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Dr. Claudia Nicolai
Molly Wilson
April 2016
Dr. Claudia Nicolai
DESIGN THINKING: BESSER
VERNETZT ARBEITEN
Neue Denk- und Arbeitsweisen für die
Wirtschaft 4.0
ÜBERBLICK
Neue Denk- und Arbeitsweisen für die Wirtschaft 4.0
  Die neue industrielle Revolution
  Vernetztes Denken
  Arbeiten in der digitalen Transformation
  Arbeitsumfelder: Schöne neue Welt?
  Vernetze Organisationen – Die
Veränderung der Strukturen
  Neue Führungsmodelle
  Folgerungen für HR
  Innovationsprozesse
  Innovation und Disruption
Purpose-Driven Innovation
UND
VERSUS
ARBEITEN UND DENKEN IN DER
WIRTSCHAFT 4.0 IST NICHT DAS
AUSHALTEN VON WIDERSPRÜCHEN.
vom VERSUS
ARBEITEN UND DENKEN IN DER
WIRTSCHAFT 4.0 IST DAS
GESTALTEN VON WIDERSPRÜCHEN.
zum UND
DIE NEUE INDUSTRIELLE REVOLUTION
  1. Industrielle Revolution
Mechanisierung der Arbeitskraft
(Potenzialität)
  2. Industrielle Revolution
Zerlegung der Arbeitsprozesse
(Taylorismus)
  3. Industrielle Revolution
Spezialisierung der Arbeitsbereiche
(Fach- & Wissensarbeiter)
  4. Industrielle Revolution
Vernetztes Arbeiten
(Mensch – Maschine
Maschine – Maschine
Mensch – Mensch)
Die neue industrielle Revolution
Arbeiten in neuen
Zeitaltern:
#1: ALTE UND NEUE QUALITÄTEN DES DENKENS
EXISITIEREN SIMULTAN.
VERNETZTES DENKENVERNETZTES DENKEN
DAS VERNETZTE DENKEN IST NICHT NEU.
  „Die Grundvorstellung
des vernetzten Denkens
bilden eine Perspektive,
die uns heute relevant und
notwendig erscheint, um
in sozialen, komplexen
Problemsituationen
gestaltend und lenkend
einzugreifen.“
  Probst/Gomez (1991), S. 4
Things we
know we
know.
Things we
know we
don't know.
Things we
don't know
we don't
know.
Strategische Handlungs-
spielräume sichern
Erkennen von Möglichkeiten
Ausprobieren von Lösungen
  Iteration als
gelerntes Scheitern
Veränderung der Kultur und
Organisation
  ERKENNEN VON
OPPORTUNITÄTEN
UMGANG MIT KOMPLEXITÄT UND AMBIGUITÄT
Der Umgang mit Komplexität erfordert vernetzte
Denk- und Entscheidungsmuster.
Vernetztes Denken
#2: ES ENTSTEHEN KREATIVE FREIRÄUME
UNTERNEHMERISCHEN DENKENS UND HANDELNS, DIE
MASCHINELL NICHT SUBSTITUIERBAR SIND.
Vernetztes Denken
Der iterative Arbeitsprozess des Design Thinking
kombiniert beide Denkmuster.
ARBEITEN IN DER DIGITALEN TRANSFORMATION
Arbeiten in der digitalen Transformation
  Maschinen als Kollegen
  Digitale, vernetzte und
flexible Arbeitsmodelle
  Umgang mit Big Data (vom
Datenanalysten zum
Datenleser)
  Entgrenzung von Berufs- und
Privatleben
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Es entsteht eine neue Generation von
Co- und Crowdworkern.
Arbeiten in der digitalen Transformation
Das Arbeiten in
multidisziplinären
Teams.
#4: ARBEITEN IN DER DIGITALEN TRANSFORMATION
SCHAFFT NEUE ANFORDERUNGEN AN DIE
TRANSDISZIPLINÄRE TEAMARBEIT.
ARBEITSUMFELDER: SCHÖNE NEUE WELT?
  Virtuelle Arbeitsumgebungen
  Flexible Arbeitsbedingungen am
Arbeitsort („Hot Desks“)
  Balance zwischen Orts-
(Un-)Gebundenheit
  Just-in-time und 24/7
  Lokalisierung von operationalen
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Arbeitsumfelder: Schöne neue Welt?
Die Entgrenzung von Arbeitsprozessen lässt neue
Arbeitsplätze entstehen.
>>> FREIRAUM <<<
Arbeitsumfelder: Schöne neue Welt?
#5: ZUNEHMENDE VIRTUALITÄT, FLEXIBILISIERUNG
UND INDIVIDUALISIERUNG VON ARBEIT SCHAFFT
DIE STRATEGISCHE NOTWENDIGKEIT FÜR DIE
NEUE GESTALTUNG GEMEINSAMER ORTE.
VERNETZE ORGANISATIONEN – DIE VERÄNDERUNG
DER STRUKTURENVERNETZE ORGANISATIONEN – DIE VERÄNDERUNG
DER STRUKTUREN
  Vielzahl von
Kommunikationsschnittstellen
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  Co-Creation mit Partnern und
Kunden (Open Innovation)
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Vernetzte Organisationen –
Die Veränderung von Strukturen
Die durchschnittliche Halbwertzeit von
Organisationsmodellen verkürzt sich dramatisch.
Vernetzte Organisationen –
Die Veränderung von Strukturen
Neue – vernetzte – Organisationsformen sind gefragt, die
Kollaboration ermöglichen und fordern.
Quelle: Prahalad/Ramswamy
(2004), S. 200
VERNETZE ORGANISATIONEN – DIE VERÄNDERUNG
DER STRUKTUREN
#6: DIE ÖFFNUNG UND ENTGRENZUNG VON
ORGANISATIONSSTRUKTUREN STELLT
HERAUSFORDERUNGEN AN DIE GESTALTUNG
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#7: NEUE FÜHRUNGSQUALITÄTEN LIEGEN IN DER
NETZWERK- UND DIALOGKOMPETENZ – ÜBER
UND MIT SHARED LEADERSHIP.
VERNETZTES DENKENFOLGERUNGEN FÜR HR
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die Weiterentwicklung im Personal.
VERNETZTES DENKEN
#8: DAS HR-MANAGEMENT STEHT VOR DER
HERAUSFORDERUNG, DAS NEUE ARBEITEN
GLEICHERMAßEN NACHZUHOLEN UND
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Intrapreneurship
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CENTERED
DESIGN
DESIGN
THINKING
MIND-SET
EMPATHIZE
IMPRESSIONEN VOM WORKSHOP
EXPLORE
EXPERIMENT
IMPRESSIONEN VOM WORKSHOP
ENGAGE
#9: ITERATIVE INNOVATIONSPROZESSE, DIE
SCHEITERN ZULASSEN, HELFEN NEUE KREATIVE
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#10: AMBIDEXTRIE - EIN BEIDHÄNDIGES
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Design Thinking als Mindset der Innovations- und
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DESIGN THINKING AS PURPOSE-DRIVEN INNOVATION
Strategy
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Performing Transformation
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VERSUS
UND
VERSUS
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WIRTSCHAFT 4.0 IST DAS
GESTALTEN VON WIDERSPRÜCHEN.
EINE EIGENE BALANCE FINDEN
© Idris Mootee
VIELEN DANK FÜR IHRE
AUFMERKSAMKEIT!
LITERATURHINWEISE
  Bernhard von Mutius (2008) (Hg.): Die Andere Intelligenz – Wie wir morgen denken werden.
  Dark Horse Innovation (2016): Digital Innovation Playbook – Das unverzichtbare Arbeitsbuch
für Gründer, Macher und Manager.
  Christoph Meinel, Timm Krohn, Ulrich Weinberg (Hg.) (2015): Design Thinking Live.
  Hasso Plattner, Christoph Meinel, Larry Leifer (Eds.) (2016): Design Thinking Research – Taking
Breakthrough Innovation Home.
This work is licensed under a
Creative Commons Attribution –
NonCommercial - ShareAlike 4.0
International License.
AUTHOR
Academic Director
HPI School of Design Thinking
Dr. Claudia Nicolai
Phone: +49-331-5509 506
Mobile: +49-172-3157663
claudia.nicolai@hpi.de

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Design Thinking: Besser vernetzt arbeiten

  • 1. Dr. Claudia Nicolai Molly Wilson April 2016 Dr. Claudia Nicolai DESIGN THINKING: BESSER VERNETZT ARBEITEN Neue Denk- und Arbeitsweisen für die Wirtschaft 4.0
  • 2. ÜBERBLICK Neue Denk- und Arbeitsweisen für die Wirtschaft 4.0   Die neue industrielle Revolution   Vernetztes Denken   Arbeiten in der digitalen Transformation   Arbeitsumfelder: Schöne neue Welt?   Vernetze Organisationen – Die Veränderung der Strukturen   Neue Führungsmodelle   Folgerungen für HR   Innovationsprozesse   Innovation und Disruption Purpose-Driven Innovation
  • 4. ARBEITEN UND DENKEN IN DER WIRTSCHAFT 4.0 IST NICHT DAS AUSHALTEN VON WIDERSPRÜCHEN. vom VERSUS
  • 5. ARBEITEN UND DENKEN IN DER WIRTSCHAFT 4.0 IST DAS GESTALTEN VON WIDERSPRÜCHEN. zum UND
  • 7.   1. Industrielle Revolution Mechanisierung der Arbeitskraft (Potenzialität)   2. Industrielle Revolution Zerlegung der Arbeitsprozesse (Taylorismus)   3. Industrielle Revolution Spezialisierung der Arbeitsbereiche (Fach- & Wissensarbeiter)   4. Industrielle Revolution Vernetztes Arbeiten (Mensch – Maschine Maschine – Maschine Mensch – Mensch) Die neue industrielle Revolution Arbeiten in neuen Zeitaltern:
  • 8. #1: ALTE UND NEUE QUALITÄTEN DES DENKENS EXISITIEREN SIMULTAN.
  • 10. DAS VERNETZTE DENKEN IST NICHT NEU.   „Die Grundvorstellung des vernetzten Denkens bilden eine Perspektive, die uns heute relevant und notwendig erscheint, um in sozialen, komplexen Problemsituationen gestaltend und lenkend einzugreifen.“   Probst/Gomez (1991), S. 4 Things we know we know. Things we know we don't know. Things we don't know we don't know.
  • 11. Strategische Handlungs- spielräume sichern Erkennen von Möglichkeiten Ausprobieren von Lösungen   Iteration als gelerntes Scheitern Veränderung der Kultur und Organisation   ERKENNEN VON OPPORTUNITÄTEN UMGANG MIT KOMPLEXITÄT UND AMBIGUITÄT Der Umgang mit Komplexität erfordert vernetzte Denk- und Entscheidungsmuster.
  • 12. Vernetztes Denken #2: ES ENTSTEHEN KREATIVE FREIRÄUME UNTERNEHMERISCHEN DENKENS UND HANDELNS, DIE MASCHINELL NICHT SUBSTITUIERBAR SIND.
  • 13. Vernetztes Denken Der iterative Arbeitsprozess des Design Thinking kombiniert beide Denkmuster.
  • 14. ARBEITEN IN DER DIGITALEN TRANSFORMATION
  • 15. Arbeiten in der digitalen Transformation   Maschinen als Kollegen   Digitale, vernetzte und flexible Arbeitsmodelle   Umgang mit Big Data (vom Datenanalysten zum Datenleser)   Entgrenzung von Berufs- und Privatleben   Neue Ansprüche an Arbeit Es entsteht eine neue Generation von Co- und Crowdworkern.
  • 16. Arbeiten in der digitalen Transformation Das Arbeiten in multidisziplinären Teams.
  • 17. #4: ARBEITEN IN DER DIGITALEN TRANSFORMATION SCHAFFT NEUE ANFORDERUNGEN AN DIE TRANSDISZIPLINÄRE TEAMARBEIT.
  • 19.   Virtuelle Arbeitsumgebungen   Flexible Arbeitsbedingungen am Arbeitsort („Hot Desks“)   Balance zwischen Orts- (Un-)Gebundenheit   Just-in-time und 24/7   Lokalisierung von operationalen und strategischen Prozessen Arbeitsumfelder: Schöne neue Welt? Die Entgrenzung von Arbeitsprozessen lässt neue Arbeitsplätze entstehen. >>> FREIRAUM <<<
  • 21. #5: ZUNEHMENDE VIRTUALITÄT, FLEXIBILISIERUNG UND INDIVIDUALISIERUNG VON ARBEIT SCHAFFT DIE STRATEGISCHE NOTWENDIGKEIT FÜR DIE NEUE GESTALTUNG GEMEINSAMER ORTE.
  • 22. VERNETZE ORGANISATIONEN – DIE VERÄNDERUNG DER STRUKTURENVERNETZE ORGANISATIONEN – DIE VERÄNDERUNG DER STRUKTUREN
  • 23.   Vielzahl von Kommunikationsschnittstellen   Offene Unternehmensgrenzen   Liquide Organisation Prosumenten als Mitarbeiter   Co-Creation mit Partnern und Kunden (Open Innovation)   Vertikale und horizontale Unternehmensnetzwerke   Co-opetition Vernetzte Organisationen – Die Veränderung von Strukturen Die durchschnittliche Halbwertzeit von Organisationsmodellen verkürzt sich dramatisch.
  • 24. Vernetzte Organisationen – Die Veränderung von Strukturen Neue – vernetzte – Organisationsformen sind gefragt, die Kollaboration ermöglichen und fordern. Quelle: Prahalad/Ramswamy (2004), S. 200
  • 25. VERNETZE ORGANISATIONEN – DIE VERÄNDERUNG DER STRUKTUREN #6: DIE ÖFFNUNG UND ENTGRENZUNG VON ORGANISATIONSSTRUKTUREN STELLT HERAUSFORDERUNGEN AN DIE GESTALTUNG DER ÜBERGÄNGE VON INNEN NACH AUßEN.
  • 27.   Management auf Distanz durch virtuelle Umgebungen   Hierarchie und Peer-to-Peer- Modelle   Führung und Mentoring   Beschäftigung und Befähigung   Kontrolle und Feedback   Anweisung und Partizipation   Anreizsysteme und Motivation Neue Führungsmodelle Führung steht vor der Herausforderung, die Ergebnisorientierung neu zu erfinden.
  • 28. #7: NEUE FÜHRUNGSQUALITÄTEN LIEGEN IN DER NETZWERK- UND DIALOGKOMPETENZ – ÜBER UND MIT SHARED LEADERSHIP.
  • 30.   Kreative Skills & vernetztes Denken Workforce – Taskforce (Projektmangement)   Selbstmanagement   Teammanagement   Kompetenzbasierte Weiterbildung   Begleitendes Lernen als Konzept Intrapreneurship als neue Qualität Folgerungen für HR (Differenzierte) Qualifizierung ist das Top-Thema für die Weiterentwicklung im Personal.
  • 31. VERNETZTES DENKEN #8: DAS HR-MANAGEMENT STEHT VOR DER HERAUSFORDERUNG, DAS NEUE ARBEITEN GLEICHERMAßEN NACHZUHOLEN UND STRATEGISCH VORZUBEREITEN.
  • 33.   Beschleunigung von Prozessen   Synchronisierung von Prozessen mit Scrum und Agile Intrapreneurship   Business Accelerator-Programme   Externe Innovation Hubs Geschäfts- und Arbeitsprozesse Neue Innovations-Architekturen lösen das Problem noch nicht.
  • 39. #9: ITERATIVE INNOVATIONSPROZESSE, DIE SCHEITERN ZULASSEN, HELFEN NEUE KREATIVE LÖSUNGEN ZU ENTWICKELN.
  • 41. Exploitation und Exploration   Transformation bestehender Geschäftsmodelle   Entwicklung neuer Business Designs   Orientierung am Kunden und Orientierung des Kunden   Setzen neuer Standards entgegen der Fragmentarisierung von Märkten Innovation und Disruption Digitale Transformation eröffnet strategische Handlungsspielräume jenseits der Optimierung.
  • 42. Design Thinking als ein Mindset zum Lösen komplexer, wicked Probleme. Products Services Business Designs Strategic Futures
  • 43. #10: AMBIDEXTRIE - EIN BEIDHÄNDIGES INNOVATIONS-MANAGEMENT IST GEFRAGT, DAS GEGENWÄRTIGE LÖSUNGEN OPTIMIERT UND NEUE ERFINDET.
  • 44. Innovation und Disruption Design Thinking als Mindset der Innovations- und Veränderungskultur versteht sich als Lösungsweg für derartige komplexe Transformationsprozesse. INNOVATION TECHNOLOGY (feasibility) BUSINESS (viability) HUMAN VALUES (desirability) FRAME: (INNOVATION) ECO-SYSTEM (Society, Sustainability, System)
  • 45. Innovation und Disruption PEOPLE PLACE PROCESS Der integrative Ansatz basiert auf einem iterativen Gestaltungsprozess, der die divergenten Kompetenzen von Teams aufgreift und hierzu Raum zur Innovation schafft.
  • 46. DESIGN THINKING AS PURPOSE-DRIVEN INNOVATION Strategy Design Core Competencies & Ressources Trends & Issues Worlds of Human Lifes & Meanings of Consumers Designing new Business Designs Establishing New Rules of the Game Creating New Markets PerformingTranslation Performing Transformation What‘s our purpose?
  • 48. VERSUS UND ARBEITEN UND DENKEN IN DER WIRTSCHAFT 4.0 IST DAS GESTALTEN VON WIDERSPRÜCHEN.
  • 51. VIELEN DANK FÜR IHRE AUFMERKSAMKEIT!
  • 52. LITERATURHINWEISE   Bernhard von Mutius (2008) (Hg.): Die Andere Intelligenz – Wie wir morgen denken werden.   Dark Horse Innovation (2016): Digital Innovation Playbook – Das unverzichtbare Arbeitsbuch für Gründer, Macher und Manager.   Christoph Meinel, Timm Krohn, Ulrich Weinberg (Hg.) (2015): Design Thinking Live.   Hasso Plattner, Christoph Meinel, Larry Leifer (Eds.) (2016): Design Thinking Research – Taking Breakthrough Innovation Home.
  • 53. This work is licensed under a Creative Commons Attribution – NonCommercial - ShareAlike 4.0 International License. AUTHOR Academic Director HPI School of Design Thinking Dr. Claudia Nicolai Phone: +49-331-5509 506 Mobile: +49-172-3157663 claudia.nicolai@hpi.de