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“Sie werden nicht zurückkommen”:
FührungundZusammenarbeitnachderPandemie
Sabine Kluge, Kluge+Konsorten GmbH
4.November2021
Lernen und Verlernen
als notwendiges Kontinuum guter Führung in einer
komplexen Arbeitswelt:
Was glauben Sie…
…heute in fünf Jahren…
…werden Sie noch die gleichen
Aufgabe haben wie heute?
…und falls nicht?
Wann haben Sie Zeit, die Dinge zu lernen,
die Sie dann brauchen
(oder: Wann ist der richtige Zeitpunkt, um
damit zu beginnen?)
Willkommen in der
Arbeitswelt von morgen…
…die spätestens mit der
Pandemie begonnen hat…
9
10 Quellen: Zukunftsinstitut
Megatrends verändernunsereHerausforderungenangutesOrganisieren
11 Quellen:Deloitte
Megatrends sorgenfürdieDisruptionganzerBranchen
12
13
Volatil
Unsicher
Komplex
Mehrdeutig
VUCA:
Volatil
Uncertain
Complex
Ambiguous
Produktivität: VUCAsorgtfürDisruptionunddamitfürAnpassungsdruck
14
WarumerfordertesdiePostCovid Zeit
§ anderszuführen
§ anderszuentscheiden
§ anderszusammenzuarbeiten
?
15
Digitalisierung sorgt für eine Zunahme an Geschwindigkeit und
Informationsvolumen
Digitalisierung
Quellen: DaveSnowden:HBR2007
16
Digitalisierung und Technologie als Chance - die Pandemie zwingt zum Umdenken
Digitalisierung
Quellen: DaveSnowden:HBR2007
+
17
EineinfachesUmfeldlässtsichmitRegelnundPositionenTopDownsteuern
EINFACH
Der Zusammenhang zwischen
Ursache und Wirkung ist
bekannt, vorhersagbar und
wiederholbar
Øerkennen – beurteilen – reagieren
18
EinkompliziertesUmfeldzwingtunszurvernetztenEntscheidungsfindung
KOMPLIZIERT
Es gibt eine Vielzahl von
Handlungsoptionen – wir können
nur entscheiden, wenn wir die
maximale Anzahl der
Implikationen kennen
Øerkennen – analysieren – reagieren
Digitalisierung
19
FührenineinemkompliziertenUmfeldheißt…
KOMPLIZIERT
Es gibt eine Vielzahl von
Vernetzung
20
KOMPLIZIERT
Vernetzung
Diversität=
Lösungsfindung
FührenineinemkompliziertenUmfeldheißt…
21
KOMPLIZIERT
Kompetenz vor
Position
FührenineinemkompliziertenUmfeldheißt…
Vernetzung
Diversität=
Lösungsfindung
22
KOMPLIZIERT
Kompetenz vor Position
Vernetzung
Diversität=
Lösungsfindung
Kommunikationskompetenz
FührenineinemkompliziertenUmfeldheißt…
23
KOMPLEX
Im Nachhinein ist ein
Zusammenhang zwischen
Ursache und Wirkung erkennbar.
Es ist nicht vorhersagbar.
Øprobieren – erkennen - reagieren
EinkomplexesUmfeldzwingtzuinnovativen Freiräumen
Digitalisierun
g
+
24
KOMPLEX
Im Nachhinein ist ein
Zusammenhang zwischen
Experimentieren
FührenineinemkomplexenUmfeldheißt…
Digitalisierun
g
+
25
KOMPLEX
Im Nachhinein ist ein
Zusammenhang zwischen
FührenineinemkomplexenUmfeldheißt…
Digitalisierun
g
+
Experimentieren
Fehler = Lernkultur
26
KOMPLEX
FührenineinemkomplexenUmfeldheißt…
Digitalisierun
g
+
Experimentieren
Fehler =
Lernkultur
schnelle
Anpassung schlägt
Planung
27
CHAOTISCH
Der Zusammenhang zwischen
Ursache und Wirkung ist nicht
erkennbar.
Øhandeln – erkennen - reagieren
EinchaotischesUmfelderfordertstabilisierendes Handeln undTransparenz
Digitalisierun
g
+
28
Jekomplexer,destoherausfordernderguteFührung
Digitalisierung
29
WieKomplexitätaufFührung und Entscheidung wirkt
DynamikderEntscheidungssituation
Benötigte Zeit
Zeit
für
Entscheidung
Verfügbare Zeit
Schließen der Zeitschere durch
Ø Zeitverzug
Ø MangelhafteZielbestimmung
Ø BeschränkungaufdieverfügbareInformation
undeinseitigeSchwerpunktbildung
Ø BeschränkungaufAusschnitteder
Entscheidungssituation
führtzu
§ Vernachlässigungvon
Nebenwirkungen
§ Übersteuerung
§ AutoritäresVerhalten
§ Schwerpunktauf
persönlicheAbsicherung
§ Überforderung
30
Explore Exploit
Bild:https://www.e-b-z.de/fachbereiche/ebz-akademie/ebz-akademie-blog/artikel/2017-12-15-ambidextrie-wie-unternehmen-die-zukunft-nutzen-ohne-die-gegenwart-zu-vernachlaessigen.html
Stabilität
Irritation
31
Volatil
Unsicher
Komplex
Mehrdeutig
VUCA:
Volatil
Uncertain
Complex
Ambiguous
Digitalisierung+Pandemie=erhöhter Anpassungsdruck
32
Frontstage:
Unser „Geschäftsmodell“:
Stakeholder
Gestaltung der Beziehungen
zu unseren Stakeholdern
Gestaltung der
Kommunikationskanäle
zu unseren Stakeholdern
EinkomplexesUmfeldverändertdieWelt unserer Kunden/Stakeholder (Frontstage)
Digitalisierung
+
33
(Wie)ändertsichdadurchunserWertangebot-oderwelchePotentialeschaffenwir
unserenStakeholdern/Kundenunter dem Einfluss einer komplexen Umwelt?
Frontstage:
Unser „Geschäftsmodell“:
Stakeholder
Gestaltung der Beziehungen
zu unseren Stakeholdern
Gestaltung der
Kommunikationskanäle
zu unseren Stakeholdern
Digitalisierung
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Unser Wertangebot
„Wir sind, wir liefern,
wir ermöglichen,
wir lösen ...“
Umsatz
34
…undwelchen notwendigen Anpassungen inunsererOrganisationmachenuns
erfolgreich?
Frontstage:
Unser „Geschäftsmodell“:
Stakeholder
Gestaltung der Beziehungen
zu unseren Stakeholdern
Gestaltung der
Kommunikationskanäle
zu unseren Stakeholdern
Unser Wertangebot
„Wir sind, wir liefern,
wir ermöglichen,
wir lösen ...“
Umsatz
Digitalisierung
+
Unsere Organisation
Gestaltung des internen
Kommunikationsstruktur
(Führung, Entscheidung,
Zusammenarbeit)
Gestaltung unserer Prozesse
(Toolset, Skillset, Mindset)
Kostenstruktur
35
WasbedeutetdasfürFührung
undZusammenarbeit?
36
Führungentwickeltsichvon„3P“ zu„3I“
Person
Planung
Profitabilität
Information
Iteration
Integration
Quellen: ProfessorDr.PeterKruse,2014
37
DieBedeutung
personaler Führung und hierarchischer Macht
nehmenab.
InNetzwerkengeht esinersterLinieum
InformationundTeilen/Kombinieren von Wissen.
DieBedeutung
Kommunikation nimmt(weiter)zu.
Person Information
38
Planung Iteration
DieAufgabeprofessionellerFührungverlagertsich
vonplanvollerZielerreichung
zur Gestaltung ergebnisoffener Prozesse.
VorausdenkenundPlanungwirdersetztdurch
maximaleAgilitätundLernbereitschaft.
39
Profitabilität Integration
DieWertorientierungdesShareholdervalue-Denkens
wandeltsichzurWerteorientierungdes
Stakeholder-Ansatzes.
DervielfachheutenochvorherrschendeFokusauf
Kapitalinteressenwirdbereitsheutevielfachals
Fehlentwicklung kritisiert.
40
Konfrontativ füreinklaresBildder
Realitätunddergemeinsamen
Herausforderung sorgend:
„HierherrschtTransparenzauchbei
kritischenThemen.“
FürRahmenbedingungenund
psychologische Sicherheit sorgend
„HierherrschtOrientierungüber
Richtung,RegelnundZiele.“
BegeisternderÜberzeuger,
gewinnenderVisionär:
„IndiesemTeammöchtenMenschen
arbeiten.“
SituativesErfassenvon
Transformationsbedarfund
konkludentesHandeln
„VeränderungkommtvomTun.“
Stabilisierend
I
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Führungsidentitätheutebedeutetstabilisierenundirritieren
Quelle:NachDeborahRowland
Managing
Leading
Coaching
Transforming
41
Undwiegelingtdasim
Neuen Normal?
42
Das Führungshandwerk kennt fünf Aufgabenbereiche :
Ø Ziele und Strategien definieren
Ø Den Rahmen im Sinne des Unternehmens setzen
(Prozesse, Vorgaben, Leitplanken) und sicherstellen
Ø Zusammenarbeit organisieren
Ø Kommunikation sicherstellen
Ø Die Innovationsfähigkeit sicherstellen
43
DieHerausforderungen
virtueller Führung und
Steuerungsindvielfältig
44
Physische Distanz Soziale Distanz Kulturelle Distanz Technologische
Distanz
Herausforderungen
wie:
§ Arbeitszeit
(ggf. Zeitzonen)
§ Forderung nach
zeitlicher Flexibilität
§ Versteckte
Konflikte
§ Gemeinsame
Kreativprozesse
Herausforderungen
wie:
§ Fehlen nonverbaler
Kommunikation
§ Fehlen des
informalen
Austausches
§ Isolationsgefühle
§ Beziehungen
Herausforderungen
wie:
§ Unterschiedliche
Wahrnehmung
aufgrund des
individuellen
Kontext
§ Verständnis für
(un)-geschriebene
Regeln und Prozesse
Herausforderungen
wie:
§ Unterschiedliche
Reifegrade
§ Unausgesprochene
„Gültigkeit“ von
genutzten Tools
45
Ø Ziele und Strategien definieren
Ø Den Rahmen im Sinne des Unternehmens setzen
(Prozesse, Vorgaben, Leitplanken) und sicherstellen
Ø Zusammenarbeit organisieren
Ø Kommunikation sicherstellen
Ø Die Innovationsfähigkeit sicherstellen
In diesen Aufgabenbereiche müssen wir im Neuen Normal
verlernen und neu lernen :
46
ZielbilderfüllenderArbeit–vorderPandemieerhoben
Selbstbestimmte
Arbeitsinhalte
Flexible
Arbeitszeit
Flexible
Arbeitsort
53% 48% 30%
Quellen: Statista,Fraunhofer IAO,Xing,DIEZEIT,Bitcom,IDG ResearchService,Gründerszene;byMariusWestphal@adoptr.ai 2019
47
Die lernende Organisation als Grundlage für die
Beweglichkeit/Anpassungsfähigkeit der Organisation
Fokus auf
persönliche
Weiter-
entwicklung
Gemeinsames
Lernen von/
mit anderen
Denken in
Systemen
Fähigkeit zur
Selbstreflexion
Gemeinsam
getragene
Vision
PeterM.Senge:FünfElementederLernendenOrganisation
Führen im Neuen Normal:
Prozesse kontrollieren,
nicht Mitarbeiter:innen!
§ Kontrollieren bedeutet im Rahmen der virtuellen Führung in erster
Linie Synchronisation.
§ Das bedeutet, die Ergebnisse der einzelnen Beteiligten
zusammenzubringen, damit das gesamte Team handlungsfähig ist und
bleibt.
§ Zudem ist es klug, regelmäßig zu prüfen, ob die internen Prozesse/Rituale
der Zusammenarbeit noch passen: Dabei steht partizipativ die Frage
„WIE arbeiten wir zusammen?“ kontinuierlich auf dem Prüfstand.
(Werkzeuge, Rituale)
§ Zwischenzeitliche Feedbacks, Retros oder auch das konsequente
Arbeiten mit (virtuellen) Feedbackbögen erleichtern allen die Arbeit,
wobei der Fokus auf der Prozesskontrolle – nicht auf der
Mitarbeiterkontrolle liegt!
Prozesskontrolle schlägt
Mitarbeiterkontrolle
§ Anlassbezogene Abstimmungsrituale im Team besprechen und
einrichten.
§ BESSERE PLANUNG UND DOKUMENTATION
§ KLARE ZIELSETZUNG UND AGENDA FÜR INFOMEETINGS
§ IDEAL: INFORMATION SO VIEL WIE MÖGLICH ASYNCHRON
(HOLSCHULD DER MITARBEITER = SELBSTSTEUERUNG TRAINIEREN)
§ KEINE VERMISCHUNG VERSCHIEDENER ANLÄSSE
(INFO IST INFO)
§ KONTINUIERLICHES DOKUMENTIEREN UND VISUALISIEREN (BSPW. IN
VIRTUELLEN KANBANBOARDS).
Wirksam
Informieren durch
Institutionalisieren
§ Durch die räumliche Entfernung ist das Koordinieren deutlich komplexer und
muss besser geplant und antizipiert werden.
§ Aufgrund der zeitliche Unabhängigkeit der Einzelnen müssen Abstimmung im
Konsens koordiniert werden.
§ Der Prozess der Teamentwicklung ist auch virtuell notwendig und läuft nicht
„nebenbei“. Vielmehr muss er von der Führungskraft aktiv initiiert und
begleitet werden. Dafür bedarf es einer Zeitplanung – und dabei geht es dann
nur darum.
§ Mit Übersichten (z.B. Kanban-Boards, Projektübersichten), Projektlisten und
Roadmaps arbeiten, um alle Beteiligten miteinander zu synchronisieren.
Wirksam
Koordinieren durch
Dokumentieren
§ Soziale Nähe durch bewusste Slots einplanen, in denen Privates platziert werden
darf und soll: Ein Stand-Up oder auch ein virtuelles Kaffeetrinken, wo sich die
Teammitglieder virtuell austauschen, sind gute Lösung dafür.
§ Auch einfach mal das Telefon in die Hand nehmen, um einzelne Teammitglieder
anzurufen: Damit Verfügbarkeit und „offene Tür“ signalisieren
§ Auch wenn ein virtuelles Team effizient und erfolgreich zusammenarbeitet,
persönliche Treffen mit ganz bewusst definiertem Inhalt einplanen.
§ Gemeinsam abgestimmte Kommunikationsregeln helfen, Missverständnisse
und Konflikte zu vermeiden
Wirksam Motivieren
durch Kommunizieren
§ Beim arbeiten auf Entfernung bestehen nicht mehr so viele Möglichkeiten, delegierte
Aufgaben im Nachhinein noch einmal nachzuschärfen und ad hoc zu reagieren.
§ Daher ist es bei der virtuellen Delegation von Aufgaben umso wichtiger, von vornherein
schon klar das Zielbild und das gewünschte Ergebnis im Auge zu haben und dieses
präzise zu kommunizieren. Dafür ist eine To-Do-Übersicht unabdingbar.
§ Außerdem ist es im virtuellen Modus aus Führungssicht auch bedeutender,
zu antizipieren, welche Kompetenzen und Erfahrungen der jeweilige Mitarbeiter
mitbringt und wo auf dem Weg gegebenenfalls noch Unterstützungsbedarf ist
oder wo Engpässen entstehen könnten.
§ Ein KANBAN Board (Teamboard) hilft, Aufgaben und Pakete zu strukturieren,
Verantwortlichkeiten und Fristen zu definieren und dies transparent zu machen.
Es ermöglicht auch den unmittelbaren Dialog zu konkreten Fragen rund um die
definierten Arbeitspakete.
Wirksam Delegieren
durch ein klares Zielbild
54
Danke!
Fragen, Anregungen, Kommentare? Her damit!
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