Hier finden Sie die Vortragsfolien des 2. Symposium "Change to Kaizen - Denn Organisationen werden nie besser sein als ihre Mitarbeiter am 23. + 24. Oktober 2013 in Viernheim bei Mannheim.
ReferentenIinnen waren:
Jörg Gottschalk
Alexandra Graßler
Gerd Hammerschmidt
Dr. Roland Kemmerer
Martin Lennartz
Stefan Oldenburg
Ralf Volkmer
Ferdinand Grah
Andreas Graefe
Hans Hess
Ralf Kramann
Uwe Loof
Bettina Sauer
Für das am 26. + 27. Oktober 2016 im TECHNOSEUM - das Landesmuseum für Technik und Arbeit in Mannheim - stattfindende 5. Symposium Change to Kaizen haben wir für Sie wieder verschiedenste Themenbeiträge im Kontext zu Lean, Kaizen, KVP & Co. zusammengestellt.
Denn der viel zitierte Industriestandort Deutschland ist mindestens um zwei weitere, sehr an den Extremen diskutierte Begriffe reicher, da in den vergangenen Jahren sich Industrie 4.0 und Arbeit 4.0 zu Lean Management, Kaizen und/oder KVP gesellt haben.
Vortragsfolien vom 3. Symposium Change to KaizenLearning Factory
... Vortragsfolien aller Referentinnen und Referenten vom 3. Symposium Change to Kaizen - Denn Organisationen werden nie besser sein als ihre Mitarbeiter am 12. + 13. November 2014 in Mannheim..
3. Symposium CHANGE TO KAIZEN
Denn Organisationen werden nie besser sein als ihre Mitarbeiter
Am 12. + 13. November 2014 findet das 3. Symposium "Change to Kaizen " im MARITIM Parkhotel Mannheim statt.
Erfolgreiche Organisationen schöpfen Ihren Mehrwert aus wettbewerbsfähigen Produkten und ganzheitlich abgestimmten Prozessen.
Lean, Kaizen, KVP und seit Längerem auch Verbesserungs- und Coachingkata sind die Schlagworte für die Optimierung von Abläufen in Organisationen.
Alle genannten „Konzepte" haben eines gemeinsam: „Werte ohne Verschwendung schaffen", um so Leistungen ohne überflüssige Aktivitäten bereitzustellen.
Aufs Ganze gesehen geht es darum, das bestehende System aus zwei Perspektiven zu verbessern:
Aus Sicht der Kunden, deren Wünsche hinsichtlich Verfügbarkeit, Individualität, Qualität und Preis bestmöglich erfüllt werden sollen.
Und aus Sicht der Organisation selbst, welche profitabel sein muss.
Nutzen Sie die Gelegenheit, sich mit unseren ReferentInnen Ute Henrich, Leiterin technische Dienste Oberflächenzentrum der CLAAS Selbstfahrende Erntemaschinen GmbH, Johann Anders, Industrial Engineer der Metabowerke GmbH, Bernd Albrecht, Consultant der Daimler Protics GmbH, Peter Berger, Director Operations und Peter Hirschel, Geschäftsführer der TEREX Compact Germany GmbH, Ulrich Hinsen, Change-Berater und Journalist von Management Radio, Alexander Steck, Lean Manager, Trainer & Coach der PERI GmbH, Martin Fahrenberger, Produktionsleiter der Maschinenfabrik Liezen und Gießerei GmbH, Mario Kirchner, Supervisor KAIZEN bei der Wilkinson Sword GmbH und Dr. Jörg Roscher, Leiter Organisationsentwicklung indirekte Bereiche der TRUMPF GmbH + Co. KG sowie unseren Gästen aus den unterschiedlichsten Branchen auszutauschen.
Erhalten Sie einen Einblick in ein (nicht ganz) fiktives Unternehmen namens Krauss GmbH & Co. KG durch Angela Fuhr, Learning Factory Beratung & Training und Dr. Rolf Schrader der RHS-Consult und lassen Sie sich durch diese unterschiedlichen Symposiumbeiträge für Ihre tägliche Arbeit inspirieren.
Freuen Sie sich auf zwei interessante Tage mit insgesamt 9 Vorträgen rund um das Motto „Change to Kaizen".
Bei der Auswahl der Referenten haben wir darauf geachtet, dass diese nicht nur über ihre Erfolge auf dem Weg zu einer „schlanken Organisation" berichten, sondern auch aufzeigen, welche Stolpersteine und Hürden diese zu bewältigen hatten und noch haben, um heute als Organisation „ganzheitlich" erfolgreich zu sein.
Auch gehen die Referenten ausdrücklich auf die besondere Rolle der Führungskräfte ein.
Denn der Change im Kaizen oder „Change to Kaizen" bedeutet ebenfalls, dass weniger Energie in das Implementieren von Tools und viel mehr Energie in das Verändern des Selbstverständnisses der Mitarbeiter sowie in das Handeln der Führungskräfte gesteckt werden muss.
Vortragsfolien und Bilddokumentation aller Referenten auf dem Symposium 2015Learning Factory
… wie in jedem Jahr haben wir sämtliche Vortragsfolien, sowie Bilddokumentationen aus den einzelnen Workshops für Sie in einem Dokument zusammengefasst.
Impressionen vom 3. Symposium Change to Kaizen #ctk2014Learning Factory
... hier einige Impressionen vom 3. Symposium "Change to Kaizen - Denn Organisationen werden nie besser sein als ihre Mitarbeiter"
Das 4. Symposium finden am 11. + 12. November 2015 statt.
... sämtliche Kernprozesse an einem Tag optimieren!Learning Factory
Vortragsfolien von Andreas Graefe, Produktionsleiter bei der Weidemann GmbH und Ralf Volkmer Moderator bei der learning factory Beratung & Training auf dem 2. Symposium "Change to Kaizen - Denn Organisationen werden nie besser sein als ihre Mitarbeiter"
Für das am 26. + 27. Oktober 2016 im TECHNOSEUM - das Landesmuseum für Technik und Arbeit in Mannheim - stattfindende 5. Symposium Change to Kaizen haben wir für Sie wieder verschiedenste Themenbeiträge im Kontext zu Lean, Kaizen, KVP & Co. zusammengestellt.
Denn der viel zitierte Industriestandort Deutschland ist mindestens um zwei weitere, sehr an den Extremen diskutierte Begriffe reicher, da in den vergangenen Jahren sich Industrie 4.0 und Arbeit 4.0 zu Lean Management, Kaizen und/oder KVP gesellt haben.
Vortragsfolien vom 3. Symposium Change to KaizenLearning Factory
... Vortragsfolien aller Referentinnen und Referenten vom 3. Symposium Change to Kaizen - Denn Organisationen werden nie besser sein als ihre Mitarbeiter am 12. + 13. November 2014 in Mannheim..
3. Symposium CHANGE TO KAIZEN
Denn Organisationen werden nie besser sein als ihre Mitarbeiter
Am 12. + 13. November 2014 findet das 3. Symposium "Change to Kaizen " im MARITIM Parkhotel Mannheim statt.
Erfolgreiche Organisationen schöpfen Ihren Mehrwert aus wettbewerbsfähigen Produkten und ganzheitlich abgestimmten Prozessen.
Lean, Kaizen, KVP und seit Längerem auch Verbesserungs- und Coachingkata sind die Schlagworte für die Optimierung von Abläufen in Organisationen.
Alle genannten „Konzepte" haben eines gemeinsam: „Werte ohne Verschwendung schaffen", um so Leistungen ohne überflüssige Aktivitäten bereitzustellen.
Aufs Ganze gesehen geht es darum, das bestehende System aus zwei Perspektiven zu verbessern:
Aus Sicht der Kunden, deren Wünsche hinsichtlich Verfügbarkeit, Individualität, Qualität und Preis bestmöglich erfüllt werden sollen.
Und aus Sicht der Organisation selbst, welche profitabel sein muss.
Nutzen Sie die Gelegenheit, sich mit unseren ReferentInnen Ute Henrich, Leiterin technische Dienste Oberflächenzentrum der CLAAS Selbstfahrende Erntemaschinen GmbH, Johann Anders, Industrial Engineer der Metabowerke GmbH, Bernd Albrecht, Consultant der Daimler Protics GmbH, Peter Berger, Director Operations und Peter Hirschel, Geschäftsführer der TEREX Compact Germany GmbH, Ulrich Hinsen, Change-Berater und Journalist von Management Radio, Alexander Steck, Lean Manager, Trainer & Coach der PERI GmbH, Martin Fahrenberger, Produktionsleiter der Maschinenfabrik Liezen und Gießerei GmbH, Mario Kirchner, Supervisor KAIZEN bei der Wilkinson Sword GmbH und Dr. Jörg Roscher, Leiter Organisationsentwicklung indirekte Bereiche der TRUMPF GmbH + Co. KG sowie unseren Gästen aus den unterschiedlichsten Branchen auszutauschen.
Erhalten Sie einen Einblick in ein (nicht ganz) fiktives Unternehmen namens Krauss GmbH & Co. KG durch Angela Fuhr, Learning Factory Beratung & Training und Dr. Rolf Schrader der RHS-Consult und lassen Sie sich durch diese unterschiedlichen Symposiumbeiträge für Ihre tägliche Arbeit inspirieren.
Freuen Sie sich auf zwei interessante Tage mit insgesamt 9 Vorträgen rund um das Motto „Change to Kaizen".
Bei der Auswahl der Referenten haben wir darauf geachtet, dass diese nicht nur über ihre Erfolge auf dem Weg zu einer „schlanken Organisation" berichten, sondern auch aufzeigen, welche Stolpersteine und Hürden diese zu bewältigen hatten und noch haben, um heute als Organisation „ganzheitlich" erfolgreich zu sein.
Auch gehen die Referenten ausdrücklich auf die besondere Rolle der Führungskräfte ein.
Denn der Change im Kaizen oder „Change to Kaizen" bedeutet ebenfalls, dass weniger Energie in das Implementieren von Tools und viel mehr Energie in das Verändern des Selbstverständnisses der Mitarbeiter sowie in das Handeln der Führungskräfte gesteckt werden muss.
Vortragsfolien und Bilddokumentation aller Referenten auf dem Symposium 2015Learning Factory
… wie in jedem Jahr haben wir sämtliche Vortragsfolien, sowie Bilddokumentationen aus den einzelnen Workshops für Sie in einem Dokument zusammengefasst.
Impressionen vom 3. Symposium Change to Kaizen #ctk2014Learning Factory
... hier einige Impressionen vom 3. Symposium "Change to Kaizen - Denn Organisationen werden nie besser sein als ihre Mitarbeiter"
Das 4. Symposium finden am 11. + 12. November 2015 statt.
... sämtliche Kernprozesse an einem Tag optimieren!Learning Factory
Vortragsfolien von Andreas Graefe, Produktionsleiter bei der Weidemann GmbH und Ralf Volkmer Moderator bei der learning factory Beratung & Training auf dem 2. Symposium "Change to Kaizen - Denn Organisationen werden nie besser sein als ihre Mitarbeiter"
New Work Impulse Teil 2 - Zwischen „Next Work“ und Gesellschaft 4.0 - Treiber...Competence Books
Zu New Work oder - wie wir bescheidener formulieren – Next Work wurde bereits eine Vielzahl hervorragender Bücher geschrieben, auch und gerade von Autoren dieses Competence Books. Was gibt es also noch zu sagen? In diesem Impulse-Werk wurden verschiedene Perspektiven führender New-Work-Experten und wichtiger Studien, Bücher und sonstiger Beiträge, insbesondere einer Blogparade mit über 50 Experten, zusammengeführt, um so die Breite der Diskussion wiederzugeben und auf die wichtigsten Einstiegspunkte hinzuweisen. Infografiken, Roundtables oder die Verdichtung von Statements der Blogparade dienen diesem multi-perspektivischen Auftrag. Selbst dies ist eine Herausforderung, da Themen wie Gesellschaft 4.0 oder New Work und eine neue Marktorientierung (Mitarbeiter versus Kunde) eigene Werke rechtfertigen und hier nur angerissen werden können. So liegt der Kern-Fokus eher auf dem Organisations-Design und dem Vorgehen, aber auch Fragen wie die der Technologie oder der Gestaltung von kollaborativen Räumen werden reflektiert. Das Allerwichtigste: Die entscheidende Frage der Blogparade „New Work - eine Idee, deren Zeit gekommen ist?“ kann mit einem klaren „Ja“ beantwortet werden, selbst wenn es bis zum Schluss keine Einigung dazu geben konnte und sollte, was New Work eigentlich genau ist und wir eher von Next Work sprechen sollten. Dass dieses Werk zugleich noch offene Hausaufgaben aufzeigt (Gesellschaft 4.0, neue Marktorientierung, …), ist aber eher ein weiterer Gewinn als ein Problem. Es sollen weitere Werke folgen…
Roundtable Digitale Transformation - Clemens Lutsch - CentigradeCompetence Books
Liebe Leserinnen und liebe Leser,
„Digitale Transformation bleibt in Deutschland meist auf der Technologieebene stecken.“ Spätestens seit diesem Warn- und Weckruf von Holger Schmidt und der Umfrage von BearingPoint ahnt man, dass etwas schief läuft in Deutschland, selbst wenn digitalisiert wird. Zu selten wird wirklich die Logik der Wertschöpfung verändert. So wird im besten Fall die Effizienz optimiert, aber die Chance auf neue „Mehr-Werte“ wird verpasst. Die Frage ist: Warum ist das so?
Noch wichtiger sind aber andere Fragen: Wie sollte es stattdessen sein und wie kommen wir dahin? Was also hilft statt der Technikzentrierung oder der Cargo-Kulte? Es freut uns, dass wir in diesem Roundtable führende Köpfe der Transformation versammelt haben, um diese essentiellen Fragen für unsere Zukunft zu beantworten.
Viel Spaß beim Lesen wünscht Ihnen Ihr Team der Competence Site
Zusammen mit Bastian Wilkat habe ich in Ausgabe 3/2017 der Zeitschrift „HR Performance“ (www.hrperformance-online.de) einen Beitrag zum Thema „New Work“ geschrieben.
New Work weiter denken, Kai Anderson, Promerit AGCompetence Books
Wenn wir heute von New Work reden, geht es dabei um die Arbeit im digitalen Zeitalter. Wir haben wenig Zweifel, dass wir anders arbeiten werden, als im Industrie-Zeitalter, haben aber noch kein umfassendes Bild, wie anders das sein wird. Meist verengen wir die Sicht auf das, was im Kontext Arbeit naheliegend ist: auf den Arbeitsplatz und das, womit wir dort in Berührung kommen. Arbeit wird zu einem guten Teil unabhängig von Ort und Zeit? Haben wir verstanden und praktizieren wir in bestimmten Jobs und Funktionen bereits fleißig. Wenn wir trotzdem im Büro arbeiten, haben wir wahrscheinlich keinen eigenen Schreibtisch mehr? Kein großer Verlust. Wir haben neue Tools, mit denen wir im Team leichter zusammenarbeiten? Na endlich. Wir werden uns von der Idee eines klassischen Arbeitsplatzes verabschieden müssen - soweit reicht die Phantasie.
New Work Impulse - Zwischen „Next Work“ und Gesellschaft 4.0 - Treiber, Parad...Josephine Nickel
Zu New Work oder - wie wir bescheidener formulieren – Next Work wurde bereits eine Vielzahl hervorragender Bücher geschrieben, auch und gerade von Autoren dieses Competence Books. Was gibt es also noch zu sagen? In diesem Impulse-Werk wurden verschie-dene Perspektiven führender New-Work-Experten und wichtiger Studien, Bücher und sonstiger Beiträge, insbesondere einer Blog-parade mit über 50 Experten, zusammengeführt, um so die Breite der Diskussion wiederzugeben und auf die wichtigsten Einstiegs-punkte hinzuweisen. Infografiken, Roundtables oder die Verdich-tung von Statements der Blogparade dienen diesem multi-pers-pektivischen Auftrag. Selbst dies ist eine Herausforderung, da Themen wie Gesellschaft 4.0 oder New Work und eine neue Mark-torientierung (Mitarbeiter versus Kunde) eigene Werke rechtferti-gen und hier nur angerissen werden können. So liegt der Kern-Fo-kus eher auf dem Organisations-Design und dem Vorgehen, aber auch Fragen wie die der Technologie oder der Gestaltung von kollaborativen Räumen werden reflektiert. Das Allerwichtigste: Die entscheidende Frage der Blogparade „New Work - eine Idee, deren Zeit gekommen ist?“ kann mit einem klaren „Ja“ beantwor-tet werden, selbst wenn es bis zum Schluss keine Einigung dazu geben konnte und sollte, was New Work eigentlich genau ist und wir eher von Next Work sprechen sollten. Dass dieses Werk zu-gleich noch offene Hausaufgaben aufzeigt (Gesellschaft 4.0, neue Marktorientierung, …), ist aber eher ein weiterer Gewinn als ein Problem. Es sollen weitere Werke folgen…
New Work Impulse Teil 1 - Zwischen „Next Work“ und Gesellschaft 4.0 - Treiber...Competence Books
Zu New Work oder - wie wir bescheidener formulieren – Next Work wurde bereits eine Vielzahl hervorragender Bücher geschrieben, auch und gerade von Autoren dieses Competence Books. Was gibt es also noch zu sagen? In diesem Impulse-Werk wurden verschiedene Perspektiven führender New-Work-Experten und wichtiger Studien, Bücher und sonstiger Beiträge, insbesondere einer Blogparade mit über 50 Experten, zusammengeführt, um so die Breite der Diskussion wiederzugeben und auf die wichtigsten Einstiegspunkte hinzuweisen. Infografiken, Roundtables oder die Verdichtung von Statements der Blogparade dienen diesem multi-perspektivischen Auftrag. Selbst dies ist eine Herausforderung, da Themen wie Gesellschaft 4.0 oder New Work und eine neue Marktorientierung (Mitarbeiter versus Kunde) eigene Werke rechtfertigen und hier nur angerissen werden können. So liegt der Kern-Fokus eher auf dem Organisations-Design und dem Vorgehen, aber auch Fragen wie die der Technologie oder der Gestaltung von kollaborativen Räumen werden reflektiert. Das Allerwichtigste: Die entscheidende Frage der Blogparade „New Work - eine Idee, deren Zeit gekommen ist?“ kann mit einem klaren „Ja“ beantwortet werden, selbst wenn es bis zum Schluss keine Einigung dazu geben konnte und sollte, was New Work eigentlich genau ist und wir eher von Next Work sprechen sollten. Dass dieses Werk zugleich noch offene Hausaufgaben aufzeigt (Gesellschaft 4.0, neue Marktorientierung, …), ist aber eher ein weiterer Gewinn als ein Problem. Es sollen weitere Werke folgen…
Dieses Skript * versucht New Work im Gesamtkontext einerseits zu erklären, andererseits konkrete Handlungsoptionen dazu aufzuzeigen, „damit man ins Tun kommen kann“. Das Skript versucht die Brücke zwischen Theorie und Praxis. Es wird versucht logische Handlungsableitung dar- und vor allem die Zusammenhänge herauszustellen, so daß ein integriertes Gesamtverständnis für das Handeln entsteht.
Führung im Neuen Normal: "Sie werden nicht zurück kommen"SabineKluge1
Die Pandemie hat unser Verständnis von Führung und Zusammenarbeit grundlegend verändert. Zentrale Botschaft: Führung wird nicht durch Präsenz sichergestellt, sondern durch Prozesskompetenz. Das bedeutet für Führungskräfte auch, Werkzeuge und Haltungen einer digitalen Arbeitswelt selbst zu beherrschen - denn nur so gelingt es, die physische, soziale, technologische und auch kulturelle Distanz zu überbrücken, die mit digitaler Zusammenarbeit einhergeht.
Transformation Design ist ein neuer Ansatz für organisationale Veränderung. Wie bei Business Model Generation kombinieren wir Design Thinking, Gamification, Lean Management und Collaboration mit Change Management. Bilanz nach knapp 2 Jahren Erfahrung in vielen Unternehmen: Funktioniert großartig!
Veränderung ist immer! Heute leben Menschen in Organisationen in konstantem Wandel. Damit umzugehen bedeutet die VERÄNDERUNGSFÄHIGKEIT zu lernen. Auf allen Ebenen der Unterhemen und Organisationen, mit ganz neuen Ideen und Ansätzen. Transformation Design ist ein Konzept von HLP entwicklungspartner, das auf die Fähigkeiten zum Wandel in Unternehmen abzielt.
Was verbirgt sich hinter den Buzzwords #NewWork, #Agilität und #Ambidextrie und verbindet diese? Was haben diese mit der agilen Transformation der ATRUVIA (früher: Fiducia & GAD IT AG) zu tun? Was sind Erfolgsfaktoren bei der Implementierung? - lerne mehr in unserem Kurzimpuls "New Work in 20 Minuten ..."
Unternehmensvisionen sind wichtig. Sie sind die Grundlage jeder Unternehmenskultur. Aber es reicht nicht, nur eine Vision zu haben – man muss sie auch leben. Eine inspirierte, inspirierende Unternehmenskultur ist das Ergebnis guter Führung; eine ambitionierte Markenführung mit Gespür für die wesentlichen, erfolgskritischen Details das Resultat guten Managements.
Gewinnmaximierung riskiert Zukunft und warum wir deshalb New Work brauchenCompetence Books
Liebe Leserinnen und liebe Leser,
mit seinem Beitrag „Gewinnmaximierung riskiert Zukunft“ und seiner neuen Erfolgsformel und Unwuchtkybernetik hat Dr. Bodo Antonic den Nerv der Zeit getroffen.
Innerhalb weniger Tage haben fast 10.000 Leser das Interview zum Thema gelesen. Grund genug für einen Teil II. Hier erläutert Dr. Bodo Antonic was das mit New Work, WOL (Working out Loud) und Gesell-schaft 4.0 zu tun hat.
Viel Spaß beim Lesen wünscht Ihnen Ihr Team der Competence Site.
Vom agilen Team zur agilen OrganisationAyelt Komus
Vom agilen Team zur agilen Organisation
PMI Frankfurt Chapter – Chapter Meeting
27. Mai 2019 in Frankfurt
Auswahl und Gestaltung von Methoden
Intelligente Nutzung von SAFe, Spotify und Co
Agile Methoden sinnvoll und nachhaltig einführen
Lackmustest S/4HANA
Die Präsentation darf unter Nennung der Quelle www.bxb-lean-management.de frei verwendet werden.
Die 5S Methode ist aus dem Lean Management nicht mehr wegzudenken. Diese Präsentation zeigt, worum es bei 5S geht und welchen Vorteil diese Methode Unternehmen und Arbeitnehmern bietet.
New Work Impulse Teil 2 - Zwischen „Next Work“ und Gesellschaft 4.0 - Treiber...Competence Books
Zu New Work oder - wie wir bescheidener formulieren – Next Work wurde bereits eine Vielzahl hervorragender Bücher geschrieben, auch und gerade von Autoren dieses Competence Books. Was gibt es also noch zu sagen? In diesem Impulse-Werk wurden verschiedene Perspektiven führender New-Work-Experten und wichtiger Studien, Bücher und sonstiger Beiträge, insbesondere einer Blogparade mit über 50 Experten, zusammengeführt, um so die Breite der Diskussion wiederzugeben und auf die wichtigsten Einstiegspunkte hinzuweisen. Infografiken, Roundtables oder die Verdichtung von Statements der Blogparade dienen diesem multi-perspektivischen Auftrag. Selbst dies ist eine Herausforderung, da Themen wie Gesellschaft 4.0 oder New Work und eine neue Marktorientierung (Mitarbeiter versus Kunde) eigene Werke rechtfertigen und hier nur angerissen werden können. So liegt der Kern-Fokus eher auf dem Organisations-Design und dem Vorgehen, aber auch Fragen wie die der Technologie oder der Gestaltung von kollaborativen Räumen werden reflektiert. Das Allerwichtigste: Die entscheidende Frage der Blogparade „New Work - eine Idee, deren Zeit gekommen ist?“ kann mit einem klaren „Ja“ beantwortet werden, selbst wenn es bis zum Schluss keine Einigung dazu geben konnte und sollte, was New Work eigentlich genau ist und wir eher von Next Work sprechen sollten. Dass dieses Werk zugleich noch offene Hausaufgaben aufzeigt (Gesellschaft 4.0, neue Marktorientierung, …), ist aber eher ein weiterer Gewinn als ein Problem. Es sollen weitere Werke folgen…
Roundtable Digitale Transformation - Clemens Lutsch - CentigradeCompetence Books
Liebe Leserinnen und liebe Leser,
„Digitale Transformation bleibt in Deutschland meist auf der Technologieebene stecken.“ Spätestens seit diesem Warn- und Weckruf von Holger Schmidt und der Umfrage von BearingPoint ahnt man, dass etwas schief läuft in Deutschland, selbst wenn digitalisiert wird. Zu selten wird wirklich die Logik der Wertschöpfung verändert. So wird im besten Fall die Effizienz optimiert, aber die Chance auf neue „Mehr-Werte“ wird verpasst. Die Frage ist: Warum ist das so?
Noch wichtiger sind aber andere Fragen: Wie sollte es stattdessen sein und wie kommen wir dahin? Was also hilft statt der Technikzentrierung oder der Cargo-Kulte? Es freut uns, dass wir in diesem Roundtable führende Köpfe der Transformation versammelt haben, um diese essentiellen Fragen für unsere Zukunft zu beantworten.
Viel Spaß beim Lesen wünscht Ihnen Ihr Team der Competence Site
Zusammen mit Bastian Wilkat habe ich in Ausgabe 3/2017 der Zeitschrift „HR Performance“ (www.hrperformance-online.de) einen Beitrag zum Thema „New Work“ geschrieben.
New Work weiter denken, Kai Anderson, Promerit AGCompetence Books
Wenn wir heute von New Work reden, geht es dabei um die Arbeit im digitalen Zeitalter. Wir haben wenig Zweifel, dass wir anders arbeiten werden, als im Industrie-Zeitalter, haben aber noch kein umfassendes Bild, wie anders das sein wird. Meist verengen wir die Sicht auf das, was im Kontext Arbeit naheliegend ist: auf den Arbeitsplatz und das, womit wir dort in Berührung kommen. Arbeit wird zu einem guten Teil unabhängig von Ort und Zeit? Haben wir verstanden und praktizieren wir in bestimmten Jobs und Funktionen bereits fleißig. Wenn wir trotzdem im Büro arbeiten, haben wir wahrscheinlich keinen eigenen Schreibtisch mehr? Kein großer Verlust. Wir haben neue Tools, mit denen wir im Team leichter zusammenarbeiten? Na endlich. Wir werden uns von der Idee eines klassischen Arbeitsplatzes verabschieden müssen - soweit reicht die Phantasie.
New Work Impulse - Zwischen „Next Work“ und Gesellschaft 4.0 - Treiber, Parad...Josephine Nickel
Zu New Work oder - wie wir bescheidener formulieren – Next Work wurde bereits eine Vielzahl hervorragender Bücher geschrieben, auch und gerade von Autoren dieses Competence Books. Was gibt es also noch zu sagen? In diesem Impulse-Werk wurden verschie-dene Perspektiven führender New-Work-Experten und wichtiger Studien, Bücher und sonstiger Beiträge, insbesondere einer Blog-parade mit über 50 Experten, zusammengeführt, um so die Breite der Diskussion wiederzugeben und auf die wichtigsten Einstiegs-punkte hinzuweisen. Infografiken, Roundtables oder die Verdich-tung von Statements der Blogparade dienen diesem multi-pers-pektivischen Auftrag. Selbst dies ist eine Herausforderung, da Themen wie Gesellschaft 4.0 oder New Work und eine neue Mark-torientierung (Mitarbeiter versus Kunde) eigene Werke rechtferti-gen und hier nur angerissen werden können. So liegt der Kern-Fo-kus eher auf dem Organisations-Design und dem Vorgehen, aber auch Fragen wie die der Technologie oder der Gestaltung von kollaborativen Räumen werden reflektiert. Das Allerwichtigste: Die entscheidende Frage der Blogparade „New Work - eine Idee, deren Zeit gekommen ist?“ kann mit einem klaren „Ja“ beantwor-tet werden, selbst wenn es bis zum Schluss keine Einigung dazu geben konnte und sollte, was New Work eigentlich genau ist und wir eher von Next Work sprechen sollten. Dass dieses Werk zu-gleich noch offene Hausaufgaben aufzeigt (Gesellschaft 4.0, neue Marktorientierung, …), ist aber eher ein weiterer Gewinn als ein Problem. Es sollen weitere Werke folgen…
New Work Impulse Teil 1 - Zwischen „Next Work“ und Gesellschaft 4.0 - Treiber...Competence Books
Zu New Work oder - wie wir bescheidener formulieren – Next Work wurde bereits eine Vielzahl hervorragender Bücher geschrieben, auch und gerade von Autoren dieses Competence Books. Was gibt es also noch zu sagen? In diesem Impulse-Werk wurden verschiedene Perspektiven führender New-Work-Experten und wichtiger Studien, Bücher und sonstiger Beiträge, insbesondere einer Blogparade mit über 50 Experten, zusammengeführt, um so die Breite der Diskussion wiederzugeben und auf die wichtigsten Einstiegspunkte hinzuweisen. Infografiken, Roundtables oder die Verdichtung von Statements der Blogparade dienen diesem multi-perspektivischen Auftrag. Selbst dies ist eine Herausforderung, da Themen wie Gesellschaft 4.0 oder New Work und eine neue Marktorientierung (Mitarbeiter versus Kunde) eigene Werke rechtfertigen und hier nur angerissen werden können. So liegt der Kern-Fokus eher auf dem Organisations-Design und dem Vorgehen, aber auch Fragen wie die der Technologie oder der Gestaltung von kollaborativen Räumen werden reflektiert. Das Allerwichtigste: Die entscheidende Frage der Blogparade „New Work - eine Idee, deren Zeit gekommen ist?“ kann mit einem klaren „Ja“ beantwortet werden, selbst wenn es bis zum Schluss keine Einigung dazu geben konnte und sollte, was New Work eigentlich genau ist und wir eher von Next Work sprechen sollten. Dass dieses Werk zugleich noch offene Hausaufgaben aufzeigt (Gesellschaft 4.0, neue Marktorientierung, …), ist aber eher ein weiterer Gewinn als ein Problem. Es sollen weitere Werke folgen…
Dieses Skript * versucht New Work im Gesamtkontext einerseits zu erklären, andererseits konkrete Handlungsoptionen dazu aufzuzeigen, „damit man ins Tun kommen kann“. Das Skript versucht die Brücke zwischen Theorie und Praxis. Es wird versucht logische Handlungsableitung dar- und vor allem die Zusammenhänge herauszustellen, so daß ein integriertes Gesamtverständnis für das Handeln entsteht.
Führung im Neuen Normal: "Sie werden nicht zurück kommen"SabineKluge1
Die Pandemie hat unser Verständnis von Führung und Zusammenarbeit grundlegend verändert. Zentrale Botschaft: Führung wird nicht durch Präsenz sichergestellt, sondern durch Prozesskompetenz. Das bedeutet für Führungskräfte auch, Werkzeuge und Haltungen einer digitalen Arbeitswelt selbst zu beherrschen - denn nur so gelingt es, die physische, soziale, technologische und auch kulturelle Distanz zu überbrücken, die mit digitaler Zusammenarbeit einhergeht.
Transformation Design ist ein neuer Ansatz für organisationale Veränderung. Wie bei Business Model Generation kombinieren wir Design Thinking, Gamification, Lean Management und Collaboration mit Change Management. Bilanz nach knapp 2 Jahren Erfahrung in vielen Unternehmen: Funktioniert großartig!
Veränderung ist immer! Heute leben Menschen in Organisationen in konstantem Wandel. Damit umzugehen bedeutet die VERÄNDERUNGSFÄHIGKEIT zu lernen. Auf allen Ebenen der Unterhemen und Organisationen, mit ganz neuen Ideen und Ansätzen. Transformation Design ist ein Konzept von HLP entwicklungspartner, das auf die Fähigkeiten zum Wandel in Unternehmen abzielt.
Was verbirgt sich hinter den Buzzwords #NewWork, #Agilität und #Ambidextrie und verbindet diese? Was haben diese mit der agilen Transformation der ATRUVIA (früher: Fiducia & GAD IT AG) zu tun? Was sind Erfolgsfaktoren bei der Implementierung? - lerne mehr in unserem Kurzimpuls "New Work in 20 Minuten ..."
Unternehmensvisionen sind wichtig. Sie sind die Grundlage jeder Unternehmenskultur. Aber es reicht nicht, nur eine Vision zu haben – man muss sie auch leben. Eine inspirierte, inspirierende Unternehmenskultur ist das Ergebnis guter Führung; eine ambitionierte Markenführung mit Gespür für die wesentlichen, erfolgskritischen Details das Resultat guten Managements.
Gewinnmaximierung riskiert Zukunft und warum wir deshalb New Work brauchenCompetence Books
Liebe Leserinnen und liebe Leser,
mit seinem Beitrag „Gewinnmaximierung riskiert Zukunft“ und seiner neuen Erfolgsformel und Unwuchtkybernetik hat Dr. Bodo Antonic den Nerv der Zeit getroffen.
Innerhalb weniger Tage haben fast 10.000 Leser das Interview zum Thema gelesen. Grund genug für einen Teil II. Hier erläutert Dr. Bodo Antonic was das mit New Work, WOL (Working out Loud) und Gesell-schaft 4.0 zu tun hat.
Viel Spaß beim Lesen wünscht Ihnen Ihr Team der Competence Site.
Vom agilen Team zur agilen OrganisationAyelt Komus
Vom agilen Team zur agilen Organisation
PMI Frankfurt Chapter – Chapter Meeting
27. Mai 2019 in Frankfurt
Auswahl und Gestaltung von Methoden
Intelligente Nutzung von SAFe, Spotify und Co
Agile Methoden sinnvoll und nachhaltig einführen
Lackmustest S/4HANA
Die Präsentation darf unter Nennung der Quelle www.bxb-lean-management.de frei verwendet werden.
Die 5S Methode ist aus dem Lean Management nicht mehr wegzudenken. Diese Präsentation zeigt, worum es bei 5S geht und welchen Vorteil diese Methode Unternehmen und Arbeitnehmern bietet.
Lean Administration - hier geht es um mehr als Ordnung und SauberkeitDigicomp Academy AG
Während in der Produktion bereits langjährige Erfahrungen mit Lean-Management-Methoden bei der Optimierung von Abläufen gesammelt wurden und eine kontinuierliche Weiterentwicklung erfolgte, kann man in den administrativen Bereichen noch enormes Optimierungspotenzial identifizieren. Dabei stellt sich die Herausforderung, bewährte Methoden und Verfahren auf die Prozesse in der Administration zu adaptieren. Lean Administration ist ein Ansatz, der die bewährten Methoden der Lean Production pragmatisch anpasst und für die Administration anwendbar macht.
In der Präsentation erfahren Sie, wie Sie Verschwendung in der Administration erkennen und bekommen einen Einblick in die Methoden von Lean Administration.
Um wettbewerbsfähig zu bleiben, müssen Organisationen täglich die Qualität ihrer Leistung kontinuierlich steigern. Mit dem „klassischen" Top-Down-Ansatz ist dies kaum mehr möglich.
Daher müssen Mitarbeitende befähigt werden, selbst zu erkennen, was es tun gilt, um täglich aufs Neue Qualität zu produzieren. Und was beispielsweise ist mit den Führungskräften auf dem Shopfloor?
Diese müssen zu Persönlichkeiten heranreifen – Führungspersönlichkeiten – und entwickelt werden,
um Lern- und Entwicklungsprozesse bei „ihren" Mitarbeitern täglich zu fördern.
Denn das Führen von Mitarbeitenden im Lean Management ist eine der größten Herausforderungen einer Führungskraft, die diese in ihrem Unternehmensalltag zu bewältigen hat.
Fehlentscheidungen, unachtsame Äußerungen, falsches Controlling, schlechte oder fehlende Kommunikation – die Reihe wäre fortsetzbar – führen zu Demotivation, mangelnder Qualität, ineffizienten Abläufen und damit zu hohen Verlusten.
Der Erfolg von Lean „Projekten" ist eng mit der Effektivität der Führungskraft verbunden. Effektivität in diesem Kontext bedeutet, dass die Führungskraft die Ergebnisse erzielt, die sie aufgrund ihrer Position erbringen muss. Effektivität bedeutet Ergebnis, nicht Tätigkeit, bedeutet Zielerreichung nicht Ausführung.
Kaizen oder die Kunst der kontinuierlichen VerbesserungEike Reinel
Agile Methoden wie Scrum und Kanban gehören in der IT zunehmend zum Mainstream. Oft werden sie nur als neues "mechanisches" Prozessmodell gesehen. Das volle Potenzial zeigen agile Methoden jedoch erst, wenn man das Thema ganzheitlich betrachtet. Eine der Wurzeln von Scrum und Kanban liegt in der japanischen Philosophie "Kaizen", die in der westlichen Welt besser durch die Weiterentwicklung zum "Kontinuierlichen Verbesserungsprozess" (KVP) beziehungsweise "Continuous Improvement Process" in der 50er Jahren bekannt ist. Der Vortrag führt in die Grundlagen von Kaizen ein und beleuchtet die für die Softwareentwicklung wichtigen Aspekte. Neben einer Betrachtung der Voraussetzungen für eine funktionierende Kaizen-Kultur werden einige Beispiele aus der Praxis vorgestellt.
Sie wollen Ihren Arbeitsplatz aufräumen?
In dieser Präsentation stelle ich Ihnen die 5S-Methode vor. Ich zeige Ihnen, wie Sie Schritt-für-Schritt zu mehr Ordnung und Sauberkeit im Büro kommen. Außerdem erfahren Sie, wie Sie die einmal geschaffene Ordnung dauerhaft beibehalten können.
Sie wollen die 5S-Methode in Ihrem Unternehmen einführen? Mit der CD "Spielend mehr Effektivität" können Sie anhand einer Präsentation und eines Simulationsspiels die Methode sehr einfach den Kollegen vermitteln und in die Praxis umsetzen. Die CD erhalten Sie hier: http://www.123effizientdabei.de/5s-methode/
A workshop for the Cam Creative Meetup group on 27 August 2014 which I ran with Anusha Iyer. The aim of the workshop was to give participants an understanding of how they could influence the UX design process. Only a few participants in the workshop were UX Designers, the rest of the group was made up of graphic/visual designers, web designers, developers, marketers and writers.
We gave participants a design problem and persona and they had just over an hour to come up with a design solution using the design studio (or design charrette) method.
Masters Project in Design Management: Design Thinking in Business.Maria Stashenko
The dissertation thesis is raising the question of business application of design thinking method. Through the academic literature analysis and primary research findings an exploration of possible correlations between business process and design thinking process will be uncovered.
One of the key objectives of this work is to understand which areas of business process require new tolls and methods, such as design thinking.
Completed for the Staffordshire University in 2013. The project includes field business research data done in Russia 2012-2013.
Nutzen Sie die Gelegenheit, sich mit unseren ReferentInnen Thomas Gerber, Geschäftsführer der Raffinerie Heide GmbH, Christine Gebler und Michaela Stanke, Stadt Mannheim , Jürgen Gerstner, Leiter Prozessoptimierung / Stellvertretender Produktionsleiter der STORZ Endoskop Produktions GmbH, Markus Buchdrucker, Leiter Prozessoptimierung der GAUDLITZ GmbH, Prof. Dr. Janicke Kirksaeter und Martin Brochhaus, Leitung Personal- und interne Unternehmensentwicklung der
Gira Giersiepen GmbH & Co. KG, Frank Sazama, Process Director der KUGLER MAAG CIE GmbH, Oguzhan Aksoy, Chief Business Development Officer der 4U Aircraft Design and Engineering GmbH und Roman Rackwitz, Managing Partner Engaginglab sowie unseren Gästen aus den unterschiedlichsten Branchen hierzu auszutauschen.
Zudem möchten wir Sie in unseren Workshops - durchgeführt von Dr. Thorsten Laube, Leiter Produktion und Logistik der G. Lufft Mess- und Regeltechnik GmbH , Johann Anders, Industrial Engineer der Metabowerke GmbH, Bernd Albrecht, Consultant der Daimler Protics GmbH,
Ulrich E. Hinsen, Change-Consultant und Journalist von Management Radio, Simone Gerwers,
Executive Coach - Expertin für Führung im Wandel der coaching4change und Harald Schomburg, Consultant der Learning Factory Beratung & Training - am zweiten Symposiumtag zur Diskussion mit viel Praxis und wenig Theorie im Experten- und Anwenderkreis anregen.
Freuen Sie sich daher auf zwei interessante Tage mit insgesamt 8 Vorträgen und 4 Workshops rund um das Motto „Change to Kaizen".
Bei der Auswahl der ReferentInnen haben wir darauf geachtet, dass diese nicht nur über ihre Erfolge auf dem Weg zu einer „schlanken Organisation" berichten, sondern auch aufzeigen, welche Stolpersteine und Hürden diese zu bewältigen hatten und noch haben, um heute als Organisation „ganzheitlich" erfolgreich zu sein.
Am 14. und 15. Mai 2014 veranstaltet die scm zum bereits 13. Mal die Tagung Interne Kommunikation. Die Auftaktveranstaltung am 14. Mai sowie Impulsvorträge am Vormittag des 15. Mai widmen sich dem Themenschwerpunkt „Veränderung – Führung – Kultur“. Daran knüpft auch das diesmal digitale „Speed Café“ an. In Round Table Sessions und Panels legt die Tagung am Nachmittag weitere Schwerpunkte auf den Umgang interner Kommunikatoren mit Social Media und Social Intranet und die Entwicklung und den zielgerichteten Einsatz interner Kommunikationsinstrumente.
Führung geht einher mit dem Einsatz umfangreicher Methoden und Konzepte. Dabei ist der Wechsel zwischen klassischen Managementmethoden, strategischen Konzepten, systemischen Prinzipien und intuitiv-kreativen Vorgehen situativ und fließend. Auch wenn es oftmals willkürlich wirkt, liegen dem Handeln elementare Denkprinzipien zugrunde.
Fouriers Manifest ist das Konzentrat dieser Denkprinzipien. Die zugrunde liegenden fundamentalen Denkmodelle sind unverzichtbar für Führungskräfte. Zeitlos und universell ermöglichen sie die Gestaltung von Organisationen, die Optimierung von Prozessen und die Realisierung komplexer Projekte.
Die Infobroschüre zu Themen, Projekten und Ansprechpartnern des RKW Kompetenzzentrums.
Das RKW Kompetenzzentrum ist eine gemeinnützige Organisation, die mit Forschungs- und Entwicklungsprojekten den deutschen Mittelstand unterstützt. Im Mittelpunkt stehen dabei die Themen Fachkräftesicherung, Innnovation und Gründung.
Die Ergebnisse der Arbeit werden in Form von Publikationen veröffentlicht. Zudem begeben sich die Experten des Hauses auf Veranstaltungen oder direkt in Betriebe, um dort direkt Hilfestellung zu leisten.
Die Angebote des RKW Kompetenzzentrums sind in der Regel kostenfrei, da es sich aus Fördermitteln des Bundesministeriums für Wirtschaft und Technologie sowie aus Drittmitteln finanziert.
Intrapreneurship - Start-up Kultur für gewachsene OrganisationenLumen Partners
Große Unternehmen können sich R&D Abteilungen und lange Planungsphasen leisten. Die Ausgaben für Forschung und Entwicklung können gerne mal 10% der Verkaufserlöse ausmachen. Häufig geht damit genau der Breitensport verloren, der alle Mitarbeiter zu Kundenverstehern und Lösungsbringer macht. Die Reaktion ist das Vorschlagswesen. Diesen fehlt häufig die Vision und Durchschlagskraft. Sie sind oft kein Kulturhebel. Und so bleibt die Suche nach dem Unternehmertum im Unternehmen.
Wir zeigen Ihnen einen Weg, Intrapreneurship in Ihrem Unternehmen zu implementieren!
“Der Zweck eines Unternehmens ist es, Kunden zu gewinnen und ihnen zu dienen. Daher gibt es im Unternehmen nur zwei - genau nur diese zwei - grundlegenden Funktionen: Innovation und Marketing. Marketing und Innovation führen zu Ergebnissen, der Rest bewirkt Kosten.” - Peter Drucker
Die Innovationsfähigkeit oder die Fähigkeit, sich laufend neu zu erfinden und bestehende Technologien intelligent zu neuen Produkten zu kombinieren, dabei schneller zu sein als alle anderen, wird überlebensnotwendig. Aus Start-up-Sicht mag dies eine zu bewältigende Herausforderung darstellen. Doch was bedeutet diese Anforderung für „die alten Tanker“ und Großkonzerne, die auf „Legacy-Strukturen“ beruhen? Die so gar nicht innovativ scheinen, sondern bisher eher dem Trend nach kompromissloser Effizienzsteigerung gefolgt sind?
Detecon-Berater sowie hochkarätige Experten und Topmanager wie
•Thomas Sattelberger
•Uwe Tigges (Personalvorstand RWE)
•Prof. Thomas Edig (bis vor kurzem HR-Vorstand Porsche, seit Oktober Vorstand VW Nutzfahrzeuge)
• Jürgen Bock (Otto Group)
• Dr. Thymian Bussemer (Volkswagen AG)
• Tom Oliver (Tom Oliver Group)
• Frank Kohl-Boas (Head of HR Northwest, CEE Google)
• Thorsten Unger (Geschäftsführer GAME e.V.)
• Dietmar Welslau (Konzernbeauftragter Konzernbeauftragter HR Transformation Deutsche Telekom AG)
• Dr. Reza Moussavian (Deutsche Telekom AG)
• Dr. Claus Peter Schründer (Deutsche Telekom AG)
• Niall Dunne (CSO, BT)
• Georg Pepping (Geschäftsführer HR, T-Systems International GmbH)
und viele andere mehr suchen in dieser Ausgabe nach Möglichkeiten, um das Kreativitätspotenzial der eigenen Mitarbeiter im Wettbewerb zu nutzen und untersuchen, welche Rolle die HR-Funktion in diesem Umfeld spielen kann und muss
DMR BLUE TRANSFORMATION & PEOPLEMANAGEMENT (FOKUS: LEADERSHIP)Marc Wagner
DMR BLUE TRANSFORMATION & PEOPLEMANAGEMENT (FOKUS: LEADERSHIP)
Was sind die Ingredienzen von Unternehmen und insbesondere deren Führung, die zukünftig erfolgreich bestehen können? Wie gelingt es, die Transformations- und Innovationsfähigkeit in der Unternehmenskultur – der kulturellen DNA – zu verankern? Und wie sehen die Erfolgsbeispiele für Transformationsprogramme aus, bei denen sich Effizienz- und Innovationsorientierung nicht ausschließen? Zu diesen Fragen haben wir uns in den Dialog mit Transformationsexperten unterschiedlicher Unternehmen begeben, um gemeinsam Erfolgsfaktoren und Lessons Learned herauszuarbeiten und unterschiedliche Beispiele für die Verankerung von Transformationskompetenz in einem Unternehmen vorzustellen.
2012 könnte ein entscheidendes Jahr für Interne Kommunikatoren werden. Schaffen sie es, sich in ihren Organisationen als tatsächliche Kommunikationsmanager zu etablieren? Als kommunikative Coachs und Sparringspartner des Vorstands? Oder fristen sie stattdessen ihr Dasein als bloße Umsetzer, als Anhängsel der externen Kommunikation oder der Human Resources?
Die Chance, sich in den Unternehmen, Verbänden und Organisationen in den kommunikativen Sattel zu schwingen, war noch nie so gut. Das ist vor allem an zwei Entwicklungen festzumachen: dem Fachkräftemangel und dem Medienwandel. Zuvorderst wird vielen Unternehmen derzeit schmerzhaft bewusst, dass sie lange Zeit zu wenig in die Entwicklung einer starken Arbeitgebermarke investiert haben. Doch nur wer sich als attraktiver Arbeitgeber positioniert, hat die Chance, die für ihn richtigen Mitarbeiter zu finden. Und jenseits aller Employer-Branding-Programme, Messestände auf Jobbörsen, Hochglanzbroschüren oder Imagefilme zählt für High Potentials vor allem, wie die schon für das Unternehmen arbeitenden Mitarbeiter ihre Firma beurteilen. Treten sie als Botschafter ihres Arbeitgebers ein? Würden sie einem Jobanfänger zum Einstieg in ihr Unternehmen raten?
Nehmt eure Mitarbeiter mit!
Ines Eulzer und Thomas Pütter machen Mut, neue Wege in der Führung zu gehen: Weg von Alphatier, totaler Kontrolle und autoritärer Ansage. Hin zum Gestalter von echter Zusammenarbeit, zum Motor von Veränderung und moderner Führung, die Mitarbeiter inspiriert.
Klare Kante statt verarmter Führung: Aus Angst, keine Leute mehr zu finden, agieren immer mehr Führungskräfte nach dem Motto: „Bloß nicht anecken“. Sie verstecken sich hinter Pseudo-Regeln, geben nur noch Softie-Feedback und bleiben so vage und unverbindlich wie möglich. Die Folge? Führung verarmt und wird zur Fassade.
Echte Führung statt Aussitzen: Das andere Extrem sind Führungskräfte, die den Wandel zu Arbeitswelt 4.0 und Digitalisierung ignorieren und weitermachen wie bisher. Sie halten an starren Hierarchien fest, handeln egogetrieben oder sind mit Machtspielen beschäftigt, anstatt ihre Unternehmen zukunftsfähig aufzustellen.
Eulzer und Pütter gelten als Vorreiter für Führung 4.0 und sind Experten für Changemanagement. Ihre Hacks inspirieren zu einem neuen Führungsmindset und rütteln dazu auf, Unternehmenskultur und -strukturen zu transformieren. Hin zu New Work, Agilität und Führung auf Augenhöhe!
„Im Grunde dreht sich Führung nur noch um eine Frage:
Gelingt es Führungskräften, ihre Mitarbeiter emotional mitzunehmen, oder nicht?“
Ähnlich wie Vortragsfolien Symposium Change to Kaizen 2013 (20)
Denny Jacobi von der TEREX Cranes Germany GmbH stellt in seinem Vortrag wird dar, wie die Erstellung einer Wertstromanalyse zur besseren Planung eines neuen Hallenlayouts erfolgte und erläutert, welche Fehler dabei begangen wurden und was sie aus diesen gelernt haben.
Es werden Themen besprochen wie: Pro und Contra Planzeiten bei der Hallenplanung, Fehlerkultur und kritischer Weg. Ebenso wird die Thematik der Betriebsblindheit von Projektmitarbeitern angesprochen und die Erfahrung im Umgang mit dieser.
„Wollen wir die anstehenden Herausforderungen meistern, muss sich unser Führungsverständnis einem radikalen Wandel unterziehen.“
„Alle die sagen, wir brauchen keine Hierarchien mehr, werden schon bald erleben, wie eben diese Hierarchien stärker denn je notwendig sind.“
Beide Aussagen stehen so seit einiger Zeit im Raum. Verändert hat sich die Verteilung. Noch vor wenigen Jahren befürworteten vielleicht je 15% der Führungskräfte eine der beiden Positionen. Die restlichen 2/3 waren unentschlossen.
Heute stehen sich die Fronten ungefähr fifty-fifty gegenüber. Der undifferenzierte Anteil ist auf einen kleinen einstelligen Prozentsatz geschrumpft.
Zeit, sich zu entscheiden?!
Gebhard Borck vertritt seit jeher die erste Position. Sein Vortrag ist dennoch keine Werbung, sich ihm anzuschließen. Er weiß, dass sich schlussendlich jede/r für den eigenen Sinn entscheidet. Allerdings zeigt er, wie es ohne Führungskräfte geht.
Seit über acht Jahren transformiert er mittelständische Unternehmen hin zu einer Führungskultur ohne formale Hierarchie sowie einer Betriebswirtschaft mit Menschen. Wer will raus aus dem Tannenbaum? Wie verteilt man Macht und Leistung auf viele Schultern? Die Erfahrungen von Borck skizzieren mehr als nur einen Weg. Sie zeichnen ein klares Bild der Persönlichkeiten, auf die sich eine Firma besinnen sollte, will sie die Veränderung erfolgreich meistern!
Ein inspirierender Impulsvortrag beginnt mit einer Reise bei der sich alle Ihnen bekannten Themen und Anforderungen rund um das Thema LEAN zu einem Gesamtbild zusammenfügen. Was benötige ich, damit LEAN in meinem Unternehmen lebt?
Die Antwort: Operations Management. Einer der Erfolgsgaranten für Nachhaltigkeit. Darunter verstehen wir Shopfloor Management in der Produktion und Officefloor Management in der Administration. Wie funktioniert Führung im LEAN-Umfeld? Wie skalieren Sie Ziele top-down über ein Management Board und ermöglichen trotzdem den bottom-up Ansatz? Wie werden Ihre Mitarbeiter zu Problemlösern? Wie funktioniert effiziente Regelkommunikation, insbesondere an Schnittstellen?
Denkfehler 4.0 – Warum Digitalisierung Ihr kleinstes Problem ist!Learning Factory
Lean 4.0, Industrie 4.0, New Work, digitale Revolution – ein Schlagwort reiht sich an das nächste. Sie alle stehen für Vernetzung, erhöhte Dynamik und die Digitalisierung „von Allem“. Die Angst davor den Anschluss zu verlieren, wird geschürt. Aber, auch die Lösungen werden geliefert und scheinen trivial. Die Technologie soll es richten. Da drängen sich einige Fragen auf: Kann Technologie die Antwort auf Vernetzung sein? Wenn ein Wandel damit einhergeht, was braucht es denn noch? Ist Digitalisierung ein wirkliches neues Phänomen?
Der Beantwortung dieser Fragen widmet sich Stephanie Borgert in ihrem Vortrag. Dazu löst sie einige klassische Irrtümer der Komplexität auf und erläutert, was diese mit dem Hype Digitalisierung zu tun haben.
Die Basler AG ist ein börsennotiertes Unternehmen mit Hauptsitz in Ahrensburg und ist Technologieführer von digitalen Industriekameras mit 25 Jahren Erfahrung in Innovation. BASLER hat in 2015 mit 438 Mitarbeitern einen Umsatz von 85,4 Mio. € generiert. Neben dem Hauptsitz in Ahrensburg gibt es weitere Standorte in Singapore, Taiwan, Korea, Japan, China und Malaysia sowie in USA Exton. Unsere Kameras finden ihre Anwendung in Industrie, Verkehr, Medizin und Retail.
Die Vision, die Strategie sowie die Break Through Initiatives sind im Management im Catch Ball Verfahren definiert und erstellt worden.
Nun muss dies durchgehend kommuniziert und nachhaltig messbar im gesamten Unternehmen umgesetzt werden.
Lean Retail – Der lange Weg zur Kundenzufriedenheit im HandelLearning Factory
Strukturelle Veränderungen durch globalisierte Märkte, in denen die Kunden eine zunehmende Transparenz sowie steigende Geschwindigkeit fordern, betreffen auch den Handel. Eine hohe Kundenzufriedenheit zu erreichen, um Umsatz zu sichern und Kunden zu binden wird somit immer herausfordernder.Lean Management kann dieses Ziel unterstützen und zwar über alle Stufen des Handels.
Ausgehend vom Kunden des Einzelhändlers, der in Deutschland für einen Umsatz von fast EUR 500 Milliarden steht, über die Großhändler bis hin zu den Produzenten wird über diese Stufen die Anwendung von Methoden des Lean Management dargestellt.
Weiterhin wird die Bedeutung von Business Intelligence auf Basis digitaler Supply Chains und die Möglichkeiten von fortgeschrittenem Demand Planning illustriert.
Controller und Lean-Manager verstehen sich einfach nicht: Der Controller hält den Lean-Manager für einen schwärmerischen Geldverschwender und der Lean-Manager den Controller für das fleischgewordene Hindernis auf dem Weg zur Schlanken Fabrik. Und so versucht der Lean-Manager seine Projekte am Controlling vorbei zu manövrieren; stellt Nebelkerzen auf und wirft Blendgranaten, während das Controlling dem Lean-Manager auflauert, um ihn bei der Geldverschwendung in Flagranti zu ertappen.
Da prallen zwei Welten aufeinander: Gegenseitiges Unverständnis prägt die Zusammenarbeit. Woher kommt das? Nun, die klassische Kosten- und Investitionsrechnung sucht stets den wirtschaftlichen Vorteil. Je kurzfristiger dieser zu erreichen ist, desto besser. Das ist ja auch grundsätzlich vernünftig. Ob aber eine Maßnahme lean-konform ist oder nicht, spielt dabei keine Rolle.
Aber wirft man einen Blick auf die Unternehmen, die sich auf ihrem Weg nach Lean nicht vom Controller haben irritieren lassen, dann sind diese am Ende die wirtschaftlich erfolgreicheren.
Es ist schon paradox: jeder Schritt, der nach der klassischen Kosten- und Investitionsrechnung vollzogen wird ist richtig und verbessert nachweislich die Wirtschaftlichkeit des Unternehmens. Auf lange Sicht aber führt dieser Weg nicht zur Vision der Schlanken Fabrik – vor allem ist er wirtschaftlich nicht so erfolgreich, wie der aus Sicht des Controllers unwirtschaftliche erscheinende Lean-Weg.
Stellen Sie sich vor, es gäbe dreißig Prozent Verbesserungspotenzial in Ihrem Unternehmen. Potenzial, das Sie ohne größere Investitionen realisieren könnten. Noch dazu in einer überschaubaren Zeit und zur Zufriedenheit aller …
Der Schlüssel dazu besteht in einem konsequenten Weiter denken des Lean Management und in einer Führung, die versucht, ihren Mitarbeitern optimale Arbeitsbedingungen zu schaffen. Diesen Ansatz bezeichnet der Referent als wertschöpfende Führung. Er verlangt ein Umdenken – hin zum Agieren in Prozessen, zu einer ursachenbehebenden Problembearbeitung und einer empfängerorientierten Kommunikation. Vieles ist durchaus bekannt, manchmal wird es auch gelebt. Die Realität ist aber häufig noch haarsträubend und bietet viel Potenzial.
Lean-Produktionscontrolling: von Einzelkennzahlen zum BI-System bei StabauLearning Factory
In Zeiten schlanker und flexibler Produktionssysteme muss sich auch das Controlling neuen Herausforderungen stellen.
Weg vom „Kennzahlenermittler“ und „Monatsreportersteller“ wird der Lean Controller zum Berater und Entscheidungsunterstützer des Managements.
Klaus Rodehüser berichtet über die Entwicklung eines Lean-Produktionscontrolling bei Stabau.
Nein, in diesem Vortrag soll es nicht um das Hypen eines neuen Modewortes gehen oder um das Bashen bestehender. Es geht eher um Entmystifizierung dieser.
Stafford Beer hat 1959 das erste Mal sein Viable System Model (VSM) erwähnt. Er hat sich nämlich die Frage gestellt, welche Funktionen lebensfähigen Systemen Lebensfähigkeit verleihen. Er ist davon ausgegangen, das gemeinsame Muster erkennbar sein müssen, egal ob man von Menschen, Tieren oder eben von Unternehmen spricht.
Interessant, oder? Ganz besonders dann, wenn man sich die unzähligen Debatten im Netz anschaut, in denen es um neue Formen der Führung und Zusammenarbeit in Unternehmen geht. Dort fallen Begriffe wie Hierarchie, Holacracy, Agil, Lean, Netzwerk, Duales Betriebssystem etc. Vom VSM hört man wenig.
Anfang der 70-er Jahre des vergangenen Jahrhunderts hat Salvador Allende die Ideen des VSMs eingesetzt, um die Volkswirtschaft in seinem Land lebensfähig zu gestalten. Dafür hat er eigens Stafford Beer als Impulsgeber eingeladen. Letztendlich war das Projekt so erfolgreich, dass, wie ja bekannt, der Putsch durch Pinochet angeordnet wurde.
Wir standen vor geraumer Zeit vor der Herausforderung, den BI Bereich bei OTTO neu zu strukturieren. Wir haben uns vom VSM in diesem Kontext bereichern lassen. Über die Genese und das Ergebnis erfahren Sie in meinem Vortrag.
Effektiv und effizient produzieren in KMUs mit Losgröße 1 – Mission Impossible?!Learning Factory
"Lean kommt aus Automobil-Konzernen und ist deshalb nur etwas für Konzerne. Wir produzieren ja schließlich keine Serie.“ | „Das können wir doch nicht auch noch oben drauf legen, wir sind doch schon jetzt überlastet.“ | „Lassen Sie mich mit diesen neumodischen amerikanischen Dingen in Ruhe!“ | „Wir müssen hier unsere Zeit zum Produzieren nutzen, nicht für irgendwelche Optimierungsprojekte.“
So oder so ähnlich reagieren viele Mitarbeiter, Führungskräfte und Geschäftsführer in klein- und mittelständischen Unternehmen.
Oft wird dabei mit den vergleichsweise geringen Stückzahlen und der geringen Zahl der Mitarbeiter argumentiert.
Aber ist es wirklich so schwierig, mit wenigen Menschen zum Beispiel Sondermaschinen oder komplexe Anlagen in Losgröße 1 effektiv und effizient herzustellen?
Oder ist vielleicht sogar das Gegenteil der Fall?
Im Fokus jeder Organisation steht der Kunde. Jede Vision, jedes Ziel ist immer auf die Befriedung der Bedürfnisse und Wünsche der Kunden ausgerichtet. Sind Mitarbeitende auch Kunden?
Veränderungen vollziehen sich vielfach unmerklich und sind zielgerichtet – jeder Mensch und jedes Unternehmen verändert sich und damit auch seine Wünsche und Bedürfnisse.
Egal welche Methoden oder Führungsstile im Unternehmen angewendet werden. Ohne den Human-Change, wird es keinen Business-Change geben. Vergessen Sie groß angelegte Veränderungsprojekte – 80 % sind erfolglos. Vielfach macht Lottospielen mehr Sinn – schneller und weniger Aufwand.
Was benötigen Unternehmen und deren Mitarbeitende, um die Kundenwünsche zu erfüllen und proaktiv Bedürfnisse zu befriedigen?
Wissen und Kompetenzen
Wer sonst, als die Mitarbeitenden wissen, was der Kunden will? Sie sind näher am Kunden und wissen, was benötigt wird, kennen die Arbeitsprozesse und sind vielfach Experten auf ihrem Gebiet.
Wenn Kompetenzentwicklung und Wissensmanagement im Arbeitsprozess integriert und mit den dafür notwendigen Rahmenbedingungen implementiert sind, werden die Mitarbeitenden unmerklich und evolutionär das Unternehmen und sich verändern. Und damit Kundenwünsche erfüllen, dem eigentlichen Zweck des Unternehmens.
IT-Unterstützung der Bauhofmitarbeiter und Bürger der Stadt Tengen via ein Me...Learning Factory
Um die Arbeit des städtischen Bauhofs der Stadt Tengen zukünftig effizienter zu gestalten, soll ein App-gestütztes System eingeführt werden. Dieses System kann entweder individuell programmiert werden, eine bestehende Software verwenden oder mit Hilfe eines Business Process Management System (BPMS) realisiert werden.
Ziel des Vortrags ist es, den fachlichen Hintergrund und technologischen State oft he Art dieser Aufgabenstellung zu verdeutlichen. Anschließend wird eine innovative Lösung präsentiert, die auf einem „Mensch-orientierten Internet der Dinge“ aufbaut und die Bürger der Stadt an der Feststellung der Arbeiten, die von den Bauhof-Mitarbeitern zu erledigen sind, beteiligt.
VerbesserungsKATA – Umsetzung in einem Kommunalunternehmen – ein Praxisbericht!Learning Factory
Das moderne Geschäftsprozessmanagement beinhaltet Prozessdesign mit Potenzialanalyse und Soll-Prozessgestaltung mit Potenzialumsetzung.
In der ergebnisorientierten Analysephase, indem i.d.R. das Tagesgeschäft mit Schwachstellen/Potenzialen abgebildet wird, wurden nach der herkömmlichen, klassischen Vorgehensweise Maßnahmen definiert. Nicht selten entstanden dabei „Maßnahmenlisten“ mit mehreren hundert Maßnahmen, die dann auf Quick-Win´s „untersucht“ wurden.
Die mit viel Euphorie gestartete Umsetzung dieser Maßnahmen, bleibt jedoch mit Erledigung wichtiger und eiliger Aufgaben im Tagesgeschäft, oft nach kurzer Zeit „auf der Strecke“.
Da das strategische und operative Prozessmanagement kein Projekt, sondern eine Unternehmensphilosophie ist, haben wir zur Gestaltung der Soll-Prozesse die KATA-Methodik in großen Kommunalunternehmen installiert.
Lean in der deutsche Lebensmittelindustrie: effizient, innovativ und dennoch ...Learning Factory
Der Referent Sascha Andrawas wird in seinem Beitrag kurz die Nahrungsmittelbranche vorstellen sowie eine Übersicht der Effizienz und Innovation der Lebensmittelindustrie und dazu den Methodeneinsatz (Lean, Six Sigma etc.) in dieser Branche aufzeigen.
Der Fokus seines Vortrags liegt dabei auf einer kritischen Beleuchtung der konservativen Seite der Lebensmittelindustrie gegenüber den Mitarbeitern, da aus seiner Sicht hier ein enormer Nachholbedarf der HR im Bereich der Mitarbeiterbindung und –entwicklung besteht.
Dies bedingt durch die Problematik des Fachkräftemangels, welche aufgrund der nicht mehr zeitgemäßen Einstellungen und Verhaltensweisen der Personaler hochgeputscht wird.
Dazu sieht Andrawas einen Mangel an Führungspersönlichkeiten mit Visionen und freien Entscheidungen, da Führungskräfteentwicklung hin zum Führungsspezialisten in der Lebensmittelindustrie noch immer vernachlässigt wird.
Belastbarkeit und innere Stärke für die Schlüsselpersonen im BetriebLearning Factory
Herausforderungen müssen in immer kürzerer Zeit gemeistert werden. Patentrezepte greifen nicht. Oft liegt es daran, dass die innere Einstellung und die persönlichen Glaubenssätze von Schlüsselpersonen bei der Entwicklung von LEAN-Ansätzen noch nicht passen oder kontraproduktiv sind.
Coaching im Job führt dazu, die eigene Einstellung zu verändern und innere Stärke zu gewinnen.
Dirk Hubbert zeigt Ihnen in einer kurzen Life-Demonstration und mit Fallbeispielen, wie ein Coachingansatz (Quattro-Coaching® mit wingwave®), der schon im Leistungssport erfolgreiche Sieger hervorgebracht hat, Schlüsselpersonen dabei unterstützt, Veränderungen zu meistern und ein Team zum Erfolg zu führen.
Auch als Unternehmensentwickler stellen wir uns immer wieder einmal die Frage: Lohnt sich Lean? Das fragen auch unsere Kunden. Statistiken und eigene Erfahrungen erzählen nicht immer eine eindeutige Geschichte. Höchste Zeit sich der Antwort in einem passenden Format zu widmen: #LATC – Lohnt sich Lean?
Oliver Kwasniewski ist Projektingenieur beim Competence Centrum mittelständische Industrie GmbH aus Lüneburg. Die 20-köpfige Strategie-und Prozessberatung versteht sich als Partner insbesondere für kleine und mittlere Industrieunternehmen.
Lean implementieren in x Schritten Über Berater, Trainer und andere BesserwisserLearning Factory
Auf dem Markt tummeln sich eine Vielzahl an Trainern und Beratern, die sich das Thema „Lean“ oder ähnliche Begriffe, auf die Fahnen geschrieben haben. Seit Jahrzehnten etablierte Unternehmensberatungen haben ebenfalls diese Einnahmequelle schon früh für sich entdeckt. Dazu gesellen sich einige Speaker, die auch etwas von dem „Lean-Kuchen“ abhaben wollen. Denn das Schlagwort „Lean“ verspricht schnellen Verkaufserfolg mit vermeintlich einfachen und auf Basis des Hausverstands basierenden Vorgehensweisen.
Woran kann man einen wirklich kompetenten Berater oder Trainer erkennen? Woran kann man sehen, dass einer nur Beratertage verkaufen will? Und was hat das alles mit den Kunden zu tun?
Diese und weitere Fragen werden von Mario Buchinger betrachtet, den Ralf Volkmer als das „Enfant Terrible der Lean-Berater Szene“ bezeichnet.
Manche sehen in Lean ausschliesslich einen prall gefüllten Methoden-Koffer, welcher leicht zu verwenden ist. Ohne die richtige Denk- und Handlungsweise ist dieser jedoch nur bedingt einsetzbar.
Lean Thinking lautet der Schlüssel zum Erfolg. Jeder kann dieses Denken erlernen. Das Gehirn lässt sich mit Übungen sowie einer entsprechenden Einstellung konditionieren. Drei Punkte bilden aus meiner Sicht die Grundlage: Kaizen-Gedanken verinnerlichen, Sehen lernen und die Realität akzeptieren.
Eine gemeinsame Reise weit über jegliche Methode hinaus.
Werden auch Sie ein Lean-Thinker!
1. 2. Symposium
CHANGE TO KAIZEN
DENN ORGANISATIONEN WERDEN NIE BESSER SEIN ALS IHRE MITARBEITER
23. + 24. Oktober 2013
im NH Hotel Viernheim bei Mannheim
www.twitter.com/changetokaizen
www.facebook.com/symposium.change.to.kaizen
#ctk2013
2. 2. Symposium
CHANGE TO KAIZEN
DENN ORGANISATIONEN WERDEN NIE BESSER SEIN ALS IHRE MITARBEITER
Referenten am 23. Oktober 2013
Uwe Loof
Know-how als Erfolgsfaktor
für Unternehmen
Jörg Gottschalk
Klinik mit schlanker Linie
Lean Management am MartinLuther-Krankenhaus in Berlin
Dr. Roland Kemmerer
Schnelle Problemlöser
gefährden Ihr Unternehmen
3. 2. Symposium
CHANGE TO KAIZEN
DENN ORGANISATIONEN WERDEN NIE BESSER SEIN ALS IHRE MITARBEITER
Der altgriechische Ausdruck Symposion steht sinngemäß für
„gemeinsames, geselliges Trinken“. Die Übersetzung als Gastmahl
führt dazu, im Symposion fälschlich nur ein ausgelassenes
Trink- und Essgelage zu sehen.
Für die Griechen der Antike stand aber die gemeinsame
gottverbundene und entsprechend ritualisierte Geselligkeit im Mittelpunkt.
Aus der Bedeutung für gesellige Treffen hat sich später der Begriff Symposium
für Konferenzen entwickelt.
4. 2. Symposium
CHANGE TO KAIZEN
DENN ORGANISATIONEN WERDEN NIE BESSER SEIN ALS IHRE MITARBEITER
Referenten am 23. Oktober 2013
(ab 20:30 Uhr)
Andreas Graefe
… sämtliche Kernprozesse an einem Tag
optimieren – Sie meinen, das geht nicht?
Ralf Volkmer
5. 2. Symposium
CHANGE TO KAIZEN
DENN ORGANISATIONEN WERDEN NIE BESSER SEIN ALS IHRE MITARBEITER
Referenten am 24. Oktober 2013
Bettina Sauer
KATA-Kultur bei der Kirson GmbH
6. 2. Symposium
CHANGE TO KAIZEN
DENN ORGANISATIONEN WERDEN NIE BESSER SEIN ALS IHRE MITARBEITER
Referenten am 24. Oktober 2013
Martin Lennartz
Alexandra Graßler
Braucht Management 3.0
eigentlich auch ein Kaizen 3.0
Kaizen im Büro –
mit mehr Routine mehr
Produktivität im Büro
Stefan Oldenburg
StrategieKaizen –
Wie Unternehmen ihre Zukunft
erobern und sich gegen
Krisen immunisieren
7. 2. Symposium
CHANGE TO KAIZEN
DENN ORGANISATIONEN WERDEN NIE BESSER SEIN ALS IHRE MITARBEITER
Referenten am 24. Oktober 2013
Gerd Hammerschmidt
Hans Heß
Zukunft hat Herkunft und Zukunft
ist Veränderung
Ralf Kramann
Führungskraft und Mediator –
eine ideale Kombination im Rahmen
einer Kaizen-Kultur?
8. 2. Symposium
CHANGE TO KAIZEN
DENN ORGANISATIONEN WERDEN NIE BESSER SEIN ALS IHRE MITARBEITER
Referenten am 24. Oktober 2013
Ferdinand (Ferdi) Grah
Design Thinking hilft unserer Wirtschaft nicht weiter?
9. 2. Symposium
CHANGE TO KAIZEN
DENN ORGANISATIONEN WERDEN NIE BESSER SEIN ALS IHRE MITARBEITER
Uwe Loof
Know-how als Erfolgsfaktor
für Unternehmen
Stark arbeitsteilige Organisationen werden nicht überlebensfähig sein.
14. Der fundamentale Wandel der Unternehmen geht
weiter ...
Organisationsform
zentral / hierarchisch
gestern
dezentral / kooperativ
heute
fraktal / vernetzt
morgen
15. 21 % der Mitarbeiter haben bereits innerlich
gekündigt, während nur 13 % sich mit Ihrer Aufgabe
identifizieren.
Quelle: Gallup-Studie 2010
16. Der alte Kontrakt - Loyalität gegen Arbeitsplatzsicherheit - ist zerfallen
19. Arbeitskraft ist inzwischen
ein weltweit verfügem Gut,
in Angebot und Nachfrage.
> Der globalen Wettbewerb erfordert von
Unternehmen permanente Innovation
> Weltweite Barrieren in Bildung und
Qualifizierung fallen
> Der Wettbewerb um Talente wird
bestimmend für den Unternehmenserfolg
20. Demografische Entwicklung und Talente-Mangel, 2005-2020 :
Der Anteil der Kern-Erwerbstätigen an der Gesamtbevölkerung
schrumpft deutlich
21. Paradigmenwechsel:
Vom FOREVER Young zum
HAPPY AGING
Erfahrungswissen wird zu
einem „neuen“ Phänomen
Die ältere Generation ist auch
für Personalbereiche der
Kundenmarkt mit dem
stärksten Potenzial
22. Die digitale Arbeitswelt: Any Time – Any Place – Any Way
.
Digitale Technik verändert(e)
unseren Umgang in und mit der
Arbeit
Die digitale Welt ermöglicht
ortsunabhägiges Arbeiten und
Lernen
27. Lernen und Ent-Lernen bilden
die kontinuierliche Basis für
eine höhere
Veränderungsgeschwindigkeit
Bildung wird Teil des
Core-Business von Unternehmen
28. Wissensgesellschaft
und
Netzwerk- Ökonomie
Auswirkungen auf Gesellschaft und Arbeitsmarkt
Berufs“LEBEN“ wird neu definiert
Mehrere Hochschulabschlüsse,
kontinuierliche private Weiterbildung
Arbeits“KRAFT“ wird zum Erfolgsfaktor
Projektorientierte Tätigkeiten,
wechselnde Arbeitgeber,
deutlich kürzere Vertragslaufzeiten
Auswirkungen auf die Unternehmen und Beschäftigten
INTENSIVierung des Wettbewerbs
Positionierung in einem globalen Kontext,
Zwang zu permanenter Innovation
BeschäftigungsPORTFOLIOS nutzen
Bedarfsorientierte Personalpolitik,
hochspezialisierte Fachkräfte
29.
30. 2. Symposium
CHANGE TO KAIZEN
DENN ORGANISATIONEN WERDEN NIE BESSER SEIN ALS IHRE MITARBEITER
Dr. Roland Kemmerer
Schnelle Problemlöser
gefährden Ihr Unternehmen
Messung und genaue Beobachtung, ehrliche Analyse,
Mitarbeiter-Beteiligung und Veränderungswille sind
die Kernelemente erfolgreicher Transformation.
31. II. Symposium Change to Kaizen
denn Organisationen werden nie besser sein als ihre Mitarbeiter
Schnelle Problemlöser
gefährden Ihr Unternehmen!
Dr. Roland Kemmerer, KMU-Praxis
Lean Six Sigma für den Mittelstand
Viernheim, 23. + 24. Oktober 2013
www.symposium-change-to-kaizen.de
32. II. Symposium Change to Kaizen
denn Organisationen werden nie besser sein als ihre Mitarbeiter
Sie haben ein Problem?
Hier ist die
schnelle,
praktische
Allzweck-Lösung:
Viernheim, 23. + 24. Oktober 2013
www.symposium-change-to-kaizen.de
33. II. Symposium Change to Kaizen
denn Organisationen werden nie besser sein als ihre Mitarbeiter
Man kann Probleme auch…
umgehen, oder…
…“quick & dirty“ lösen.
Viernheim, 23. + 24. Oktober 2013
www.symposium-change-to-kaizen.de
34. II. Symposium Change to Kaizen
denn Organisationen werden nie besser sein als ihre Mitarbeiter
radikal
Viernheim, 23. + 24. Oktober 2013
www.symposium-change-to-kaizen.de
35. II. Symposium Change to Kaizen
denn Organisationen werden nie besser sein als ihre Mitarbeiter
nfä
ildu
W
Viernheim, 23. + 24. Oktober 2013
www.symposium-change-to-kaizen.de
ne
lle
en
hm
u!
ch z
atis
ram
d
36. II. Symposium Change to Kaizen
denn Organisationen werden nie besser sein als ihre Mitarbeiter
Viernheim, 23. + 24. Oktober 2013
www.symposium-change-to-kaizen.de
37. II. Symposium Change to Kaizen
denn Organisationen werden nie besser sein als ihre Mitarbeiter
Polizeiprä
„Sie sind der neue Polizeipräsident:
lösen!“
tun Sie schnell was, um das Problem zu lösen!“
Viernheim, 23. + 24. Oktober 2013
www.symposium-change-to-kaizen.de
38. II. Symposium Change to Kaizen
denn Organisationen werden nie besser sein als ihre Mitarbeiter
Sie sind dran!
Viernheim, 23. + 24. Oktober 2013
www.symposium-change-to-kaizen.de
39. II. Symposium Change to Kaizen
denn Organisationen werden nie besser sein als ihre Mitarbeiter
Als Polizeipräsident würde ich:
Geschwindigkeit
beschränken
Straße
n
eleuchte
b
Geruchspfä
hl e
aufstellen
Viernheim, 23. + 24. Oktober 2013
www.symposium-change-to-kaizen.de
Straße
nachts
sperren
Wild
dezimieren
Geschwindigkeitskontrollen
machen
Wildzäu
ne
bauen
Warnschilder
aufstellen
Alum
inium
strei
an di
fen
e Str
häng aße
en
40. II. Symposium Change to Kaizen
denn Organisationen werden nie besser sein als ihre Mitarbeiter
Ist das die (perfekte) Lösung ?
Viernheim, 23. + 24. Oktober 2013
www.symposium-change-to-kaizen.de
41. II. Symposium Change to Kaizen
denn Organisationen werden nie besser sein als ihre Mitarbeiter
Uns fallen spontan Lösungen ein, von denen wir
aufgrund unserer Erfahrungen/Erlebnisse
glauben, dass sie das Problem lösen können.
Wir kennen aber die wahren
URSACHEN
der Unfälle noch gar nicht !!!
Viernheim, 23. + 24. Oktober 2013
www.symposium-change-to-kaizen.de
42. II. Symposium Change to Kaizen
denn Organisationen werden nie besser sein als ihre Mitarbeiter
Kleiner Ausflug in die Hirnforschung
System 1:
Lebenserhaltungssystem
Bauchgefühl, Intuition
Spontan
Unkritisch
Extrapoliert und
interpoliert
Viernheim, 23. + 24. Oktober 2013
www.symposium-change-to-kaizen.de
System 2:
Nachdenken,
überprüfen
Komplexe Aufgaben,
z.B. Berechnungen
Faul! - verlässt
sich leider meist
auf System 1
43. II. Symposium Change to Kaizen
denn Organisationen werden nie besser sein als ihre Mitarbeiter
Jumping to conclusions (System 1)
Vermutung
Daten
Fakt
Vermutung
Fakt
PROBLEM
Fakt
Lösung
Annahme
Fakt
Fakt
Viernheim, 23. + 24. Oktober 2013
www.symposium-change-to-kaizen.de
DIE
Daten
44. II. Symposium Change to Kaizen
denn Organisationen werden nie besser sein als ihre Mitarbeiter
Lean Six Sigma-Weg (System 2)
Fakt
Daten
Fakt
Fakt
Problem
Fakt
Daten
Fakt
Mögliche Lösungen
Viernheim, 23. + 24. Oktober 2013
www.symposium-change-to-kaizen.de
45. II. Symposium Change to Kaizen
denn Organisationen werden nie besser sein als ihre Mitarbeiter
Gemeinsames
Wissen des
Unternehmens
(„Komfortzone“)
Welche Lösung ist die beste ???
Viernheim, 23. + 24. Oktober 2013
www.symposium-change-to-kaizen.de
46. II. Symposium Change to Kaizen
denn Organisationen werden nie besser sein als ihre Mitarbeiter
Gemeinsames Wissen
des Unternehmens
Die besten Lösungen liegen immer in Richtung des Ziels!
Viernheim, 23. + 24. Oktober 2013
www.symposium-change-to-kaizen.de
47. II. Symposium Change to Kaizen
denn Organisationen werden nie besser sein als ihre Mitarbeiter
Problem definieren
Ziel/Erwartung
Definitionen (‚Wildunfall‘)
–
–
–
–
Tierarten
Schadenshöhe
mit/ohne Personenschäden
gemeldet/nicht gemeldet (Dunkelziffer!)
Wissenstand
Viernheim, 23. + 24. Oktober 2013
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48. II. Symposium Change to Kaizen
denn Organisationen werden nie besser sein als ihre Mitarbeiter
Fakten ermitteln
Unfallorte
Unfallzeiten
Verkehrsaufkommen
Schwankungen im
Jahreszyklus
Statistische
Schwankungen
Viernheim, 23. + 24. Oktober 2013
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Wildbestand
Wildarten
Fahrzeugtypen
Alter der Fahrer
usw.
49. II. Symposium Change to Kaizen
denn Organisationen werden nie besser sein als ihre Mitarbeiter
Daten analysieren
Korrelationen erkennen
Unfälle
Tageszeit
Unfälle
Wildbestand
Unfälle
Fahrzeugaufkommen
Unfälle
Tempo
Geschützte
ungeschützte Strecken
Tier-Krankheiten (z.B. Tollwut, etc.) ?
usw.
Viernheim, 23. + 24. Oktober 2013
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50. II. Symposium Change to Kaizen
denn Organisationen werden nie besser sein als ihre Mitarbeiter
Verbesserungen entwickeln
Hauptfaktoren (80% aller Unfälle)
Korrelation Geschwindigkeit und Zahl der
Unfälle:
Geschwindigkeitsbeschränkung
Korrelation Fahrpraxis und Unfallhäufigkeit:
zusätzliche Schulung
usw.
Viernheim, 23. + 24. Oktober 2013
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51. II. Symposium Change to Kaizen
denn Organisationen werden nie besser sein als ihre Mitarbeiter
Verbesserung kontrollieren
Maßnahmen überwachen
Daten erfassen
Daten auswerten
Schlüsse ziehen
Viernheim, 23. + 24. Oktober 2013
www.symposium-change-to-kaizen.de
52. II. Symposium Change to Kaizen
denn Organisationen werden nie besser sein als ihre Mitarbeiter
Verbesserungsprozess
Viernheim, 23. + 24. Oktober 2013
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53. II. Symposium Change to Kaizen
denn Organisationen werden nie besser sein als ihre Mitarbeiter
Viernheim, 23. + 24. Oktober 2013
www.symposium-change-to-kaizen.de
54. 2. Symposium
CHANGE TO KAIZEN
DENN ORGANISATIONEN WERDEN NIE BESSER SEIN ALS IHRE MITARBEITER
Jörg Gottschalk
Klinik mit schlanker Linie
Lean Management am MartinLuther-Krankenhaus in Berlin
In keinem System oder Markt dieser Welt werden Unternehmen
dauerhaft erfolgreich sein, die dem Marktbedarf und –bedürfnis
langfristig entgegenlaufen.
55.
56. Konzernierung
• Der Markt ist begrenzt
• Konkurrenz um Patienten
und Ärzte
• Kurzfristige Erfolge,
keine dauerhafte und
grundlegende
Verbesserung
• Verhindern oft langfristige
Verbesserungen
22.10.2013
Jörg Gottschalk - Berlin
56
59. Cost Cutting ist Diät,
Lean Management ist
Ernährungsumstellung
22.10.2013
Jörg Gottschalk - Berlin
59
60. heißt, mehr Arbeit in der
gleichen Zeit
22.10.2013
heißt, in der gleichen Zeit mehr
leisten mit weniger Arbeit
Jörg Gottschalk - Berlin
60
61. 440 VK x 1.600 Std. x 60 Min. = 42.240.000 Min.
14.000 Fälle / Jahr stationär
3.017 Min. / Fall
Produktivitätssteigerung um 2% pro Jahr
Jahr 1
Jahr 2
Jahr 3
Jahr 4
Min. pro Fall 2.956,7
2.897,6
2.839,6
2.782,8
- 59,1
- 58,0
- 56,8
∆ (Min. pro
Fall)
22.10.2013
- 60,3
Jörg Gottschalk - Berlin
∆ gesamt
- 234,2
61
62. Zeitverschwendung ist die
leichteste aller
Verschwendungen.
Gebraucht der
Zeit, sie geht so
schnell von
hinnen, Doch
Ordnung lehrt
Euch Zeit
gewinnen.
22.10.2013
Jörg Gottschalk - Berlin
Henry Ford
Johann Wolfgang
von Goethe
62
63. 1. Nordstern:
2. Wertstrom:
3. Kontinuierliche Verbesserung
(KVP):
4. Visuelles Management/ Transparenz:
5. Standards:
6. Respekt vor den Mitarbeitern und deren
Beteiligung:
22.10.2013
Jörg Gottschalk - Berlin
63
65. Wichtige Stellhebel
92%
IM
Wochen
Wochen
Fallzahlentwicklung 01/11 - 06/12 21%
DLZ 12/11 – 07/13
20
Prozent
DLZ in min
267
RST
15
110 10
8%
5
0
Monate
KW
22.10.2013
Anzahl Altfälle
Saldo
0
Quartale
Effektivität (mehr Patienten mit
Mitarbeitern)
Patientenzufriedenheit
Patientensicherheit
Transparenz (wir lernen)
MDK - Altfälle
Arbeitsstand MDK-Anfragen 2012
MDK
Effektivität (mehr Patienten mit
Mitarbeitern)
Effizienz (weniger Aufwand mit Patienten)
Grundlage für weitere Verbesserung
(Synchronisation von Prozessen)
Transparenz (wir lernen)
Jahr
Jörg Gottschalk - Berlin
Effektivität (mehr Fälle mit Mitarbeitern)
Qualität (alles aus 1 Hand)
Liquidität (Belastung durch Rückstellungen)
Transparenz (wir lernen)
65
66. DLZ
Simulation
DLZ in min
AZ
DLZ in min
DLZ 09/11
152
117
Anzahl Patienten
Anzahl Patienten
Vertragsquote 4/126/13
Adm
in
Zeit in min
Zeit für Vertragsabschluss
11
KW
100%
95%
57
%
Monate
Effizienz (weniger Aufwand mit
Patienten)
Patientenzufriedenheit (Service & Zeit)
Qualität (der OP-Vorbereitung)
Transparenz (wir lernen)
Effizienz (1 Mitarbeiter frei für
Rettungsstelle)
Kostensicherheit (mehr Verträge innerhalb
24h)
Kundenzufriedenheit (Pat wird empfangen)
Transparenz (wir lernen)
Patb
u
Zeit in min
Mittlere Dauer der Abrechnung Stationäre Abrechnung GKV und PKV
3,6
nicht
wertschöpfend
14,7%
Wertschöpfung
57,2%
Verschwendung
28,1%
Anzahl Fälle
22.10.2013
Jörg Gottschalk - Berlin
Effizienz (1 MA aus Elternzeit nicht
freisetzen)
Liquidität (Pat. werden schneller
abgerechnet)
Transparenz (wir lernen)
66
67. Wichtige Stellhebel
Aufträge / MA / Tag
Fremdkosten
Prozent
Tech
nik
T Euro
11
Jahre
Monate
Prozessstabilität (seit
06/12)
30
KW
22.10.2013
Abweichung in
min
Planungsstabilität
80%
Prozent
+30
-30
Tage
Effektivität (mehr Patienten mit Mitarbeitern)
Patientenzufriedenheit (Service & Zeit)
Qualität (Standardisierung von Abläufen)
Transparenz (wir lernen)
KW
Einhaltung SBZ
OP
70%
Prozent
Zeit in min
Wartezeit (seit 06/12)
Gyn
300
Insourcing (FDL durch eigene Mitarbeiter
ersetzen)
Ausfallrisiken (Wartung erhöhen)
Effektivität (mehr Aufträge abarbeiten)
Service (MLK wird schneller bedient)
Transparenz (wir lernen)
Tage
Jörg Gottschalk - Berlin
Stabilität (Infos für OP-Plan verfügbar u.
konsistent)
Effizienz (Mitarbeiter-Zeit für OP-Programm
sinkt)
Kundenzufriedenheit (Patienten können sich
auf Termine verlassen)
Transparenz (wir lernen)
Leerzeiten , bessere OP-Saalnutzungszeit
67
68. Projektziele:
•
•
•
•
•
Prozesse stabilisieren (Stabilität ≥ 80%)
Reduzierung der mittleren VWD (Ziel ≤ 92%)
Reduzierung von Nachfragen/Rückfragen
Transparenz über Abläufe und Maßnahmen
Stärkung der Zusammenarbeit aller Personen
Arbeitsthemen:
Tagesplan
22.10.2013
Patientenplan
Jörg Gottschalk - Berlin
68
70. E tw n d n rm
n icklu g er o iertenV eild ernau d S n 0ab 1abd IMin2011
erw au
f en tatio en ,
er
140%
% Kat., Zielwert
120%
100%
80%
60%
40%
20%
0%
18
19
20
21
22
23
24
25
26
27
28
29
30
31
32
33
34
35
36
37
38
39
40
41
42
0AB
121% 113% 121% 95% 113% 106% 75% 105% 71% 76% 69% 77% 68% 68% 45% 74% 82% 91% 72% 70% 84% 90% 88% 116% 89%
1AB
105% 124% 103% 102% 100% 106% 91% 112%
Zielwert 92% 92% 92% 92% 92% 92% 92% 92% 92% 92% 92% 92% 92% 92% 92% 92% 92% 92% 92% 92% 92% 92% 92% 92% 92%
K d o en
alen erw ch
22.10.2013
Jörg Gottschalk - Berlin
70
71. Stabilität führt bei hoher
Stationsbelegung
zu deutlich reduzierter
Verweildauer
Je geringer die
Stationsbelegung, desto
geringer der Effekt der
Stabilität
22.10.2013
Jörg Gottschalk - Berlin
71
72. Die Personalstärke Arzt führt bei
hoher Stationsbelegung zu
reduzierter Verweildauer
Bei niedriger Belegung führt eine
hohe Personalstärke Arzt
nachweislich zur
Erhöhung der Verweildauer
22.10.2013
Jörg Gottschalk - Berlin
Die Personalstärke Pflege hat
eine moderate Auswirkung
auf die VWD
Ab Gesamtbelegung ca. 63
(Schätzung) wirkt sich
Personalstärke Pflege auf
VWD aus
72
73. Ziel:
Reduzierung DLZ auf 95/110 min
Fallzahlsteigerung bezogen auf 2010
um 8% (weitestgehend
personalneutral)
Steigerung der Patientenzufriedenheit
Maßnahmen:
• Standardisierung, Eskalationsregeln
• Einführung M-Triage und Regelkomm.
IM, UC, Pflege
• Materialreduzierung
• Einführung Pflege- / Arzt-Team
• Ausweitung Arzt-Präsenszeit
(speziell WE)
• Einführung Patientenboard
• Werbung Feuerwehr
Effekte / Ergebnisse
DLZ
Fallzahlentwicklung
21%
267
Prozent
20
15
110
10
8%
5
12/11 Monate
22.10.2013
07/13
0
01/11
Quartale
Effektivität
Durchlaufzeit
Pat.-Zufriedenheit
Patientensicherheit
Arzt
(WE)
Rechtssicherheit
EH-Schein
Materialbestand
Verbrauchsmaterial vor Ort
Transparenz
ScheinProblem)
+ 21% Fälle ggü. 2010
- 62% ggü 2011
schneller Erstkontakt
+20h Arztzeit vor Ort
+ 40% Zeiterfassung
- 20%
neues Wissen: DLZ, EHProblem, Triage-
06/13
Jörg Gottschalk - Berlin
73
77. Standards geben
Sicherheit –
und werden oftmals
durch internalisierte
Hierarchien verhindert
22.10.2013
Jörg Gottschalk - Berlin
77
78. Ziel:
Maßnahmen:
•
Erhöhung der Patientenzufriedenheit
•
Umbau AZ (in ehem. Verwaltung)
•
Reduzierung der Durchlaufzeit (140 min)
bzw. Wartezeit
•
Integration Sprechstunde und Empfang
•
Implementierung Fluss
Optische Umgestaltung (aktueller
Standard)
•
Steuerung der Reihenfolge der Patienten
•
Zeitgenaue Einbestellung der Patienten
Ausweitung und Professionalisierung
der Sprechstundentätigkeit
•
Standards für Dokumentation, Untersuchung
und Vorbereitung OP
•
•
DLZ
Simulation
152
DLZ in Min
DLZ in Min
DLZ 09/11
117
56
38
Anzahl Patienten
22.10.2013
Anzahl Patienten
Effizienz
der
Patientenzufriedenheit
Wartezeit
Patientensicherheit
erstellt
Mitarbeiterzufriedenheit
Ausfallzeiten OP
Transparenz
Zeitbedarf je
Jörg Gottschalk - Berlin
zeitgenaue Anpassung
Arbeitszeit an Bedarf
23% Reduzierung
5 neue Standards
neues Wissen:
Patient
78
79. Sprechstunde
Sprechstunde
Takt:
0:12
Patient
Ad
Wartera
Pfle
Beginn min Ende um 2 Beginn ge
Einbestell
-zeit
AD1 Plan
AD1
1
7:30
7:40 0:12
7:52
2
7:40
7:52 0:12
8:04
3
Aufnahme
Aufnahme
7:50
8:04 0:12
8:16
4
8:10
8:16 0:12
8:28
5
8:20
8:28 0:12
8:40
22.10.2013
Ende
Anku PF
nft 1 PF2 Plan PF1
7:5
7:52 2
0:16 8:08
8:5
8:54 4
0:16 9:10
8:16
8:2
8:28 8
9:4
9:44 4
8:16 0:16
0:16 8:44
10:0
0:16 0
OP - OP
Vorbereitung
Vorbereitung
Wartera
um 3
PF2
Beginn Chirurg
Chirur
gen
Anku Einta
nft ktung IM UC AC GYN
8:0
8:08 im
8
8:04
8:32
OP
OP
8:32
gyn
8:04
8:3
2
ac
8:44
uc
8:40
gyn
PC
Ende Chirurg
Plan IM UC AC GYN
8:4
0:35 3
0:50
8:54
8:5
2
0:20
8:4
4
0:23
8:54
Jörg Gottschalk - Berlin
Station
Station
0:50
9:0
7
9:44
Wartera
um 4 Beginn AN
PC
Ende
Anku AN
AN
DL Mittel
nft 1 AN2 Plan 1 AN2 Z wert
#DIV/0
0:20
!
1:4
9:10
9:20 0:20
9:40 8 1:48
8:5
9:1
1:0
8:52 2
0:20 2
8 1:28
9:1
9:3
1:1
9:07 2
0:20 2
6 1:24
10:0
10:2 1:5
10:00
7 0:20
7 9 1:32
79
84. Wir sind:
1. …
2. …
3. …
Istsituation:
2015
Bestand
Lean XXX
Fluss
2013
2014
Wertstromanalyse
Heute
Heute
22.10.2013
Workshops/Projekte
1. Bereich x
2. Bereich Y
3. …
Workshops/Projekte
1. Grundlagen, Bluesky
2. Projekt 1
3. MA-Schulung, Changemanagement
4.Verbesserungskata,
Coaching FK
Jörg Gottschalk - Berlin
Aktivitätencontrolling
1. Tagesplan
2. Kennzahlen-Monitoring
3. wöchentliche Ergebnispräsentationen
4. jährliche Prozessverbesserungs-Klausur
84
85. Die wichtigste Innovation des Krankenhauses der Zukunft wird sein,
•Alte Strukturen, Traditionen und Mauern zu durchbrechen,
•Patienten, Prozesse und Zeit in den Mittelpunkt zu stellen
•Führungskräfte für echte Effizienzarbeit im Detail zu gewinnen.
Nicht mit Erfindungen, sondern mit Verbesserungen macht man ein Vermögen.
Henry Ford
22.10.2013
Jörg Gottschalk - Berlin
85
86. Man muss sehr überzeugt davon sein, dass dieser Weg langfristig der
erfolgreiche sein wird
Mit der Systematik rüttelt man an den Grundfesten der
Organisationstraditionen eines Krankenhauses
Die Führungsstruktur im Krankenhaus widerspricht grundlegenden
Führungsprinzipien
Controlling ist der Feind der Veränderung
Der Teufel liegt im Detail
Zentral ist gut, dezentral ist (zumeist) besser
22.10.2013
Jörg Gottschalk - Berlin
86
87. iXpertGesundheit – Führung, Organisation und Innovation im Gesundheitswesen
Tel. +49 30 40 6398 05
gottschalkj@me.com
www.joerggottschalk.de
Berlin
der zweck einer organisation besteht darin, ganz gewöhnliche menschen in die lage
zu versetzen, ganz ungewöhnliche dinge zu tun.
(Peter F. Drucker, Management: Tasks, Responsibilities, Practices)
22.10.2013
Jörg Gottschalk - Berlin
87
88. II. Symposium Change to Kaizen
denn Organisationen werden nie besser sein als ihre Mitarbeiter
…sämtliche Kernprozesse an
einem Tag optimieren –
Sie meinen das geht nicht?
Viernheim, 23. + 24. Oktober 2013
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89. II. Symposium Change to Kaizen
denn Organisationen werden nie besser sein als ihre Mitarbeiter
Wer wir sind …
Radlader
Hoftrac
+
Teleskoplader
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Teleskopradlader
Folie 1 von 30
90. II. Symposium Change to Kaizen
denn Organisationen werden nie besser sein als ihre Mitarbeiter
Weitreichendes Vertriebs- und Servicenetz
Weltweit über 40 Tochterunternehmen,
5.200 Vertriebshändler an mehr als 12.400 Standorten
Viernheim, 23. + 24. Oktober 2013
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Folie 2 von 30
91. II. Symposium Change to Kaizen
denn Organisationen werden nie besser sein als ihre Mitarbeiter
unsere Historie …
2010 – Firmenjubiläum „50 Jahre Weidemann“
2009 – Logoumstellung auf das einheitliche Konzernlogo
2008 – Offizielle Werkseinweihung in Korbach
2005 – Übernahme durch die damalige Wacker Construction
Equipment AG, seit 2007 Wacker Neuson SE
1995 – die 25.000ste Maschine rollt vom Band
1992 – Gründung der Weidemann Gotha GmbH
1972 – Der Hoftrac wird erfunden, erneute Werkserweiterung
1969 – Werkserweiterung für Großserienproduktion
1960 – Unternehmensgründung Maschinenfabrik Weidemann KG
Viernheim, 23. + 24. Oktober 2013
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Folie 3 von 30
92. II. Symposium Change to Kaizen
denn Organisationen werden nie besser sein als ihre Mitarbeiter
was bisher geschah …
Integration in die Konzernstruktur &
Einführung von SAP
Team- und Führungskräfteentwicklung
Strategiemeetings
punktuelle Qualifizierung zu
unterschiedlichsten Methoden aus
dem Umfeld von KVP, TQM,
Lean, etc.
Abteilungs- und bereichsbezogene
punktuelle Verbesserungsmaßnahmen
Viernheim, 23. + 24. Oktober 2013
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Folie 4 von 30
93. II. Symposium Change to Kaizen
denn Organisationen werden nie besser sein als ihre Mitarbeiter
… Ergebnis:
latente Unzufriedenheit
der Mitarbeitenden
überwiegend abteilungs- und
bereichbezogenes Denken und
Handeln
fehlendes Verständnis von
interner Kunden-LieferantenBeziehung und damit …
keine Orientierung am
Geschäftsprozess
bisweilen hektisches Reagieren, statt
Agieren - gepaart mit zahlreichen
Meetings
Viernheim, 23. + 24. Oktober 2013
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Folie 5 von 30
94. II. Symposium Change to Kaizen
denn Organisationen werden nie besser sein als ihre Mitarbeiter
… wir benötigen eine Maßnahme, welche
die Mitarbeitenden für das Zusammenspiel
von Teilprozessen innerhalb der Geschäftsprozessorganisation sensibilisiert und zudem
aufzeigt dass Prozessveränderungen
weniger an den technischen Abläufen
scheitert als an den Menschen, die sich nicht
mitgenommen fühlen und deren Wissen
und Erfahrungen nicht in die Prozessgestaltung
einfließen können.
Vor diesem Hintergrund haben wir
uns für den Ansatz der
Unternehmenssimulation
Fabrik im Seminarraum (FiS)
entschieden!
Viernheim, 23. + 24. Oktober 2013
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Folie 6 von 30
95. II. Symposium Change to Kaizen
denn Organisationen werden nie besser sein als ihre Mitarbeiter
Ablauf der dreitägigen Fabrik im Seminarraum (FiS)
Tag 1
Tag 2
Tag 3
Begrüßung
Rückblick auf Tag 1 und
Reflektion
Vorstellung des neuen Produktes
(Kombisteckdose)
Rundgang und Wertstrom
7 Verschwendungsarten, 5A,
KATA + Ishikawa
Aufgabenstellung
Simulationsrunde 1
Aufgabenstellung
Gruppenarbeit + Umbau zur
Simulationsrunde 4
Spaghettidiagramm +
Kennzahlenerfassung
Gruppenarbeit + Umbau zur
Simulationsrunde 3
Simulationsrunde 4
Gruppenarbeit + Umbau zur
Simulationsrunde 2
Simulationsrunde 3
Kennzahlenerfassung
Simulationsrunde 2
Kennzahlenerfassung
Reflektion und
Abschlussfeedback
Kennzahlenerfassung
Reflektion
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Folie 7 von 30
96. II. Symposium Change to Kaizen
denn Organisationen werden nie besser sein als ihre Mitarbeiter
Aufbau, Rundgang und
Erstellung des Wertstrom
Wissen lässt sich nicht installieren!
lä
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Folie 8 von 30
97. II. Symposium Change to Kaizen
denn Organisationen werden nie besser sein als ihre Mitarbeiter
Jedermann ist gleichzeitig Kunde und Lieferant!
Simulationsrunde 1
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Folie 9 von 30
98. II. Symposium Change to Kaizen
denn Organisationen werden nie besser sein als ihre Mitarbeiter
Weiter, weiter, nicht müde werden, nicht aufhören!
mü
aufhö
Kennzahlen und
Spaghettidiagramm
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Folie 10 von 30
99. II. Symposium Change to Kaizen
denn Organisationen werden nie besser sein als ihre Mitarbeiter
Gruppenarbeit und
Umbau zur Simulationsrunde 2
Einhundertmal hören ist weniger gut als einmal sehen.
hö
Einhundertmal sehen ist weniger gut als einmal tun!
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Folie 11 von 30
100. II. Symposium Change to Kaizen
denn Organisationen werden nie besser sein als ihre Mitarbeiter
Erstellen des Wertstrom
Alles, was wir tun, ist, auf die Durchlaufzeit zu achten von dem Moment, in dem wir einen
Kundenauftrag erhalten bis zu dem Moment, in dem wir das Geld in Empfang nehmen.
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Folie 12 von 30
101. II. Symposium Change to Kaizen
denn Organisationen werden nie besser sein als ihre Mitarbeiter
Simulationsrunde 2
Ein Platz für jede Sache und jede Sache an ihrem Platz!
fü
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Folie 13 von 30
102. II. Symposium Change to Kaizen
denn Organisationen werden nie besser sein als ihre Mitarbeiter
Kennzahlenvergleich
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Folie 14 von 30
103. II. Symposium Change to Kaizen
denn Organisationen werden nie besser sein als ihre Mitarbeiter
Rückblick auf Tag 1 und Reflektion
Muda (Verschwendung) – 5A
Einen Plan zu ersinnen und ihn erfolgreich
auszuführen, ist eine der lebhaftesten
auszufü
Befriedigungen, die ein kluger Mensch
empfinden kann und zugleich einer der
kräftigsten Anreize.
krä
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Folie 15 von 30
104. II. Symposium Change to Kaizen
denn Organisationen werden nie besser sein als ihre Mitarbeiter
Methodischer Input und Aufgabenstellung
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105. II. Symposium Change to Kaizen
denn Organisationen werden nie besser sein als ihre Mitarbeiter
Gruppenarbeit zur Simulationsrunde 3
Das Bedürfnis, sich mit den Kollegen gut zu
Bedü
verstehen, der so genannte menschliche
Sozialinsinkt, wiegt das pure Eigeninteresse
und die Logik der Vernunft jederzeit auf,
auf der so viele Scheinprinzipien der
Führungslehre basieren.
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106. II. Symposium Change to Kaizen
denn Organisationen werden nie besser sein als ihre Mitarbeiter
Umbau zu Simulationsrunde 3
Bildung ist Lehren,
was man nicht weiß
und Training ist
wiederholtes Üben,
von dem was man
weiß.
Wir brauchen nicht
nur Bildung sondern
auch Training!
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107. II. Symposium Change to Kaizen
denn Organisationen werden nie besser sein als ihre Mitarbeiter
Simulationsrunde 3 und Kennzahlenvergleich
Kein Problem welches entdeckt worden ist, sollte auf
seine Behebung länger als bis morgen früh warten!
lä
frü
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108. II. Symposium Change to Kaizen
denn Organisationen werden nie besser sein als ihre Mitarbeiter
Vorstellung des neuen Produktes - Kombisteckdose
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109. II. Symposium Change to Kaizen
denn Organisationen werden nie besser sein als ihre Mitarbeiter
Aufgabenstellung für Tag 3
Der Kunde bestellt CEE Dosen und CEE Stecker wie bisher. Das Produkt
„Kombisteckdose“ wünscht der Kunde zudem in vier verschiedenen
Varianten.
Die gewünschte Lieferzeit beträgt für alle Produkte nach wie vor 2 Minuten.
Die geforderte Liefertreue bei CEE Dosen und CEE Stecker beträgt 100% bei der Kombisteckdose 80%.
Zudem wünscht der Kunde bei allen Produkten 100% Qualität!
Das betriebswirtschaftliche Ergebnis der Kombisteckdosen GmbH & Co. KG
muss sich verbessern.
Gestalten Sie einen Geschäftsprozess bis 14:45 Uhr, in welchem die
gestellten Anforderungen erfüllt werden!
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110. II. Symposium Change to Kaizen
denn Organisationen werden nie besser sein als ihre Mitarbeiter
Gruppenarbeit zur Simulationsrunde 4
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111. II. Symposium Change to Kaizen
denn Organisationen werden nie besser sein als ihre Mitarbeiter
Umbau zur Simulationsrunde 4
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112. II. Symposium Change to Kaizen
denn Organisationen werden nie besser sein als ihre Mitarbeiter
Simulationsrunde 4
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113. II. Symposium Change to Kaizen
denn Organisationen werden nie besser sein als ihre Mitarbeiter
Kennzahlen zur Simulationsrunde 4
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114. II. Symposium Change to Kaizen
denn Organisationen werden nie besser sein als ihre Mitarbeiter
Feedback
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115. II. Symposium Change to Kaizen
denn Organisationen werden nie besser sein als ihre Mitarbeiter
wo wir heute sind …
wir haben verstanden,
dass es nicht nur eine
Wahrheit gibt und sind dabei …
Top-Down
Strategisches Management
… das Mentor-Mentee-Prinzip,
abgeleitet aus den mittelund langfristigen Unternehmenszielen über alle
Hierarchiestufen einzuführen
Operatives Management
Leistungsprozess
Bottom-Up
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116. II. Symposium Change to Kaizen
denn Organisationen werden nie besser sein als ihre Mitarbeiter
wo wir heute sind …
wir haben verstanden,
dass es nicht nur eine
Wahrheit gibt und sind dabei …
… das Mentor-Mentee-Prinzip,
abgeleitet aus den mittelund langfristigen Unternehmenszielen über alle
Hierarchiestufen einzuführen …
… und wenden heute in diesem
Kontext die Verbesserungsund Coachingkata an …
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117. II. Symposium Change to Kaizen
denn Organisationen werden nie besser sein als ihre Mitarbeiter
… und sind davon überzeugt, dass wir auf
dem richtigen Weg sind, auch wenn wir noch
nicht alle erreicht haben!
Viernheim, 23. + 24. Oktober 2013
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118. II. Symposium Change to Kaizen
denn Organisationen werden nie besser sein als ihre Mitarbeiter
Vielen Dank für Ihre
Aufmerksamkeit!
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119. 2. Symposium
CHANGE TO KAIZEN
DENN ORGANISATIONEN WERDEN NIE BESSER SEIN ALS IHRE MITARBEITER
Bettina Sauer
KATA-Kultur bei der Kirson GmbH
Wer schlanker werden will, braucht mehr Prozesswissen.
152. 2. Symposium
CHANGE TO KAIZEN
DENN ORGANISATIONEN WERDEN NIE BESSER SEIN ALS IHRE MITARBEITER
Alexandra Graßler
Kaizen im Büro –
mit mehr Routine mehr
Produktivität im Büro
Wissen ist der Stoff aus dem die Zukunft ist.
Martin Lennartz
Braucht Management 3.0
eigentlich auch ein Kaizen 3.0
Wer immer nur sieht, was er schon kennt,
wird nur erfahren, was er schon weiß.
Stefan Oldenburg
StrategieKaizen –
Wie Unternehmen ihre Zukunft
erobern und sich gegen
Krisen immunisieren
Unternehmen können ihre Krisenfestigkeit wirksam steigern,
wenn sie ihre innere Stärke erkennen und ausbauen.
153. II. Symposium Change to Kaizen
denn Organisationen werden nie besser sein als ihre Mitarbeiter
Die Dinge in den Griff kriegen?!
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195. Die Dinge in den
Griff kriegen!
Die Referentin
im Internet:
www.wissensagentur.net
Alexandra
Graßler
196. 2. Symposium
CHANGE TO KAIZEN
DENN ORGANISATIONEN WERDEN NIE BESSER SEIN ALS IHRE MITARBEITER
Ralf Kramann
Führungskraft und Mediator –
eine ideale Kombination im Rahmen
einer Kaizen-Kultur?
Ich möchte, dass Menschen mit sich selbst und anderen fair umgehen.
197. II. Symposium Change to Kaizen
denn Organisationen werden nie besser sein als ihre Mitarbeiter
Führungskraft und Mediator
Eine ideale Kombination im
Rahmen der
Kaizen-Kultur?
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198. II. Symposium Change to Kaizen
denn Organisationen werden nie besser sein als ihre Mitarbeiter
„Wir können gegen Veränderungen leben. Das ist dumm!
Wir können mit Veränderungen leben. Das versuchen viele!
Wir können aber auch von Veränderungen leben. Das können
nur die Fähigsten!“
(K.Schwab)
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199. II. Symposium Change to Kaizen
denn Organisationen werden nie besser sein als ihre Mitarbeiter
Wer von Ihnen hat schon einmal eine
Mediation zur Konfliktlösung genutzt?
Wie viele Unternehmen sind Ihnen bekannt die
Mediation als Teil Ihres Konfliktmanagements
benennen?
Kennen Sie Unternehmen, die Mediatoren
beschäftigen bzw. Mitarbeiter zu
Mediatoren ausbilden lassen?
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200. II. Symposium Change to Kaizen
denn Organisationen werden nie besser sein als ihre Mitarbeiter
Klassische Führungskompetenzen
Action/Durchsetzungsvermögen
Integrität
ehrliches Handeln;
vorhersehbare Reaktionen;
kontrollierte Emotionen
ordnet alles der Vision unter;
klar ausdrücken was erwartet wird, um
Missverständnisse zu vermeiden
Einsatz/Hingabe
tut alles für den nächsten
Schritt zur Vision
Bescheidenheit
Kreativität
Führungskraft
quer denken können
Offenheit
zuhören und offen für
neue Ideen sein
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sie sind weder besser noch
schlechter als der Rest des
Teams
Konfliktmanagement
Fairness
alle Meinungen hören, bevor
eine Entscheidung gefällt
wird
systematische, bewusste und
zielgerichteter Umgang mit
Konflikten
201. II. Symposium Change to Kaizen
denn Organisationen werden nie besser sein als ihre Mitarbeiter
Kompetenzen des Mediators
Verhandlungswissen
und Techniken
Feldwissen
Analytische
Kompetenz/Wissen
in Konflikte und
Ihrer Verläufe
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Kenntnisse der
Verfahren und
Prozeduren
Mediator
Diplomatisches
Geschick/Befähigung
zu Deeskalation
Kommunikative
Grundkenntnisse
Interpretatives
Know How
Juristisches
Detailwissen
z.B. Arbeitsrecht
202. II. Symposium Change to Kaizen
denn Organisationen werden nie besser sein als ihre Mitarbeiter
Kompetenzrad
eines Mediators
Methodisch
Fachlich
•
•
•
•
Konfliktanalyse
Konflikttheorie
Eskalation
Phasenmodell
• Einfühlungsvermögen
• Kontaktfähigkeit/
Aufmerksamkeit
• Offenheit
• Wertschätzende
Grundhaltung
• Kommunikationsfähigkeit
• Diskretion
• Konfrontationsfähigkeit
• Allparteilichkeit
• Kooperationsfähigkeit
Sozial
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•
•
•
•
•
•
•
Handwerkszeug
Praktische Fähigkeiten
Kreativtechniken
Perspektivwechsel
Fragetechniken
Aktives Zuhören
Moderieren
• Konfliktbiologie
• Eigener Umgang mit Konflikten
• Rote Tücher
• Bewusstsein des eigenen
Könnens, Wissens und der
persönlichen Grenzen
• Raum und Distanzbewusstsein
• Wertebewusstsein
• Selbstreflexionsfähigkeit
• Integrität
Persönlich
203. II. Symposium Change to Kaizen
denn Organisationen werden nie besser sein als ihre Mitarbeiter
Faktor Mensch in Veränderungsprozessen
Führungskraft als Mediator
● Skepsis
● Angst vor Veränderung (verlassen der
Komfortzone)
● Angst vor Verlust des Arbeitsplatzes
● Unsicherheit in neuen Arbeitsprozessen
● Umgang mit neuen Mitarbeitern
● Versagensängste bei Einführung neuer
Techniken
● Wut über Verlust des Bekannten
● Persönliche Konsequenzen
(Wo bleibe ich als Mitarbeiter)
● Überforderung
● Konkurrenz zu anderen Abteilungen
● Erkennt frühzeitig Konflikte und kann sie durch
geeignete Intervention vermeiden
● Kennt Eskalationsstufen und hat Mittel zu handeln
● Kann durch Haltung und mediativen Führungsstil
motivieren
● Kommt durch Einfühlung mit den Bedürfnissen
seiner Mitarbeiter in Kontakt
● Schafft eine Arbeitsatmosphäre für
Höchstleistungen
● Erkennt, wann ein Konflikt mit unternehmensinternen Mitteln nicht mehr sinnvoll geregelt
werden kann
Folgen:
● Aggression gegen Kollegen
● Verweigerung
● Fehltage
● Innere Kündigung
● Kündigung von Leistungsträgern
Folgen:
● Kosten für die Konfliktbearbeitung werden
verringert
● Vertrauensvolle Atmosphäre
● Konflikte dürfen angesprochen werden
● Die Führungskraft wird als solche wahrgenommen
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204. II. Symposium Change to Kaizen
denn Organisationen werden nie besser sein als ihre Mitarbeiter
Wann muss die
Führungskraft passen?
Direkter
Vorgesetzter
Interessenkonflikt
(Materiell/
inhaltlich)
Selbst involviert
Führungskraft
Keine
Allparteilichkeit
z.B. Freundschaft
Entscheidung nach
Mediation
Motivation zur
Klärung fehlt
Überforderung
der Führungskraft
Viernheim, 23. + 24. Oktober 2013
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Externer Mediator
205. II. Symposium Change to Kaizen
denn Organisationen werden nie besser sein als ihre Mitarbeiter
Konfliktmanagement sollte zur Basiskompetenz einer jeden
Führungskraft gehören. Mediationsprozesse zu steuern, ist
etwas für Fortgeschrittene.
Der Aufwand einer Mediationsausbildung lohnt sich!
Führungskräfte sollen Ihre Aufgabe als mediativ handelnde
Persönlichkeit wahrnehmen und Konflikte zum
Ausgangspunkt für Lernchancen der Mitarbeiter und sich
selbst machen.
Ausbildung in Mediation
Schwerpunkt:
Konfliktmanagement in Organisationen
ab Januar 2014
Viernheim, 23. + 24. Oktober 2013
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206. II. Symposium Change to Kaizen
denn Organisationen werden nie besser sein als ihre Mitarbeiter
Vielen Dank für Ihr Interesse
Ralf Kramann
Mediator und Trainer
Mobil: +49 (0) 173 2316408
Büro:
Kirchdorfer Straße 25
30974 Wennigsen
Telefon: +49 (0) 5103 705076
Telefax: +49 (0) 3212 2316408
post@kramann-seminar.de
www.kramann-seminar.de
Viernheim, 23. + 24. Oktober 2013
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207. 2. Symposium
CHANGE TO KAIZEN
DENN ORGANISATIONEN WERDEN NIE BESSER SEIN ALS IHRE MITARBEITER
Zukunft hat Herkunft und Zukunft
ist Veränderung
Gerd Hammerschmidt
Wenn man seinen Traum findet, wird der Weg leicht."
(Hermann Hesse)
Doch nur wenn wir Menschen mitnehmen, den Traum
zu ihrer Vision machen und unser Denken gemeinsam
respektvoll leben, bekommt es einen Wert.
Hans Heß
Gehe zu den Menschen, höre ihnen zu und lerne.
Bau auf dem auf, was sie wissen, kennen und haben.
Und wenn der Auftrag erfüllt, die Arbeit getan ist,
werden sie sagen:
WIR haben es selbst gemacht!
209. Was sie erwartet...
Die PFLEIDERER Holzwerkstoffe GmbH
Das Projekt „Future“ – wir fächern auf...
Die Ausgangslage
Die Herausforderungen
Die Arbeitsebenen
Die Maßnahmen
Der Verbesserungsprozess
Das Fazit
Fragen und Antworten
211. Gemeinsames Verständnis neue Vision
– Oberes Management erarbeitet eine neue Vision für das Unternehmen
– Die Vision wird im oberen Führungskreis im Februar 2012 vorgestellt,
diskutiert und verabschiedet
– Zu den einzelnen Themen werden Projektteams gebildet
• Markenstrategie
• Produkt- und Marktstrategie Vertrieb
• SCM Strategie Fertigung (Werkverbund)
• SCM Strategie Logistik
• Organisation und Changemanagement
– Den Teams werden Spezialisten aus den unterschiedlichen
Fachbereichen zur Seite gestellt
– Start der Konzeptphase im Februar 2012
212. Unsere Vision
Pfleiderer Westeuropa ist ein integrierter Holzwerkstoffhersteller, der
profitabel wächst und der den Wert des Unternehmens nachhaltig steigert
Pfleiderer Westeuropa verfügt über eine führende Position in allen Ländern
Westeuropas aufgrund einer herausragenden dekorativen Oberflächenkompetenz, einer klaren und konsistenten Positionierung und dank der
für die Bedienung der Märkte erforderlichen Fertigungskapazitäten
Operative Exzellenz und besondere Leistungen in Supply Chain und
Service sind die Grundlage für zufriedene Kunden in den Bereichen
Möbelfertigung und Renovierung/Innenausbau
Befähigte und motivierte Mitarbeiter, enge Netzwerke mit
herausragenden Partnern und die schnelle Übernahme von
Produktneuheiten und technologischen Entwicklungen verschaffen
Pfleiderer Westeuropa einen Vorsprung im Wettbewerb
Die konsequente Ausrichtung auf ökologische und soziale Nachhaltigkeit
und eine auf eigenverantwortliches Handeln ausgerichtete
Vertrauenskultur sind das Fundament für die erfolgreiche Entwicklung des
Unternehmens
214. Eckpfeiler des neuen Konzeptes
– Ein gemeinsames, integriertes Unternehmen Pfleiderer – Transformation
der BU-Struktur in eine funktional aufgestellte Gesamtorganisation
– Eine gemeinsame Marke Pfleiderer mit unterschiedlichen Produktlinien,
die die vorhandenen starken Marken nutzt
– Ein integriertes Gesamtsortiment mit einem gemeinsamen, Pfleiderer
übergreifenden Dekor-Struktur-Verbund (Europa-Kollektion ohne
Überlappung zwischen den verschiedenen Produktlinien)
– Ein integrierter Vertrieb, der Kunden gesamthaft betreut und alle
Sortimente anbietet und damit Umsatzpotenziale/-synergien in der
Industrie, dem Handel und dem Objektgeschäft ausschöpft
– Ein Fertigungs- und SCM-Verbund, der Synergiepotenziale,
Spezialisierungsmöglichkeiten und die spezifischen Stärken der
Standorte ausnutzt und auf eine möglichst vollständige Auslastung aller
Werke abzielt
215. Herausforderungen Organisation
Gemeinsamer Vertrieb aufgeteilt nach Kundengruppen
- Industrie
- Handel
- Objektgeschäft
- Export
Zentrale SCM Organisation mit Satelliten in den Standorten
Werksverbund aus fünf unterschiedlichen Werken
Neue disziplinare Unterstellung der Administrationsfunktionen
Bildung einer neuen Standortleitung
Einführung einer Dachmarke PFLEIDERER
Beibehaltung der starken Marken als Produktlinien
Erstellen einer neuen Gesamtkollektion und Produktfamilie
217. Kommunikation
– Veröffentlichung der Vision
sowie des jeweiligen
Projektstandes
– Große Führungskräftetagung
mit ca. 100 im Juni 2013
– Einführung eines Frage und
Antwort Kataloges im Intranet
– Regelmäßige Abstimmung
des Projektstandes im
Steuerkreis
219. Gemeinsames Verständnis
herstellen durch
Partizipation und Committment der
Führungsmannschaft
Intensive und zielgruppenorientierte
Kommunikation
Bereitstellung von Ressourcen
(auch externe Unterstützung)
Einbindung der
Arbeitnehmervertretungen
Intensivem Austausch zwischen den
Projektbeteiligten
Umsetzung von konkreten
Maßnahmen
220. Prozessbegleitung HR
Gestaltung und Begleitung der
Funktionsbereiche in der
Neuorganisation
Individuelle Begleitung der
Führungskräfte in ihren neuen Rollen
Koordination übergreifender Workshops
Erarbeitung Qualifizierungskonzept
Vertrieb (2012-2014)
Vorbereitung der Standortleitung auf
ihre neue Rolle
Konzepterstellung für die Pfleiderer
Akademie
221. Schlüssel- und Erfolgsfaktoren
Zukunft hat Herkunft
Übergreifende Workshop´s
Eine Vertriebstagung
Tagung Kundenberatung
Arbeit im Steuerkreis
Offene Kommunikation und FAQ
Hohe Präsenz der Geschäftsleitung
Differenzierte Produktschulungen
Übergreifende Prozessschulungen
Kommunizierte Investitionen
222. Volatile Phasen im Prozess
– Überlastungstendenz
– Nostalgische Verklärung
– Widerstand
– Begeisterung für das Neue
– Ernüchterung
– Umkehr ins Positive
223. Fazit - Vision
•Machen Sie Ihre Vision erlebbar
•„Die konsequente Ausrichtung auf ökologische und soziale Nachhaltigkeit
und eine auf eigenverantwortliches Handeln ausgerichtete
Vertrauenskultur sind das Fundament für die erfolgreiche Entwicklung des
Unternehmens.“
•Wir wollen:
• Die Selbstverantwortung unserer Mitarbeiter fördern
• Die Qualifikation der Mitarbeiter stärken
• Freiräume schaffen, in denen Fehler zugelassen sind
• Veränderung als Chance sehen
•Selbstverantwortung braucht die Bereitschaft, Verantwortung zu
übernehmen.
224. Fazit - Wandel gestalten
Umfangreiche und offene Information verhindert Gerüchte
•Weisen Sie darauf hin, dass Information eingefordert werden müssen,
falls diese nicht angekommen sind.
•Fordern Sie auf, die gebotenen Informationsquellen zu nutzen.
•Informationen werden bereitgestellt, sie sind auch Holschuld.
•Fordern Sie die Führungskräfte dazu auf, die Informationen an Ihre
Mitarbeiter weiterzugeben.
•Vermeiden Sie die Beteiligung an der „Gerüchteküche“.
225. Kontinuierliche Verbesserung
Kontinuierliche Verbesserung verlangt Erreichtes in Frage zu stellen
•Geben Sie regelmäßig Rückmeldung über den Status des Projektes.
•Falls erforderlich führen Sie neue Projekte nur als Fortführung
bestehender Projekte mit klarem Ziel und zeitlichen Rahmen ein.
•Lassen Sie die Diskussion über den Projektfortschritt zu.
•Zeigen auch Sie Bereitschaft zur Veränderung.
227. Fazit – die Mitarbeiter
Nur befähigte und motivierte Mitarbeiter…….verschaffen Ihnen einen
Vorsprung im Wettbewerb
•Dulden Sie keine Diskriminierung.
•Investieren sie in Respekt, Wertschätzung und Zusammenarbeit.
•Nehmen sie ihre Mitarbeiter mit auf der fachlichen wie emotionalesozialen Ebene.
•Zeigen Sie sich verpflichtet, alle Mitarbeiter nach Ihren Fähigkeiten zu
fördern.
•Vernachlässigen Sie nicht Ihre Personalentwicklung, gerade in den
Zeiten des Umbruchs.
228. Fazit – Handeln und Vertrauen
Eigenverantwortliches Handeln braucht Vertrauen, lösungsorientiertes
Denken und mutige Aktivitäten.
•Die Frage muss lauten: „Warum hat es nicht geklappt? und nicht,
„Wer hat es „verbockt“?
•Lösungsorientiertes Denken und Handeln ist immer auf die Zukunft gerichtet.
•Die Vergangenheit ist nur bedeutend für die Fehleranalyse, um diese in der
Zukunft zu vermeiden.
•Bewährtes soll erhalten bleiben, Neuem offen begegnet werden.
•Mitarbeiter und Führungskräfte in den „Gestaltungsprozess“ immer wieder
einbinden.
•Permanent und penetrant Ideen und Lösungen einfordern.
229. Fazit - Spieregeln
Ohne Spielregeln geht es nicht
•Regeln müssen klar und eindeutig formuliert und sinnvoll sein
•
Vereinbarte Regeln haben höhere Verbindlichkeit
•Die Hintergründe für Regeln müssen transparent sein
•
Verstehen fördert die Akzeptanz
•Wenig sinnvolle Regeln müssen diskutiert und im Zweifel abgeschafft werden
•
Es ist in erster Linie Aufgabe der Führungskräfte, Regeln zu erläutern, die
Einhaltung sicherzustellen oder auf Sinnlosigkeit bzw. Lücken hinzuweisen
•
Konstruktive Kritik ist erwünscht und wird gefordert
230. Fazit – aus persönlicher Sicht
Disziplin halten und Verantwortung übernehmen sind die Eckpfeiler einer
erfolgreichen Umsetzung
• In einer sich immer schneller verändernden Umwelt braucht es schnelle
Entscheidungen, insbesondere in einer Situation wie heute
• Eine Entscheidung mit 80 % Sicherheit ist oft besser, als eine zu spät
getroffene
• Dazu bedarf es einer guten Fehlerkultur…
...aber auch etwas Mut
• Wenn ich eine Aufgabe annehme, übernehme ich auch die
Verantwortung dafür, dass sie erledigt wird
• Beispielgeben, indem Themen schnell und ohne energieraubende
Diskussion umgesetzt werden
• Wenn ich merke, dass eine Aufgabe nicht oder verspätet realisiert
werden kann, gebe ich Rückmeldung
• Gelegentlich hilft auch einmal „Nein“ sagen
232. 2. Symposium
CHANGE TO KAIZEN
DENN ORGANISATIONEN WERDEN NIE BESSER SEIN ALS IHRE MITARBEITER
Referenten am 24. Oktober 2013
Ferdinand (Ferdi) Grah
Design Thinking hilft unserer Wirtschaft nicht weiter!
Don't wait... Innovate!