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BEZ
IEHUNGSKOMPE
TENZ
SE
LBSTKOMPETEN
Z
LEADERSHIP
KUNDENKONTAKT
ERFOLGSFAKTOR SELBST-
UND BEZIEHUNGSKOMPETENZ
Die Fähigkeit, mit sich und anderen in echtem Kontakt zu
sein, ist eine der grundlegendsten Führungsqualitäten.
Mit meinen Klienten spreche ich häufig über die Fähigkeiten und
Kompetenzen,dieeineFührungspersonheutebraucht.Dabeisind
wir uns meist schnell darüber einig, dass die fachliche Kompetenz
mit der Übernahme einer Führungsrolle tendenziell an Relevanz
verliert – je nach Hierarchiestufe und Situation mehr oder weniger
stark – und dafür Aspekte der Selbst- und Beziehungskompetenz
an Gewicht gewinnen.
Bei der Selbst- oder auch Ich-Kompetenz geht es um die Fähig-
keit, mit sich selbst in einem guten Kontakt zu sein, mit Druck
und Belastung sowie den eigenen Emotionen effektiv umzugehen,
die eigenen Potenziale und aktuellen Grenzen zu kennen und ein
realistisches Selbstbild zu haben. Bei der Beziehungs- oder auch
Sozialkompetenz dagegen geht es um die Fähigkeit, mit anderen
Menschen in Kontakt zu treten, mit deren Emotionen effektiv
ERFOLGSFAKTOR SELBST-
UND BEZIEHUNGSKOMPETENZ
Die Fähigkeit, mit sich und anderen in echtem Kontakt zu
sein, ist eine der grundlegendsten Führungsqualitäten.
2
umzugehen, Beziehungen aufzubauen und diese möglichst stö-
rungsfrei zu gestalten sowie auch unter schwierigen Bedingungen
zu erhalten.
Im Grunde gibt es jedoch keine Trennung zwischen diesen beiden
Themen, denn: Nur wenn ich einen guten Zugang zu mir selbst
habe, mich selbst gut kenne und auch wertschätzend annehme,
bin ich auch wirklich in der Lage, andere zu verstehen, echte Em-
pathie zu zeigen und deren Andersartigkeit ebenso wertschätzend
zu respektieren. Das alles sind wichtige Voraussetzungen für ein
effektives Miteinander, die heute vor allem in der Führung von
Mitarbeitern und Teams erfolgsentscheidend sind.
FÜHRUNG IST KEINE
SELBSTVERSTÄNDLICHKEIT
Es ist leider auch heute noch eine weit verbreitete Annahme, dass
FührungetwasSelbstverständlichesist.Besondersinkleinerenund
mittelständischen Unternehmen trifft man auf diese Auffassung
und die Erwartung, dass Führungskräfte einfach von sich aus wis-
sen, was sie tun müssen, um effektiv zu führen. Es kann schon ein-
mal vorkommen, dass der oder die eine besser damit klar kommt,
alsderandere.Waszudembesondershäufigzubeobachtenist:Wer
sich fachlich am besten bewährt hat – durch besondere Leistung
aufgefallen ist oder sich in einem Projekt stark eingebracht hat –
rutscht in der Firmenhierarchie eine Stufe nach oben. Plötzlich
wird aus der Fachkraft ein Team- oder Abteilungsleiter.
FACHEXPERTISE MACHT
NOCH KEINE FÜHRUNGSKRAFT
Spätestens nach der Beförderung beginnen jedoch die Probleme:
Niemand hat der ehemaligen Top-Fachkraft gezeigt, wie Führung
überhaupt funktioniert. Nicht nur Fachwissen ist fortan gefragt,
sondern zunehmend ganz andere Kompetenzen wie Selbstkom-
petenz, Sozialkompetenz und Methodenkompetenz. Leider sehen
viele Unternehmen nicht die Notwendigkeit darin, ihre neuen
Führungskräfte in diesen Bereichen zu unterstützen und entspre-
chende Entwicklungsmaßnahmen anzubieten. Stattdessen hören
neue Führungskräfte oft Sätze wie: „Machen Sie einfach mal, Sie
kriegen das schon hin!“. Die Folgen dessen sind den Unterneh-
menslenkern meist nicht bewusst.
FÜHREN KÖNNEN UND WOLLEN
DochMenscheninFührungspositionenmüssennebenihrerKom-
petenz auch eine entsprechende Grundhaltung mitbringen und
wirklich führen wollen. Befragt man Unternehmen, die sich durch
hohe Produktivität und Profitabilität auszeichnen, sind bei ihnen
oft Führungskräfte tätig, die mit Kopf und Herz hinter ihrer Rolle
stehen. Sie verfügen nicht nur über die notwendigen Instrumente
für gutes Führen, sondern fühlen sich auch sicher dabei. Dies hat
eine enorme Strahlkraft in deren Team, zu anderen Abteilungen
sowie hin zu Kunden und anderen Geschäftspartnern.
HÖCHSTE PROFITABILITÄT
Neben dem Können und Wollen steht selbstverständlich noch der
zwischenmenschliche Kontakt – die Beziehungskompetenz – im
Zentrum effektiver Führung. Effektive Führungskräfte haben ein
echtes Interesse an ihren Mitarbeitern und nehmen sich Zeit für
Wertschätzung, Feedback und Weiterentwicklung genauso wie
dafür, deren Anliegen, Schwierigkeiten und Ängste zu verstehen.
Mit diesem Wissen gelingt es ihnen, die optimalen Rahmenbedin-
gungen zu schaffen, in denen jeder Einzelne gut arbeiten kann und
sich wohl fühlt dabei, seine Leistung zu erbringen.
MOTOR FÜR PROFITABILITÄT
Mitarbeiter sind für Unternehmen der Motor, der alles am Laufen
hält. Und dieser funktioniert nur so gut, wie er gewartet wird. Es
liegt also im Verantwortungsbereich der Führung, diesen Motor
zu einer Quelle der Profitabilität zu machen. Die positiven Aus-
wirkungen einer Führungskultur, die auf einer starken Selbst- und
Beziehungskompetenz fußt, zeigen sich nicht nur unmittelbar in
der Mitarbeiterzufriedenheit, sondern genauso in der Kunden-
zufriedenheit. Im besten Fall sorgt sie sogar dafür, dass Kunden
verblüfftwerdenkönnen,wennMitarbeiterganzeigenständigneue
Ideen entwickeln und ihnen das Leben noch mal ein Stück weit
leichter machen oder sie darin unterstützen, in ihrem eigenen Ge-
schäftsfeld noch erfolgreicher zu sein.
KULTURWECHSEL
Nicht nur für viele kleine und mittelständische Unternehmen be-
deutet das eine Weiterentwicklung, die mit einem Wechsel in der
Führungskultur einhergeht. Statt den Mitarbeiter – wie viele Jahre
praktiziert – als reine Ressource zu nutzen, geht der Bedarf hin zu
einer wertschätzenden Führungskultur. Wichtige Elemente einer
solchen Kultur sind Potenzialentwicklung, Eigenverantwortung
und Selbstorganisation.
FÜHRUNGSKOMPETENZ
BRAUCHT SELBSTKOMPETENZ
Für die Profitabilität eines Unternehmens ist Führungskompetenz
heute ein unverzichtbarer Motor. Zu dieser gehört eine stabile
Persönlichkeit, die auf der einen Seite ihre eigenen Kompetenzen
www.gelmi-consulting.com
3
kennt, auf der anderen Seite aber auch ihre Schwächen und Gren-
zen. Der St. Gallen Executive Education Report (SEER) 2014
bestätigt jedoch, dass Unternehmen in Sachen Weiterbildung und
Entwicklung von Führungskompetenzen noch viel Arbeit vor sich
haben.Führungskräftesindsichbewusst,dasssienurunzureichend
befähigt sind, wirklich gute Führungsarbeit zu leisten und wün-
schen sich mehr Unterstützung darin, ihre Führungskompetenzen
weiterentwickeln zu können.
DAS PROBLEM
DER BLINDEN FLECKEN
NunlässtsichnatürlichSelbstkompetenzz.B.überSelbstreflexion,
alsoNachdenkenübersichselbst,entwickeln.Dochgelingtdasnur
bis zu einem gewissen Punkt. Es ist in gewissem Sinne vergleich-
bar mit dem toten Winkel im Außenrückspiegel Ihres Autos. Sie
selbst können den Wagen nicht sehen, mit dem Sie zwangsläufig
kollidieren werden, wenn Sie die Spur wechseln – alle anderen um
Sie herum hingegen sehen ihn. Hier kann ein professioneller Ge-
sprächspartner von großem Nutzen sein. Jemand, der Ihnen einen
Perspektivenwechsel ermöglicht, der Sie dabei unterstützt, Dinge
bewusst zu machen und zu wichtigen Erkenntnissen zu kommen.
Wie die kleine Warnlampe, die heute in die Außenrückspiegel
vieler Autos eingebaut ist. Sie gibt einen Hinweis und den kann
man beachten – oder ignorieren.
DAS BEWUSSTSEIN WÄCHST
Während sich persönliches Coaching und Sparring für Führungs-
kräfteindenUSAindenletzten25Jahrenzueinergeschätztenund
wertvollen Unterstützung auf allen Führungsebenen entwickelt
hat, hinkt Europa tendenziell immer noch etwas hinterher. Auf
europäischemBodenistmanimmernochvielerortsunterwegsvon
einem eher problem- und defizitorientierten Bild dieser Form von
Unterstützung, bei der etwas ‚repariert‘ werden soll, hin zu einer
ressourcen- und potenzialorientierten Sichtweise, auf die gerade
und besonders erfolgreiche Führungskräfte zurückgreifen. Der
Coach fungiert dann häufig in der Rolle eines Sparringspartners
und engen Vertrauten, der einen neutralen Raum für respektvolle
und wertschätzende Gespräche bietet, in dem wichtige Erkennt-
nissegewonnenundZugangzudeneigenenRessourcengeschaffen
werden können.
Einen persönlichen Sparringspartner in Form eines Beraters oder
Coachs zu haben, kann enorm hilfreich sein. Er kann vor allem
auch High-Performer dabei unterstützen, sich selbst besser wahr-
zunehmen, blinde Flecken zu reduzieren und dadurch zu mehr
Authentizität zu gelangen, ihre persönlichen Stärken besser zu
nutzen und in für sie wichtigen Bereichen zu wachsen.
HOCHLEISTUNGSSPORT ALS VORBILD
Sehr gut trifft es hier deshalb der Vergleich mit dem Spitzensport,
woher der Begriff ‚Coach‘ ursprünglich kommt. Allerdings kam
dann beim Transfer in die Unternehmenswelt offenbar irgendje-
mand auf die Idee, es müsse hierbei um das ‚Beheben‘ von Schwä-
chen und Defiziten gehen, statt um das Fördern und Weiterentwi-
ckeln von Stärken und Potenzialen.
Geht man zeitlich etwas weiter zurück, findet man noch vor der
Existenz des Begriffs ‚Coach‘ das Besprechen persönlicher und
beruflicher Themen mit Freunden, Familienmitgliedern, engen
Vertrauten aus dem geschäftlichen Umfeld oder sogar mit einem
Geistlichen. Diese Personen können natürlich immer noch eine
ausgezeichnete Wahl sein, sofern man die Möglichkeit und den
Zugangdazuhat.Auf der Zeitachsenochweiterzurück,vertrauten
sich Könige oft ihren Hofnarren an – den einzigen Menschen mit
der offiziellen Erlaubnis, ihre Majestät mit der Wahrheit zu kon-
frontieren. Menschen sind also immer auf der Suche nach einem
Gesprächspartner, der nicht nur zuhört, sondern auch offen und
ehrlich Feedback gibt.
ISOLATION NIMMT ZU
Unsere Gesellschaft hat sich seither gewandelt. Mit zunehmenden
technischen Möglichkeiten der Vernetzung und Kommunikation,
mitderZunahmesogenannter‚Freunde‘indervirtuellenWelt,geht
eine wachsende Isolation und Vereinsamung einher. Der echte Di-
alog bleibt dabei auf der Strecke. Mit dem hierarchischen Aufstieg
in Führungspositionen kann diese gefühlte Isolation zusätzlich
zunehmen,was häufigeinhergehtmiteinerAbnahmevonoffenem
und ehrlichem Feedback.
Dabei ist es besonders für Führungskräfte in Top-Positionen
absolut elementar, sich regelmäßig auszutauschen, Feedback zu
bekommen, Ängste und Befürchtungen offen anzusprechen und
mögliche Lösungswege diskutieren zu können. Dazu kommt, dass
mitdemAufstiegaufderKarriereleiterhäufigProblemeimBereich
der Selbst- und Beziehungskompetenz im Zentrum stehen. Viel-
fach sogar derart, dass man sagen muss, die Person ist zumindest
teilweise nicht wegen, sondern trotz ihres Verhaltens erfolgreich.
Aufgrund des ‚toten Winkels‘ und des fehlenden Feedbacks bleibt
dies aber unbewusst.
EINFACH NUR REDEN
EsgibtdurchausMenschen,diemiteinemSparringspartneranihrer
Seite gar keine bestimmte Zielsetzung verfolgen, sondern einfach
nur den regelmäßigen Raum für strukturierte, ehrliche, offene und
vertrauensvolle Gespräche enorm schätzen. So bekam ich kürzlich
www.gelmi-consulting.com
4
voneinemCEOeineAnfragefürCoaching.AufmeineFrage,worum
es ihm dabei in erster Linie gehe, sagte er: „Einfach nur reden“. Für
viele Executives ist ein persönliches Gespräch ohne Agenda und
ohne handfestes Ergebnis bereits eine Herausforderung.
EXECUTIVE SPARRING
ALS UMFASSENDE BEGLEITUNG
Die Anforderungen an einen persönlichen Sparringspartner haben
sich im Laufe der Zeit geändert und verlangen heute mehr als ‚nur‘
die klassische Coaching-Rolle. Auch die Rolle des Beraters und des
Trainers und die damit jeweils verbundenen Kompetenzen werden
heute und in Zukunft in die Begleitung von Führungskräften mit
einfließen müssen, um für diese einen echten Mehrwert darzu-
stellen. Die Erklärung dafür ist einfach: Die Situation der meisten
Klienten erfordert einen Mix der genannten Rollen – mit unter-
schiedlicher Gewichtung. Wer nur auf einen Bereich spezialisiert
ist,kannseinemKlientendeshalbkaumdieumfassendeBegleitung
bieten,dieerunterUmständenbraucht.EinguterSparringspartner
beherrscht deshalb alle drei Rollen kompetent oder holt sich zur
Unterstützung einen weiteren Spezialisten hinzu, mit dem er ge-
meinsam seinen Klienten betreut und begleitet.
SCHWERPUNKT COACHING
Von Führungskräften wird häufig erwartet, scheinbar unlösbare
Situationen lösbar zu machen. Was lange Zeit und mit viel Kraft-
aufwand funktionieren mag, kann durch die Zuspitzung mehrerer
Faktoren im Laufe der Zeit jedoch in das radikale Gegenteil um-
schwenken: die Gedanken sind in einer Problemtrance blockiert,
Lösungswege scheinen unerreichbar, das Gefühl des Versagens
wird immer präsenter und das Gefühl der Selbstwirksamkeit
nimmt drastisch ab. Jetzt gilt es, das alte Vertrauen in die eigenen
Fähigkeitenwiederherzustellen.EinProzess,dermithilfevonCoa-
ching wirkungsvoll unterstützt wird.
ImklassischenCoachinggehtesoftdarum,das‚Geröll‘abzutragen,
das über dem vorhandenen Potenzial oder möglichen Lösungen
liegt und diese verdeckt, zum Beispiel in Form von hinderlichen
ÜberzeugungenoderanderenKonditionierungen.IndiesemSinne
wird das Coaching tatsächlich zum gemeinsamen ‚Ent-decken‘.
Oder wie es Sir John Whitmore, einer der Altherren im Coaching
und Entwickler des besonders im englischsprachigen Raum sehr
verbreitetenGROW-Modells,einmalgesagthat:„DerSameneiner
EicheenthältbereitsalleInformationen,dienotwendigsind,umzu
einermächtigenEichezuwerden.“SogesehenwirdderCoachprak-
tisch zum Gärtner, der vor allem für einen idealen Rahmen sorgt,
in welchem der Samen zu dem werden kann, wofür er bestimmt
ist.EineMetapher,dieübrigensauchwunderbareinpotenzial-und
ressourcenorientiertes Führungsverständnis beschreibt.
PROZESS MIT ERSTAUNLICHEN
ENTWICKLUNGEN
InderCoaching-RollegibtderSparringspartnerdemKlientenstets
sorgfältig hilfreiche Impulse, sodass man eigentlich im übertrage-
5
nen Sinne von einer minimal-invasiven Vorgehensweise sprechen
kann,beiderdieSelbsterschaffungs-undSelbsterhaltungsfähigkei-
ten (Autopoiese) des Klienten im Zentrum stehen. Ich vergleiche
den Prozess gerne mit Akupunktur, die ebenfalls durch kleinste
Interventionen Blockaden löst und Energien wieder in den Fluss
bringt.InjedemFallgehtesdabeiumeine‚Co-Creation‘–umeine
Zusammenarbeit, aus der immer wieder Erstaunliches entstehen
kann, wenn beide offen sind und sich auf den Prozess einlassen.
Voraussetzung für gelingendes Coaching ist dabei der Wille des
Klienten, wirklich hinzuschauen und etwas zu verändern.
Im Executive Sparring befinden sich zwei Experten im Raum:
der Klient als Experte für sich selbst und seine Situation mit allen
Facetten, Ebenen und Teilaspekten. Und der Sparringspartner
wiederum als Experte für den Prozess und die Anwendung ef-
fektiver Methoden. Damit entkräftet sich auch gleich der immer
wieder gehörte Anspruch, dass ein Sparringspartner oder Coach
mindestens genauso viel Erfahrung in einer Managementfunktion
haben und die Branche genauso gut kennen muss, wie sein Klient.
Es kann einerseits zum besseren Verständnis der Situation beitra-
gen, doch Nicht-Wissen und ein damit bewusst eingenommener
‚Anfängergeist‘ kann in einem solchen Kontext sogar von Vorteil
sein, weil er einen offenen Blick und eine unvoreingenommene
Sichtweise ermöglicht.
SCHLÜSSELKOMPETENZ EINES
PROFESSIONELLEN
SPARRINGSPARTNERS: ZUHÖREN!
Neben einem idealerweise großen Methoden- und Instrumen-
tenkoffer, muss ein professioneller Sparringspartner natürlich in
ersterLinieselbsteineaußerordentlichgutentwickelteSelbst-und
Beziehungskompetenz haben. So muss er z. B. ein ausgezeichneter
Zuhörer sein. Dabei ist die Qualität des Zuhörens entscheidend:
wertschätzendundvoneinerhundertprozentigenPräsenzundGe-
genwärtigkeit geprägt. Wenig hilfreich oder sogar störend ist dabei
z.B.dernatürlicheImpuls,schonwährenddesZuhörensinGedan-
kennachdernächstenFragezusuchenoderimVorauseineBemer-
kung auf das Gesagte vorzubereiten. Allein diese Art von wirklich
wacher Präsenz ermöglicht oft eine ganz andere, sehr menschliche
Gesprächsqualität. Diese Qualität ist im Business-Kontext selten
genug anzutreffen, weil dieser erfahrungsgemäß unter chronischer
Teilaufmerksamkeit leidet und häufig mit der Absicht zugehört
wird, möglichst gut zu kontern, statt wirklich zu verstehen.
TRANSFER IN
DIE FÜHRUNGSPRAXIS
Wir leben in einer Zeit, in der das Thema Leadership als wesent-
liches Instrument zur Beeinflussung des Unternehmenserfolges
erkannt ist und in der eine reine Instrumentalisierung und Aus-
schöpfung von Mitarbeitern im Sinne von ‚Human Ressourcen‘
nicht mehr zielführend ist, wenn man gute Mitarbeiter finden und
binden will. Dazu kommt, dass die Geschwindigkeit und Komple-
xität von Veränderung für die allermeisten Unternehmen derart
zugenommenhat,dassEntscheidungenundKompetenzenanMit-
arbeiter übertragen werden müssen (Empowerment), damit diese
sich eigenverantwortlich und selbstorganisiert um die Bedürfnisse
der Kundenkümmern können. Stichwort:Geschwindigkeitdurch
Vertrauen.
Eine logische Folge der Entwicklung von Selbst- und Beziehungs-
kompetenz bei Führungskräften ist häufig, dass diese durch mehr
Authentizität in ihrer Vorbildfunktion einen positiven Einfluss
auf die Unternehmenskultur haben und häufig nach einiger Zeit
damit beginnen, ihren Mitarbeitern selbst vermehrt als Coach und
Sparringspartner zur Verfügung zu stehen.
FAZIT
Ein hohes Maß an Selbst- und Beziehungskompetenz ist heute
elementar für Führungskräfte aller Stufen, um den Anforderun-
gen an die Position auch morgen noch gewachsen zu sein. Exe-
cutive Sparring hat als probater Rahmen zur Förderung dieser
EntwicklungmittlerweileseineLegitimationgefunden.DasStigma
des Managers, der externe Unterstützung ‚braucht‘, ist am ver-
schwinden und macht stattdessen einem Bild Platz, das dem eines
Spitzenathleten entspricht, der sich die persönliche Unterstüt-
zung nicht nur leisten kann, sondern diese auch als Privileg und als
Zeichen von Authentizität und Reflexionsfähigkeit nach außen
zeigt.
BEZIEHUNGSKOMPETENZ
SELBSTKOMPETENZ
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6
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DURCHSTARTEN: Was Sie von Flugbegleitern über Führung, Teamwork und
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immer im Mittelpunkt steht, freut mich ganz besonders.“
Matthias Mölleney, Präsident ZGP Zürcher Gesellschaft für Personal-Management
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Thomas Gelmi begleitet unter
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Kontakt:
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8021 Zürich, Schweiz
T +41 56 535 7996
info@gelmi-consulting.com
www.gelmi-consulting.com

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Erfolgsfaktor Selbst- und Beziehungskompetenz

  • 1. BEZ IEHUNGSKOMPE TENZ SE LBSTKOMPETEN Z LEADERSHIP KUNDENKONTAKT ERFOLGSFAKTOR SELBST- UND BEZIEHUNGSKOMPETENZ Die Fähigkeit, mit sich und anderen in echtem Kontakt zu sein, ist eine der grundlegendsten Führungsqualitäten.
  • 2. Mit meinen Klienten spreche ich häufig über die Fähigkeiten und Kompetenzen,dieeineFührungspersonheutebraucht.Dabeisind wir uns meist schnell darüber einig, dass die fachliche Kompetenz mit der Übernahme einer Führungsrolle tendenziell an Relevanz verliert – je nach Hierarchiestufe und Situation mehr oder weniger stark – und dafür Aspekte der Selbst- und Beziehungskompetenz an Gewicht gewinnen. Bei der Selbst- oder auch Ich-Kompetenz geht es um die Fähig- keit, mit sich selbst in einem guten Kontakt zu sein, mit Druck und Belastung sowie den eigenen Emotionen effektiv umzugehen, die eigenen Potenziale und aktuellen Grenzen zu kennen und ein realistisches Selbstbild zu haben. Bei der Beziehungs- oder auch Sozialkompetenz dagegen geht es um die Fähigkeit, mit anderen Menschen in Kontakt zu treten, mit deren Emotionen effektiv ERFOLGSFAKTOR SELBST- UND BEZIEHUNGSKOMPETENZ Die Fähigkeit, mit sich und anderen in echtem Kontakt zu sein, ist eine der grundlegendsten Führungsqualitäten. 2
  • 3. umzugehen, Beziehungen aufzubauen und diese möglichst stö- rungsfrei zu gestalten sowie auch unter schwierigen Bedingungen zu erhalten. Im Grunde gibt es jedoch keine Trennung zwischen diesen beiden Themen, denn: Nur wenn ich einen guten Zugang zu mir selbst habe, mich selbst gut kenne und auch wertschätzend annehme, bin ich auch wirklich in der Lage, andere zu verstehen, echte Em- pathie zu zeigen und deren Andersartigkeit ebenso wertschätzend zu respektieren. Das alles sind wichtige Voraussetzungen für ein effektives Miteinander, die heute vor allem in der Führung von Mitarbeitern und Teams erfolgsentscheidend sind. FÜHRUNG IST KEINE SELBSTVERSTÄNDLICHKEIT Es ist leider auch heute noch eine weit verbreitete Annahme, dass FührungetwasSelbstverständlichesist.Besondersinkleinerenund mittelständischen Unternehmen trifft man auf diese Auffassung und die Erwartung, dass Führungskräfte einfach von sich aus wis- sen, was sie tun müssen, um effektiv zu führen. Es kann schon ein- mal vorkommen, dass der oder die eine besser damit klar kommt, alsderandere.Waszudembesondershäufigzubeobachtenist:Wer sich fachlich am besten bewährt hat – durch besondere Leistung aufgefallen ist oder sich in einem Projekt stark eingebracht hat – rutscht in der Firmenhierarchie eine Stufe nach oben. Plötzlich wird aus der Fachkraft ein Team- oder Abteilungsleiter. FACHEXPERTISE MACHT NOCH KEINE FÜHRUNGSKRAFT Spätestens nach der Beförderung beginnen jedoch die Probleme: Niemand hat der ehemaligen Top-Fachkraft gezeigt, wie Führung überhaupt funktioniert. Nicht nur Fachwissen ist fortan gefragt, sondern zunehmend ganz andere Kompetenzen wie Selbstkom- petenz, Sozialkompetenz und Methodenkompetenz. Leider sehen viele Unternehmen nicht die Notwendigkeit darin, ihre neuen Führungskräfte in diesen Bereichen zu unterstützen und entspre- chende Entwicklungsmaßnahmen anzubieten. Stattdessen hören neue Führungskräfte oft Sätze wie: „Machen Sie einfach mal, Sie kriegen das schon hin!“. Die Folgen dessen sind den Unterneh- menslenkern meist nicht bewusst. FÜHREN KÖNNEN UND WOLLEN DochMenscheninFührungspositionenmüssennebenihrerKom- petenz auch eine entsprechende Grundhaltung mitbringen und wirklich führen wollen. Befragt man Unternehmen, die sich durch hohe Produktivität und Profitabilität auszeichnen, sind bei ihnen oft Führungskräfte tätig, die mit Kopf und Herz hinter ihrer Rolle stehen. Sie verfügen nicht nur über die notwendigen Instrumente für gutes Führen, sondern fühlen sich auch sicher dabei. Dies hat eine enorme Strahlkraft in deren Team, zu anderen Abteilungen sowie hin zu Kunden und anderen Geschäftspartnern. HÖCHSTE PROFITABILITÄT Neben dem Können und Wollen steht selbstverständlich noch der zwischenmenschliche Kontakt – die Beziehungskompetenz – im Zentrum effektiver Führung. Effektive Führungskräfte haben ein echtes Interesse an ihren Mitarbeitern und nehmen sich Zeit für Wertschätzung, Feedback und Weiterentwicklung genauso wie dafür, deren Anliegen, Schwierigkeiten und Ängste zu verstehen. Mit diesem Wissen gelingt es ihnen, die optimalen Rahmenbedin- gungen zu schaffen, in denen jeder Einzelne gut arbeiten kann und sich wohl fühlt dabei, seine Leistung zu erbringen. MOTOR FÜR PROFITABILITÄT Mitarbeiter sind für Unternehmen der Motor, der alles am Laufen hält. Und dieser funktioniert nur so gut, wie er gewartet wird. Es liegt also im Verantwortungsbereich der Führung, diesen Motor zu einer Quelle der Profitabilität zu machen. Die positiven Aus- wirkungen einer Führungskultur, die auf einer starken Selbst- und Beziehungskompetenz fußt, zeigen sich nicht nur unmittelbar in der Mitarbeiterzufriedenheit, sondern genauso in der Kunden- zufriedenheit. Im besten Fall sorgt sie sogar dafür, dass Kunden verblüfftwerdenkönnen,wennMitarbeiterganzeigenständigneue Ideen entwickeln und ihnen das Leben noch mal ein Stück weit leichter machen oder sie darin unterstützen, in ihrem eigenen Ge- schäftsfeld noch erfolgreicher zu sein. KULTURWECHSEL Nicht nur für viele kleine und mittelständische Unternehmen be- deutet das eine Weiterentwicklung, die mit einem Wechsel in der Führungskultur einhergeht. Statt den Mitarbeiter – wie viele Jahre praktiziert – als reine Ressource zu nutzen, geht der Bedarf hin zu einer wertschätzenden Führungskultur. Wichtige Elemente einer solchen Kultur sind Potenzialentwicklung, Eigenverantwortung und Selbstorganisation. FÜHRUNGSKOMPETENZ BRAUCHT SELBSTKOMPETENZ Für die Profitabilität eines Unternehmens ist Führungskompetenz heute ein unverzichtbarer Motor. Zu dieser gehört eine stabile Persönlichkeit, die auf der einen Seite ihre eigenen Kompetenzen www.gelmi-consulting.com 3
  • 4. kennt, auf der anderen Seite aber auch ihre Schwächen und Gren- zen. Der St. Gallen Executive Education Report (SEER) 2014 bestätigt jedoch, dass Unternehmen in Sachen Weiterbildung und Entwicklung von Führungskompetenzen noch viel Arbeit vor sich haben.Führungskräftesindsichbewusst,dasssienurunzureichend befähigt sind, wirklich gute Führungsarbeit zu leisten und wün- schen sich mehr Unterstützung darin, ihre Führungskompetenzen weiterentwickeln zu können. DAS PROBLEM DER BLINDEN FLECKEN NunlässtsichnatürlichSelbstkompetenzz.B.überSelbstreflexion, alsoNachdenkenübersichselbst,entwickeln.Dochgelingtdasnur bis zu einem gewissen Punkt. Es ist in gewissem Sinne vergleich- bar mit dem toten Winkel im Außenrückspiegel Ihres Autos. Sie selbst können den Wagen nicht sehen, mit dem Sie zwangsläufig kollidieren werden, wenn Sie die Spur wechseln – alle anderen um Sie herum hingegen sehen ihn. Hier kann ein professioneller Ge- sprächspartner von großem Nutzen sein. Jemand, der Ihnen einen Perspektivenwechsel ermöglicht, der Sie dabei unterstützt, Dinge bewusst zu machen und zu wichtigen Erkenntnissen zu kommen. Wie die kleine Warnlampe, die heute in die Außenrückspiegel vieler Autos eingebaut ist. Sie gibt einen Hinweis und den kann man beachten – oder ignorieren. DAS BEWUSSTSEIN WÄCHST Während sich persönliches Coaching und Sparring für Führungs- kräfteindenUSAindenletzten25Jahrenzueinergeschätztenund wertvollen Unterstützung auf allen Führungsebenen entwickelt hat, hinkt Europa tendenziell immer noch etwas hinterher. Auf europäischemBodenistmanimmernochvielerortsunterwegsvon einem eher problem- und defizitorientierten Bild dieser Form von Unterstützung, bei der etwas ‚repariert‘ werden soll, hin zu einer ressourcen- und potenzialorientierten Sichtweise, auf die gerade und besonders erfolgreiche Führungskräfte zurückgreifen. Der Coach fungiert dann häufig in der Rolle eines Sparringspartners und engen Vertrauten, der einen neutralen Raum für respektvolle und wertschätzende Gespräche bietet, in dem wichtige Erkennt- nissegewonnenundZugangzudeneigenenRessourcengeschaffen werden können. Einen persönlichen Sparringspartner in Form eines Beraters oder Coachs zu haben, kann enorm hilfreich sein. Er kann vor allem auch High-Performer dabei unterstützen, sich selbst besser wahr- zunehmen, blinde Flecken zu reduzieren und dadurch zu mehr Authentizität zu gelangen, ihre persönlichen Stärken besser zu nutzen und in für sie wichtigen Bereichen zu wachsen. HOCHLEISTUNGSSPORT ALS VORBILD Sehr gut trifft es hier deshalb der Vergleich mit dem Spitzensport, woher der Begriff ‚Coach‘ ursprünglich kommt. Allerdings kam dann beim Transfer in die Unternehmenswelt offenbar irgendje- mand auf die Idee, es müsse hierbei um das ‚Beheben‘ von Schwä- chen und Defiziten gehen, statt um das Fördern und Weiterentwi- ckeln von Stärken und Potenzialen. Geht man zeitlich etwas weiter zurück, findet man noch vor der Existenz des Begriffs ‚Coach‘ das Besprechen persönlicher und beruflicher Themen mit Freunden, Familienmitgliedern, engen Vertrauten aus dem geschäftlichen Umfeld oder sogar mit einem Geistlichen. Diese Personen können natürlich immer noch eine ausgezeichnete Wahl sein, sofern man die Möglichkeit und den Zugangdazuhat.Auf der Zeitachsenochweiterzurück,vertrauten sich Könige oft ihren Hofnarren an – den einzigen Menschen mit der offiziellen Erlaubnis, ihre Majestät mit der Wahrheit zu kon- frontieren. Menschen sind also immer auf der Suche nach einem Gesprächspartner, der nicht nur zuhört, sondern auch offen und ehrlich Feedback gibt. ISOLATION NIMMT ZU Unsere Gesellschaft hat sich seither gewandelt. Mit zunehmenden technischen Möglichkeiten der Vernetzung und Kommunikation, mitderZunahmesogenannter‚Freunde‘indervirtuellenWelt,geht eine wachsende Isolation und Vereinsamung einher. Der echte Di- alog bleibt dabei auf der Strecke. Mit dem hierarchischen Aufstieg in Führungspositionen kann diese gefühlte Isolation zusätzlich zunehmen,was häufigeinhergehtmiteinerAbnahmevonoffenem und ehrlichem Feedback. Dabei ist es besonders für Führungskräfte in Top-Positionen absolut elementar, sich regelmäßig auszutauschen, Feedback zu bekommen, Ängste und Befürchtungen offen anzusprechen und mögliche Lösungswege diskutieren zu können. Dazu kommt, dass mitdemAufstiegaufderKarriereleiterhäufigProblemeimBereich der Selbst- und Beziehungskompetenz im Zentrum stehen. Viel- fach sogar derart, dass man sagen muss, die Person ist zumindest teilweise nicht wegen, sondern trotz ihres Verhaltens erfolgreich. Aufgrund des ‚toten Winkels‘ und des fehlenden Feedbacks bleibt dies aber unbewusst. EINFACH NUR REDEN EsgibtdurchausMenschen,diemiteinemSparringspartneranihrer Seite gar keine bestimmte Zielsetzung verfolgen, sondern einfach nur den regelmäßigen Raum für strukturierte, ehrliche, offene und vertrauensvolle Gespräche enorm schätzen. So bekam ich kürzlich www.gelmi-consulting.com 4
  • 5. voneinemCEOeineAnfragefürCoaching.AufmeineFrage,worum es ihm dabei in erster Linie gehe, sagte er: „Einfach nur reden“. Für viele Executives ist ein persönliches Gespräch ohne Agenda und ohne handfestes Ergebnis bereits eine Herausforderung. EXECUTIVE SPARRING ALS UMFASSENDE BEGLEITUNG Die Anforderungen an einen persönlichen Sparringspartner haben sich im Laufe der Zeit geändert und verlangen heute mehr als ‚nur‘ die klassische Coaching-Rolle. Auch die Rolle des Beraters und des Trainers und die damit jeweils verbundenen Kompetenzen werden heute und in Zukunft in die Begleitung von Führungskräften mit einfließen müssen, um für diese einen echten Mehrwert darzu- stellen. Die Erklärung dafür ist einfach: Die Situation der meisten Klienten erfordert einen Mix der genannten Rollen – mit unter- schiedlicher Gewichtung. Wer nur auf einen Bereich spezialisiert ist,kannseinemKlientendeshalbkaumdieumfassendeBegleitung bieten,dieerunterUmständenbraucht.EinguterSparringspartner beherrscht deshalb alle drei Rollen kompetent oder holt sich zur Unterstützung einen weiteren Spezialisten hinzu, mit dem er ge- meinsam seinen Klienten betreut und begleitet. SCHWERPUNKT COACHING Von Führungskräften wird häufig erwartet, scheinbar unlösbare Situationen lösbar zu machen. Was lange Zeit und mit viel Kraft- aufwand funktionieren mag, kann durch die Zuspitzung mehrerer Faktoren im Laufe der Zeit jedoch in das radikale Gegenteil um- schwenken: die Gedanken sind in einer Problemtrance blockiert, Lösungswege scheinen unerreichbar, das Gefühl des Versagens wird immer präsenter und das Gefühl der Selbstwirksamkeit nimmt drastisch ab. Jetzt gilt es, das alte Vertrauen in die eigenen Fähigkeitenwiederherzustellen.EinProzess,dermithilfevonCoa- ching wirkungsvoll unterstützt wird. ImklassischenCoachinggehtesoftdarum,das‚Geröll‘abzutragen, das über dem vorhandenen Potenzial oder möglichen Lösungen liegt und diese verdeckt, zum Beispiel in Form von hinderlichen ÜberzeugungenoderanderenKonditionierungen.IndiesemSinne wird das Coaching tatsächlich zum gemeinsamen ‚Ent-decken‘. Oder wie es Sir John Whitmore, einer der Altherren im Coaching und Entwickler des besonders im englischsprachigen Raum sehr verbreitetenGROW-Modells,einmalgesagthat:„DerSameneiner EicheenthältbereitsalleInformationen,dienotwendigsind,umzu einermächtigenEichezuwerden.“SogesehenwirdderCoachprak- tisch zum Gärtner, der vor allem für einen idealen Rahmen sorgt, in welchem der Samen zu dem werden kann, wofür er bestimmt ist.EineMetapher,dieübrigensauchwunderbareinpotenzial-und ressourcenorientiertes Führungsverständnis beschreibt. PROZESS MIT ERSTAUNLICHEN ENTWICKLUNGEN InderCoaching-RollegibtderSparringspartnerdemKlientenstets sorgfältig hilfreiche Impulse, sodass man eigentlich im übertrage- 5
  • 6. nen Sinne von einer minimal-invasiven Vorgehensweise sprechen kann,beiderdieSelbsterschaffungs-undSelbsterhaltungsfähigkei- ten (Autopoiese) des Klienten im Zentrum stehen. Ich vergleiche den Prozess gerne mit Akupunktur, die ebenfalls durch kleinste Interventionen Blockaden löst und Energien wieder in den Fluss bringt.InjedemFallgehtesdabeiumeine‚Co-Creation‘–umeine Zusammenarbeit, aus der immer wieder Erstaunliches entstehen kann, wenn beide offen sind und sich auf den Prozess einlassen. Voraussetzung für gelingendes Coaching ist dabei der Wille des Klienten, wirklich hinzuschauen und etwas zu verändern. Im Executive Sparring befinden sich zwei Experten im Raum: der Klient als Experte für sich selbst und seine Situation mit allen Facetten, Ebenen und Teilaspekten. Und der Sparringspartner wiederum als Experte für den Prozess und die Anwendung ef- fektiver Methoden. Damit entkräftet sich auch gleich der immer wieder gehörte Anspruch, dass ein Sparringspartner oder Coach mindestens genauso viel Erfahrung in einer Managementfunktion haben und die Branche genauso gut kennen muss, wie sein Klient. Es kann einerseits zum besseren Verständnis der Situation beitra- gen, doch Nicht-Wissen und ein damit bewusst eingenommener ‚Anfängergeist‘ kann in einem solchen Kontext sogar von Vorteil sein, weil er einen offenen Blick und eine unvoreingenommene Sichtweise ermöglicht. SCHLÜSSELKOMPETENZ EINES PROFESSIONELLEN SPARRINGSPARTNERS: ZUHÖREN! Neben einem idealerweise großen Methoden- und Instrumen- tenkoffer, muss ein professioneller Sparringspartner natürlich in ersterLinieselbsteineaußerordentlichgutentwickelteSelbst-und Beziehungskompetenz haben. So muss er z. B. ein ausgezeichneter Zuhörer sein. Dabei ist die Qualität des Zuhörens entscheidend: wertschätzendundvoneinerhundertprozentigenPräsenzundGe- genwärtigkeit geprägt. Wenig hilfreich oder sogar störend ist dabei z.B.dernatürlicheImpuls,schonwährenddesZuhörensinGedan- kennachdernächstenFragezusuchenoderimVorauseineBemer- kung auf das Gesagte vorzubereiten. Allein diese Art von wirklich wacher Präsenz ermöglicht oft eine ganz andere, sehr menschliche Gesprächsqualität. Diese Qualität ist im Business-Kontext selten genug anzutreffen, weil dieser erfahrungsgemäß unter chronischer Teilaufmerksamkeit leidet und häufig mit der Absicht zugehört wird, möglichst gut zu kontern, statt wirklich zu verstehen. TRANSFER IN DIE FÜHRUNGSPRAXIS Wir leben in einer Zeit, in der das Thema Leadership als wesent- liches Instrument zur Beeinflussung des Unternehmenserfolges erkannt ist und in der eine reine Instrumentalisierung und Aus- schöpfung von Mitarbeitern im Sinne von ‚Human Ressourcen‘ nicht mehr zielführend ist, wenn man gute Mitarbeiter finden und binden will. Dazu kommt, dass die Geschwindigkeit und Komple- xität von Veränderung für die allermeisten Unternehmen derart zugenommenhat,dassEntscheidungenundKompetenzenanMit- arbeiter übertragen werden müssen (Empowerment), damit diese sich eigenverantwortlich und selbstorganisiert um die Bedürfnisse der Kundenkümmern können. Stichwort:Geschwindigkeitdurch Vertrauen. Eine logische Folge der Entwicklung von Selbst- und Beziehungs- kompetenz bei Führungskräften ist häufig, dass diese durch mehr Authentizität in ihrer Vorbildfunktion einen positiven Einfluss auf die Unternehmenskultur haben und häufig nach einiger Zeit damit beginnen, ihren Mitarbeitern selbst vermehrt als Coach und Sparringspartner zur Verfügung zu stehen. FAZIT Ein hohes Maß an Selbst- und Beziehungskompetenz ist heute elementar für Führungskräfte aller Stufen, um den Anforderun- gen an die Position auch morgen noch gewachsen zu sein. Exe- cutive Sparring hat als probater Rahmen zur Förderung dieser EntwicklungmittlerweileseineLegitimationgefunden.DasStigma des Managers, der externe Unterstützung ‚braucht‘, ist am ver- schwinden und macht stattdessen einem Bild Platz, das dem eines Spitzenathleten entspricht, der sich die persönliche Unterstüt- zung nicht nur leisten kann, sondern diese auch als Privileg und als Zeichen von Authentizität und Reflexionsfähigkeit nach außen zeigt. BEZIEHUNGSKOMPETENZ SELBSTKOMPETENZ LEADERSHIP TEAMWORKKUNDENKONTAKT PRIVATLEBEN InterPersonal Competence 6
  • 7. JETZT BESTELLEN! DURCHSTARTEN: Was Sie von Flugbegleitern über Führung, Teamwork und Kundenkontakt lernen können Erfahren Sie im Buch des ehemaligen Swissair Maître de Cabine Thomas Gelmi, welche Grundhaltungen und Verhaltensweisen in den Bereichen Leadership, Teamwork, Kundenkontakt und Privatleben hilfreich sind, damit Sie dort jeweils den höchsten Wirkungsgrad erreichen. ISBN 978-3-527-50892-1 | www.durchstarten-buch.de „Als ehemaliger Personalchef der Swissair danke ich Thomas Gelmi für seine Ansichten und Einsichten. Er liefert mit ‚Durchstarten‘ jede Menge Denkanstösse und schlägt einen praxisorientierten Bogen zwischen Selbstführung und Mitarbeiterführung, der Zusammenarbeit von Teams und dem Umgang mit Kunden. Dass die Menschlichkeit dabei immer im Mittelpunkt steht, freut mich ganz besonders.“ Matthias Mölleney, Präsident ZGP Zürcher Gesellschaft für Personal-Management und ehem. Personalchef der Swissair
  • 8. Thomas Gelmi begleitet unter dem Label ‚Thomas Gelmi – InterPersonal Competence‘ weltweit Führungskräfte und deren Teams in Unternehmen unterschiedlichster Größe und verschiedenster Branchen. Dazu gehören global tätige Unternehmen wie Siemens, Roche oder Syngenta, aber auch KMUs und Privatkunden. Sein Fokus liegt dabei auf der Entwicklung von Selbst- und Beziehungskompetenz in Führung, Zusammenarbeit und Kundenkontakt. Kontakt: Movadis GmbH Europaallee 41 8021 Zürich, Schweiz T +41 56 535 7996 info@gelmi-consulting.com www.gelmi-consulting.com