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POWERPOINT VORLAGE
F√úHRUNGSSTILE UND -MODELLE
AGENDA
F√ľhrungsmodelle
CARLYLE & GALTON TRAIT THEORY
F√ľhrungsmodelle
Intelligenz
F√ľhrungseigenschaften:
Extrovertiertheit
Wortgewandtheit
Größe
Andere Eigenschaften
KOUZES & POSNER TRAIT THEORY
F√ľhrungsmodelle
(aus der Sicht der Gefolgschaft),
vorgeschlagen von James Kouzes
und Barry Z. Posner
RALPH STOGDILL TRAIT THEORY
F√ľhrungsmodelle
F√úR F√úHRUNGSKOMPETENZ
NACH STOGDILL:
Integrität, ÜberzeugungFigur, Energie, Gesundheit
Gewicht
Eigeninitiative, Beharrlichkeit,
Zielstrebigkeit, Ambition
Alter
Dominanz
Größe
Verantwortungs-
bewusstsein
Auftreten
RALPH STOGDILL TRAIT THEORY
F√ľhrungsmodelle
F√úR F√úHRUNGSKOMPETENZ
NACH STOGDILL:
Selbstbewusstsein
Intelligenz
Sprechfl√ľssigkeit Humor, Freude
Hochschulabschluss
Emotionale Stabilität
und Kontrolle
Wissen
Gesellschaftliche
Aktivität und Mobilität
Urteilsvermögen und
Entschlossenheit
RALPH STOGDILL TRAIT THEORY
F√ľhrungsmodelle
F√úR F√úHRUNGSKOMPETENZ
NACH STOGDILL:
Originalität
K√ľhnheit
Verständnis
Soziales Engagement Introvertiertheit
/Extrovertiertheit
Beliebtheit
Kooperationsfähigkeit
Soziale Fähigkeiten
Anpassungsfähigkeit
DOUGLAS MCGREGORS X-Y-THEORIE
F√ľhrungsmodelle
Einstellung
Menschen haben Abneigung gegen Arbeit,
vermeiden sie wann immer möglich
Menschen sind von Natur aus motiviert
und bereit, Leistung zu erbringen
Zielsetzung
M√ľssen gezwungen, kontrolliert und bedroht
werden, damit Leistung erbracht wird
Arbeiten auf ein akzeptables Ziel hin
Verantwortungs-
bewusstsein
Brauchen Anweisungen,
vermeiden Verantwortung
Bl√ľhen auf, wenn sie Verantwortung
√ľbernehmen k√∂nnen
Motivation
Motivation durch Angst, Geldmangel und
unsichere Arbeitsverhältnisse
Möchten sich weiterentwickeln
und ihren Beitrag leisten
Kreativität
Kaum Kreativität, außer beim Umgehen
von Regeln
Sehr kreativ, wenn sie die Möglichkeiten
und Anerkennung daf√ľr bekommen
DOUGLAS MCGREGORS X-Y-THEORIE
F√ľhrungsmodelle
Passivität &
geringe
Motivation
Kontrolle &
exakte
Anweisungen
Mangelnde
Initiative, keine
Verantwortungs
-√ľbernahme
gibt vor
f√ľhrt zuf√ľhrt zu
verstärkt
DOUGLAS MCGREGORS X-Y-THEORIE
F√ľhrungsmodelle
Arbeits-
motivation
& Engagement
Selbst-
bestimmung &
-verwirklichung
Initiative,
Verantwortungs
-√ľbernahme
gibt vor
f√ľhrt zuf√ľhrt zu
verstärkt
KURT LEWIN‚ÄėS THREE STYLES MODEL
F√ľhrungsmodelle
F√ľhrungskr√§fte geben Anweisungen,
fordern Gehorsam ein und bestrafen Fehler.
Mitarbeiter werden ins Betriebs-geschehen
miteinbezogen und √ľbernehmen Verantwortung.
Bei Fehlern wird ihnen geholfen.
Mitarbeiter bestimmen die Organisation ihrer
Aufgaben selbst, der Vorgesetzte greift nicht in das
Geschehen ein.
Der Psychologe Kurt Lewin identifizierte im Jahr 1939 drei F√ľhrungsstile:
Mitarbeiter verhalten sich
apathisch/feindselig
Schlechte
Arbeitsleistung
Freundliches,
aufgabenorientiertes
Verhalten.
BOLMAN & DEALS VIER-RAHMEN-MODELL
F√ľhrungsmodelle
Das Vier-Rahmen-Modell wurde entwickelt, um die
Komplexität unternehmerischer Prozesse besser zu verstehen.
Durch den Wechsel zwischen vier verschiedenen Perspektiven
sollen Veränderungsprozesse und Problemlösungen
vereinfacht werden.
Jeder Rahmen entspricht einem Modell, welches dabei hilft,
Informationen zu einem Muster zusammenzuf√ľhren und im
Zusammenhang zu verstehen.
Die Rahmen dienen als Filter, Perspektive, Karte oder
Werkzeug. Das aktuelle Geschehen sowie notwendige
Maßnahmen können mit ihrer Hilfe erfasst werden.
BOLMAN & DEALS VIER-RAHMEN-MODELL
F√ľhrungsmodelle
Der politische Rahmen ist geprägt von
konkurrierenden Interessen und Machtkämpfen.
Im menschlichen Rahmen werden persönliche
Eigenschaften der Mitarbeiter wie Bed√ľrfnisse,
Gef√ľhle und F√§higkeiten in den Fokus ger√ľckt.
Der strukturelle Rahmen befasst sich mit der
Koordination sämtlicher Aktivitäten des
Unternehmens. Durch Regeln, Verantwortlichkeiten
und Verfahrensweisen bildet sich eine Struktur des
Vorgehens.
Im symbolischen Rahmen wird das Unternehmen aus
dem Blickwinkel von Bedeutungen bestimmter
Handlungsweisen, Glauben und Ritualen der
Mitarbeiter betrachtet
BLAKE/MOUTONS VERHALTENSGITTER
F√ľhrungsmodelle
Typ 1,9 ‚ÄěCountry Club
Management“
Gute Arbeitsatmosphäre steht im
Zentrum der F√ľhrungst√§tigkeit
Achtsamer Umgang bei zwischen-
menschlichen Beziehungen
Ungen√ľgende Auseinandersetzung
mit den Unternehmenszielen
Negative Auswirkungen auf das
Arbeitsergebnis
Typ 9,1 Befehl-Gehorsam-
Management
Im Mittelpunkt der Bem√ľhungen
stehen die Arbeitsergebnisse
Auf das Wohlbefinden der
Mitarbeiter wird wenig Wert gelegt
Ausschließliche
Ergebnisorientierung, findet bei
Akkordarbeit Anwendung
9
8
7
6
5
4
3
2
1
1 2 3 4 5 6 7 8 9
Sachrationale Aspekte
SozioemotionaleAspekte
1,9 9,9
9,11,1
5,5
FIEDLERS KONTINGENZTHEORIE
F√ľhrungsmodelle
Fiedlers Kontingenztheorie besagt, der Erfolg einer F√ľhrungs-
person hängt von der Kombination zweier Kräfte ab:
Die G√ľnstigkeit der Situation wiederum h√§ngt von der
F√ľhrungsperson-Mitarbeiter-Beziehung, der Aufgabenstruktur
und Positionsmacht der F√ľhrungsperson ab.
Fiedler stellte fest, dass in sehr g√ľnstigen als auch in sehr
ung√ľnstigen F√ľhrungssituationen ein aufgabenorientierter
F√ľhrungsstil erfolgreich ist.
Ein personenorientierter F√ľhrungsstil eignet sich besser in
Situationen mittlerer G√ľnstigkeit.
FIEDLERS KONTINGENZTHEORIE
Klassifikationssystem F√ľhrungssituationen
G√ľnstigkeit der
Situation
Beziehung
F√ľhrungskraft-
Mitarbeiter
Aufgabenstruktur Positionsmacht Art des
F√ľhrungsstils
g√ľnstig
mittel
ung√ľnstig
gut
strukturiert
unstrukturiert
schlecht
strukturiert
unstrukturiert
stark
schwach
stark
schwach
stark
schwach
stark
schwach
Aufgaben-
orientiert
Aufgaben-
orientiert
Personen-
orientiert
Aufgaben-
orientiert
Personen-
orientiert
Personen-
orientiert
Aufgaben-
orientiert
Aufgaben-
orientiert
SITUATIVES F√úHREN NACH HERSEY & BLANCHARD
F√ľhrungsmodelle
Niedrige Reife der
Mitarbeiter
Hohe Aufgabenorientierung
+ Niedrige Beziehungs-
orientierung
Geringe bis mäßige
Reife der Mitarbeiter
Stark mitarbeiter- als auch
aufgabenbezogen auftreten
Mäßige bis hohe Reife
der Mitarbeiter
Weniger aufgabenbezogen,
stark mitarbeiterbezogen
agieren
Sehr reife Mitarbeiter
Verantwortung delegieren
Je nach Reifegrad des jeweiligen Mitarbeiters empfehlen Hersey und Blanchard einen personenbezogenen oder
aufgabenbezogenen F√ľhrungsstil.
SITUATIVES F√úHREN NACH HERSEY & BLANCHARD
F√ľhrungsmodelle
Aufgabenorientiert
WEG-ZIEL-THEORIE NACH HOUSE
UND EVANS
Zufriedenheit der Mitarbeiter,
Produktivität, Belohnung
Eigenschaften der Mitarbeiter
Maß der Erfahrung und des Wissens,
Bed√ľrfnisse, Pers√∂nlichkeit
Situationsmerkmale
Strukturiertheitsgrad der Aufgaben,
Mitarbeitermerkmale
Verhalten der F√ľhrungsperson
Unterst√ľtzend, Direktiv,
Partizipativ, Ergebnisorientiert
WEG-ZIEL-THEORIE NACH HOUSE UND EVANS
F√ľhrungsmodelle
Direktiv ‚Ė™ Unstrukturierte, interessante Aufgaben
‚Ė™ Klare Anweisungen
‚Ė™ Guter Gruppenzusammenhalt
‚Ė™ Unerfahrene Mitarbeiter
‚Ė™ Halten sich f√ľr machtlos
‚Ė™ M√∂chten gef√ľhrt werden
Unterst√ľtzend ‚Ė™ Einfache, vorhersehbare Aufgaben
‚Ė™ Unklare formelle Autorit√§t
‚Ė™ Schlechter Zusammenhalt
‚Ė™ Erfahrene, selbstbewusste Mitarbeiter
‚Ė™ Halten sich f√ľr m√§chtig
‚Ė™ Lehnen starke Kontrolle ab
Partizipativ ‚Ė™ Unstrukturierte, komplexe
Aufgabenstellungen
‚Ė™ Klare oder unklare formelle Autorit√§t
‚Ė™ Guter oder schlechter Zusammenhalt
‚Ė™ Erfahrene, selbstbewusste Mitarbeiter
‚Ė™ Halten sich f√ľr m√§chtig
‚Ė™ Wollen selbstbestimmt arbeiten, lehnen
starke Kontrolle ab
Ergebnisorientiert ‚Ė™ Komplexe, interessante Aufgaben
‚Ė™ Klare, formelle Autorit√§t
‚Ė™ Guter oder schlechter Zusammenhalt
‚Ė™ Motivierte, erfahrene Mitarbeiter
‚Ė™ Akzeptieren, dass die F√ľhrungsperson die
Ziele setzt und respektieren diese
F√úHRUNGSKONTINUUM
NACH TANNENBAUM & SCHMIDT
Tannenbaum und Schmidt entwickelten das Modell ‚ÄěF√ľhrungskontinuum‚Äú, um
eine Reihe verschiedener F√ľhrungsstile zu beschreiben. Die Handlungen des
Leiters wurden hinsichtlich des Maßes an Kontrolle und dem Grad an Freiheit,
welche den Untergebenen zur Verf√ľgung steht, analysiert.
autoritär beratendpatriarchalisch konsultativ partizipativ demokratisch
ENTSCHEIDUNGSSPIELRAUM
VORGESETZTER
ENTSCHEIDUNGSSPIELRAUM
MITARBEITER
KOUZES UND POSNERS F√úNF METHODEN DER F√úHRUNG
F√ľhrungsmodelle
Mit gutem Beispiel
vorangehen
‚Ė™ Umsetzung gemeinsamer Werte vorleben
‚Ė™ Kleine Erfolge erzielen, welche Selbstbewusstsein,
Engagement und stetigen Fortschritt fördern
Inspiration durch
gemeinsame Vision
‚Ė™ Motivierende, sinnvolle Zukunftsvision erschaffen
‚Ė™ An Hoffnungen, W√ľnsche und Tr√§ume der Mitarbeiter appellieren
Prozesse meistern
und hinterfragen
‚Ė™ Immer nach neuen Wachstumsm√∂glichkeiten suchen
‚Ė™ Experimentieren, Risiken eingehen und aus Fehlern lernen
Andere zum Handeln
befähigen
‚Ė™ Kollaborationen f√∂rdern
‚Ė™ Positionen von Anderen gezielt st√§rken
Herzlichen Umgang
etablieren
‚Ė™ Beitr√§ge zum Erfolg von Projekten anerkennen
‚Ė™ Errungenschaften feiern
JOHN ADAIR‚ÄėS ACTION-CENTERED LEADERSHIP MODEL
F√ľhrungsmodelle
Das ‚ÄěAction-Centered-Leadership‚Äú-Modell fokussiert sich
darauf, welche Ma√ünahmen F√ľhrungskr√§fte f√ľr mehr
Effektivit√§t ergreifen m√ľssen. Als sich √ľberschneidende
Kernaktivit√§ten erscheinen die Erf√ľllung von Aufgaben,
Aufbau und Zusammenhalt des Teams sowie Förderung
von Individuen. Die Kreise im Modell √ľberlappen sich,
weil …
ganze Aufgaben vom Team gemeinsam
erledigt werden m√ľssen.
exzellente Leistungen nur bei guter Entwicklung aller
Individuen erreicht werden können.
die Individuen neue Aufgaben brauchen, um
herausgefordert und motiviert zu werden.
Team
Individuen
Aufgaben
JOHN ADAIR‚ÄėS ACTION-CENTERED LEADERSHIP MODEL
F√ľhrungsmodelle
8 Schl√ľssel-Verantwortlichkeiten von F√ľhrungskr√§ften nach Adair:
AUFGABEN DEFINIEREN
Zielsetzung nach dem SMART-
Prinzip (Spezifisch, Messbar,
Attraktiv, Realistisch,
Terminiert).
PLANUNG
Wege zur Erf√ľllung der
Aufgabe finden, Alter-nativen
f√ľr den Notfall bereitstellen.
BRIEFING DES TEAMS
Teamklima und Synergien
fördern. Optimale Besetzung
von Aufgaben durch Kenntnis
des Teams.
KONTROLLE
√úberblick √ľber die Abl√§ufe
bewahren. Effizienter Umgang
mit Ressourcen.
BEWERTUNG
Ergebnisse evaluieren,
Leistungsfähigkeit optimieren.
MOTIVATION
Extrinsische Motivations-
anreize wie Belohnungen
schaffen. Förderung
intrinsischer
ORGANISATION
Zeitmanagement,
persönliche Weiter-
entwicklung, Delegation.
VORBILDFUNKTION
Mit gutem Beispiel voran
gehen, da die Mitarbeiter
folgen werden.
Innere
Ebene
√Ąu√üere
Ebene
The Three Levels of Leadership Model
SCOULLERS 3 EBENEN DER F√úHRUNG
F√ľhrungsmodelle
√Ėffentlich:
Verhaltensweisen
bei der Adressierung
größerer Gruppen
Privat:
Verhalten im Gespräch
mit Einzelpersonen
Persönlich:
Ebene des inneren
Wachstums der
F√ľhrungsperson
SCOULLERS 3 EBENEN DER F√úHRUNG
F√ľhrungsmodelle
F√úHRUNG ALS PROZESS IN VIER DIMENSIONEN:
Richtungsvorgabe und Sinnstiftung,
welche Mitarbeiter motiviert sich einzusetzen.
Richtungsvorgabe und Sinnstiftung,
welche Mitarbeiter motiviert sich einzusetzen.
Zusammenhalt des Teams stärken.
Individuelle Bed√ľrfnisse der Mitarbeiter
während des Prozesses im Auge behalten.
Entwicklung des technischen Know-hows
und der Fähigkeiten.
Die richtige Einstellung gegen√ľber
anderen Menschen pflegen.
Arbeit an der psychologischen
Selbstbeherrschung.
F√úHRUNGSSTILE UND -MODELLE
AGENDA
F√ľhrungsstile
SERVANT LEADERSHIP
F√ľhrungsstile
Dienende
F√ľhrungsstruktur
Ausrichtung der
F√ľhrungst√§tigkeit auf die
Interessen der Gef√ľhrten
Typische
F√ľhrungsstruktur
Von oben Beeinflussung des
Verhaltens der Gef√ľhrten zur
Zielerreichung
AUTHENTISCHE F√úHRUNG
F√ľhrungsstile
Authentische
F√ľhrungspersonen zeigen
nach Bill George ihr wahres
Selbst und verhalten sich
√ľbereinstimmend mit ihren
Werten und √úberzeugungen.
Guten
Beziehungen
herstellen
Solide Werte
praktizieren
Selbstdisziplin
vorleben
Zweck
verstehen
Mit Herz
f√ľhren
ETHIKBEWUSSTE F√úHRUNG
F√ľhrungsstile
ETHICAL LEADERSHIP SCALE
hört Mitarbeitern zu und nimmt sie ernst.
bestraft Mitarbeiter, welche ethische Standards verletzen.
f√ľhrt ihr Leben auf ethische Art und Weise.
vertritt die Interessen der Mitarbeiter.
trifft faire Entscheidungen.
ist vertrauensw√ľrdig.
diskutiert Ethiken und Werte im Business-Kontext mit Mitarbeitern.
gibt Beispiele, wie Dinge aus ethischer Sicht korrekt durchgef√ľhrt werden
sollten.
beurteilt Erfolge auch danach, wie sie erreicht wurden.
fällt Entscheidungen, indem sie sich fragt, wie sie dabei das Richtige tun
kann.
Andere
respektieren
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dienen
Gerecht
handeln
Aufrichtigkeit
manifestieren
Gemeinschaft
bilden
Fähigkeit zur Selbstreflektion
Stabiles Wertesystem
WERTEBASIERTE F√úHRUNG
F√ľhrungsstile
Multiperspektivische
Betrachtungsfähigkeit
Verschiedene Standpunkte
f√ľr ganzheitliches Verst√§ndnis
einnehmen können
Sich selbst treu bleiben
Jeder Person Wertschätzung
und Respekt entgegenbringen
Selbstakzeptanz
Stärken & Schwächen
erkennen
Kontinuierliche
Weiterentwicklung
B√úROKRATISCHE F√úHRUNG
F√ľhrungsstile
Wesentliche Merkmale des b√ľrokratischen F√ľhrungsstils:
Der Austausch einer
F√ľhrungskraft ist
jederzeit möglich, da
der F√ľhrungsanspruch
nicht personen-
gebunden ist.
Basis jeden Handelns
sind Vorschriften und
Gesetze.
F√ľhrungspersonen
haben wenig Einfluss
auf Arbeitsinhalte.
Arbeitsinhalte und
Abläufe werden durch
Richtlinien, Stellen-
beschreibungen und
Dienstanweisungen
bestimmt.
F√ľr jeden Mitarbeiter
sind Arbeitsinhalt und
Arbeitsabläufe klar
festgesetzt.
CHARISMATISCHE F√úHRUNG
F√ľhrungsstile
UNTERNEHMENSERFOLG
MITARBEITERHANDELN
UND -MOTIVATION
CHARISMATISCHE
F√úHRUNGSKRAFT
WAHRNEHMUNG ALS
VORBILD UND MOTIVATOR
NARZISSTISCHE F√úHRUNG
F√ľhrungsstile
‚Ė™ Vision√§r
‚Ė™ Spa√üig
‚Ė™ Zieht Anh√§ngerschaft an
‚Ė™ Handelt mutig
‚Ė™ Nimmt Dinge in Angriff
‚Ė™ Voller Energie
‚Ė™ Positive und negative Aspekte
verschmelzen
‚Ė™ Positive Aspekte treten eventuell in
den Vordergrund und ermöglichen es,
Ziele zu erreichen
‚Ė™ F√ľhrungsperson hat kein gutes Selbstbild
‚Ė™ Sammelt Menschen um sich, welche sein Selbstwertgef√ľhl
steigern
‚Ė™ Co-Abh√§ngigkeit zwischen F√ľhrungsperson und Mitarbeitern
entsteht, falls diese auch Gef√ľhle der Unzul√§nglichkeit
verbergen
‚Ė™ Mitarbeiter sehen die F√ľhrungsperson als beeindruckend
und wichtig und leiten von der Zusammenarbeit ab, dass sie
diese Eigenschaften auch in sich tragen
‚Ė™ F√ľr F√ľhrungskr√§fte sowie Anh√§nger ergeben sich emotionale
sowie potentiell materielle Nutzen aus der Co-Abhängigkeit
Man unterscheidet gesunden und ungesunden Narzissmus bei F√ľhrungskr√§ften. Die Auspr√§gungen
bewegen sich entlang des narzisstischen F√ľhrungskontinuums.
TRANSFORMATIONALE F√úHRUNG
F√ľhrungsstile
Inspirierende
Motivation
Klare Vision, Optimismus,
Einbindung, Produktivität
Individuelle
Betrachtung
Mentorenschaft, Empathie,
Zweck, Stärken & Fähigkeiten
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Einflussnahme
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Intellektuelle
Stimulation
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Herausforderung
Transformationale F√ľhrung bietet eine Abkehr von traditionellen und reaktiven Managementstilen.
Der F√ľhrungsstil setzt sich aus vier Schl√ľsselelementen zusammen.
TRANSFORMATIONALE F√úHRUNG
VS. TRANSAKTIONALE F√úHRUNG
ZIEL
Ein gemeinsames höheres Ziel ist essentiell
f√ľr die transformationale F√ľhrung.
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kein gemeinsames Ziel, außer
möglicherweise die Aufrechterhaltung des
Status quo.
MORAL
Es gibt immer einen moralischen Aspekt
der transformationalen F√ľhrung.
Es gibt keinen explizit moralischen Aspekt
die Ziele der F√ľhrungskraft k√∂nnen ebenso
moralisch oder unmoralisch sein.
ZEITSPANNE
Konzentration auf längerfristig zu
erreichende, schwierige aber inspirierende
Ziele.
Der Fokus liegt auf kurzfristigen
Bed√ľrfnissen von F√ľhrungskraft und
Mitarbeitern.
GETEILTE F√úHRUNG
F√ľhrungsstile
Im Gegensatz zur B√ľndelung der Macht in den H√§nden einer Person
wird bei der geteilten F√ľhrung der Einfluss innerhalb einer Gruppe verteilt.
6 MACHTGRUNDLAGEN NACH FRENCH & RAVEN
F√ľhrungsstile
9 F√úHRUNGSSTILE UND IHRE BEDEUTUNG IM TEAM
F√ľhrungsstile
ANLEITEND
KONTROLLIEREND
DIRIGIEREND
KOORDINIEREND
LENKEND
9 F√úHRUNGSSTILE UND IHRE BEDEUTUNG IM TEAM
F√ľhrungsstile
KOLLABORIEREND
DELEGIEREND
MOTIVIEREND
PARTIZIPIEREND
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ūüí¨ PowerPoint-Vorlage "F√ľhrungsstile und F√ľhrungsmodelle" zum Download

  • 4. CARLYLE & GALTON TRAIT THEORY F√ľhrungsmodelle Intelligenz F√ľhrungseigenschaften: Extrovertiertheit Wortgewandtheit Gr√∂√üe Andere Eigenschaften
  • 5. KOUZES & POSNER TRAIT THEORY F√ľhrungsmodelle (aus der Sicht der Gefolgschaft), vorgeschlagen von James Kouzes und Barry Z. Posner
  • 6. RALPH STOGDILL TRAIT THEORY F√ľhrungsmodelle F√úR F√úHRUNGSKOMPETENZ NACH STOGDILL: Integrit√§t, √úberzeugungFigur, Energie, Gesundheit Gewicht Eigeninitiative, Beharrlichkeit, Zielstrebigkeit, Ambition Alter Dominanz Gr√∂√üe Verantwortungs- bewusstsein Auftreten
  • 7. RALPH STOGDILL TRAIT THEORY F√ľhrungsmodelle F√úR F√úHRUNGSKOMPETENZ NACH STOGDILL: Selbstbewusstsein Intelligenz Sprechfl√ľssigkeit Humor, Freude Hochschulabschluss Emotionale Stabilit√§t und Kontrolle Wissen Gesellschaftliche Aktivit√§t und Mobilit√§t Urteilsverm√∂gen und Entschlossenheit
  • 8. RALPH STOGDILL TRAIT THEORY F√ľhrungsmodelle F√úR F√úHRUNGSKOMPETENZ NACH STOGDILL: Originalit√§t K√ľhnheit Verst√§ndnis Soziales Engagement Introvertiertheit /Extrovertiertheit Beliebtheit Kooperationsf√§higkeit Soziale F√§higkeiten Anpassungsf√§higkeit
  • 9. DOUGLAS MCGREGORS X-Y-THEORIE F√ľhrungsmodelle Einstellung Menschen haben Abneigung gegen Arbeit, vermeiden sie wann immer m√∂glich Menschen sind von Natur aus motiviert und bereit, Leistung zu erbringen Zielsetzung M√ľssen gezwungen, kontrolliert und bedroht werden, damit Leistung erbracht wird Arbeiten auf ein akzeptables Ziel hin Verantwortungs- bewusstsein Brauchen Anweisungen, vermeiden Verantwortung Bl√ľhen auf, wenn sie Verantwortung √ľbernehmen k√∂nnen Motivation Motivation durch Angst, Geldmangel und unsichere Arbeitsverh√§ltnisse M√∂chten sich weiterentwickeln und ihren Beitrag leisten Kreativit√§t Kaum Kreativit√§t, au√üer beim Umgehen von Regeln Sehr kreativ, wenn sie die M√∂glichkeiten und Anerkennung daf√ľr bekommen
  • 10. DOUGLAS MCGREGORS X-Y-THEORIE F√ľhrungsmodelle Passivit√§t & geringe Motivation Kontrolle & exakte Anweisungen Mangelnde Initiative, keine Verantwortungs -√ľbernahme gibt vor f√ľhrt zuf√ľhrt zu verst√§rkt
  • 11. DOUGLAS MCGREGORS X-Y-THEORIE F√ľhrungsmodelle Arbeits- motivation & Engagement Selbst- bestimmung & -verwirklichung Initiative, Verantwortungs -√ľbernahme gibt vor f√ľhrt zuf√ľhrt zu verst√§rkt
  • 12. KURT LEWIN‚ÄėS THREE STYLES MODEL F√ľhrungsmodelle F√ľhrungskr√§fte geben Anweisungen, fordern Gehorsam ein und bestrafen Fehler. Mitarbeiter werden ins Betriebs-geschehen miteinbezogen und √ľbernehmen Verantwortung. Bei Fehlern wird ihnen geholfen. Mitarbeiter bestimmen die Organisation ihrer Aufgaben selbst, der Vorgesetzte greift nicht in das Geschehen ein. Der Psychologe Kurt Lewin identifizierte im Jahr 1939 drei F√ľhrungsstile: Mitarbeiter verhalten sich apathisch/feindselig Schlechte Arbeitsleistung Freundliches, aufgabenorientiertes Verhalten.
  • 13. BOLMAN & DEALS VIER-RAHMEN-MODELL F√ľhrungsmodelle Das Vier-Rahmen-Modell wurde entwickelt, um die Komplexit√§t unternehmerischer Prozesse besser zu verstehen. Durch den Wechsel zwischen vier verschiedenen Perspektiven sollen Ver√§nderungsprozesse und Probleml√∂sungen vereinfacht werden. Jeder Rahmen entspricht einem Modell, welches dabei hilft, Informationen zu einem Muster zusammenzuf√ľhren und im Zusammenhang zu verstehen. Die Rahmen dienen als Filter, Perspektive, Karte oder Werkzeug. Das aktuelle Geschehen sowie notwendige Ma√ünahmen k√∂nnen mit ihrer Hilfe erfasst werden.
  • 14. BOLMAN & DEALS VIER-RAHMEN-MODELL F√ľhrungsmodelle Der politische Rahmen ist gepr√§gt von konkurrierenden Interessen und Machtk√§mpfen. Im menschlichen Rahmen werden pers√∂nliche Eigenschaften der Mitarbeiter wie Bed√ľrfnisse, Gef√ľhle und F√§higkeiten in den Fokus ger√ľckt. Der strukturelle Rahmen befasst sich mit der Koordination s√§mtlicher Aktivit√§ten des Unternehmens. Durch Regeln, Verantwortlichkeiten und Verfahrensweisen bildet sich eine Struktur des Vorgehens. Im symbolischen Rahmen wird das Unternehmen aus dem Blickwinkel von Bedeutungen bestimmter Handlungsweisen, Glauben und Ritualen der Mitarbeiter betrachtet
  • 15. BLAKE/MOUTONS VERHALTENSGITTER F√ľhrungsmodelle Typ 1,9 ‚ÄěCountry Club Management‚Äú Gute Arbeitsatmosph√§re steht im Zentrum der F√ľhrungst√§tigkeit Achtsamer Umgang bei zwischen- menschlichen Beziehungen Ungen√ľgende Auseinandersetzung mit den Unternehmenszielen Negative Auswirkungen auf das Arbeitsergebnis Typ 9,1 Befehl-Gehorsam- Management Im Mittelpunkt der Bem√ľhungen stehen die Arbeitsergebnisse Auf das Wohlbefinden der Mitarbeiter wird wenig Wert gelegt Ausschlie√üliche Ergebnisorientierung, findet bei Akkordarbeit Anwendung 9 8 7 6 5 4 3 2 1 1 2 3 4 5 6 7 8 9 Sachrationale Aspekte SozioemotionaleAspekte 1,9 9,9 9,11,1 5,5
  • 16. FIEDLERS KONTINGENZTHEORIE F√ľhrungsmodelle Fiedlers Kontingenztheorie besagt, der Erfolg einer F√ľhrungs- person h√§ngt von der Kombination zweier Kr√§fte ab: Die G√ľnstigkeit der Situation wiederum h√§ngt von der F√ľhrungsperson-Mitarbeiter-Beziehung, der Aufgabenstruktur und Positionsmacht der F√ľhrungsperson ab. Fiedler stellte fest, dass in sehr g√ľnstigen als auch in sehr ung√ľnstigen F√ľhrungssituationen ein aufgabenorientierter F√ľhrungsstil erfolgreich ist. Ein personenorientierter F√ľhrungsstil eignet sich besser in Situationen mittlerer G√ľnstigkeit.
  • 17. FIEDLERS KONTINGENZTHEORIE Klassifikationssystem F√ľhrungssituationen G√ľnstigkeit der Situation Beziehung F√ľhrungskraft- Mitarbeiter Aufgabenstruktur Positionsmacht Art des F√ľhrungsstils g√ľnstig mittel ung√ľnstig gut strukturiert unstrukturiert schlecht strukturiert unstrukturiert stark schwach stark schwach stark schwach stark schwach Aufgaben- orientiert Aufgaben- orientiert Personen- orientiert Aufgaben- orientiert Personen- orientiert Personen- orientiert Aufgaben- orientiert Aufgaben- orientiert
  • 18. SITUATIVES F√úHREN NACH HERSEY & BLANCHARD F√ľhrungsmodelle Niedrige Reife der Mitarbeiter Hohe Aufgabenorientierung + Niedrige Beziehungs- orientierung Geringe bis m√§√üige Reife der Mitarbeiter Stark mitarbeiter- als auch aufgabenbezogen auftreten M√§√üige bis hohe Reife der Mitarbeiter Weniger aufgabenbezogen, stark mitarbeiterbezogen agieren Sehr reife Mitarbeiter Verantwortung delegieren Je nach Reifegrad des jeweiligen Mitarbeiters empfehlen Hersey und Blanchard einen personenbezogenen oder aufgabenbezogenen F√ľhrungsstil.
  • 19. SITUATIVES F√úHREN NACH HERSEY & BLANCHARD F√ľhrungsmodelle Aufgabenorientiert
  • 20. WEG-ZIEL-THEORIE NACH HOUSE UND EVANS Zufriedenheit der Mitarbeiter, Produktivit√§t, Belohnung Eigenschaften der Mitarbeiter Ma√ü der Erfahrung und des Wissens, Bed√ľrfnisse, Pers√∂nlichkeit Situationsmerkmale Strukturiertheitsgrad der Aufgaben, Mitarbeitermerkmale Verhalten der F√ľhrungsperson Unterst√ľtzend, Direktiv, Partizipativ, Ergebnisorientiert
  • 21. WEG-ZIEL-THEORIE NACH HOUSE UND EVANS F√ľhrungsmodelle Direktiv ‚Ė™ Unstrukturierte, interessante Aufgaben ‚Ė™ Klare Anweisungen ‚Ė™ Guter Gruppenzusammenhalt ‚Ė™ Unerfahrene Mitarbeiter ‚Ė™ Halten sich f√ľr machtlos ‚Ė™ M√∂chten gef√ľhrt werden Unterst√ľtzend ‚Ė™ Einfache, vorhersehbare Aufgaben ‚Ė™ Unklare formelle Autorit√§t ‚Ė™ Schlechter Zusammenhalt ‚Ė™ Erfahrene, selbstbewusste Mitarbeiter ‚Ė™ Halten sich f√ľr m√§chtig ‚Ė™ Lehnen starke Kontrolle ab Partizipativ ‚Ė™ Unstrukturierte, komplexe Aufgabenstellungen ‚Ė™ Klare oder unklare formelle Autorit√§t ‚Ė™ Guter oder schlechter Zusammenhalt ‚Ė™ Erfahrene, selbstbewusste Mitarbeiter ‚Ė™ Halten sich f√ľr m√§chtig ‚Ė™ Wollen selbstbestimmt arbeiten, lehnen starke Kontrolle ab Ergebnisorientiert ‚Ė™ Komplexe, interessante Aufgaben ‚Ė™ Klare, formelle Autorit√§t ‚Ė™ Guter oder schlechter Zusammenhalt ‚Ė™ Motivierte, erfahrene Mitarbeiter ‚Ė™ Akzeptieren, dass die F√ľhrungsperson die Ziele setzt und respektieren diese
  • 22. F√úHRUNGSKONTINUUM NACH TANNENBAUM & SCHMIDT Tannenbaum und Schmidt entwickelten das Modell ‚ÄěF√ľhrungskontinuum‚Äú, um eine Reihe verschiedener F√ľhrungsstile zu beschreiben. Die Handlungen des Leiters wurden hinsichtlich des Ma√ües an Kontrolle und dem Grad an Freiheit, welche den Untergebenen zur Verf√ľgung steht, analysiert. autorit√§r beratendpatriarchalisch konsultativ partizipativ demokratisch ENTSCHEIDUNGSSPIELRAUM VORGESETZTER ENTSCHEIDUNGSSPIELRAUM MITARBEITER
  • 23. KOUZES UND POSNERS F√úNF METHODEN DER F√úHRUNG F√ľhrungsmodelle Mit gutem Beispiel vorangehen ‚Ė™ Umsetzung gemeinsamer Werte vorleben ‚Ė™ Kleine Erfolge erzielen, welche Selbstbewusstsein, Engagement und stetigen Fortschritt f√∂rdern Inspiration durch gemeinsame Vision ‚Ė™ Motivierende, sinnvolle Zukunftsvision erschaffen ‚Ė™ An Hoffnungen, W√ľnsche und Tr√§ume der Mitarbeiter appellieren Prozesse meistern und hinterfragen ‚Ė™ Immer nach neuen Wachstumsm√∂glichkeiten suchen ‚Ė™ Experimentieren, Risiken eingehen und aus Fehlern lernen Andere zum Handeln bef√§higen ‚Ė™ Kollaborationen f√∂rdern ‚Ė™ Positionen von Anderen gezielt st√§rken Herzlichen Umgang etablieren ‚Ė™ Beitr√§ge zum Erfolg von Projekten anerkennen ‚Ė™ Errungenschaften feiern
  • 24. JOHN ADAIR‚ÄėS ACTION-CENTERED LEADERSHIP MODEL F√ľhrungsmodelle Das ‚ÄěAction-Centered-Leadership‚Äú-Modell fokussiert sich darauf, welche Ma√ünahmen F√ľhrungskr√§fte f√ľr mehr Effektivit√§t ergreifen m√ľssen. Als sich √ľberschneidende Kernaktivit√§ten erscheinen die Erf√ľllung von Aufgaben, Aufbau und Zusammenhalt des Teams sowie F√∂rderung von Individuen. Die Kreise im Modell √ľberlappen sich, weil ‚Ķ ganze Aufgaben vom Team gemeinsam erledigt werden m√ľssen. exzellente Leistungen nur bei guter Entwicklung aller Individuen erreicht werden k√∂nnen. die Individuen neue Aufgaben brauchen, um herausgefordert und motiviert zu werden. Team Individuen Aufgaben
  • 25. JOHN ADAIR‚ÄėS ACTION-CENTERED LEADERSHIP MODEL F√ľhrungsmodelle 8 Schl√ľssel-Verantwortlichkeiten von F√ľhrungskr√§ften nach Adair: AUFGABEN DEFINIEREN Zielsetzung nach dem SMART- Prinzip (Spezifisch, Messbar, Attraktiv, Realistisch, Terminiert). PLANUNG Wege zur Erf√ľllung der Aufgabe finden, Alter-nativen f√ľr den Notfall bereitstellen. BRIEFING DES TEAMS Teamklima und Synergien f√∂rdern. Optimale Besetzung von Aufgaben durch Kenntnis des Teams. KONTROLLE √úberblick √ľber die Abl√§ufe bewahren. Effizienter Umgang mit Ressourcen. BEWERTUNG Ergebnisse evaluieren, Leistungsf√§higkeit optimieren. MOTIVATION Extrinsische Motivations- anreize wie Belohnungen schaffen. F√∂rderung intrinsischer ORGANISATION Zeitmanagement, pers√∂nliche Weiter- entwicklung, Delegation. VORBILDFUNKTION Mit gutem Beispiel voran gehen, da die Mitarbeiter folgen werden.
  • 26. Innere Ebene √Ąu√üere Ebene The Three Levels of Leadership Model SCOULLERS 3 EBENEN DER F√úHRUNG F√ľhrungsmodelle √Ėffentlich: Verhaltensweisen bei der Adressierung gr√∂√üerer Gruppen Privat: Verhalten im Gespr√§ch mit Einzelpersonen Pers√∂nlich: Ebene des inneren Wachstums der F√ľhrungsperson
  • 27. SCOULLERS 3 EBENEN DER F√úHRUNG F√ľhrungsmodelle F√úHRUNG ALS PROZESS IN VIER DIMENSIONEN: Richtungsvorgabe und Sinnstiftung, welche Mitarbeiter motiviert sich einzusetzen. Richtungsvorgabe und Sinnstiftung, welche Mitarbeiter motiviert sich einzusetzen. Zusammenhalt des Teams st√§rken. Individuelle Bed√ľrfnisse der Mitarbeiter w√§hrend des Prozesses im Auge behalten. Entwicklung des technischen Know-hows und der F√§higkeiten. Die richtige Einstellung gegen√ľber anderen Menschen pflegen. Arbeit an der psychologischen Selbstbeherrschung.
  • 30. SERVANT LEADERSHIP F√ľhrungsstile Dienende F√ľhrungsstruktur Ausrichtung der F√ľhrungst√§tigkeit auf die Interessen der Gef√ľhrten Typische F√ľhrungsstruktur Von oben Beeinflussung des Verhaltens der Gef√ľhrten zur Zielerreichung
  • 31. AUTHENTISCHE F√úHRUNG F√ľhrungsstile Authentische F√ľhrungspersonen zeigen nach Bill George ihr wahres Selbst und verhalten sich √ľbereinstimmend mit ihren Werten und √úberzeugungen. Guten Beziehungen herstellen Solide Werte praktizieren Selbstdisziplin vorleben Zweck verstehen Mit Herz f√ľhren
  • 32. ETHIKBEWUSSTE F√úHRUNG F√ľhrungsstile ETHICAL LEADERSHIP SCALE h√∂rt Mitarbeitern zu und nimmt sie ernst. bestraft Mitarbeiter, welche ethische Standards verletzen. f√ľhrt ihr Leben auf ethische Art und Weise. vertritt die Interessen der Mitarbeiter. trifft faire Entscheidungen. ist vertrauensw√ľrdig. diskutiert Ethiken und Werte im Business-Kontext mit Mitarbeitern. gibt Beispiele, wie Dinge aus ethischer Sicht korrekt durchgef√ľhrt werden sollten. beurteilt Erfolge auch danach, wie sie erreicht wurden. f√§llt Entscheidungen, indem sie sich fragt, wie sie dabei das Richtige tun kann. Andere respektieren Anderen dienen Gerecht handeln Aufrichtigkeit manifestieren Gemeinschaft bilden
  • 33. F√§higkeit zur Selbstreflektion Stabiles Wertesystem WERTEBASIERTE F√úHRUNG F√ľhrungsstile Multiperspektivische Betrachtungsf√§higkeit Verschiedene Standpunkte f√ľr ganzheitliches Verst√§ndnis einnehmen k√∂nnen Sich selbst treu bleiben Jeder Person Wertsch√§tzung und Respekt entgegenbringen Selbstakzeptanz St√§rken & Schw√§chen erkennen Kontinuierliche Weiterentwicklung
  • 34. B√úROKRATISCHE F√úHRUNG F√ľhrungsstile Wesentliche Merkmale des b√ľrokratischen F√ľhrungsstils: Der Austausch einer F√ľhrungskraft ist jederzeit m√∂glich, da der F√ľhrungsanspruch nicht personen- gebunden ist. Basis jeden Handelns sind Vorschriften und Gesetze. F√ľhrungspersonen haben wenig Einfluss auf Arbeitsinhalte. Arbeitsinhalte und Abl√§ufe werden durch Richtlinien, Stellen- beschreibungen und Dienstanweisungen bestimmt. F√ľr jeden Mitarbeiter sind Arbeitsinhalt und Arbeitsabl√§ufe klar festgesetzt.
  • 36. NARZISSTISCHE F√úHRUNG F√ľhrungsstile ‚Ė™ Vision√§r ‚Ė™ Spa√üig ‚Ė™ Zieht Anh√§ngerschaft an ‚Ė™ Handelt mutig ‚Ė™ Nimmt Dinge in Angriff ‚Ė™ Voller Energie ‚Ė™ Positive und negative Aspekte verschmelzen ‚Ė™ Positive Aspekte treten eventuell in den Vordergrund und erm√∂glichen es, Ziele zu erreichen ‚Ė™ F√ľhrungsperson hat kein gutes Selbstbild ‚Ė™ Sammelt Menschen um sich, welche sein Selbstwertgef√ľhl steigern ‚Ė™ Co-Abh√§ngigkeit zwischen F√ľhrungsperson und Mitarbeitern entsteht, falls diese auch Gef√ľhle der Unzul√§nglichkeit verbergen ‚Ė™ Mitarbeiter sehen die F√ľhrungsperson als beeindruckend und wichtig und leiten von der Zusammenarbeit ab, dass sie diese Eigenschaften auch in sich tragen ‚Ė™ F√ľr F√ľhrungskr√§fte sowie Anh√§nger ergeben sich emotionale sowie potentiell materielle Nutzen aus der Co-Abh√§ngigkeit Man unterscheidet gesunden und ungesunden Narzissmus bei F√ľhrungskr√§ften. Die Auspr√§gungen bewegen sich entlang des narzisstischen F√ľhrungskontinuums.
  • 37. TRANSFORMATIONALE F√úHRUNG F√ľhrungsstile Inspirierende Motivation Klare Vision, Optimismus, Einbindung, Produktivit√§t Individuelle Betrachtung Mentorenschaft, Empathie, Zweck, St√§rken & F√§higkeiten Ideale Einflussnahme Vorbildfunktion, Enthusiasmus, Optimismus Werte repr√§sentieren Intellektuelle Stimulation Innovation, Kreativit√§t, Ziele Herausforderung Transformationale F√ľhrung bietet eine Abkehr von traditionellen und reaktiven Managementstilen. Der F√ľhrungsstil setzt sich aus vier Schl√ľsselelementen zusammen.
  • 38. TRANSFORMATIONALE F√úHRUNG VS. TRANSAKTIONALE F√úHRUNG ZIEL Ein gemeinsames h√∂heres Ziel ist essentiell f√ľr die transformationale F√ľhrung. Mitarbeiter und F√ľhrungskraft verbindet kein gemeinsames Ziel, au√üer m√∂glicherweise die Aufrechterhaltung des Status quo. MORAL Es gibt immer einen moralischen Aspekt der transformationalen F√ľhrung. Es gibt keinen explizit moralischen Aspekt die Ziele der F√ľhrungskraft k√∂nnen ebenso moralisch oder unmoralisch sein. ZEITSPANNE Konzentration auf l√§ngerfristig zu erreichende, schwierige aber inspirierende Ziele. Der Fokus liegt auf kurzfristigen Bed√ľrfnissen von F√ľhrungskraft und Mitarbeitern.
  • 39. GETEILTE F√úHRUNG F√ľhrungsstile Im Gegensatz zur B√ľndelung der Macht in den H√§nden einer Person wird bei der geteilten F√ľhrung der Einfluss innerhalb einer Gruppe verteilt.
  • 40. 6 MACHTGRUNDLAGEN NACH FRENCH & RAVEN F√ľhrungsstile
  • 41. 9 F√úHRUNGSSTILE UND IHRE BEDEUTUNG IM TEAM F√ľhrungsstile ANLEITEND KONTROLLIEREND DIRIGIEREND KOORDINIEREND LENKEND
  • 42. 9 F√úHRUNGSSTILE UND IHRE BEDEUTUNG IM TEAM F√ľhrungsstile KOLLABORIEREND DELEGIEREND MOTIVIEREND PARTIZIPIEREND
  • 43. Thank you for purchasing our templates. This PowerPoint template includes special design fonts that are embedded in this document. If you also wish to use these fonts for other presentations, you will need to install them on your computer. Download these fonts free of charge from the link below by copying it into the address field of your web browser. http://www.dafont.com/bebas-neue.font Vielen Dank, dass Sie sich f√ľr unsere Vorlagen entschieden haben. Diese PowerPoint Vorlage beinhaltet besondere Design- Schriftarten, die zur Verwendung in diese Vorlage eingebettet sind. Sollten Sie den Wunsch haben, diese Schriftarten (Fonts) auch in anderen Pr√§sentationen zu verwenden, m√ľssen Sie diese Schriftarten auf Ihrem Computer installieren. Die Schriftarten k√∂nnen kostenfrei √ľber die unten genannte Internetseite heruntergeladen werden. Kopieren Sie dazu einfach den Link in das Adressfenster Ihres Web-Browsers. http://www.dafont.com/bebas-neue.font
  • 44. EMPFEHLUNGEN Klicken Sie hier im Pr√§sentationsmodus f√ľr weitere Informationen Klicken Sie hier im Pr√§sentationsmodus f√ľr weitere Informationen Klicken Sie hier im Pr√§sentationsmodus f√ľr weitere Informationen NEUE VORLAGE JETZT ENTDECKEN