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Das Dokument bietet einen umfassenden Überblick über verschiedene Führungsstile und -modelle, darunter die Trait Theory, Douglas McGregors X-Y-Theorie, sowie das Vier-Rahmen-Modell von Bolman & Deal. Es werden wichtige Merkmale wie die Beziehung zwischen Führungskraft und Mitarbeitern, Motivationsstrategien und Führungsansätze wie transformationale und charismatische Führung hervorgehoben. Zudem werden verschiedene Faktoren für Führungserfolg wie die Situation, die Aufgabenstruktur und die individuelle Entwicklung von Mitarbeitern diskutiert.
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- 4. CARLYLE & GALTONTRAIT THEORY Führungsmodelle Intelligenz Führungseigenschaften: Extrovertiertheit Wortgewandtheit Größe Andere Eigenschaften
- 5. KOUZES & POSNERTRAIT THEORY Führungsmodelle (aus der Sicht der Gefolgschaft), vorgeschlagen von James Kouzes und Barry Z. Posner
- 6. RALPH STOGDILL TRAITTHEORY Führungsmodelle FÜR FÜHRUNGSKOMPETENZ NACH STOGDILL: Integrität, ÜberzeugungFigur, Energie, Gesundheit Gewicht Eigeninitiative, Beharrlichkeit, Zielstrebigkeit, Ambition Alter Dominanz Größe Verantwortungs- bewusstsein Auftreten
- 7. RALPH STOGDILL TRAITTHEORY Führungsmodelle FÜR FÜHRUNGSKOMPETENZ NACH STOGDILL: Selbstbewusstsein Intelligenz Sprechflüssigkeit Humor, Freude Hochschulabschluss Emotionale Stabilität und Kontrolle Wissen Gesellschaftliche Aktivität und Mobilität Urteilsvermögen und Entschlossenheit
- 8. RALPH STOGDILL TRAITTHEORY Führungsmodelle FÜR FÜHRUNGSKOMPETENZ NACH STOGDILL: Originalität Kühnheit Verständnis Soziales Engagement Introvertiertheit /Extrovertiertheit Beliebtheit Kooperationsfähigkeit Soziale Fähigkeiten Anpassungsfähigkeit
- 9. DOUGLAS MCGREGORS X-Y-THEORIE Führungsmodelle Einstellung Menschenhaben Abneigung gegen Arbeit, vermeiden sie wann immer möglich Menschen sind von Natur aus motiviert und bereit, Leistung zu erbringen Zielsetzung Müssen gezwungen, kontrolliert und bedroht werden, damit Leistung erbracht wird Arbeiten auf ein akzeptables Ziel hin Verantwortungs- bewusstsein Brauchen Anweisungen, vermeiden Verantwortung Blühen auf, wenn sie Verantwortung übernehmen können Motivation Motivation durch Angst, Geldmangel und unsichere Arbeitsverhältnisse Möchten sich weiterentwickeln und ihren Beitrag leisten Kreativität Kaum Kreativität, außer beim Umgehen von Regeln Sehr kreativ, wenn sie die Möglichkeiten und Anerkennung dafür bekommen
- 10. DOUGLAS MCGREGORS X-Y-THEORIE Führungsmodelle Passivität& geringe Motivation Kontrolle & exakte Anweisungen Mangelnde Initiative, keine Verantwortungs -übernahme gibt vor führt zuführt zu verstärkt
- 11. DOUGLAS MCGREGORS X-Y-THEORIE Führungsmodelle Arbeits- motivation &Engagement Selbst- bestimmung & -verwirklichung Initiative, Verantwortungs -übernahme gibt vor führt zuführt zu verstärkt
- 12. KURT LEWIN‘S THREESTYLES MODEL Führungsmodelle Führungskräfte geben Anweisungen, fordern Gehorsam ein und bestrafen Fehler. Mitarbeiter werden ins Betriebs-geschehen miteinbezogen und übernehmen Verantwortung. Bei Fehlern wird ihnen geholfen. Mitarbeiter bestimmen die Organisation ihrer Aufgaben selbst, der Vorgesetzte greift nicht in das Geschehen ein. Der Psychologe Kurt Lewin identifizierte im Jahr 1939 drei Führungsstile: Mitarbeiter verhalten sich apathisch/feindselig Schlechte Arbeitsleistung Freundliches, aufgabenorientiertes Verhalten.
- 13. BOLMAN & DEALSVIER-RAHMEN-MODELL Führungsmodelle Das Vier-Rahmen-Modell wurde entwickelt, um die Komplexität unternehmerischer Prozesse besser zu verstehen. Durch den Wechsel zwischen vier verschiedenen Perspektiven sollen Veränderungsprozesse und Problemlösungen vereinfacht werden. Jeder Rahmen entspricht einem Modell, welches dabei hilft, Informationen zu einem Muster zusammenzuführen und im Zusammenhang zu verstehen. Die Rahmen dienen als Filter, Perspektive, Karte oder Werkzeug. Das aktuelle Geschehen sowie notwendige Maßnahmen können mit ihrer Hilfe erfasst werden.
- 14. BOLMAN & DEALSVIER-RAHMEN-MODELL Führungsmodelle Der politische Rahmen ist geprägt von konkurrierenden Interessen und Machtkämpfen. Im menschlichen Rahmen werden persönliche Eigenschaften der Mitarbeiter wie Bedürfnisse, Gefühle und Fähigkeiten in den Fokus gerückt. Der strukturelle Rahmen befasst sich mit der Koordination sämtlicher Aktivitäten des Unternehmens. Durch Regeln, Verantwortlichkeiten und Verfahrensweisen bildet sich eine Struktur des Vorgehens. Im symbolischen Rahmen wird das Unternehmen aus dem Blickwinkel von Bedeutungen bestimmter Handlungsweisen, Glauben und Ritualen der Mitarbeiter betrachtet
- 15. BLAKE/MOUTONS VERHALTENSGITTER Führungsmodelle Typ 1,9„Country Club Management“ Gute Arbeitsatmosphäre steht im Zentrum der Führungstätigkeit Achtsamer Umgang bei zwischen- menschlichen Beziehungen Ungenügende Auseinandersetzung mit den Unternehmenszielen Negative Auswirkungen auf das Arbeitsergebnis Typ 9,1 Befehl-Gehorsam- Management Im Mittelpunkt der Bemühungen stehen die Arbeitsergebnisse Auf das Wohlbefinden der Mitarbeiter wird wenig Wert gelegt Ausschließliche Ergebnisorientierung, findet bei Akkordarbeit Anwendung 9 8 7 6 5 4 3 2 1 1 2 3 4 5 6 7 8 9 Sachrationale Aspekte SozioemotionaleAspekte 1,9 9,9 9,11,1 5,5
- 16. FIEDLERS KONTINGENZTHEORIE Führungsmodelle Fiedlers Kontingenztheoriebesagt, der Erfolg einer Führungs- person hängt von der Kombination zweier Kräfte ab: Die Günstigkeit der Situation wiederum hängt von der Führungsperson-Mitarbeiter-Beziehung, der Aufgabenstruktur und Positionsmacht der Führungsperson ab. Fiedler stellte fest, dass in sehr günstigen als auch in sehr ungünstigen Führungssituationen ein aufgabenorientierter Führungsstil erfolgreich ist. Ein personenorientierter Führungsstil eignet sich besser in Situationen mittlerer Günstigkeit.
- 17. FIEDLERS KONTINGENZTHEORIE Klassifikationssystem Führungssituationen Günstigkeitder Situation Beziehung Führungskraft- Mitarbeiter Aufgabenstruktur Positionsmacht Art des Führungsstils günstig mittel ungünstig gut strukturiert unstrukturiert schlecht strukturiert unstrukturiert stark schwach stark schwach stark schwach stark schwach Aufgaben- orientiert Aufgaben- orientiert Personen- orientiert Aufgaben- orientiert Personen- orientiert Personen- orientiert Aufgaben- orientiert Aufgaben- orientiert
- 18. SITUATIVES FÜHREN NACHHERSEY & BLANCHARD Führungsmodelle Niedrige Reife der Mitarbeiter Hohe Aufgabenorientierung + Niedrige Beziehungs- orientierung Geringe bis mäßige Reife der Mitarbeiter Stark mitarbeiter- als auch aufgabenbezogen auftreten Mäßige bis hohe Reife der Mitarbeiter Weniger aufgabenbezogen, stark mitarbeiterbezogen agieren Sehr reife Mitarbeiter Verantwortung delegieren Je nach Reifegrad des jeweiligen Mitarbeiters empfehlen Hersey und Blanchard einen personenbezogenen oder aufgabenbezogenen Führungsstil.
- 19. SITUATIVES FÜHREN NACHHERSEY & BLANCHARD Führungsmodelle Aufgabenorientiert
- 20. WEG-ZIEL-THEORIE NACH HOUSE UNDEVANS Zufriedenheit der Mitarbeiter, Produktivität, Belohnung Eigenschaften der Mitarbeiter Maß der Erfahrung und des Wissens, Bedürfnisse, Persönlichkeit Situationsmerkmale Strukturiertheitsgrad der Aufgaben, Mitarbeitermerkmale Verhalten der Führungsperson Unterstützend, Direktiv, Partizipativ, Ergebnisorientiert
- 21. WEG-ZIEL-THEORIE NACH HOUSEUND EVANS Führungsmodelle Direktiv ▪ Unstrukturierte, interessante Aufgaben ▪ Klare Anweisungen ▪ Guter Gruppenzusammenhalt ▪ Unerfahrene Mitarbeiter ▪ Halten sich für machtlos ▪ Möchten geführt werden Unterstützend ▪ Einfache, vorhersehbare Aufgaben ▪ Unklare formelle Autorität ▪ Schlechter Zusammenhalt ▪ Erfahrene, selbstbewusste Mitarbeiter ▪ Halten sich für mächtig ▪ Lehnen starke Kontrolle ab Partizipativ ▪ Unstrukturierte, komplexe Aufgabenstellungen ▪ Klare oder unklare formelle Autorität ▪ Guter oder schlechter Zusammenhalt ▪ Erfahrene, selbstbewusste Mitarbeiter ▪ Halten sich für mächtig ▪ Wollen selbstbestimmt arbeiten, lehnen starke Kontrolle ab Ergebnisorientiert ▪ Komplexe, interessante Aufgaben ▪ Klare, formelle Autorität ▪ Guter oder schlechter Zusammenhalt ▪ Motivierte, erfahrene Mitarbeiter ▪ Akzeptieren, dass die Führungsperson die Ziele setzt und respektieren diese
- 22. FÜHRUNGSKONTINUUM NACH TANNENBAUM &SCHMIDT Tannenbaum und Schmidt entwickelten das Modell „Führungskontinuum“, um eine Reihe verschiedener Führungsstile zu beschreiben. Die Handlungen des Leiters wurden hinsichtlich des Maßes an Kontrolle und dem Grad an Freiheit, welche den Untergebenen zur Verfügung steht, analysiert. autoritär beratendpatriarchalisch konsultativ partizipativ demokratisch ENTSCHEIDUNGSSPIELRAUM VORGESETZTER ENTSCHEIDUNGSSPIELRAUM MITARBEITER
- 23. KOUZES UND POSNERSFÜNF METHODEN DER FÜHRUNG Führungsmodelle Mit gutem Beispiel vorangehen ▪ Umsetzung gemeinsamer Werte vorleben ▪ Kleine Erfolge erzielen, welche Selbstbewusstsein, Engagement und stetigen Fortschritt fördern Inspiration durch gemeinsame Vision ▪ Motivierende, sinnvolle Zukunftsvision erschaffen ▪ An Hoffnungen, Wünsche und Träume der Mitarbeiter appellieren Prozesse meistern und hinterfragen ▪ Immer nach neuen Wachstumsmöglichkeiten suchen ▪ Experimentieren, Risiken eingehen und aus Fehlern lernen Andere zum Handeln befähigen ▪ Kollaborationen fördern ▪ Positionen von Anderen gezielt stärken Herzlichen Umgang etablieren ▪ Beiträge zum Erfolg von Projekten anerkennen ▪ Errungenschaften feiern
- 24. JOHN ADAIR‘S ACTION-CENTEREDLEADERSHIP MODEL Führungsmodelle Das „Action-Centered-Leadership“-Modell fokussiert sich darauf, welche Maßnahmen Führungskräfte für mehr Effektivität ergreifen müssen. Als sich überschneidende Kernaktivitäten erscheinen die Erfüllung von Aufgaben, Aufbau und Zusammenhalt des Teams sowie Förderung von Individuen. Die Kreise im Modell überlappen sich, weil … ganze Aufgaben vom Team gemeinsam erledigt werden müssen. exzellente Leistungen nur bei guter Entwicklung aller Individuen erreicht werden können. die Individuen neue Aufgaben brauchen, um herausgefordert und motiviert zu werden. Team Individuen Aufgaben
- 25. JOHN ADAIR‘S ACTION-CENTEREDLEADERSHIP MODEL Führungsmodelle 8 Schlüssel-Verantwortlichkeiten von Führungskräften nach Adair: AUFGABEN DEFINIEREN Zielsetzung nach dem SMART- Prinzip (Spezifisch, Messbar, Attraktiv, Realistisch, Terminiert). PLANUNG Wege zur Erfüllung der Aufgabe finden, Alter-nativen für den Notfall bereitstellen. BRIEFING DES TEAMS Teamklima und Synergien fördern. Optimale Besetzung von Aufgaben durch Kenntnis des Teams. KONTROLLE Überblick über die Abläufe bewahren. Effizienter Umgang mit Ressourcen. BEWERTUNG Ergebnisse evaluieren, Leistungsfähigkeit optimieren. MOTIVATION Extrinsische Motivations- anreize wie Belohnungen schaffen. Förderung intrinsischer ORGANISATION Zeitmanagement, persönliche Weiter- entwicklung, Delegation. VORBILDFUNKTION Mit gutem Beispiel voran gehen, da die Mitarbeiter folgen werden.
- 26. Innere Ebene Äußere Ebene The Three Levelsof Leadership Model SCOULLERS 3 EBENEN DER FÜHRUNG Führungsmodelle Öffentlich: Verhaltensweisen bei der Adressierung größerer Gruppen Privat: Verhalten im Gespräch mit Einzelpersonen Persönlich: Ebene des inneren Wachstums der Führungsperson
- 27. SCOULLERS 3 EBENENDER FÜHRUNG Führungsmodelle FÜHRUNG ALS PROZESS IN VIER DIMENSIONEN: Richtungsvorgabe und Sinnstiftung, welche Mitarbeiter motiviert sich einzusetzen. Richtungsvorgabe und Sinnstiftung, welche Mitarbeiter motiviert sich einzusetzen. Zusammenhalt des Teams stärken. Individuelle Bedürfnisse der Mitarbeiter während des Prozesses im Auge behalten. Entwicklung des technischen Know-hows und der Fähigkeiten. Die richtige Einstellung gegenüber anderen Menschen pflegen. Arbeit an der psychologischen Selbstbeherrschung.
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- 30. SERVANT LEADERSHIP Führungsstile Dienende Führungsstruktur Ausrichtung der Führungstätigkeitauf die Interessen der Geführten Typische Führungsstruktur Von oben Beeinflussung des Verhaltens der Geführten zur Zielerreichung
- 31. AUTHENTISCHE FÜHRUNG Führungsstile Authentische Führungspersonen zeigen nachBill George ihr wahres Selbst und verhalten sich übereinstimmend mit ihren Werten und Überzeugungen. Guten Beziehungen herstellen Solide Werte praktizieren Selbstdisziplin vorleben Zweck verstehen Mit Herz führen
- 32. ETHIKBEWUSSTE FÜHRUNG Führungsstile ETHICAL LEADERSHIPSCALE hört Mitarbeitern zu und nimmt sie ernst. bestraft Mitarbeiter, welche ethische Standards verletzen. führt ihr Leben auf ethische Art und Weise. vertritt die Interessen der Mitarbeiter. trifft faire Entscheidungen. ist vertrauenswürdig. diskutiert Ethiken und Werte im Business-Kontext mit Mitarbeitern. gibt Beispiele, wie Dinge aus ethischer Sicht korrekt durchgeführt werden sollten. beurteilt Erfolge auch danach, wie sie erreicht wurden. fällt Entscheidungen, indem sie sich fragt, wie sie dabei das Richtige tun kann. Andere respektieren Anderen dienen Gerecht handeln Aufrichtigkeit manifestieren Gemeinschaft bilden
- 33. Fähigkeit zur Selbstreflektion StabilesWertesystem WERTEBASIERTE FÜHRUNG Führungsstile Multiperspektivische Betrachtungsfähigkeit Verschiedene Standpunkte für ganzheitliches Verständnis einnehmen können Sich selbst treu bleiben Jeder Person Wertschätzung und Respekt entgegenbringen Selbstakzeptanz Stärken & Schwächen erkennen Kontinuierliche Weiterentwicklung
- 34. BÜROKRATISCHE FÜHRUNG Führungsstile Wesentliche Merkmaledes bürokratischen Führungsstils: Der Austausch einer Führungskraft ist jederzeit möglich, da der Führungsanspruch nicht personen- gebunden ist. Basis jeden Handelns sind Vorschriften und Gesetze. Führungspersonen haben wenig Einfluss auf Arbeitsinhalte. Arbeitsinhalte und Abläufe werden durch Richtlinien, Stellen- beschreibungen und Dienstanweisungen bestimmt. Für jeden Mitarbeiter sind Arbeitsinhalt und Arbeitsabläufe klar festgesetzt.
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- 36. NARZISSTISCHE FÜHRUNG Führungsstile ▪ Visionär ▪Spaßig ▪ Zieht Anhängerschaft an ▪ Handelt mutig ▪ Nimmt Dinge in Angriff ▪ Voller Energie ▪ Positive und negative Aspekte verschmelzen ▪ Positive Aspekte treten eventuell in den Vordergrund und ermöglichen es, Ziele zu erreichen ▪ Führungsperson hat kein gutes Selbstbild ▪ Sammelt Menschen um sich, welche sein Selbstwertgefühl steigern ▪ Co-Abhängigkeit zwischen Führungsperson und Mitarbeitern entsteht, falls diese auch Gefühle der Unzulänglichkeit verbergen ▪ Mitarbeiter sehen die Führungsperson als beeindruckend und wichtig und leiten von der Zusammenarbeit ab, dass sie diese Eigenschaften auch in sich tragen ▪ Für Führungskräfte sowie Anhänger ergeben sich emotionale sowie potentiell materielle Nutzen aus der Co-Abhängigkeit Man unterscheidet gesunden und ungesunden Narzissmus bei Führungskräften. Die Ausprägungen bewegen sich entlang des narzisstischen Führungskontinuums.
- 37. TRANSFORMATIONALE FÜHRUNG Führungsstile Inspirierende Motivation Klare Vision,Optimismus, Einbindung, Produktivität Individuelle Betrachtung Mentorenschaft, Empathie, Zweck, Stärken & Fähigkeiten Ideale Einflussnahme Vorbildfunktion, Enthusiasmus, Optimismus Werte repräsentieren Intellektuelle Stimulation Innovation, Kreativität, Ziele Herausforderung Transformationale Führung bietet eine Abkehr von traditionellen und reaktiven Managementstilen. Der Führungsstil setzt sich aus vier Schlüsselelementen zusammen.
- 38. TRANSFORMATIONALE FÜHRUNG VS. TRANSAKTIONALEFÜHRUNG ZIEL Ein gemeinsames höheres Ziel ist essentiell für die transformationale Führung. Mitarbeiter und Führungskraft verbindet kein gemeinsames Ziel, außer möglicherweise die Aufrechterhaltung des Status quo. MORAL Es gibt immer einen moralischen Aspekt der transformationalen Führung. Es gibt keinen explizit moralischen Aspekt die Ziele der Führungskraft können ebenso moralisch oder unmoralisch sein. ZEITSPANNE Konzentration auf längerfristig zu erreichende, schwierige aber inspirierende Ziele. Der Fokus liegt auf kurzfristigen Bedürfnissen von Führungskraft und Mitarbeitern.
- 39. GETEILTE FÜHRUNG Führungsstile Im Gegensatzzur Bündelung der Macht in den Händen einer Person wird bei der geteilten Führung der Einfluss innerhalb einer Gruppe verteilt.
- 40. 6 MACHTGRUNDLAGEN NACHFRENCH & RAVEN Führungsstile
- 41. 9 FÜHRUNGSSTILE UNDIHRE BEDEUTUNG IM TEAM Führungsstile ANLEITEND KONTROLLIEREND DIRIGIEREND KOORDINIEREND LENKEND
- 42. 9 FÜHRUNGSSTILE UNDIHRE BEDEUTUNG IM TEAM Führungsstile KOLLABORIEREND DELEGIEREND MOTIVIEREND PARTIZIPIEREND
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