Culture wins

CULTURE ISN’T
A COSTUME

WIE SICH UNTERNEHMENSKULTUR
UND MARKE GEGENSEITIG BEDINGEN
BERLIN // OKTOBER 2013

Ein hoher Anspruch.

2013 © GREENKERN - keine ungenehmigte Veröffentlichung gestattet - alle Rechte vorbehalten

Die traurige Realität.

Nur 15 Prozent der deutschen Arbeitnehmer fühlen sich an ihr Unternehmen gebunden und sind bereit, sich freiwillig für
dessen Ziele einzusetzen. Das bedeutet umgekehrt: 85 Prozent der Beschäftigten stehen nicht hinter ihrem Arbeitgeber,
fühlen sich ihm nicht verpflichtet und setzen sich für die Unternehmensziele nur ein, weil sie es müssen.


Hmmm...*
* „Im Reich der Wirklichkeit ist man nie so glücklich wie im Reich der Gedanken.“
Arthur Schopenhauer (1788-1860), dt. Philosoph

Interessante Frage im Vorstellungsgespräch: »Können Sie mir ein paar Beispiele nennen, wie Sie Ihre
Mitarbeiter-Philosophie im Alltag umsetzen?« Je länger das Schweigen, desto mehr ist gesagt!


Die meisten Unternehmen
haben Visionen und Missionen.
Aber nur selten Kultur.
Jedes Unternehmen kann langfristig nur dann erfolgreich sein, wenn sich die Mitarbeiter mit dem Unternehmen
identifizieren. Sie wollen wissen, wofür Ihr Unternehmen steht und welchen Sinn ihre Arbeit hat; sie wollen zu positiven
Zielen beitragen, eigenständig Entscheidungen treffen und selbstständig handeln. Darauf basiert die emotionale Bindung
zum Unternehmen, aus der sich wiederum das Engagement der Mitarbeiter ableitet.
Eine gute Unternehmensvision kann diese Identifikationsfläche und den notwendigen Orientierungsrahmen schaffen. Sie
drückt aus: Warum tun wir das, was wir heute tun? Und: Wo wollen wir in fünf bis zehn Jahren stehen?
Eng damit verbunden ist die Unternehmensmission. Sie richtet sich aber weniger an die Mitarbeiter, sondern enthält das
Wertversprechen an die Kunden. Diese sollen ebenfalls wissen, wofür das Unternehmen steht und was es für die Kunden
relevant macht.
Es gibt kaum etwas Schwierigeres, als eine wirklich gute Vision oder Mission zu formulieren. Denn Unternehmen müssen
damit ihre Mitarbeiter, Kunden und andere Interessengruppen überzeugen – und im Idealfall: begeistern und mitreißen!
Eine Vision funktioniert nur dann, wenn sich ihr die Mehrzahl der Mitarbeiter verschrieben hat, weil sie sich mit
den Zielen dahinter verbunden fühlen.
Und das ist – zumindest langfristig gesehen – auch eine Frage der Unternehmenskultur.


John F. Kennedys Vision der Mondlandung lautete:

„Landing a man on the moon and
returning him safely to the earth.“
Die Vorstellung, einen Menschen auf den Mond zu bringen, war für viele Amerikaner der 1960er Jahre eine echte
Herausforderung. Und es war eine Vision, die sie leidenschaftlich mitverfolgten. Als die Raumfähre auf dem Mond
landete, wurde überall in Amerika der Champagner kalt gestellt und die Korken knallten, als beide Astronauten
wieder sicher auf der Erde gelandet waren.


Die revolutionäre Gründungsvision von Microsoft im Jahre 1975:

„Ein Computer auf jedem
Schreibtisch und in jedem Zuhause.“
sprach wahrscheinlich nur einen kleinen Teil der damaligen Menschen an. Aber diese waren davon begeistert.
Sie waren intrinsisch motiviert, an dieser für sie als sozial wahrgenommenen Vision mitzuwirken. Seit den 1990er Jahren
ist Microsoft Marktführer bei Betriebssystemen und Office-Anwendungen und gehört heute neben Apple, Google und IBM
zu den wertvollsten Unternehmen der Welt.


Radikal neu denkt Wikipedia-Gründer Jimmy Wales mit seiner Vision einer freien Wissensgesellschaft:

"Eine Welt, in der jeder Mensch
freien Anteil an der Gesamtheit des
Wissens hat. Das ist unser Ziel."
Eine Idee, die rund 90.000 Menschen weltweit so begeistert, dass sie freiwillig und oft bis in die Nacht hinein noch
Einträge erstellen: 15 Millionen Artikel in 260 Sprachen sprechen Bände (wenn es sie denn gedruckt gäbe).


Obwohl die Unternehmensvision nur ein Teil eines identifikationsbildenden Prozesses ist,
gehen von ihr wichtige Wirkungen auf die Unternehmenskultur aus. Eine aktuelle Studie des
Zentrums für gesellschaftlichen Fortschritt bestätigt die Wirkung positiver Zukunftsbilder:

d Zusammenhänge
en stiften Sinn: Sie zeigen Verbindungen un
Vision
n Rahmen für Ziele.
hen Handlung und Wirkung auf und bilden de
zwisc
Visionen geben Orientierung und erleichtern dadurch die
Umsetzung von
Vorhaben, gerade auch für längerfristige. Handlungen und
Ressourcen
werden auf die angestrebte Vision fokussiert.
n. Sie heben
sind Bindeglieder zwischen Mensche
Visionen
ücken Konflikte.
Gemeinsamkeiten hervor und überbr
Visionen motivieren: Durch die Beschreibung ein
er wünschenswerten
Zukunft haben die Menschen ein Bild vor Augen,
das die Anstrengungen der
Umsetzung lohnt.
Am wirkungsvollsten sind Visionen, die von überzeugenden Persönlichkeiten geführt sind,
nicht zu komplex sind und zu denen die Menschen eine persönliche Bindung haben.
Quelle: Pohl, Juliane (2012). Bessere Zukunft mit Visionen. Zentrum für gesellschaftlichen Fortschritt


Visionen sind wichtig.
Sie sind die Grundlage jeder
Unternehmenskultur.
Vision zu
t, nur eine
reicht nich
Aber es
uch leben.
muss sie a
ln – man
entwicke
Die Kluft zwischen Vision und Wirklichkeit ist in den meisten Firmen nicht zu
überbrücken. Nicht auf ein erreichbares Ziel, sondern auf einen unheilbaren
Mangel weisen Visionen in der Regel hin. Was Taten oft verfehlen, sollen
Worte dann meist wettmachen. Mitarbeiter merken das; sie sind nicht blöd.


In einem modernen Unternehmen rückt die Unternehmenskultur ins Zentrum der Betrachtung – und damit
das "Ich" eines Großteils der Mitarbeiter. Im Kern stehen das Denken, Fühlen, Wollen, Handeln und Können
– also unsere tiefsten, inneren menschlichen Anliegen – als Unternehmer, Leitende oder Mitarbeiter. Die
Unternehmenskultur fasst die in einem Unternehmen allgemein gültigen und als selbstverständlich
angenommenen Rituale, Werte, Prinzipien und Verhaltensmaximen zusammen. Durch sie werden die
Entscheidungen, Handlungen und Verhaltensweisen geprägt, sowie die Art und Weise, wie die Unternehmensziele
verfolgt und die Unternehmensvision mit Leben gefüllt werden. Zur Unternehmenskultur gehört, dass für die
Vision des Unternehmens eine beständige Aufmerksamkeit besteht und gepflegt wird, indem es die eigenen
inneren Vorgänge sowie die Bezüge zum gesellschaftlichen Umfeld immer weiter aufklärt und weitet.
Unternehmenskultur und -vision bedingen sich dadurch gegenseitig.

Culture first!


YEAH!

YEAH!
YEAH!

YEAH!

YEAH!

YEAH!
YEAH!

Unternehmenskultur

„the daily yeah“

http://www.ﬂickr.com/photos/museemccordmuseum/5349361548

YEAH!

Konsens über gemeinsame Werte, Prinzipien und Verhaltensmaximen,
die das Erreichen der Unternehmensvision überhaupt ermöglichen
(und damit der Vision vorgelagert bzw. übergeordnet sein müssen)

Daseinszweck, Sinn und Ziel eines Unternehmens

Unternehmensvision
YEAH!


„the aspirational yeah“

Die Strategic Planning Pyramide.

Vision / Mission

Strategies

S.M.A.R.T. Goals

Objectives
wenn erledigt, bitte abhaken.
Action Plans (to implement culture, values etc.)

Key Performance Indicators

Measuring Output: completed actions to accomplish goals and objectives


Source: Jeff Arnold. Zen Leadership. Blog-Artikel „Strategic Planning is Old School“

Kultur ist in vielen Unternehmen
nur ein Punkt im Aktionsplan.

Die Strategic Leadership Pyramide.

Aspirational
Culture
Vision / Values

Strategic Focus Areas

Co-Creation & Storytelling
Leadership Influencing & Reinforcing Alignment:
Attitudes / Organisational Values / Culture
Ongoing Strategic Conversations (organisation-wide):
Articulation of Aligned Actions
Measuring Input: vision clarity, intuitive understanding of strategic focus,
stakeholders can not only tell the story but also their part in it


Source: Jeff Arnold. Zen Leadership. Blog-Artikel „Strategic Planning is Old School“

Neue Sichtweisen verstehen Kultur
als Ausgangspunkt allen Handelns.

Unternehmenskultur entsteht nicht
über Zielsetzungen und Aktionspläne.
Die Einstellung und Mentalität der Mitarbeiter kann nicht durch von oben verordnete „Maßnahmen“ beeinflusst
werden. Aber das Gegenteil ist der Fall: Das Vorantreiben der Vision, der Strategien und Unternehmensziele hängt
maßgeblich von der Kultur und den Einstellungen und Denkweisen der Mitarbeiter ab.
Denn wodurch werden Kultur, Vision und Werte verkörpert und ausgefüllt? Von Menschen, nicht von Prozessen.
Daher ist der wirksamste Ansatz zur Verfolgung und Erreichung der Vision, die Menschen in den Mittelpunkt zu
stellen, und nicht abstrakte Prozesse.


Unternehmenskultur entsteht über
Werte, Rituale und Prinzipien.
Die Unternehmenskultur ist der über die Zeit gewachsene Bestand von gemeinsamen grundlegenden Orientierungen, der das Verhalten der Organisationsmitglieder meist unsichtbar, unbewusst und unreflektiert steuert. Sie wird
in Werten und Normen sowie in Zeichen, Symbolen und Ritualen sichtbar und durch sie vermittelt. Unternehmenskultur ist als Ergebnis eines langen informellen Lernprozesses nicht durch rationale Top-Down-Entscheidungen
änderbar (also z. B. im Rahmen eines Action Plans), sondern nur durch organisatorische (Um-)Lernprozesse.
Die Unternehmenskultur wird dabei maßgeblich durch die Führungskräfte gestaltet. Sie sind verantwortlich für die
Strukturen mit ihren Wahrnehmungs-, Anreiz- und Belohnungsmechanismen und prägen die Kultur auf den sichtbaren
Ebenen der Werte und Normen, Zeichen und Symbole, bspw. über die systematische Auswahl und Betonung der
Vorgänge, denen besondere Aufmerksamkeit zukommt sowie durch die bewusste und unbewusste Beeinflussung
der Interpretations-, Wert- und Denkmuster innerhalb des Unternehmenssystems.
„Aspirational Culture“ in der Strategic Leadership Pyramide bezeichnet die angestrebte Art, wie die Menschen
in einem Unternehmen miteinander arbeiten und umgehen sollen. Bevor man sich im Sinne eines Top-DownVerständnisses an die Ausformulierung von Vision und Mission Statements macht, sollte man genau verstanden
haben, was die Kultur in einer Organisation ausmacht – und sich fragen, ob die angestrebte Vision durch die Kultur
im Unternehmen getragen und unterstützt wird oder ob es eines umfassenden Umlernprozesses bedarf.
Transformationen sind nur dann erfolgreich, wenn Vision und Kultur zueinander passen. Dies kann jedoch nicht
„gemanagt“ werden, sondern erfordert Führungsqualitäten, die nicht jeder Manager besitzt.


Hmmm...*
* „In keinem anderen Beruf liegt die Ausbildung so im Argen wie im Management. Niemand würde in ein
Flugzeug steigen, wenn die Piloten eine den Managern vergleichbare mangelhafte Ausbildung hätten.“
Fredmund Malik, „Führen, Leisten, Leben“, Düsseldorf 2000, S. 55


Management vs. Leadership.
Eine Führungskraft ist eine Person, die Führungsaufgaben in einem Unternehmen oder einer Organisation allgemein
wahrnimmt, wobei es sich bei der Führung um eine von mehreren Managementfunktionen wie zum Beispiel Planung,
Organisation, Führung und Kontrolle handelt. Die Begriffe „Manager“ und „Führungskraft“ werden häufig synonym
verwendet, obwohl sie sich in den erforderlichen Kompetenzen unterscheiden. Im anglo-amerikanischen Raum
versteht man unter Management und Leadership jedoch zum Teil grundsätzlich verschiedene Konzepte.
Manager Leader
verwaltet
erhält
konzentriert sich auf Strukturen
verlässt sich auf Kontrolle
denkt kurzfristig
fragt „Wie?“ und „Wann?“
hält sein Auge auf der Bilanz
akzeptiert den Status quo
macht die Dinge richtig
ist eine Kopie

erneuert
entwickelt
konzentriert sich auf Menschen
erweckt Vertrauen
denkt langfristig
fragt „Was?“ und „Warum?“
behält den Horizont im Auge
fordert den Status quo heraus
macht die richtigen Dinge
ist ein Original

Unterschiede nach Warren Bennis

Marken brauchen Leadership.
Dass Leadership ein Konzept ist, das es in Deutschland schon historisch bedingt schwer hat, ist nachvollziehbar.
Entsprechend zeigt sich auch quantitativ eine Überbetonung der Managementperspektive in Theorie und Praxis.
Amazon etwa listet auf seiner deutschen Seite rund 8.500 Bucheinträge zu „Leadership“, jedoch gut 115.000 zu
„Management“ (wobei hier natürlich alle Spielarten von Management subsumiert sind).
Das Land der Dichter und Denker ist also zu einem Land der Manager und Leftbrainer geworden, deren bevorzugtes
Weltbild das mechanistische ist: Die Mensch-Maschine muss nur richtig geschmiert und justiert werden, dann
liefert sie schon das gewünschte Ergebnis. Kultur wird – falls überhaupt berücksichtigt – verordnet; Vision
entsteht am Reißbrett oder ist das Ergebnis meist isoliert stattfindender Management-Workshops. Gemäß dem
Drucker‘schen Motto „If you can‘t measure it, you can‘t manage it“ steht dort dann auch regelmäßig zu lesen, dass
man Marktführer werden will und auch sonst irgendwie der Beste, wenn es ums Wohl der Investoren geht.
Leadership hingegen sieht in erster Linie Chancen, die es zu nutzen gilt; Neuland, das erobert werden will; eine große
Idee, für die es sich zu sterben lohnt oder einfach die Vision einer besseren, spannenderen, potenteren Gesellschaft.
Echte Leader schauen über den Tellerrand des eigenen Unternehmens und sehen das allgemein Gültige und
Wesentliche. Sie schaffen es daher, Brücken zu bauen zwischen dem, was gut ist für ihr Unternehmen, und dem, was
gut ist für die Menschen, die mit dem Unternehmen zu tun haben. Dadurch erzeugen Sie Relevanz und Begeisterung,
Commitment und Engagement. Sie ziehen Menschen in ihren Bann und erzeugen Mitstreiter für ihre Idee.
Marken sind erfolgreich, wenn sie nach ähnlichen Prinzipien agieren. Sie brauchen Leidenschaft in ihrem Kern und
Commitment für ihre Ideale. Sie brauchen Leadership-Qualitäten statt Management-Skills und Herzblut statt kühler
Köpfe. Eine „aspirative Kultur“ ist immer auch eine inspirative und eine konspirative. Vision, Werte und Kultur bedingen
sich in ihr gegenseitig und sind nicht voneinander zu trennen. In short: Die Marke IST die Kultur IST die Vision IST
das Wertesystem. Und die Mitarbeiter, in der Tat, sind ihr wertvollstes Kapital.


Wir sind die Marke!


YEAH!

YEAH!

YEAH!
YEAH!

YEAH!

YEAH!
YEAH!

Wir sind die Marke!
YEAH!

YEAH!


YEAH!

Leaders, Managers, Culture & Brand.
Visionäre Leader sorgen für das „aspirational yeah“, gutes Management für das „daily yeah“. Eine inspirierte,
inspirierende Unternehmenskultur ist das Ergebnis guter Führung; eine ambitionierte Markenführung mit Gespür für
die wesentlichen, erfolgskritischen Details das Resultat guten Managements.
In der Markenpraxis braucht es das Commitment der Mitarbeiter für beide Perspektiven: die tägliche des
Managements und die aspirative der Führung. Es reicht nicht, nur hinter der Führung und ihrer Vision zu stehen. Die
Mitarbeiter müssen auch die täglichen Herausforderungen mittragen wollen. Die Unternehmenskultur fungiert als
das zentrale Bindeglied. Je stärker diese im Einklang mit der Idee und den Werten der Marke ist, desto höher ist auch
die emotionale Bindung der Mitarbeiter an „ihr“ Unternehmen und „ihre“ Marke. Ein Kapital, das wahrlich wertvoll ist!

„The Aspirational Yeah“

Leadership, Vision

Culture & Brand

vermitteln zw. Vision und Alltag (Rituale,

„The Daily Yeah“

Management, Strategie-Implementierung

Werte, Prinzipien und Verhaltensmaximen)


Ran an die Kultur Ihrer Marke!
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GREENKERN INTERNATIONAL GMBH
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