser sein als ihre Mitarbeiter Vielen Dank für Ihr Interesse Ralf Kramann Mediator und Trainer Mobil: +49 (0) 173 2316408 Büro: Kirchdorfer Straße 25 30974 Wennigsen Telefon: +49 (0) 5103 705076 Telefax: +49 (0) 3212 2316408 post@kramann-seminar.de www.kramann-seminar.de Viernheim, 23. + 24. Oktober 2013 www.symposium-change-to-kaizen.de
  • 207. 2. Symposium CHANGE TO KAIZEN DENN ORGANISATIONEN WERDEN NIE BESSER SEIN ALS IHRE MITARBEITER Zukunft hat Herkunft und Zukunft ist Veränderung Gerd Hammerschmidt Wenn man seinen Traum findet, wird der Weg leicht." (Hermann Hesse) Doch nur wenn wir Menschen mitnehmen, den Traum zu ihrer Vision machen und unser Denken gemeinsam respektvoll leben, bekommt es einen Wert. Hans Heß Gehe zu den Menschen, höre ihnen zu und lerne. Bau auf dem auf, was sie wissen, kennen und haben. Und wenn der Auftrag erfüllt, die Arbeit getan ist, werden sie sagen: WIR haben es selbst gemacht!
  • 208. Zukunft hat Herkunft Zukunft ist Veränderung
  • 209. Was sie erwartet... Die PFLEIDERER Holzwerkstoffe GmbH Das Projekt „Future“ – wir fächern auf... Die Ausgangslage Die Herausforderungen Die Arbeitsebenen Die Maßnahmen Der Verbesserungsprozess Das Fazit Fragen und Antworten
  • 211. Gemeinsames Verständnis neue Vision – Oberes Management erarbeitet eine neue Vision für das Unternehmen – Die Vision wird im oberen Führungskreis im Februar 2012 vorgestellt, diskutiert und verabschiedet – Zu den einzelnen Themen werden Projektteams gebildet • Markenstrategie • Produkt- und Marktstrategie Vertrieb • SCM Strategie Fertigung (Werkverbund) • SCM Strategie Logistik • Organisation und Changemanagement – Den Teams werden Spezialisten aus den unterschiedlichen Fachbereichen zur Seite gestellt – Start der Konzeptphase im Februar 2012
  • 212. Unsere Vision Pfleiderer Westeuropa ist ein integrierter Holzwerkstoffhersteller, der profitabel wächst und der den Wert des Unternehmens nachhaltig steigert Pfleiderer Westeuropa verfügt über eine führende Position in allen Ländern Westeuropas aufgrund einer herausragenden dekorativen Oberflächenkompetenz, einer klaren und konsistenten Positionierung und dank der für die Bedienung der Märkte erforderlichen Fertigungskapazitäten Operative Exzellenz und besondere Leistungen in Supply Chain und Service sind die Grundlage für zufriedene Kunden in den Bereichen Möbelfertigung und Renovierung/Innenausbau Befähigte und motivierte Mitarbeiter, enge Netzwerke mit herausragenden Partnern und die schnelle Übernahme von Produktneuheiten und technologischen Entwicklungen verschaffen Pfleiderer Westeuropa einen Vorsprung im Wettbewerb Die konsequente Ausrichtung auf ökologische und soziale Nachhaltigkeit und eine auf eigenverantwortliches Handeln ausgerichtete Vertrauenskultur sind das Fundament für die erfolgreiche Entwicklung des Unternehmens
  • 214. Eckpfeiler des neuen Konzeptes – Ein gemeinsames, integriertes Unternehmen Pfleiderer – Transformation der BU-Struktur in eine funktional aufgestellte Gesamtorganisation – Eine gemeinsame Marke Pfleiderer mit unterschiedlichen Produktlinien, die die vorhandenen starken Marken nutzt – Ein integriertes Gesamtsortiment mit einem gemeinsamen, Pfleiderer übergreifenden Dekor-Struktur-Verbund (Europa-Kollektion ohne Überlappung zwischen den verschiedenen Produktlinien) – Ein integrierter Vertrieb, der Kunden gesamthaft betreut und alle Sortimente anbietet und damit Umsatzpotenziale/-synergien in der Industrie, dem Handel und dem Objektgeschäft ausschöpft – Ein Fertigungs- und SCM-Verbund, der Synergiepotenziale, Spezialisierungsmöglichkeiten und die spezifischen Stärken der Standorte ausnutzt und auf eine möglichst vollständige Auslastung aller Werke abzielt
  • 215. Herausforderungen Organisation Gemeinsamer Vertrieb aufgeteilt nach Kundengruppen - Industrie - Handel - Objektgeschäft - Export Zentrale SCM Organisation mit Satelliten in den Standorten Werksverbund aus fünf unterschiedlichen Werken Neue disziplinare Unterstellung der Administrationsfunktionen Bildung einer neuen Standortleitung Einführung einer Dachmarke PFLEIDERER Beibehaltung der starken Marken als Produktlinien Erstellen einer neuen Gesamtkollektion und Produktfamilie
  • 216. Herausforderungen – soziale Nachhaltigkeit Standortkultur Angst Unternehmenskultur Vertrauenskultur Vorgaben aktiv Mitgestalten Anordnen eigenverantwortlich handeln Resignation Motivation Konkurrenz Zusammenarbeit Einzelkämpfer Team, Verbund
  • 217. Kommunikation – Veröffentlichung der Vision sowie des jeweiligen Projektstandes – Große Führungskräftetagung mit ca. 100 im Juni 2013 – Einführung eines Frage und Antwort Kataloges im Intranet – Regelmäßige Abstimmung des Projektstandes im Steuerkreis
  • 219. Gemeinsames Verständnis herstellen durch Partizipation und Committment der Führungsmannschaft Intensive und zielgruppenorientierte Kommunikation Bereitstellung von Ressourcen (auch externe Unterstützung) Einbindung der Arbeitnehmervertretungen Intensivem Austausch zwischen den Projektbeteiligten Umsetzung von konkreten Maßnahmen
  • 220. Prozessbegleitung HR Gestaltung und Begleitung der Funktionsbereiche in der Neuorganisation Individuelle Begleitung der Führungskräfte in ihren neuen Rollen Koordination übergreifender Workshops Erarbeitung Qualifizierungskonzept Vertrieb (2012-2014) Vorbereitung der Standortleitung auf ihre neue Rolle Konzepterstellung für die Pfleiderer Akademie
  • 221. Schlüssel- und Erfolgsfaktoren Zukunft hat Herkunft Übergreifende Workshop´s Eine Vertriebstagung Tagung Kundenberatung Arbeit im Steuerkreis Offene Kommunikation und FAQ Hohe Präsenz der Geschäftsleitung Differenzierte Produktschulungen Übergreifende Prozessschulungen Kommunizierte Investitionen
  • 222. Volatile Phasen im Prozess – Überlastungstendenz – Nostalgische Verklärung – Widerstand – Begeisterung für das Neue – Ernüchterung – Umkehr ins Positive
  • 223. Fazit - Vision •Machen Sie Ihre Vision erlebbar •„Die konsequente Ausrichtung auf ökologische und soziale Nachhaltigkeit und eine auf eigenverantwortliches Handeln ausgerichtete Vertrauenskultur sind das Fundament für die erfolgreiche Entwicklung des Unternehmens.“ •Wir wollen: • Die Selbstverantwortung unserer Mitarbeiter fördern • Die Qualifikation der Mitarbeiter stärken • Freiräume schaffen, in denen Fehler zugelassen sind • Veränderung als Chance sehen •Selbstverantwortung braucht die Bereitschaft, Verantwortung zu übernehmen.
  • 224. Fazit - Wandel gestalten Umfangreiche und offene Information verhindert Gerüchte •Weisen Sie darauf hin, dass Information eingefordert werden müssen, falls diese nicht angekommen sind. •Fordern Sie auf, die gebotenen Informationsquellen zu nutzen. •Informationen werden bereitgestellt, sie sind auch Holschuld. •Fordern Sie die Führungskräfte dazu auf, die Informationen an Ihre Mitarbeiter weiterzugeben. •Vermeiden Sie die Beteiligung an der „Gerüchteküche“.
  • 225. Kontinuierliche Verbesserung Kontinuierliche Verbesserung verlangt Erreichtes in Frage zu stellen •Geben Sie regelmäßig Rückmeldung über den Status des Projektes. •Falls erforderlich führen Sie neue Projekte nur als Fortführung bestehender Projekte mit klarem Ziel und zeitlichen Rahmen ein. •Lassen Sie die Diskussion über den Projektfortschritt zu. •Zeigen auch Sie Bereitschaft zur Veränderung.
  • 226. Fazit – soziale Nachhaltigkeit Standortkultur Angst Unternehmenskultur Vertrauenskultur Vorgaben aktiv Mitgestalten Anordnen eigenverantwortlich handeln Resignation Motivation Konkurrenz Zusammenarbeit Einzelkämpfer Team, Verbund
  • 227. Fazit – die Mitarbeiter Nur befähigte und motivierte Mitarbeiter…….verschaffen Ihnen einen Vorsprung im Wettbewerb •Dulden Sie keine Diskriminierung. •Investieren sie in Respekt, Wertschätzung und Zusammenarbeit. •Nehmen sie ihre Mitarbeiter mit auf der fachlichen wie emotionalesozialen Ebene. •Zeigen Sie sich verpflichtet, alle Mitarbeiter nach Ihren Fähigkeiten zu fördern. •Vernachlässigen Sie nicht Ihre Personalentwicklung, gerade in den Zeiten des Umbruchs.
  • 228. Fazit – Handeln und Vertrauen Eigenverantwortliches Handeln braucht Vertrauen, lösungsorientiertes Denken und mutige Aktivitäten. •Die Frage muss lauten: „Warum hat es nicht geklappt? und nicht, „Wer hat es „verbockt“? •Lösungsorientiertes Denken und Handeln ist immer auf die Zukunft gerichtet. •Die Vergangenheit ist nur bedeutend für die Fehleranalyse, um diese in der Zukunft zu vermeiden. •Bewährtes soll erhalten bleiben, Neuem offen begegnet werden. •Mitarbeiter und Führungskräfte in den „Gestaltungsprozess“ immer wieder einbinden. •Permanent und penetrant Ideen und Lösungen einfordern.
  • 229. Fazit - Spieregeln Ohne Spielregeln geht es nicht •Regeln müssen klar und eindeutig formuliert und sinnvoll sein • Vereinbarte Regeln haben höhere Verbindlichkeit •Die Hintergründe für Regeln müssen transparent sein • Verstehen fördert die Akzeptanz •Wenig sinnvolle Regeln müssen diskutiert und im Zweifel abgeschafft werden • Es ist in erster Linie Aufgabe der Führungskräfte, Regeln zu erläutern, die Einhaltung sicherzustellen oder auf Sinnlosigkeit bzw. Lücken hinzuweisen • Konstruktive Kritik ist erwünscht und wird gefordert
  • 230. Fazit – aus persönlicher Sicht Disziplin halten und Verantwortung übernehmen sind die Eckpfeiler einer erfolgreichen Umsetzung • In einer sich immer schneller verändernden Umwelt braucht es schnelle Entscheidungen, insbesondere in einer Situation wie heute • Eine Entscheidung mit 80 % Sicherheit ist oft besser, als eine zu spät getroffene • Dazu bedarf es einer guten Fehlerkultur… ...aber auch etwas Mut • Wenn ich eine Aufgabe annehme, übernehme ich auch die Verantwortung dafür, dass sie erledigt wird • Beispielgeben, indem Themen schnell und ohne energieraubende Diskussion umgesetzt werden • Wenn ich merke, dass eine Aufgabe nicht oder verspätet realisiert werden kann, gebe ich Rückmeldung • Gelegentlich hilft auch einmal „Nein“ sagen
  • 232. 2. Symposium CHANGE TO KAIZEN DENN ORGANISATIONEN WERDEN NIE BESSER SEIN ALS IHRE MITARBEITER Referenten am 24. Oktober 2013 Ferdinand (Ferdi) Grah Design Thinking hilft unserer Wirtschaft nicht weiter! Don't wait... Innovate!
  • 233. Eine Einführung in Design Thinking... ©Ferdinand Grah
  • 236. Probleme... „Unzufriedenheit ist die erste Voraussetzung für Fortschritt.“ - Thomas Alva Edison ©Ferdinand Grah
  • 238. KernINkompetenz... Konzept und Grafik von Gerd Aulinger www.verbesserungskata.de
  • 239. Lean ist die Basis für Innovation! Innovation Lean Innovation ©Ferdinand Grah
  • 240. Was Sie schon immer über Kreativität wissen wollten... ©Ferdinand Grah
  • 241. John Cleese about Creativity... ©Ferdinand Grah
  • 242. Definition... Kreativität ist eine Eigenschaft lebender Systeme. Neurobiologisch findet sich von frühester Kindheit eine Plastizität des Gehirns, das in seiner autopoietischen Organisation in ständigem kreativen Austausch mit der Umwelt steht. Menschliche Kreativität findet in einem System von Individuum, Domäne und anerkennender Umwelt statt (Csikszentmihalyi 1996). Außergewöhnliche Kreativität lässt sich von der alltäglichen durch ihre besondere Bedeutung auch für andere Menschen abgrenzen. Sie benötigt besondere Begabungen, intrinsische Motivation, Persönlichkeitseigenschaften wie Widerstandsfähigkeit und unterstützende Umgebungsbedingungen. Neben guten, aber nicht Höchstbegabungen ist für Kreativität flüssiges Denken und Assozaitionsfreude bedeutsam (Gardner 2002). Die nordamerikanischen Kreativitätsforscher Sternberg und Lubart beschreiben eine spezifische Erfolgsintelligenz (2006). Eine einfache, aber implikationsreiche Definition stammt von Holm-Hadulla (2011): Kreativität besteht in der Neukombination von Informationen. Die Anwendung erworbener Fähigkeiten auf ein neues Problem wird als kreativer Prozess bezeichnet. In jüngerer Vergangenheit wurde diese Fähigkeit vermehrt zum Gegenstand des Interesses von Wirtschaft und Wissenschaft. Die Erforschung kreativer Prozesse und ihre Beherrschbarkeit und Berechenbarkeit gewinnt zunehmend an Bedeutung… (Quelle: Wikipedia http://de.wikipedia.org/wiki/Kreativit%C3%A4t) ©Ferdinand Grah
  • 243. Auf den Punkt gebracht... „Kreativität heißt: Erfinden, experimentieren, Risiken eingehen, Regeln brechen, Fehler machen und Spaß haben.“ - Mary Lou Cook ©Ferdinand Grah
  • 245. Thema Krawatten... Denken Sie mal an Steve Jobs (Apple), Sergey Brin und Larry Page (Google), Mark Zuckerberg (Facebook)… Manager und MBA‘s tragen Anzüge. Diejenigen, die Geld machen wollen, tragen Anzüge. Professionelle Sportler, die wichtig aussehen wollen, tragen Anzüge. Menschen, die etwas verändern wollen nicht! ©Ferdinand Grah
  • 246. Erste Hilfe Kasten für Kreative... ©Ferdinand Grah
  • 248. Zufall... „Ich habe nie Wertvolles zufällig getan. Meine Erfindungen sind nie zufällig entstanden.“ - Thomas Alva Edison ©Ferdinand Grah
  • 250. Von Illusionen und Geistesblitzen... 1 % In s piratio n Transp und 99% iration ©Ferdinand Grah
  • 251. Neugier... „Ich habe keine besondere Begabung, sondern bin nur leidenschaftlich neugierig.“ - Albert Einstein ©Ferdinand Grah
  • 252. Lesen... Lies jedes Buch, das dir unter die Finger kommt. Du wirst sie alle brauchen. Irgendwann, wenn du etwas verknüpfen willst… ©Ferdinand Grah
  • 253. Dranbleiben... „Unsere größte Schwäche liegt im Aufgeben. Der sichere Weg zum Erfolg ist immer, es doch noch einmal zu versuchen.“ - Thomas Alva Edison ©Ferdinand Grah
  • 254. Less is more... „Perfektion ist nicht dann erreicht, wenn man nichts mehr hinzufügen, sondern wenn man nichts mehr weglassen kann.“ - Antoine de Saint-Exupéry ©Ferdinand Grah
  • 255. Völlig Absurd... „Wenn eine Idee am Anfang nicht absurd klingt, dann gibt es keine Hoffnung für sie.“ - Albert Einstein ©Ferdinand Grah
  • 256. Kreative Zerstörung... „They will create something new and destroy the old thing.“ - Joseph Schumpeter ©Ferdinand Grah
  • 258. Fehler... „Unsere Fehlschläge sind lehrreicher als unsere Erfolge.“ - Henry Ford ©Ferdinand Grah
  • 259. Kopieren... „Ich bin ein Schwamm, denn ich sauge Ideen auf und mache sie nutzbar. Die meisten meiner Ideen gehören ursprünglich anderen Leute, die sich halt nicht mehr die Mühe gemacht haben, sie weiterzuentwickeln.“ - Thomas Alva Edison ©Ferdinand Grah
  • 260. Sinne... „Genie ist in Wahrheit kaum mehr als die Fähigkeit, auf ungewöhnliche Weise wahrzunehmen.“ - William James Kreatives Arbeiten ist immer visuelles Arbeiten! ©Ferdinand Grah
  • 262. Crazy Poeple... “Because the poeple who are crazy enough to think they can change the world, are the ones who do.“ ©Ferdinand Grah
  • 263. Leidenschaft... „Nur wer nicht mit dem Feuer zu spielen versteht, verbrennt sich daran.“ - Oscar Wild ©Ferdinand Grah
  • 264. Moral... „Die Moral in den Spielregeln, die Effizienz in den Spielzügen.“ - Karl Homann ©Ferdinand Grah
  • 265. Kreative Orte... mehr dazu später... ©Ferdinand Grah
  • 267. Der Kreative Prozess... „Das Wesen des kreativen Prozesses ist, das Vertraute als fremd zu betrachten“ ©Ferdinand Grah
  • 268. Design Thinking... „Design Thinking can be described as a discipline that uses the designer’s sensibility and methods to match people’s needs with what is technologically feasible and what a viable business strategy can convert into customer value and market opportunity.“ - Tim Brown ©Ferdinand Grah
  • 269. Geschichte des DT... Prof. David Kelly Prof. Hasso Plattner Prof. Larry Leifer Standford d-school Prof. Terry Winogard HPI School of Design Thinking, Potsdam ©Ferdinand Grah
  • 270. Eigenschaften eines DT... Teamfähigkeit Integratives Denken Experimentierfreude Empathie Optimismus ©Ferdinand Grah
  • 275. The Principles... ic used on Top e - Stay Foc tion at a Tim sa One Conver s ge Wild Idea - Encoura t fer Judgmen - De - Be Visual for Quantity - Go as of Others Id e Build on the n arly and ofte - Fail e ric k User Cent - Thin ry lti Disciplina - Work Mu ms ms with Tea , Desirability Teach Tea ility sibility, Viab ea - Look for F ©Ferdinand Grah
  • 281. Iteratives Arbeiten - The Process... Echtes Problemverständnis kommt vor der Lösungsfindung! ©Ferdinand Grah
  • 283. 1. Phase Verstehen... Verständnis des Problems, Wahl der besten Fragestellung, welche die Bedürfnisse und Herausforderungen des Projekts definiert. ©Ferdinand Grah
  • 284. 2. Phase Beobachten... Intensive Recherche und Feldbeobachtung zur Inspiration, Erkenntnisgewinnung und Klärung von Rahmenbedingungen. ©Ferdinand Grah
  • 285. 3. Phase Sichtweise Definieren... Herunterbrechen der gemachten Beobachtungen auf einen einzelnen prototypischen Nutzer, dessen Bedürfnisse in einer klar definierten Brainstorming-Frage kondensiert werden. ©Ferdinand Grah
  • 286. 4. Phase Ideen finden... Kernelement des Design Thinkings mit Brainstorming und Kreation, Visualisierung und Bewertung unterschiedlicher Optionen und Konzepte. ©Ferdinand Grah
  • 287. 5. Phase Prototypen entwickeln... Entwicklung und Test von aufwandsarmen Prototypen (z.B. Papiermodellen) zum Test in der Zielgruppe. ©Ferdinand Grah
  • 288. 6. Phase Testen... Auf Basis der durch Prototypen gewonnenen Erkenntnisse Verfeinerung und Verbesserung, bis ein optimales und nutzerorientiertes Produkt entstanden ist. Hierbei iteratives erneutes Durchlaufen auch zuvor absolvierter Schritte des iterativen Prozesses. ©Ferdinand Grah
  • 293. Let‘s definitely Keep in touch... http://about.me/ferdigrah http://leanfreaks.wordpress.com https://twitter.com/LeanFreaks ©Ferdinand Grah
  • 294. Don‘t Wait, Innovate... „Anyone can make the simple complicated. Creativity is making the complicated simple.“ - Charles Mingus ©Ferdinand Grah
  • 295. Herzlichen Dank! Wir wünschen Ihnen eine veränderungsvolle Zeit. 3. Symposium Change to KAIZEN im NOVEMBER 2014