Das Dokument behandelt verschiedene Aspekte der Führung, einschließlich deren Definition und dem Wandel von patriarchalischen zu kooperativen Führungsstilen. Es wird betont, dass Führung in modernen, aufgeklärten Gesellschaften nicht nur auf Macht basiert, sondern auf der Fähigkeit zur Motivation. Zudem werden die Rolle der Organisationskultur und die Bedeutung von Gerechtigkeit in der Führung thematisiert.

1. Thema Führung
2009 / 2010
(c)Reinhard Austrup & Associates

2. (c)Reinhard Austrup & Associates

3. Was ist Führung…
(c)Reinhard Austrup & Associates

4. Führung
Führung ist zielorientierte Gestaltung von
Unternehmen (= Unternehmens- führung)
bzw. zielorientierte Beeinflussung von
Personen (= Personalführung).
(c)Reinhard Austrup & Associates

5. Führung
Führung heißt andere durch eigenes, sozial
akzeptiertes Verhalten so zu beeinflussen,
dass dies bei den Beeinflussten mittelbar
oder unmittelbar eine intendierte
Verhaltensausrichtung bewirkt.
(c)Reinhard Austrup & Associates

6. Warum überhaupt?
(c)Reinhard Austrup & Associates

7. letztes Jahrhundert
Die erste Begründung von Menschenführung
entstammt der patriarchalischen Sichtweise
zu Beginn dieses Jahrhunderts: Führung ist
notwendig, weil Menschen geführt werden
wollen.
Dieses Menschenbild geht von unmündigen,
sich unter- ordnenden, hilflosen und
schutzsuchenden Personen aus, die einer
«starken Hand» bedürfen.
(c)Reinhard Austrup & Associates

8. 20er / 30er Jahre
Führung wurde nun mit der eher ideologischen
Überzeugung begründet, dass die Menschen geführt
werden müssen. Ohne eine «starke Hand» würden
Egoismus, Orientierungslosigkeit und chaotische
Selbstbestimmung um sich greifen. Diese Tendenz
sollte durch Führung unterbunden werden. Eine
notwendige Gleichschaltung oder verordnete
Uniformiertheit passen zu dieser Sichtweise.
Diese Führungsbegründung gipfelte in der heftig
geführten Diskussion um die Existenz von Eliten, die
eine Gesellschaft führen sollen und denen man sich
zu unterwerfen habe. Austrup & Associates
(c)Reinhard

9. aktuell
Neuere Führungsbegründungen gehen vom elitären
Menschenbild einer Über-/ Unterordnung ab und
betonen ein notwendiges Miteinander von
Menschen. Personalführung wird hier angesichts
einer zunehmend aufgeklärten, informierten und
freiheitlichen Gesellschaft zu einem
Motivationsinstrument.
Führung legitimiert sich in einer solchen Sichtweise
kaum noch durch Macht, sondern vielmehr durch die
Fähigkeit, andere zu motivieren.
(c)Reinhard Austrup & Associates

10. Führung
Führung soll Ziele vorgeben, koordinieren,
motivieren und repräsentieren
(c)Reinhard Austrup & Associates

11. Personalführung
Bei der Personalführung stehen verhaltnes-
orientierte Aspekte im Vordergrund der
Betrachtung.
Eine wichtige Aufgabe ist z.B. die Motivierung
der Mitarbeiter.
(c)Reinhard Austrup & Associates

12. Instrumente
• Planung und Steuerung
• Organisation
• Controlling
• Information
(c)Reinhard Austrup & Associates

13. Autoritärer Führungsstil →
← Kooperativer Führungsstil
Entscheidungsspielraum
des Vorgesetzten
Entscheidungsspielraum
der Gruppe
↑
 ↑
 ↑
 ↑
 ↑
 ↑
 ↑

      
autoritär patriarchalisch beratend konsultativ partizipativ delegativ
Vorgesetzter Vorgesetzter ent- Vorgesetzter ent- Vorgesetzter infor- Die Gruppe ent- Die Gruppe ent- Die Gruppe ent-
entscheidet und scheidet; er ist scheidet; er ge- miert seine Unter- wickelt Vorschlä- scheidet, nach- scheidet; der Vor-
ordnet an aber bestrebt, die stattet jedoch gebenen über ge; aus der Zahl dem der Vorge- gesetzte fungiert
Untergebenen von Fragen zu seinen seine beabsichtig- der gemeinsam setzte zuvor das als Koordinator
seinen Entschei- Entscheidungen, ten Entscheidun- gefundenen und Problem aufge- nach innen und
dungen zu über- um durch deren gen; die Unterge- akzeptierten mög- zeigt und die nach außen
zeugen, bevor er Beantwortung benen haben die lichen Problem- Grenzen des Ent-
sie anordnet deren Akzeptie- Möglichkeit, ihre lösungen ent- scheidungsspiel-
rung zu erreichen Meinung zu scheidet sich der raumes festgelegt
äußern, bevor der Vorgesetzte für hat
Vorgesetzte die die von ihm favo-
endgültige Ent- risierte
scheidung trifft
Abbildung 1: Führungsstile
(c)Reinhard Austrup & Associates

14. Autoritärer Führungsstil →
← Kooperativer Führungsstil
Entscheidungsspielraum
des Vorgesetzten
Entscheidungsspielraum
der Gruppe
↑
 ↑
 ↑
 ↑
 ↑
 ↑
 ↑

      
autoritär patriarchalisch beratend konsultativ partizipativ delegativ
Vorgesetzter Vorgesetzter ent- Vorgesetzter ent- Vorgesetzter infor- Die Gruppe ent- Die Gruppe ent- Die Gruppe ent-
entscheidet und scheidet; er ist scheidet; er ge- miert seine Unter- wickelt Vorschlä- scheidet, nach- scheidet; der Vor-
ordnet an aber bestrebt, die stattet jedoch gebenen über ge; aus der Zahl dem der Vorge- gesetzte fungiert
Untergebenen von Fragen zu seinen seine beabsichtig- der gemeinsam setzte zuvor das als Koordinator
seinen Entschei- Entscheidungen, ten Entscheidun- gefundenen und Problem aufge- nach innen und
dungen zu über- um durch deren gen; die Unterge- akzeptierten mög- zeigt und die nach außen
zeugen, bevor er Beantwortung benen haben die lichen Problem- Grenzen des Ent-
sie anordnet deren Akzeptie- Möglichkeit, ihre lösungen ent- scheidungsspiel-
rung zu erreichen Meinung zu scheidet sich der raumes festgelegt
äußern, bevor der Vorgesetzte für hat
Vorgesetzte die die von ihm favo-
endgültige Ent- risierte
scheidung trifft
Abbildung 1: Führungsstile
(c)Reinhard Austrup & Associates

15. der richtige Führungsstil
• Es gibt keinen idealen Führungsstil
• Der Führungsstil muss sich der Situation
anpassen.
• Was zählt ist die Effizienz des Verhaltens
(c)Reinhard Austrup & Associates

16. führen / leiten / managen
(c)Reinhard Austrup & Associates

17. Führung oder Leitung
(c)Reinhard Austrup & Associates

18. Führung oder Leitung
Manager / Leiter Leader / Führer
verwaltet erneuert
ist eine Kopie ist ein Original
erhält entwickelt
konz. auf System u. Strukturen konzentriert sich auf Menschen
verlässt sich auf Kontrolle erweckt Vertrauen
denkt kurzfristig denkt langfristig
fragt: Wie? und Wann? fragt: Was? und Warum?
Auge auf die Bilanz behält den Horizont im Auge
akzeptiert Status Quo fordert Status Quo heraus
der klassische gute Soldat ist ganz er selbst
macht die Dinge richtig macht die richtigen Dinge
(c)Reinhard Austrup & Associates

19. Führung oder Leitung
Manager / Leiter Leader / Führer
verwaltet erneuert
ist eine Kopie ist ein Original
erhält entwickelt
konz. auf System u. Strukturen konzentriert sich auf Menschen
verlässt sich auf Kontrolle erweckt Vertrauen
denkt kurzfristig denkt langfristig
fragt: Wie? und Wann? fragt: Was? und Warum?
Auge auf die Bilanz behält den Horizont im Auge
akzeptiert Status Quo fordert Status Quo heraus
der klassische gute Soldat ist ganz er selbst
macht die Dinge richtig macht die richtigen Dinge
(c)Reinhard Austrup & Associates

20. … auf welcher Basis?
(c)Reinhard Austrup & Associates

21. eure Aufgabe!!!
(c)Reinhard Austrup & Associates

22. (c)Reinhard Austrup & Associates

23. Leitfragen:
(c)Reinhard Austrup & Associates

24. Leitfragen:
• Wer sind wir?
(c)Reinhard Austrup & Associates

25. Leitfragen:
• Wer sind wir?
• Was wollen wir?
(c)Reinhard Austrup & Associates

26. Leitfragen:
• Wer sind wir?
• Was wollen wir?
• Was sind unsere Ziele?
(c)Reinhard Austrup & Associates

27. Leitfragen:
• Wer sind wir?
• Was wollen wir?
• Was sind unsere Ziele?
• Warum sind wir da?
(c)Reinhard Austrup & Associates

28. Leitfragen:
• Wer sind wir?
• Was wollen wir?
• Was sind unsere Ziele?
• Warum sind wir da?
• Was ist unser Erfolg?
(c)Reinhard Austrup & Associates

29. Leitfragen:
• Wer sind wir?
• Was wollen wir?
• Was sind unsere Ziele?
• Warum sind wir da?
• Was ist unser Erfolg?
• Was unterscheidet uns… ?
(c)Reinhard Austrup & Associates

30. Collage

31. Kultur
(c)Reinhard Austrup & Associates

32. Organisationskultur
(c)Reinhard Austrup & Associates

33. Organisationskultur
• Was haben wir für eine
Organisationskultur?
• Was wird erwartet?
• Was ist richtig, was ist falsch?
• Do‘s & Dont‘s
• Was sind unsere Regeln?
(c)Reinhard Austrup & Associates

34. Organisationskultur
… auch keine Regeln zu haben ist eine
Organisationskultur
(c)Reinhard Austrup & Associates

35. Beispiele aus dem
Leben…
(c)Reinhard Austrup & Associates

36. eure Aufgabe!!!
(c)Reinhard Austrup & Associates

37. Organisationskultur
• Was haben wir für eine
Organisationskultur?
• Was wird erwartet?
• Was ist richtig, was ist falsch?
• Do‘s & Dont‘s
• Was sind unsere Regeln?
(c)Reinhard Austrup & Associates

38. Motivationsbarrieren
(c)Reinhard Austrup & Associates

39. Motivationsbarrieren
1 - trifft nicht zu - 5 trifft sehr stark zu (Studie von Küppers 2003)
(c)Reinhard Austrup & Associates

40. Motivationsbarrieren
Arbeitskoordination 3.04
Organisationskultur 2.97
Einflüsse auf das persönliche Leben 2.83
Arbeitsdurchführung 2.76
Verhältnis zum Vorgesetzten 2.72
Honorierung 2.54
Anerkennung 2.52
Identifikation / Motivation 2.37
1 - trifft nicht zu - 5 trifft sehr stark zu (Studie von Küppers 2003)
(c)Reinhard Austrup & Associates

41. Motivationsbarrieren
Arbeitskoordination 3.04
Organisationskultur 2.97
Einflüsse auf das persönliche Leben 2.83
Arbeitsdurchführung 2.76
Verhältnis zum Vorgesetzten 2.72
Honorierung 2.54
Anerkennung 2.52
Identifikation / Motivation 2.37
1 - trifft nicht zu - 5 trifft sehr stark zu (Studie von Küppers 2003)
(c)Reinhard Austrup & Associates

42. Motivationsbarrieren
Arbeitskoordination 3.04
Organisationskultur 2.97
Einflüsse auf das persönliche Leben 2.83
Arbeitsdurchführung 2.76
Verhältnis zum Vorgesetzten 2.72
Honorierung 2.54
Anerkennung 2.52
Identifikation / Motivation 2.37
1 - trifft nicht zu - 5 trifft sehr stark zu (Studie von Küppers 2003)
(c)Reinhard Austrup & Associates

43. Motivationsbarrieren
Arbeitskoordination 3.04
Organisationskultur 2.97
Einflüsse auf das persönliche Leben 2.83
Arbeitsdurchführung 2.76
Verhältnis zum Vorgesetzten 2.72
Honorierung 2.54
Anerkennung 2.52
Identifikation / Motivation 2.37
1 - trifft nicht zu - 5 trifft sehr stark zu (Studie von Küppers 2003)
(c)Reinhard Austrup & Associates

44. Motivationsbarrieren
Arbeitskoordination 3.04
Organisationskultur 2.97
Einflüsse auf das persönliche Leben 2.83
Arbeitsdurchführung 2.76
Verhältnis zum Vorgesetzten 2.72
Honorierung 2.54
Anerkennung 2.52
Identifikation / Motivation 2.37
1 - trifft nicht zu - 5 trifft sehr stark zu (Studie von Küppers 2003)
(c)Reinhard Austrup & Associates

45. Motivationsbarrieren
Arbeitskoordination 3.04
Organisationskultur 2.97
Einflüsse auf das persönliche Leben 2.83
Arbeitsdurchführung 2.76
Verhältnis zum Vorgesetzten 2.72
Honorierung 2.54
Anerkennung 2.52
Identifikation / Motivation 2.37
1 - trifft nicht zu - 5 trifft sehr stark zu (Studie von Küppers 2003)
(c)Reinhard Austrup & Associates

46. Motivationsbarrieren
Arbeitskoordination 3.04
Organisationskultur 2.97
Einflüsse auf das persönliche Leben 2.83
Arbeitsdurchführung 2.76
Verhältnis zum Vorgesetzten 2.72
Honorierung 2.54
Anerkennung 2.52
Identifikation / Motivation 2.37
1 - trifft nicht zu - 5 trifft sehr stark zu (Studie von Küppers 2003)
(c)Reinhard Austrup & Associates

47. Motivationsbarrieren
Arbeitskoordination 3.04
Organisationskultur 2.97
Einflüsse auf das persönliche Leben 2.83
Arbeitsdurchführung 2.76
Verhältnis zum Vorgesetzten 2.72
Honorierung 2.54
Anerkennung 2.52
Identifikation / Motivation 2.37
1 - trifft nicht zu - 5 trifft sehr stark zu (Studie von Küppers 2003)
(c)Reinhard Austrup & Associates

48. Motivationsbarrieren
Arbeitskoordination 3.04
Organisationskultur 2.97
Einflüsse auf das persönliche Leben 2.83
Arbeitsdurchführung 2.76
Verhältnis zum Vorgesetzten 2.72
Honorierung 2.54
Anerkennung 2.52
Identifikation / Motivation 2.37
1 - trifft nicht zu - 5 trifft sehr stark zu (Studie von Küppers 2003)
(c)Reinhard Austrup & Associates

49. ICH
(c)Reinhard Austrup & Associates

50. (c)Reinhard Austrup & Associates

51. Meine Aufgabe?
(c)Reinhard Austrup & Associates

52. Mein Bereich?
(c)Reinhard Austrup & Associates

53. Meine Ziele?
(c)Reinhard Austrup & Associates

54. Meine Verantwortung?
(c)Reinhard Austrup & Associates

55. eure Aufgabe!!!
(c)Reinhard Austrup & Associates

56. ICH
• Was ist meine Aufgabe?
• Was sind meine Ziele?
• Was ist meine Verantwortung?
• Was entscheide ich / was entscheiden
andere - meine Führungskraft?
• Woran werde ich gemessen?
(c)Reinhard Austrup & Associates

57. Was kann ICH tun?
(c)Reinhard Austrup & Associates

58. Was muss ICH tun?
(c)Reinhard Austrup & Associates

59. … mal angenommen
(c)Reinhard Austrup & Associates

60. Ich komme als neuer
Mitarbeiter
(c)Reinhard Austrup & Associates

61. wie sieht mein erster
Tag, meine erste Woche
aus?
(c)Reinhard Austrup & Associates

62. ?
(c)Reinhard Austrup & Associates

63. Gerechtigkeit
(c)Reinhard Austrup & Associates

64. Gerechtigkeit
Gerechtigkeit bezeichnet in Philosophie und
Religion eine als Lebensweisheit verstandene
Haltung des Menschen, die als grundlegender
Maßstab eines geordneten Zusammenlebens
in der Gemeinschaft gilt. Gerecht verhält sich
demnach jemand, der diesen gesellschaftlich
akzeptierten Maßstab trifft
(c)Reinhard Austrup & Associates

65. Arten von Gerechtigkeit
• Distributive (Verteilende Gerechtigkeit)
• Prozedurale (Regeln)
• Interaktionale (Soziale / Menschen)
(c)Reinhard Austrup & Associates

66. Führung und Gerechtigkeit
• Benenne ein Verfahren nach dem Entscheidungen
gefällt werden
• Entwickle Spielregeln mit deinen MA‘s, mache
Spielregeln transparent
• Löse Widersprüche auf
• Handle als Person so wie dies andere von dir
erwarten und wie du in Lage wärest in einem
Diskurs mit einem gerechten Dritten zu bestehen
(c)Reinhard Austrup & Associates

67. Authentische Führung
(c)Reinhard Austrup & Associates

68. authentische Führung
Eine authentische Führung ist gebunden an Selbst-
Bewusstheit / Einsicht, Selbst-Akzeptanz, authentische
Handlungsweisen und das Eingehen authentischer
Beziehungen.
• Erster Schlüsselfaktor zur Herausbildung einer
authentischen Führung = Selbst-Einsicht.
• Zweiter Schlüsselfaktor zur Herausbildung einer
authentischen Führung = Selbst – Regulation.
(c)Reinhard Austrup & Associates

69. authentische Führung
• Führungskräfte die ihre Werte, Überzeugungen und
Glaubensvorstellung im Bewusstsein um den
Anderen innerhalb einer Beziehung ausleben.
• Führungskräfte die danach streben anderen durch
ihre Führungspraxis zu dienen.
• Emotionale wie gerechtigkeitsbezogene
Kompetenzen sind wichtig.
(c)Reinhard Austrup & Associates

70. authentische Führung
• Durch die Ermutigung, verschiedene Perspektiven
einzunehmen und die Geführten als Person zu
respektieren und als Feedback-Geber zu verstehen,
baut die authentische Führung eine
Vertrauenswürdigkeit auf und gewinnt den Respekt
und das Vertrauen der Geführten.
• Eine gelebte authentische Führung vermag Geführte
dazu zu bewegen, in eben solcher Weise oder
ähnlicher Art im Verhältnis zu ihren Führenden,
Kollegen, Kunden oder anderen Anspruchsgruppen
authentisch zu seien und so eine Organisationskultur
zu verändern.
(c)Reinhard Austrup & Associates

71. psychologischer Vertrag
Auf Gegenseitigkeit beruhende ungeschriebene
Erwartungen hinsichtlich Verhaltensweisen, Rechte
und Pflichten des Arbeitenden gegenüber der
Organisation, aber auch des Vorgesetzten gegenüber
dem Mitarbeiter, die sich aus expliziten oder implizit
wahrgenommenen Versprechen ergeben.
(c)Reinhard Austrup & Associates

72. Motivation
(c)Reinhard Austrup & Associates

73. wie motiviere ich einen Esel?
(c)Reinhard Austrup & Associates

74. wie motiviere ich einen Esel?
(c)Reinhard Austrup & Associates

75. wie motiviere ich einen Esel?
(c)Reinhard Austrup & Associates

76. wie motiviere ich einen Esel?
(c)Reinhard Austrup & Associates

77. Kommunizieren
(c)Reinhard Austrup & Associates

78. klare „Ansage“
(c)Reinhard Austrup & Associates

79. klare Regeln
(c)Reinhard Austrup & Associates

80. Verhalten
(c)Reinhard Austrup & Associates

81. vorleben,Vorbild geben
(c)Reinhard Austrup & Associates

82. (c)Reinhard Austrup & Associates

83. Anerkennung
(c)Reinhard Austrup & Associates

84. jetzt aber!
(c)Reinhard Austrup & Associates

85. einfach machen!
(c)Reinhard Austrup & Associates

86. einfach tun!
(c)Reinhard Austrup & Associates

87. einfach ausprobieren!
(c)Reinhard Austrup & Associates