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POWERPOINT VORLAGE
F├ťHRUNGSSTILE UND -MODELLE
AGENDA
F├╝hrungsmodelle
CARLYLE & GALTON TRAIT THEORY
F├╝hrungsmodelle
Intelligenz
F├╝hrungseigenschaften:
Extrovertiertheit
Wortgewandtheit
Gr├Â├če
Andere Eigenschaften
KOUZES & POSNER TRAIT THEORY
F├╝hrungsmodelle
(aus der Sicht der Gefolgschaft),
vorgeschlagen von James Kouzes
und Barry Z. Posner
RALPH STOGDILL TRAIT THEORY
F├╝hrungsmodelle
F├ťR F├ťHRUNGSKOMPETENZ
NACH STOGDILL:
Integrit├Ąt, ├ťberzeugungFigur, Energie, Gesundheit
Gewicht
Eigeninitiative, Beharrlichkeit,
Zielstrebigkeit, Ambition
Alter
Dominanz
Gr├Â├če
Verantwortungs-
bewusstsein
Auftreten
RALPH STOGDILL TRAIT THEORY
F├╝hrungsmodelle
F├ťR F├ťHRUNGSKOMPETENZ
NACH STOGDILL:
Selbstbewusstsein
Intelligenz
Sprechfl├╝ssigkeit Humor, Freude
Hochschulabschluss
Emotionale Stabilit├Ąt
und Kontrolle
Wissen
Gesellschaftliche
Aktivit├Ąt und Mobilit├Ąt
Urteilsverm├Âgen und
Entschlossenheit
RALPH STOGDILL TRAIT THEORY
F├╝hrungsmodelle
F├ťR F├ťHRUNGSKOMPETENZ
NACH STOGDILL:
Originalit├Ąt
K├╝hnheit
Verst├Ąndnis
Soziales Engagement Introvertiertheit
/Extrovertiertheit
Beliebtheit
Kooperationsf├Ąhigkeit
Soziale F├Ąhigkeiten
Anpassungsf├Ąhigkeit
DOUGLAS MCGREGORS X-Y-THEORIE
F├╝hrungsmodelle
Einstellung
Menschen haben Abneigung gegen Arbeit,
vermeiden sie wann immer m├Âglich
Menschen sind von Natur aus motiviert
und bereit, Leistung zu erbringen
Zielsetzung
M├╝ssen gezwungen, kontrolliert und bedroht
werden, damit Leistung erbracht wird
Arbeiten auf ein akzeptables Ziel hin
Verantwortungs-
bewusstsein
Brauchen Anweisungen,
vermeiden Verantwortung
Bl├╝hen auf, wenn sie Verantwortung
├╝bernehmen k├Ânnen
Motivation
Motivation durch Angst, Geldmangel und
unsichere Arbeitsverh├Ąltnisse
M├Âchten sich weiterentwickeln
und ihren Beitrag leisten
Kreativit├Ąt
Kaum Kreativit├Ąt, au├čer beim Umgehen
von Regeln
Sehr kreativ, wenn sie die M├Âglichkeiten
und Anerkennung daf├╝r bekommen
DOUGLAS MCGREGORS X-Y-THEORIE
F├╝hrungsmodelle
Passivit├Ąt &
geringe
Motivation
Kontrolle &
exakte
Anweisungen
Mangelnde
Initiative, keine
Verantwortungs
-├╝bernahme
gibt vor
f├╝hrt zuf├╝hrt zu
verst├Ąrkt
DOUGLAS MCGREGORS X-Y-THEORIE
F├╝hrungsmodelle
Arbeits-
motivation
& Engagement
Selbst-
bestimmung &
-verwirklichung
Initiative,
Verantwortungs
-├╝bernahme
gibt vor
f├╝hrt zuf├╝hrt zu
verst├Ąrkt
KURT LEWINÔÇśS THREE STYLES MODEL
F├╝hrungsmodelle
F├╝hrungskr├Ąfte geben Anweisungen,
fordern Gehorsam ein und bestrafen Fehler.
Mitarbeiter werden ins Betriebs-geschehen
miteinbezogen und ├╝bernehmen Verantwortung.
Bei Fehlern wird ihnen geholfen.
Mitarbeiter bestimmen die Organisation ihrer
Aufgaben selbst, der Vorgesetzte greift nicht in das
Geschehen ein.
Der Psychologe Kurt Lewin identifizierte im Jahr 1939 drei F├╝hrungsstile:
Mitarbeiter verhalten sich
apathisch/feindselig
Schlechte
Arbeitsleistung
Freundliches,
aufgabenorientiertes
Verhalten.
BOLMAN & DEALS VIER-RAHMEN-MODELL
F├╝hrungsmodelle
Das Vier-Rahmen-Modell wurde entwickelt, um die
Komplexit├Ąt unternehmerischer Prozesse besser zu verstehen.
Durch den Wechsel zwischen vier verschiedenen Perspektiven
sollen Ver├Ąnderungsprozesse und Probleml├Âsungen
vereinfacht werden.
Jeder Rahmen entspricht einem Modell, welches dabei hilft,
Informationen zu einem Muster zusammenzuf├╝hren und im
Zusammenhang zu verstehen.
Die Rahmen dienen als Filter, Perspektive, Karte oder
Werkzeug. Das aktuelle Geschehen sowie notwendige
Ma├čnahmen k├Ânnen mit ihrer Hilfe erfasst werden.
BOLMAN & DEALS VIER-RAHMEN-MODELL
F├╝hrungsmodelle
Der politische Rahmen ist gepr├Ągt von
konkurrierenden Interessen und Machtk├Ąmpfen.
Im menschlichen Rahmen werden pers├Ânliche
Eigenschaften der Mitarbeiter wie Bed├╝rfnisse,
Gef├╝hle und F├Ąhigkeiten in den Fokus ger├╝ckt.
Der strukturelle Rahmen befasst sich mit der
Koordination s├Ąmtlicher Aktivit├Ąten des
Unternehmens. Durch Regeln, Verantwortlichkeiten
und Verfahrensweisen bildet sich eine Struktur des
Vorgehens.
Im symbolischen Rahmen wird das Unternehmen aus
dem Blickwinkel von Bedeutungen bestimmter
Handlungsweisen, Glauben und Ritualen der
Mitarbeiter betrachtet
BLAKE/MOUTONS VERHALTENSGITTER
F├╝hrungsmodelle
Typ 1,9 ÔÇ×Country Club
ManagementÔÇť
Gute Arbeitsatmosph├Ąre steht im
Zentrum der F├╝hrungst├Ątigkeit
Achtsamer Umgang bei zwischen-
menschlichen Beziehungen
Ungen├╝gende Auseinandersetzung
mit den Unternehmenszielen
Negative Auswirkungen auf das
Arbeitsergebnis
Typ 9,1 Befehl-Gehorsam-
Management
Im Mittelpunkt der Bem├╝hungen
stehen die Arbeitsergebnisse
Auf das Wohlbefinden der
Mitarbeiter wird wenig Wert gelegt
Ausschlie├čliche
Ergebnisorientierung, findet bei
Akkordarbeit Anwendung
9
8
7
6
5
4
3
2
1
1 2 3 4 5 6 7 8 9
Sachrationale Aspekte
SozioemotionaleAspekte
1,9 9,9
9,11,1
5,5
FIEDLERS KONTINGENZTHEORIE
F├╝hrungsmodelle
Fiedlers Kontingenztheorie besagt, der Erfolg einer F├╝hrungs-
person h├Ąngt von der Kombination zweier Kr├Ąfte ab:
Die G├╝nstigkeit der Situation wiederum h├Ąngt von der
F├╝hrungsperson-Mitarbeiter-Beziehung, der Aufgabenstruktur
und Positionsmacht der F├╝hrungsperson ab.
Fiedler stellte fest, dass in sehr g├╝nstigen als auch in sehr
ung├╝nstigen F├╝hrungssituationen ein aufgabenorientierter
F├╝hrungsstil erfolgreich ist.
Ein personenorientierter F├╝hrungsstil eignet sich besser in
Situationen mittlerer G├╝nstigkeit.
FIEDLERS KONTINGENZTHEORIE
Klassifikationssystem F├╝hrungssituationen
G├╝nstigkeit der
Situation
Beziehung
F├╝hrungskraft-
Mitarbeiter
Aufgabenstruktur Positionsmacht Art des
F├╝hrungsstils
g├╝nstig
mittel
ung├╝nstig
gut
strukturiert
unstrukturiert
schlecht
strukturiert
unstrukturiert
stark
schwach
stark
schwach
stark
schwach
stark
schwach
Aufgaben-
orientiert
Aufgaben-
orientiert
Personen-
orientiert
Aufgaben-
orientiert
Personen-
orientiert
Personen-
orientiert
Aufgaben-
orientiert
Aufgaben-
orientiert
SITUATIVES F├ťHREN NACH HERSEY & BLANCHARD
F├╝hrungsmodelle
Niedrige Reife der
Mitarbeiter
Hohe Aufgabenorientierung
+ Niedrige Beziehungs-
orientierung
Geringe bis m├Ą├čige
Reife der Mitarbeiter
Stark mitarbeiter- als auch
aufgabenbezogen auftreten
M├Ą├čige bis hohe Reife
der Mitarbeiter
Weniger aufgabenbezogen,
stark mitarbeiterbezogen
agieren
Sehr reife Mitarbeiter
Verantwortung delegieren
Je nach Reifegrad des jeweiligen Mitarbeiters empfehlen Hersey und Blanchard einen personenbezogenen oder
aufgabenbezogenen F├╝hrungsstil.
SITUATIVES F├ťHREN NACH HERSEY & BLANCHARD
F├╝hrungsmodelle
Aufgabenorientiert
WEG-ZIEL-THEORIE NACH HOUSE
UND EVANS
Zufriedenheit der Mitarbeiter,
Produktivit├Ąt, Belohnung
Eigenschaften der Mitarbeiter
Ma├č der Erfahrung und des Wissens,
Bed├╝rfnisse, Pers├Ânlichkeit
Situationsmerkmale
Strukturiertheitsgrad der Aufgaben,
Mitarbeitermerkmale
Verhalten der F├╝hrungsperson
Unterst├╝tzend, Direktiv,
Partizipativ, Ergebnisorientiert
WEG-ZIEL-THEORIE NACH HOUSE UND EVANS
F├╝hrungsmodelle
Direktiv Ôľ¬ Unstrukturierte, interessante Aufgaben
Ôľ¬ Klare Anweisungen
Ôľ¬ Guter Gruppenzusammenhalt
Ôľ¬ Unerfahrene Mitarbeiter
Ôľ¬ Halten sich f├╝r machtlos
Ôľ¬ M├Âchten gef├╝hrt werden
Unterst├╝tzend Ôľ¬ Einfache, vorhersehbare Aufgaben
Ôľ¬ Unklare formelle Autorit├Ąt
Ôľ¬ Schlechter Zusammenhalt
Ôľ¬ Erfahrene, selbstbewusste Mitarbeiter
Ôľ¬ Halten sich f├╝r m├Ąchtig
Ôľ¬ Lehnen starke Kontrolle ab
Partizipativ Ôľ¬ Unstrukturierte, komplexe
Aufgabenstellungen
Ôľ¬ Klare oder unklare formelle Autorit├Ąt
Ôľ¬ Guter oder schlechter Zusammenhalt
Ôľ¬ Erfahrene, selbstbewusste Mitarbeiter
Ôľ¬ Halten sich f├╝r m├Ąchtig
Ôľ¬ Wollen selbstbestimmt arbeiten, lehnen
starke Kontrolle ab
Ergebnisorientiert Ôľ¬ Komplexe, interessante Aufgaben
Ôľ¬ Klare, formelle Autorit├Ąt
Ôľ¬ Guter oder schlechter Zusammenhalt
Ôľ¬ Motivierte, erfahrene Mitarbeiter
Ôľ¬ Akzeptieren, dass die F├╝hrungsperson die
Ziele setzt und respektieren diese
F├ťHRUNGSKONTINUUM
NACH TANNENBAUM & SCHMIDT
Tannenbaum und Schmidt entwickelten das Modell ÔÇ×F├╝hrungskontinuumÔÇť, um
eine Reihe verschiedener F├╝hrungsstile zu beschreiben. Die Handlungen des
Leiters wurden hinsichtlich des Ma├čes an Kontrolle und dem Grad an Freiheit,
welche den Untergebenen zur Verf├╝gung steht, analysiert.
autorit├Ąr beratendpatriarchalisch konsultativ partizipativ demokratisch
ENTSCHEIDUNGSSPIELRAUM
VORGESETZTER
ENTSCHEIDUNGSSPIELRAUM
MITARBEITER
KOUZES UND POSNERS F├ťNF METHODEN DER F├ťHRUNG
F├╝hrungsmodelle
Mit gutem Beispiel
vorangehen
Ôľ¬ Umsetzung gemeinsamer Werte vorleben
Ôľ¬ Kleine Erfolge erzielen, welche Selbstbewusstsein,
Engagement und stetigen Fortschritt f├Ârdern
Inspiration durch
gemeinsame Vision
Ôľ¬ Motivierende, sinnvolle Zukunftsvision erschaffen
Ôľ¬ An Hoffnungen, W├╝nsche und Tr├Ąume der Mitarbeiter appellieren
Prozesse meistern
und hinterfragen
Ôľ¬ Immer nach neuen Wachstumsm├Âglichkeiten suchen
Ôľ¬ Experimentieren, Risiken eingehen und aus Fehlern lernen
Andere zum Handeln
bef├Ąhigen
Ôľ¬ Kollaborationen f├Ârdern
Ôľ¬ Positionen von Anderen gezielt st├Ąrken
Herzlichen Umgang
etablieren
Ôľ¬ Beitr├Ąge zum Erfolg von Projekten anerkennen
Ôľ¬ Errungenschaften feiern
JOHN ADAIRÔÇśS ACTION-CENTERED LEADERSHIP MODEL
F├╝hrungsmodelle
Das ÔÇ×Action-Centered-LeadershipÔÇť-Modell fokussiert sich
darauf, welche Ma├čnahmen F├╝hrungskr├Ąfte f├╝r mehr
Effektivit├Ąt ergreifen m├╝ssen. Als sich ├╝berschneidende
Kernaktivit├Ąten erscheinen die Erf├╝llung von Aufgaben,
Aufbau und Zusammenhalt des Teams sowie F├Ârderung
von Individuen. Die Kreise im Modell ├╝berlappen sich,
weil ÔÇŽ
ganze Aufgaben vom Team gemeinsam
erledigt werden m├╝ssen.
exzellente Leistungen nur bei guter Entwicklung aller
Individuen erreicht werden k├Ânnen.
die Individuen neue Aufgaben brauchen, um
herausgefordert und motiviert zu werden.
Team
Individuen
Aufgaben
JOHN ADAIRÔÇśS ACTION-CENTERED LEADERSHIP MODEL
F├╝hrungsmodelle
8 Schl├╝ssel-Verantwortlichkeiten von F├╝hrungskr├Ąften nach Adair:
AUFGABEN DEFINIEREN
Zielsetzung nach dem SMART-
Prinzip (Spezifisch, Messbar,
Attraktiv, Realistisch,
Terminiert).
PLANUNG
Wege zur Erf├╝llung der
Aufgabe finden, Alter-nativen
f├╝r den Notfall bereitstellen.
BRIEFING DES TEAMS
Teamklima und Synergien
f├Ârdern. Optimale Besetzung
von Aufgaben durch Kenntnis
des Teams.
KONTROLLE
├ťberblick ├╝ber die Abl├Ąufe
bewahren. Effizienter Umgang
mit Ressourcen.
BEWERTUNG
Ergebnisse evaluieren,
Leistungsf├Ąhigkeit optimieren.
MOTIVATION
Extrinsische Motivations-
anreize wie Belohnungen
schaffen. F├Ârderung
intrinsischer
ORGANISATION
Zeitmanagement,
pers├Ânliche Weiter-
entwicklung, Delegation.
VORBILDFUNKTION
Mit gutem Beispiel voran
gehen, da die Mitarbeiter
folgen werden.
Innere
Ebene
├äu├čere
Ebene
The Three Levels of Leadership Model
SCOULLERS 3 EBENEN DER F├ťHRUNG
F├╝hrungsmodelle
├ľffentlich:
Verhaltensweisen
bei der Adressierung
gr├Â├čerer Gruppen
Privat:
Verhalten im Gespr├Ąch
mit Einzelpersonen
Pers├Ânlich:
Ebene des inneren
Wachstums der
F├╝hrungsperson
SCOULLERS 3 EBENEN DER F├ťHRUNG
F├╝hrungsmodelle
F├ťHRUNG ALS PROZESS IN VIER DIMENSIONEN:
Richtungsvorgabe und Sinnstiftung,
welche Mitarbeiter motiviert sich einzusetzen.
Richtungsvorgabe und Sinnstiftung,
welche Mitarbeiter motiviert sich einzusetzen.
Zusammenhalt des Teams st├Ąrken.
Individuelle Bed├╝rfnisse der Mitarbeiter
w├Ąhrend des Prozesses im Auge behalten.
Entwicklung des technischen Know-hows
und der F├Ąhigkeiten.
Die richtige Einstellung gegen├╝ber
anderen Menschen pflegen.
Arbeit an der psychologischen
Selbstbeherrschung.
F├ťHRUNGSSTILE UND -MODELLE
AGENDA
F├╝hrungsstile
SERVANT LEADERSHIP
F├╝hrungsstile
Dienende
F├╝hrungsstruktur
Ausrichtung der
F├╝hrungst├Ątigkeit auf die
Interessen der Gef├╝hrten
Typische
F├╝hrungsstruktur
Von oben Beeinflussung des
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Zielerreichung
AUTHENTISCHE F├ťHRUNG
F├╝hrungsstile
Authentische
F├╝hrungspersonen zeigen
nach Bill George ihr wahres
Selbst und verhalten sich
├╝bereinstimmend mit ihren
Werten und ├ťberzeugungen.
Guten
Beziehungen
herstellen
Solide Werte
praktizieren
Selbstdisziplin
vorleben
Zweck
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f├╝hren
ETHIKBEWUSSTE F├ťHRUNG
F├╝hrungsstile
ETHICAL LEADERSHIP SCALE
h├Ârt Mitarbeitern zu und nimmt sie ernst.
bestraft Mitarbeiter, welche ethische Standards verletzen.
f├╝hrt ihr Leben auf ethische Art und Weise.
vertritt die Interessen der Mitarbeiter.
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Stabiles Wertesystem
WERTEBASIERTE F├ťHRUNG
F├╝hrungsstile
Multiperspektivische
Betrachtungsf├Ąhigkeit
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Selbstakzeptanz
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B├ťROKRATISCHE F├ťHRUNG
F├╝hrungsstile
Wesentliche Merkmale des b├╝rokratischen F├╝hrungsstils:
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beschreibungen und
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bestimmt.
F├╝r jeden Mitarbeiter
sind Arbeitsinhalt und
Arbeitsabl├Ąufe klar
festgesetzt.
CHARISMATISCHE F├ťHRUNG
F├╝hrungsstile
UNTERNEHMENSERFOLG
MITARBEITERHANDELN
UND -MOTIVATION
CHARISMATISCHE
F├ťHRUNGSKRAFT
WAHRNEHMUNG ALS
VORBILD UND MOTIVATOR
NARZISSTISCHE F├ťHRUNG
F├╝hrungsstile
Ôľ¬ Vision├Ąr
Ôľ¬ Spa├čig
Ôľ¬ Zieht Anh├Ąngerschaft an
Ôľ¬ Handelt mutig
Ôľ¬ Nimmt Dinge in Angriff
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Ôľ¬ Positive und negative Aspekte
verschmelzen
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Ziele zu erreichen
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Ôľ¬ Sammelt Menschen um sich, welche sein Selbstwertgef├╝hl
steigern
Ôľ¬ Co-Abh├Ąngigkeit zwischen F├╝hrungsperson und Mitarbeitern
entsteht, falls diese auch Gef├╝hle der Unzul├Ąnglichkeit
verbergen
Ôľ¬ Mitarbeiter sehen die F├╝hrungsperson als beeindruckend
und wichtig und leiten von der Zusammenarbeit ab, dass sie
diese Eigenschaften auch in sich tragen
Ôľ¬ F├╝r F├╝hrungskr├Ąfte sowie Anh├Ąnger ergeben sich emotionale
sowie potentiell materielle Nutzen aus der Co-Abh├Ąngigkeit
Man unterscheidet gesunden und ungesunden Narzissmus bei F├╝hrungskr├Ąften. Die Auspr├Ągungen
bewegen sich entlang des narzisstischen F├╝hrungskontinuums.
TRANSFORMATIONALE F├ťHRUNG
F├╝hrungsstile
Inspirierende
Motivation
Klare Vision, Optimismus,
Einbindung, Produktivit├Ąt
Individuelle
Betrachtung
Mentorenschaft, Empathie,
Zweck, St├Ąrken & F├Ąhigkeiten
Ideale
Einflussnahme
Vorbildfunktion,
Enthusiasmus, Optimismus
Werte repr├Ąsentieren
Intellektuelle
Stimulation
Innovation, Kreativit├Ąt, Ziele
Herausforderung
Transformationale F├╝hrung bietet eine Abkehr von traditionellen und reaktiven Managementstilen.
Der F├╝hrungsstil setzt sich aus vier Schl├╝sselelementen zusammen.
TRANSFORMATIONALE F├ťHRUNG
VS. TRANSAKTIONALE F├ťHRUNG
ZIEL
Ein gemeinsames h├Âheres Ziel ist essentiell
f├╝r die transformationale F├╝hrung.
Mitarbeiter und F├╝hrungskraft verbindet
kein gemeinsames Ziel, au├čer
m├Âglicherweise die Aufrechterhaltung des
Status quo.
MORAL
Es gibt immer einen moralischen Aspekt
der transformationalen F├╝hrung.
Es gibt keinen explizit moralischen Aspekt
die Ziele der F├╝hrungskraft k├Ânnen ebenso
moralisch oder unmoralisch sein.
ZEITSPANNE
Konzentration auf l├Ąngerfristig zu
erreichende, schwierige aber inspirierende
Ziele.
Der Fokus liegt auf kurzfristigen
Bed├╝rfnissen von F├╝hrungskraft und
Mitarbeitern.
GETEILTE F├ťHRUNG
F├╝hrungsstile
Im Gegensatz zur B├╝ndelung der Macht in den H├Ąnden einer Person
wird bei der geteilten F├╝hrung der Einfluss innerhalb einer Gruppe verteilt.
6 MACHTGRUNDLAGEN NACH FRENCH & RAVEN
F├╝hrungsstile
9 F├ťHRUNGSSTILE UND IHRE BEDEUTUNG IM TEAM
F├╝hrungsstile
ANLEITEND
KONTROLLIEREND
DIRIGIEREND
KOORDINIEREND
LENKEND
9 F├ťHRUNGSSTILE UND IHRE BEDEUTUNG IM TEAM
F├╝hrungsstile
KOLLABORIEREND
DELEGIEREND
MOTIVIEREND
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  • 4. CARLYLE & GALTON TRAIT THEORY F├╝hrungsmodelle Intelligenz F├╝hrungseigenschaften: Extrovertiertheit Wortgewandtheit Gr├Â├če Andere Eigenschaften
  • 5. KOUZES & POSNER TRAIT THEORY F├╝hrungsmodelle (aus der Sicht der Gefolgschaft), vorgeschlagen von James Kouzes und Barry Z. Posner
  • 6. RALPH STOGDILL TRAIT THEORY F├╝hrungsmodelle F├ťR F├ťHRUNGSKOMPETENZ NACH STOGDILL: Integrit├Ąt, ├ťberzeugungFigur, Energie, Gesundheit Gewicht Eigeninitiative, Beharrlichkeit, Zielstrebigkeit, Ambition Alter Dominanz Gr├Â├če Verantwortungs- bewusstsein Auftreten
  • 7. RALPH STOGDILL TRAIT THEORY F├╝hrungsmodelle F├ťR F├ťHRUNGSKOMPETENZ NACH STOGDILL: Selbstbewusstsein Intelligenz Sprechfl├╝ssigkeit Humor, Freude Hochschulabschluss Emotionale Stabilit├Ąt und Kontrolle Wissen Gesellschaftliche Aktivit├Ąt und Mobilit├Ąt Urteilsverm├Âgen und Entschlossenheit
  • 8. RALPH STOGDILL TRAIT THEORY F├╝hrungsmodelle F├ťR F├ťHRUNGSKOMPETENZ NACH STOGDILL: Originalit├Ąt K├╝hnheit Verst├Ąndnis Soziales Engagement Introvertiertheit /Extrovertiertheit Beliebtheit Kooperationsf├Ąhigkeit Soziale F├Ąhigkeiten Anpassungsf├Ąhigkeit
  • 9. DOUGLAS MCGREGORS X-Y-THEORIE F├╝hrungsmodelle Einstellung Menschen haben Abneigung gegen Arbeit, vermeiden sie wann immer m├Âglich Menschen sind von Natur aus motiviert und bereit, Leistung zu erbringen Zielsetzung M├╝ssen gezwungen, kontrolliert und bedroht werden, damit Leistung erbracht wird Arbeiten auf ein akzeptables Ziel hin Verantwortungs- bewusstsein Brauchen Anweisungen, vermeiden Verantwortung Bl├╝hen auf, wenn sie Verantwortung ├╝bernehmen k├Ânnen Motivation Motivation durch Angst, Geldmangel und unsichere Arbeitsverh├Ąltnisse M├Âchten sich weiterentwickeln und ihren Beitrag leisten Kreativit├Ąt Kaum Kreativit├Ąt, au├čer beim Umgehen von Regeln Sehr kreativ, wenn sie die M├Âglichkeiten und Anerkennung daf├╝r bekommen
  • 10. DOUGLAS MCGREGORS X-Y-THEORIE F├╝hrungsmodelle Passivit├Ąt & geringe Motivation Kontrolle & exakte Anweisungen Mangelnde Initiative, keine Verantwortungs -├╝bernahme gibt vor f├╝hrt zuf├╝hrt zu verst├Ąrkt
  • 11. DOUGLAS MCGREGORS X-Y-THEORIE F├╝hrungsmodelle Arbeits- motivation & Engagement Selbst- bestimmung & -verwirklichung Initiative, Verantwortungs -├╝bernahme gibt vor f├╝hrt zuf├╝hrt zu verst├Ąrkt
  • 12. KURT LEWINÔÇśS THREE STYLES MODEL F├╝hrungsmodelle F├╝hrungskr├Ąfte geben Anweisungen, fordern Gehorsam ein und bestrafen Fehler. Mitarbeiter werden ins Betriebs-geschehen miteinbezogen und ├╝bernehmen Verantwortung. Bei Fehlern wird ihnen geholfen. Mitarbeiter bestimmen die Organisation ihrer Aufgaben selbst, der Vorgesetzte greift nicht in das Geschehen ein. Der Psychologe Kurt Lewin identifizierte im Jahr 1939 drei F├╝hrungsstile: Mitarbeiter verhalten sich apathisch/feindselig Schlechte Arbeitsleistung Freundliches, aufgabenorientiertes Verhalten.
  • 13. BOLMAN & DEALS VIER-RAHMEN-MODELL F├╝hrungsmodelle Das Vier-Rahmen-Modell wurde entwickelt, um die Komplexit├Ąt unternehmerischer Prozesse besser zu verstehen. Durch den Wechsel zwischen vier verschiedenen Perspektiven sollen Ver├Ąnderungsprozesse und Probleml├Âsungen vereinfacht werden. Jeder Rahmen entspricht einem Modell, welches dabei hilft, Informationen zu einem Muster zusammenzuf├╝hren und im Zusammenhang zu verstehen. Die Rahmen dienen als Filter, Perspektive, Karte oder Werkzeug. Das aktuelle Geschehen sowie notwendige Ma├čnahmen k├Ânnen mit ihrer Hilfe erfasst werden.
  • 14. BOLMAN & DEALS VIER-RAHMEN-MODELL F├╝hrungsmodelle Der politische Rahmen ist gepr├Ągt von konkurrierenden Interessen und Machtk├Ąmpfen. Im menschlichen Rahmen werden pers├Ânliche Eigenschaften der Mitarbeiter wie Bed├╝rfnisse, Gef├╝hle und F├Ąhigkeiten in den Fokus ger├╝ckt. Der strukturelle Rahmen befasst sich mit der Koordination s├Ąmtlicher Aktivit├Ąten des Unternehmens. Durch Regeln, Verantwortlichkeiten und Verfahrensweisen bildet sich eine Struktur des Vorgehens. Im symbolischen Rahmen wird das Unternehmen aus dem Blickwinkel von Bedeutungen bestimmter Handlungsweisen, Glauben und Ritualen der Mitarbeiter betrachtet
  • 15. BLAKE/MOUTONS VERHALTENSGITTER F├╝hrungsmodelle Typ 1,9 ÔÇ×Country Club ManagementÔÇť Gute Arbeitsatmosph├Ąre steht im Zentrum der F├╝hrungst├Ątigkeit Achtsamer Umgang bei zwischen- menschlichen Beziehungen Ungen├╝gende Auseinandersetzung mit den Unternehmenszielen Negative Auswirkungen auf das Arbeitsergebnis Typ 9,1 Befehl-Gehorsam- Management Im Mittelpunkt der Bem├╝hungen stehen die Arbeitsergebnisse Auf das Wohlbefinden der Mitarbeiter wird wenig Wert gelegt Ausschlie├čliche Ergebnisorientierung, findet bei Akkordarbeit Anwendung 9 8 7 6 5 4 3 2 1 1 2 3 4 5 6 7 8 9 Sachrationale Aspekte SozioemotionaleAspekte 1,9 9,9 9,11,1 5,5
  • 16. FIEDLERS KONTINGENZTHEORIE F├╝hrungsmodelle Fiedlers Kontingenztheorie besagt, der Erfolg einer F├╝hrungs- person h├Ąngt von der Kombination zweier Kr├Ąfte ab: Die G├╝nstigkeit der Situation wiederum h├Ąngt von der F├╝hrungsperson-Mitarbeiter-Beziehung, der Aufgabenstruktur und Positionsmacht der F├╝hrungsperson ab. Fiedler stellte fest, dass in sehr g├╝nstigen als auch in sehr ung├╝nstigen F├╝hrungssituationen ein aufgabenorientierter F├╝hrungsstil erfolgreich ist. Ein personenorientierter F├╝hrungsstil eignet sich besser in Situationen mittlerer G├╝nstigkeit.
  • 17. FIEDLERS KONTINGENZTHEORIE Klassifikationssystem F├╝hrungssituationen G├╝nstigkeit der Situation Beziehung F├╝hrungskraft- Mitarbeiter Aufgabenstruktur Positionsmacht Art des F├╝hrungsstils g├╝nstig mittel ung├╝nstig gut strukturiert unstrukturiert schlecht strukturiert unstrukturiert stark schwach stark schwach stark schwach stark schwach Aufgaben- orientiert Aufgaben- orientiert Personen- orientiert Aufgaben- orientiert Personen- orientiert Personen- orientiert Aufgaben- orientiert Aufgaben- orientiert
  • 18. SITUATIVES F├ťHREN NACH HERSEY & BLANCHARD F├╝hrungsmodelle Niedrige Reife der Mitarbeiter Hohe Aufgabenorientierung + Niedrige Beziehungs- orientierung Geringe bis m├Ą├čige Reife der Mitarbeiter Stark mitarbeiter- als auch aufgabenbezogen auftreten M├Ą├čige bis hohe Reife der Mitarbeiter Weniger aufgabenbezogen, stark mitarbeiterbezogen agieren Sehr reife Mitarbeiter Verantwortung delegieren Je nach Reifegrad des jeweiligen Mitarbeiters empfehlen Hersey und Blanchard einen personenbezogenen oder aufgabenbezogenen F├╝hrungsstil.
  • 19. SITUATIVES F├ťHREN NACH HERSEY & BLANCHARD F├╝hrungsmodelle Aufgabenorientiert
  • 20. WEG-ZIEL-THEORIE NACH HOUSE UND EVANS Zufriedenheit der Mitarbeiter, Produktivit├Ąt, Belohnung Eigenschaften der Mitarbeiter Ma├č der Erfahrung und des Wissens, Bed├╝rfnisse, Pers├Ânlichkeit Situationsmerkmale Strukturiertheitsgrad der Aufgaben, Mitarbeitermerkmale Verhalten der F├╝hrungsperson Unterst├╝tzend, Direktiv, Partizipativ, Ergebnisorientiert
  • 21. WEG-ZIEL-THEORIE NACH HOUSE UND EVANS F├╝hrungsmodelle Direktiv Ôľ¬ Unstrukturierte, interessante Aufgaben Ôľ¬ Klare Anweisungen Ôľ¬ Guter Gruppenzusammenhalt Ôľ¬ Unerfahrene Mitarbeiter Ôľ¬ Halten sich f├╝r machtlos Ôľ¬ M├Âchten gef├╝hrt werden Unterst├╝tzend Ôľ¬ Einfache, vorhersehbare Aufgaben Ôľ¬ Unklare formelle Autorit├Ąt Ôľ¬ Schlechter Zusammenhalt Ôľ¬ Erfahrene, selbstbewusste Mitarbeiter Ôľ¬ Halten sich f├╝r m├Ąchtig Ôľ¬ Lehnen starke Kontrolle ab Partizipativ Ôľ¬ Unstrukturierte, komplexe Aufgabenstellungen Ôľ¬ Klare oder unklare formelle Autorit├Ąt Ôľ¬ Guter oder schlechter Zusammenhalt Ôľ¬ Erfahrene, selbstbewusste Mitarbeiter Ôľ¬ Halten sich f├╝r m├Ąchtig Ôľ¬ Wollen selbstbestimmt arbeiten, lehnen starke Kontrolle ab Ergebnisorientiert Ôľ¬ Komplexe, interessante Aufgaben Ôľ¬ Klare, formelle Autorit├Ąt Ôľ¬ Guter oder schlechter Zusammenhalt Ôľ¬ Motivierte, erfahrene Mitarbeiter Ôľ¬ Akzeptieren, dass die F├╝hrungsperson die Ziele setzt und respektieren diese
  • 22. F├ťHRUNGSKONTINUUM NACH TANNENBAUM & SCHMIDT Tannenbaum und Schmidt entwickelten das Modell ÔÇ×F├╝hrungskontinuumÔÇť, um eine Reihe verschiedener F├╝hrungsstile zu beschreiben. Die Handlungen des Leiters wurden hinsichtlich des Ma├čes an Kontrolle und dem Grad an Freiheit, welche den Untergebenen zur Verf├╝gung steht, analysiert. autorit├Ąr beratendpatriarchalisch konsultativ partizipativ demokratisch ENTSCHEIDUNGSSPIELRAUM VORGESETZTER ENTSCHEIDUNGSSPIELRAUM MITARBEITER
  • 23. KOUZES UND POSNERS F├ťNF METHODEN DER F├ťHRUNG F├╝hrungsmodelle Mit gutem Beispiel vorangehen Ôľ¬ Umsetzung gemeinsamer Werte vorleben Ôľ¬ Kleine Erfolge erzielen, welche Selbstbewusstsein, Engagement und stetigen Fortschritt f├Ârdern Inspiration durch gemeinsame Vision Ôľ¬ Motivierende, sinnvolle Zukunftsvision erschaffen Ôľ¬ An Hoffnungen, W├╝nsche und Tr├Ąume der Mitarbeiter appellieren Prozesse meistern und hinterfragen Ôľ¬ Immer nach neuen Wachstumsm├Âglichkeiten suchen Ôľ¬ Experimentieren, Risiken eingehen und aus Fehlern lernen Andere zum Handeln bef├Ąhigen Ôľ¬ Kollaborationen f├Ârdern Ôľ¬ Positionen von Anderen gezielt st├Ąrken Herzlichen Umgang etablieren Ôľ¬ Beitr├Ąge zum Erfolg von Projekten anerkennen Ôľ¬ Errungenschaften feiern
  • 24. JOHN ADAIRÔÇśS ACTION-CENTERED LEADERSHIP MODEL F├╝hrungsmodelle Das ÔÇ×Action-Centered-LeadershipÔÇť-Modell fokussiert sich darauf, welche Ma├čnahmen F├╝hrungskr├Ąfte f├╝r mehr Effektivit├Ąt ergreifen m├╝ssen. Als sich ├╝berschneidende Kernaktivit├Ąten erscheinen die Erf├╝llung von Aufgaben, Aufbau und Zusammenhalt des Teams sowie F├Ârderung von Individuen. Die Kreise im Modell ├╝berlappen sich, weil ÔÇŽ ganze Aufgaben vom Team gemeinsam erledigt werden m├╝ssen. exzellente Leistungen nur bei guter Entwicklung aller Individuen erreicht werden k├Ânnen. die Individuen neue Aufgaben brauchen, um herausgefordert und motiviert zu werden. Team Individuen Aufgaben
  • 25. JOHN ADAIRÔÇśS ACTION-CENTERED LEADERSHIP MODEL F├╝hrungsmodelle 8 Schl├╝ssel-Verantwortlichkeiten von F├╝hrungskr├Ąften nach Adair: AUFGABEN DEFINIEREN Zielsetzung nach dem SMART- Prinzip (Spezifisch, Messbar, Attraktiv, Realistisch, Terminiert). PLANUNG Wege zur Erf├╝llung der Aufgabe finden, Alter-nativen f├╝r den Notfall bereitstellen. BRIEFING DES TEAMS Teamklima und Synergien f├Ârdern. Optimale Besetzung von Aufgaben durch Kenntnis des Teams. KONTROLLE ├ťberblick ├╝ber die Abl├Ąufe bewahren. Effizienter Umgang mit Ressourcen. BEWERTUNG Ergebnisse evaluieren, Leistungsf├Ąhigkeit optimieren. MOTIVATION Extrinsische Motivations- anreize wie Belohnungen schaffen. F├Ârderung intrinsischer ORGANISATION Zeitmanagement, pers├Ânliche Weiter- entwicklung, Delegation. VORBILDFUNKTION Mit gutem Beispiel voran gehen, da die Mitarbeiter folgen werden.
  • 26. Innere Ebene ├äu├čere Ebene The Three Levels of Leadership Model SCOULLERS 3 EBENEN DER F├ťHRUNG F├╝hrungsmodelle ├ľffentlich: Verhaltensweisen bei der Adressierung gr├Â├čerer Gruppen Privat: Verhalten im Gespr├Ąch mit Einzelpersonen Pers├Ânlich: Ebene des inneren Wachstums der F├╝hrungsperson
  • 27. SCOULLERS 3 EBENEN DER F├ťHRUNG F├╝hrungsmodelle F├ťHRUNG ALS PROZESS IN VIER DIMENSIONEN: Richtungsvorgabe und Sinnstiftung, welche Mitarbeiter motiviert sich einzusetzen. Richtungsvorgabe und Sinnstiftung, welche Mitarbeiter motiviert sich einzusetzen. Zusammenhalt des Teams st├Ąrken. Individuelle Bed├╝rfnisse der Mitarbeiter w├Ąhrend des Prozesses im Auge behalten. Entwicklung des technischen Know-hows und der F├Ąhigkeiten. Die richtige Einstellung gegen├╝ber anderen Menschen pflegen. Arbeit an der psychologischen Selbstbeherrschung.
  • 30. SERVANT LEADERSHIP F├╝hrungsstile Dienende F├╝hrungsstruktur Ausrichtung der F├╝hrungst├Ątigkeit auf die Interessen der Gef├╝hrten Typische F├╝hrungsstruktur Von oben Beeinflussung des Verhaltens der Gef├╝hrten zur Zielerreichung
  • 31. AUTHENTISCHE F├ťHRUNG F├╝hrungsstile Authentische F├╝hrungspersonen zeigen nach Bill George ihr wahres Selbst und verhalten sich ├╝bereinstimmend mit ihren Werten und ├ťberzeugungen. Guten Beziehungen herstellen Solide Werte praktizieren Selbstdisziplin vorleben Zweck verstehen Mit Herz f├╝hren
  • 32. ETHIKBEWUSSTE F├ťHRUNG F├╝hrungsstile ETHICAL LEADERSHIP SCALE h├Ârt Mitarbeitern zu und nimmt sie ernst. bestraft Mitarbeiter, welche ethische Standards verletzen. f├╝hrt ihr Leben auf ethische Art und Weise. vertritt die Interessen der Mitarbeiter. trifft faire Entscheidungen. ist vertrauensw├╝rdig. diskutiert Ethiken und Werte im Business-Kontext mit Mitarbeitern. gibt Beispiele, wie Dinge aus ethischer Sicht korrekt durchgef├╝hrt werden sollten. beurteilt Erfolge auch danach, wie sie erreicht wurden. f├Ąllt Entscheidungen, indem sie sich fragt, wie sie dabei das Richtige tun kann. Andere respektieren Anderen dienen Gerecht handeln Aufrichtigkeit manifestieren Gemeinschaft bilden
  • 33. F├Ąhigkeit zur Selbstreflektion Stabiles Wertesystem WERTEBASIERTE F├ťHRUNG F├╝hrungsstile Multiperspektivische Betrachtungsf├Ąhigkeit Verschiedene Standpunkte f├╝r ganzheitliches Verst├Ąndnis einnehmen k├Ânnen Sich selbst treu bleiben Jeder Person Wertsch├Ątzung und Respekt entgegenbringen Selbstakzeptanz St├Ąrken & Schw├Ąchen erkennen Kontinuierliche Weiterentwicklung
  • 34. B├ťROKRATISCHE F├ťHRUNG F├╝hrungsstile Wesentliche Merkmale des b├╝rokratischen F├╝hrungsstils: Der Austausch einer F├╝hrungskraft ist jederzeit m├Âglich, da der F├╝hrungsanspruch nicht personen- gebunden ist. Basis jeden Handelns sind Vorschriften und Gesetze. F├╝hrungspersonen haben wenig Einfluss auf Arbeitsinhalte. Arbeitsinhalte und Abl├Ąufe werden durch Richtlinien, Stellen- beschreibungen und Dienstanweisungen bestimmt. F├╝r jeden Mitarbeiter sind Arbeitsinhalt und Arbeitsabl├Ąufe klar festgesetzt.
  • 36. NARZISSTISCHE F├ťHRUNG F├╝hrungsstile Ôľ¬ Vision├Ąr Ôľ¬ Spa├čig Ôľ¬ Zieht Anh├Ąngerschaft an Ôľ¬ Handelt mutig Ôľ¬ Nimmt Dinge in Angriff Ôľ¬ Voller Energie Ôľ¬ Positive und negative Aspekte verschmelzen Ôľ¬ Positive Aspekte treten eventuell in den Vordergrund und erm├Âglichen es, Ziele zu erreichen Ôľ¬ F├╝hrungsperson hat kein gutes Selbstbild Ôľ¬ Sammelt Menschen um sich, welche sein Selbstwertgef├╝hl steigern Ôľ¬ Co-Abh├Ąngigkeit zwischen F├╝hrungsperson und Mitarbeitern entsteht, falls diese auch Gef├╝hle der Unzul├Ąnglichkeit verbergen Ôľ¬ Mitarbeiter sehen die F├╝hrungsperson als beeindruckend und wichtig und leiten von der Zusammenarbeit ab, dass sie diese Eigenschaften auch in sich tragen Ôľ¬ F├╝r F├╝hrungskr├Ąfte sowie Anh├Ąnger ergeben sich emotionale sowie potentiell materielle Nutzen aus der Co-Abh├Ąngigkeit Man unterscheidet gesunden und ungesunden Narzissmus bei F├╝hrungskr├Ąften. Die Auspr├Ągungen bewegen sich entlang des narzisstischen F├╝hrungskontinuums.
  • 37. TRANSFORMATIONALE F├ťHRUNG F├╝hrungsstile Inspirierende Motivation Klare Vision, Optimismus, Einbindung, Produktivit├Ąt Individuelle Betrachtung Mentorenschaft, Empathie, Zweck, St├Ąrken & F├Ąhigkeiten Ideale Einflussnahme Vorbildfunktion, Enthusiasmus, Optimismus Werte repr├Ąsentieren Intellektuelle Stimulation Innovation, Kreativit├Ąt, Ziele Herausforderung Transformationale F├╝hrung bietet eine Abkehr von traditionellen und reaktiven Managementstilen. Der F├╝hrungsstil setzt sich aus vier Schl├╝sselelementen zusammen.
  • 38. TRANSFORMATIONALE F├ťHRUNG VS. TRANSAKTIONALE F├ťHRUNG ZIEL Ein gemeinsames h├Âheres Ziel ist essentiell f├╝r die transformationale F├╝hrung. Mitarbeiter und F├╝hrungskraft verbindet kein gemeinsames Ziel, au├čer m├Âglicherweise die Aufrechterhaltung des Status quo. MORAL Es gibt immer einen moralischen Aspekt der transformationalen F├╝hrung. Es gibt keinen explizit moralischen Aspekt die Ziele der F├╝hrungskraft k├Ânnen ebenso moralisch oder unmoralisch sein. ZEITSPANNE Konzentration auf l├Ąngerfristig zu erreichende, schwierige aber inspirierende Ziele. Der Fokus liegt auf kurzfristigen Bed├╝rfnissen von F├╝hrungskraft und Mitarbeitern.
  • 39. GETEILTE F├ťHRUNG F├╝hrungsstile Im Gegensatz zur B├╝ndelung der Macht in den H├Ąnden einer Person wird bei der geteilten F├╝hrung der Einfluss innerhalb einer Gruppe verteilt.
  • 40. 6 MACHTGRUNDLAGEN NACH FRENCH & RAVEN F├╝hrungsstile
  • 41. 9 F├ťHRUNGSSTILE UND IHRE BEDEUTUNG IM TEAM F├╝hrungsstile ANLEITEND KONTROLLIEREND DIRIGIEREND KOORDINIEREND LENKEND
  • 42. 9 F├ťHRUNGSSTILE UND IHRE BEDEUTUNG IM TEAM F├╝hrungsstile KOLLABORIEREND DELEGIEREND MOTIVIEREND PARTIZIPIEREND
  • 43. Thank you for purchasing our templates. This PowerPoint template includes special design fonts that are embedded in this document. If you also wish to use these fonts for other presentations, you will need to install them on your computer. Download these fonts free of charge from the link below by copying it into the address field of your web browser. http://www.dafont.com/bebas-neue.font Vielen Dank, dass Sie sich f├╝r unsere Vorlagen entschieden haben. Diese PowerPoint Vorlage beinhaltet besondere Design- Schriftarten, die zur Verwendung in diese Vorlage eingebettet sind. Sollten Sie den Wunsch haben, diese Schriftarten (Fonts) auch in anderen Pr├Ąsentationen zu verwenden, m├╝ssen Sie diese Schriftarten auf Ihrem Computer installieren. Die Schriftarten k├Ânnen kostenfrei ├╝ber die unten genannte Internetseite heruntergeladen werden. Kopieren Sie dazu einfach den Link in das Adressfenster Ihres Web-Browsers. http://www.dafont.com/bebas-neue.font
  • 44. EMPFEHLUNGEN Klicken Sie hier im Pr├Ąsentationsmodus f├╝r weitere Informationen Klicken Sie hier im Pr├Ąsentationsmodus f├╝r weitere Informationen Klicken Sie hier im Pr├Ąsentationsmodus f├╝r weitere Informationen NEUE VORLAGE JETZT ENTDECKEN