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Trends Leadership Development, Positive Leadership, Agile Leadership, Agiles Leadership Develepment, Kompetenzorientiertes Leadership, Blue Ocean Leadership, Bewertung der Trends

Veröffentlicht in: Business
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  1. 1. 1 Trends im Leadership Development Lemon Workshop „Führungskräfteentwicklung & Organisationsdesign“ 3.-5. Juni 2019, Hotel Strudlhof Leitung: Mag. Dagmar Untermarzoner Autorin: Mag. Dagmar Untermarzoner, 2019, unveröffentlichtes Skriptum
  2. 2. 2 Einige Leadership Development Ansätze Managementansätze 1 1950 Soziale Kompetenzen, Führen von Personen Lewin Systemtheorie, Taylor 2 1970 Gruppendynamik, Teamführung, Konfliktmanagement, Rollengestaltung Gruppendynamik, systemische Beratung 3 1990 Strategiebezug in der Führungskräfteentwicklung Lernprojekte Organisationsentwicklung Strategic Leadership 4 1995 Changemanagement, Emotionsmanagement Changeansätze (Kotter, Leading Change, 1995) Verhaltenspsychologie, Aufstellungsarbeit etc. 5 2000 Neuro-Leaderhip, supportive Leadership Neuropsychologische Ansätze, NLP 6 Ca ab 2005 Fokus auf Potenzialanalyse als Ausgangspunkt, Messung vorher-nachher Arbeitspsychologische Ansätze Potenzialinstrumente 7 2005 Reinventing Leadership Warren Bennis Reinventing Leaderhip 2005 Frederic Laloux Reinventing Organizations 2014 8 2008 Positive Leadership 2008: Cameron: Positive Leadership - Strategies for extraordinary performance San Francisco: Berret-Koehler Publishers. Seligman, Hunziker, Seliger et al 9 2014 Blue Ocean Leaderhip – Fokus auf Handlungen, 360 Grad Feedback und Monitoring Blue Ocean Strategie 10 2000 Agile Leadership Parsons 1950, Agiles Manifest 2001 Agile Führung (Zusammenfassung durch die Deutsche Gesellschaft für Personalwirtschaft 2016) 11 2017 Atmosphärische Führung Julmi, Ch. (2018): Atmosphärische Führung. Hanser Differenziert und detailliert den Zugang „positive Leadership“ durch genaues emotionales Eingehen auf das Gegenüber Relationales Konzept. 12 Kompetenzorientierte Führungskräfteentwicklung Fernandez, Zehnder, HBM 2018
  3. 3. 3 Neuere Ansätze Führungskräfteentwicklung im Vergleich Ausgewählte Ansätze Fokus auf Annahmen Theory of Colours in Change Caluwee et al (2006, 2016, 2018) Leading Change ▪ Kultur und Führungskultur in Changeprozessen ▪ Unterschiedliche Kulturen produzieren & erfordern unterschiedliche FE - Ansätze Agile Führung Viele Autoren 2016 Zusammenfassung Deutsche Gesellschaft für Personalführung ▪ Führungskräfteentwicklung als Teil der gesamten Unternehmensentwicklung ▪ Prinzipien (flexibel, proaktiv, antizipativ, initiiativ) entwickeln Unternehmen (Mindset & Instrumente bewirken Agilität) Kompetenzentwicklung Führung Fernandez Harvard Business Manager 2019 ▪ Fähigkeiten von Führungskräften ▪ Kompetentere Führungskräfte führen besser Atmosphärische Führung Julmi et al ZOE 2018 ▪ Führung und Change Führungskultur und Dynamiken ▪ Beziehungsgestaltung ist der Hebel für Führungskultur in Veränderungsprozessen Positive Leadership Cameron 2008, Seliger 2016, andere ▪ Stärken von Führung stärken ▪ Stärken sind DIE Ressource für die Weiterentwicklung ▪ Positive Emotionen, Arbeitsklima, Kultur Blue Ocean Leadership Development Kim et al Harvard Business Review 2014 ▪ Aktivitäten von Führungskräften ▪ Handlungen verändern die Realität Reinventing Leadership Krisanitz et al Zeitschrift f Organisations-entwicklung (ZOE) 2018 ▪ Wirkungen von Führung ▪ Strategieumsetzung ▪ Veränderungsbereitschaft der Mitarbeiter erhöhen
  4. 4. 4 Führungskräfteentwicklung als Kulturveränderungsprozess
  5. 5. 5 Theory of Colors / 1 Quelle: H. Vermaak & L.de Caluwé: The colors of change – revisited. In: Shani R & D Noumair (2018): Research in Organizational Change and Development (vol 25), Bingley: Emerald Insight ▪ Unterschiedliche Organisationstypen/-kulturen verlangen unterschiedliche Ansätze im Changemanagement ▪ Führungskräfteentwicklung = Change-Aktivität ▪ Die Konzentration von Praktikern auf einige wenige Change-(FE) Ansätze behindern ihre Wirkung als Change Agents ▪ Praktiker brauchen unterschiedliche Ansätze im Change, um ihr Repertoire für unterschiedliche Kulturen/Subkulturen spezifizieren zu können. ▪ Meta-Theorien haben sich als Antwort auf die Dominanz von rationalen Changeansätzen (Topmanagement Ziele, Experten bauen Umsetzung, Zielgruppen setzen die Ziele um) und integrativen Changeansätzen (wie Kotter zB) herausgebildet. ▪ Es haben sich seit den 90er Jahren unterschiedliche Meta-Theorien für Change und Führung entwickelt: https://positiveorgs.bus.umich.edu/articles/four-general-strategies-for-changing-human-systems/ zB Quinn & Sonenshein 2008 Four general strategies for changing human systems. In: Cummings et al (2008): Handbook of Organization Development. Sage.
  6. 6. 6 Theory of Colors / 1 Quelle: H. Vermaak & L.de Caluwé: The colors of change – revisited. In: Shani R & D Noumair (2018): Research in Organizational Change and Development (vol 25), Bingley: Emerald Insight Annahme von Meta-Theorien: ▪ Wir sehen die Welt, wie wir sie denken Theorie der Belief-Systems, Mindsets, mentale Modelle, soziale Konstrukte ▪ Grundproblem: Kann man über verschiedene Change-Ansätze nachdenken, ohne selbst seinen eigenen Mindset als Brille aufzusetzen? ▪ Theorie des sozialen Konstruktivismus: Annahmen über Systeme und ihre Veränderbarkeit werden konstruiert und in Beziehungen mit anderen verhandelt ▪ Stabile Konstrukte entstehen: wenn die Akteure (wer) die gleichen Ideen (was) in gleicher Art und Weise (wie) kommunizieren. Einstellungen werden fix und stabil. ▪ Annahmen können verändert werden durch 3 Faktoren: ▪ Neue Teilnehmer(kombinationen) – Wer ist aller dabei? ▪ Neue Themen ▪ Neue Interaktionsformen (Designs, Instrumente, etc)
  7. 7. 7 Interpretation des Farbentests Denkmuster etwas ändert sich, durch ... „Gelbes“ „Einflußnahme, Macht, Interessensausgleich“ „Blaues“ „Klare Ziele, Systematisches Vorgehen, Planung“ „Rotes“ „Menschen motivieren, belohnen, unterstützen“ „Grünes“ „Einsicht, Lernen, Schulen“ „Weißes“ „Energie, Spirit, Rituale“
  8. 8. 8 Führungskräfteentwicklung als Weg zum agilen Unternehmen durch reflexionsorientierte Führungskräfteentwicklung
  9. 9. 9 Agil-Schema: Entstehung von agilen Prinzipien ❖ Der Begriff und das Konzept der Agilität gibt es bereits seit den 1950er Jahren. Arbeiten des Soziologen Talcott Parsons. Es wird kaum damit gearbeitet (S Kühl, FAZ 16-02-2019) – Renaissance ausserhalb der Soziologie - Management ❖ 4 Fähigkeiten, die ein System erfüllen muss, um auf sich verändernde (äußere) Bedingungen reagieren zu können: ▪ Anpassung an Veränderung (Adaption) ▪ Ziele definieren und verfolgen (Goal Attainment) ▪ Zusammenhalt herstellen und absichern (Integration) ▪ Aufrechterhaltung von grundlegenden Strukturen und Werten (Latency) ❖ Aus den Anfangsbuchstaben dieser Prinzipien formte Parsons den Begriff „Agil“ und benannte so sein "Agil-Schema".
  10. 10. 10 Agilität im Management (Kühl, S, 2019, FAZ) ❖ Abstrakte Wertformel für erfolgreiche Führung. ❖ Heute werden Managementkonzepte durch ihre wissenschaftliche Basis „geadelt“. ❖ „Die Fähigkeit einer Organisation, sich kontinuierlich an ihre komplexe, turbulente und unsichere Umwelt anzupassen.“ ❖ Die Fähigkeit, in einer Wettbewerbsumgebung gewinnbringend zu operieren, die charakterisiert ist durch ständig, aber unvorhersehbar sich ändernde Kundenwünsche. ❖ Parsons erklärte die Mechanismen für Stabilität von Organisationen durch Anpassungsleistungen und die Buchstaben AGIL meinten nicht agil, sondern sind Abkürzungen. Diese Verknüpfung ist nur im deutschsprachigen Raum möglich gewesen.
  11. 11. 11 Kerngedanken – Agile Führung Quelle: Die Deutsche Gesellschaft für Personalführung. DGFP-Praxispapiere 01/2016: Agile Unternehmen – agiles Personalmanagement. DIE vier Faktoren für Agilität 1. das proaktive Denken in Zukunftsbildern 2. das Konzentrieren auf die eigenen Stärken 3. der externe Austausch und Vernetzung mit Lieferanten, Kunden, Wissensträgern und 4. ein bewegliches Organisationsdesign
  12. 12. 12 Agile Führung Quelle: DGFP-Praxispapiere 01/2016: Agile Unternehmen – agiles Personalmanagement. 4 Kompetenzen von agilen Führungskräften: 1. Entwerfen von Zielalternativen, nicht fokussieren auf EIN Zielbild Umgang mit unscharfen Zielbildern: kontinuierliche Bestimmung von Richtungen, Umstellungsfähigkeit 2. Ständiger Kontakt mit externen Kontexten: Stati und Veränderungen aufnehmen 3. Kontinuierliche Reflexion der Arbeitsweisen und Prozesse 4. Konzentration auf die eigenen Stärken der Organisation, damit man auf diese Wissensbasis bauen kann Agile Organi- sation Externer Kontext Alternative Zukunfts- entwürfe Interner Kontext Erfahrungs -basierte Stärken Nur 19% der Organisationen sehen sich voll und ganz sensitiv gegenüber Kundenpräferenzen
  13. 13. 13 Agile Führungsaufgabe – alternative Zukunftsentwürfe ▪ Entwerfen von Zielalternativen ▪ nicht Fokussieren auf EIN Zielbild ▪ Umgang mit unscharfen Zielbildern: kontinuierliche Bestimmung von Richtungen, Umstellungsfähigkeit INSTRUMENTE FÜR LERNEN: Agile Organi- sation Externer Kontext Alternative Zukunfts- entwürfe Interner Kontext Erfahrungs- basierte Stärken Regelmäßige Befragungen von Kunden organisieren: - Quantitative Erhebungen - Ergänzen durch Interviews und Fokusgruppen - Zb. Patient experience Workshops Zukunftsbilder entwerfen als regelmäßige strategische Aufgabe: − Welche externen Veränderungen erwarten oder sehen wir bereits? − Welche internen Veränderungen erwarten oder sehen wir bereits? − Wie reagieren wir darauf mit unserer (Bereichs)strategie? Regelmäßige Befragungen von Mitarbeitern organisieren: − Erkennen von Veränderungen bei Kunden − und Problemen bei der Leistungserbringung Organization Design-Profile (zusammenfassende Beschreibung) der Organisation/seinheiten kontinuierlich gemeinsam weiterentwickeln
  14. 14. 14 Agile Führungsaufgabe – Externe Kontexte ▪ Führungsaufgabe – Externen Kontext beobachten, einschätzen und verarbeiten: ▪ Ständiger Kontakt mit externen Kontexten: Stati und Veränderungen aufnehmen INSTRUMENTE: Agile Organi- sation Externer Kontext Alternative Zukunfts- entwürfe Interner Kontext Erfahrungs- basierte Stärken 1 ▪ Einrichten von Prozessen zum Dialog mit Kunden ▪ Einrichten von Rollen, die für diese Prozesse verantwortlich sind ▪ Führungskraft initiiert regelmäßige Austauschforen zur Diskussion und Auswertung der Ergebnisse dieser Kundendialoge (zb. Patient experience Workshops) 2 ▪ Einrichten von Prozessen zum Dialog mit Lieferanten ▪ Einrichten von Rollen, die für diese Prozesse verantwortlich sind ▪ Führungskraft initiiert regelmäßige Austauschforen zur Diskussion und Auswertung der Ergebnisse dieser Kundendialoge 3 ▪ Wissensvernetzungen organisieren ▪ Wissensaustausch-Foren organisieren als Prozess (2 mal jährlich zB) ▪ Netzwerken von Mitarbeitern fördern – Inputs hereinholen und verarbeiten ▪ Kultur des Austausches etablieren (Wissensaustausch – Frühstück – jeder bringt einen Input und was zum Frühstücken mit)
  15. 15. 15 Agile FE – Prozesse verbessern Agile Organi- sation Externer Kontext Alternative Zukunfts- entwürfe Interner Kontext Erfahrungs- basierte Stärken 1 ▪ Stabile Grundwerte und Prozesse sind Anker für Mitarbeiter in Organisationen mit Richtungsangaben als Zielen 2 ▪ Prozessuales Aufbauprinzip agiler Organisationen: ▪ Ein geregelter Standardprozess ▪ Mit Wahlmöglichkeiten bei einzelnen Prozess-Schritten ▪ zB Personalauswahl – Anwendung unterschiedlicher Instrumente je nach Kompetenzprofil 3 ▪ Prozesse verbessern als Führungskräfteentwicklung ▪ zB in Workshops die Ausarbeitung von neuen Prozessen ermöglichen, damit werden neuen Strategien wirklich in neue Prozesse übersetzt ▪ Führungskräfte lernen on the job – was strategieumsetzende Führung ist ▪ Führungskräfte bauen durch Prozesse „Programme für Selbstorganisation“ – überwinden Silodenken durch die bereichsübergreifende Prozessarbeit
  16. 16. 16 Agile FE – Reflexionsorientierte Führungskräfteentwicklung Wiederentdeckung der Reflexionsfähigkeit 3 Fähigkeiten: Die Fähigkeit und der Wille, sich selbst als Führungskraft auf den Prüfstand zu stellen durch: 1. Das Auseinandersetzen mit Kontexten, Anforderungen und Zielen – und daraus nachvollziehbare Prioritäten setzen 2. Das Durchdenken meiner Annahmen und Wirkungen meines Handelns und neue Handlungsoptionen – immer in Varianten - entwickeln (mich selbst und Stakeholder reflektieren – MEHR-PERSPEKTIVEN DENKEN) 3. Das Lernen eigener Impulse, Emotionen und Handlungen zu steuern, Regulation des eigenen Energiehaushalts - Case: - Integrieren von Persönlichkeitslernen und Feedback in Strategieklausuren - zB. Karten mit sozialen Kompetenzen, auswählen, Selbsteinschätzung 3 Stärken, Fremdeinschätzung 3 Stärken - Nur ansehen, kurz kommentieren, nicht zerreden - Wirkung: große Freude, Spontanität, gute Stimmung, Offenheit, deutlich verbessertes Arbeitsklima bei nächster Klausur - Dann inhaltliche Themenbearbeitung - Stärken von „Stillen“, diese werden deutlicher - Passivität wird erschwert Agile Organi- sation Externer Kontext Alternative Zukunfts- entwürfe Interner Kontext Erfahrungs -basierte Stärken
  17. 17. 17 Reflexionsräume schaffen Perspektivenwechsel ermöglichen Konstruktive Kommunikation fördern Umgang mit Komplexität fördern Individuelle Werthaltungen/Mindsets ausbilden Virtuelle Plattformen nutzen Offene Lernprozesse fördern Lernen und Arbeiten integrieren Welche Elemente fördert die agile - reflexionsorientierte Führungskräfteentwicklung
  18. 18. 18 Reflexionsräume schaffen Ziele früher Ziele heute ▪ Klare themenfokussierte Ausbildungen ▪ Fachausbildungen ▪ Kommunikationsschulungen ▪ Führungsschulungen ▪ „Störelemente“ einbauen ins Lernen ▪ Persönliches Lernen in strategischen Themen ▪ Perspektivenwechsel durch äußere Inputs (Benchmarks, Erhebungen Mitarbeiter) ▪ Störelemente offen anlegen: ▪ Kurze Interventionen mit offenem Reflexionsprozess (nicht vor- und nachinterpretieren als Begleiter (B, FK, HR) Agile „Reflexionsorientierte Führungskräfteentwicklung“
  19. 19. 19 Mitbestimmungsgremien Ziele heute Verstärkte direkte Partizipation von Mitarbeitern in Varianten fördern – integrieren als Aufgabenpaket in einer Führungskräfteentwicklung: Mitarbeiter wollen heute verstärkt: - Informiert werden - Um Meinung gebeten werden - Um Testen der Lösungen gebeten werden - Um Rat gebeten werden - Mitentscheiden - Digitalisierungstrends nutzen Reflexionsorientierte Führungskräfteentwicklung
  20. 20. 20 ✓ Mitarbeiter app ✓ Email ✓ Displays ✓ Schwarze Bretter ✓ Interne Papers ✓ Briefe ✓ Staff Meeting ✓ Hierarch. Kommunika tions- Kaskade Quelle: https://insights.staffbase.com/blog-de/mobiles-intranet-als-zugangspunkt-zum-digitalen-arbeitsplatz-10- schl%C3%BCsselfragen-f%C3%BCr-eine-erfolgreiche-strategie
  21. 21. 21 Vier zentrale Anwendungsfälle des digitalen Arbeitsplatzes Quelle: https://insights.staffbase.com/blog-de/das-mitarbeitererlebnis-ein-update-f%C3%BCr-den-arbeitsplatz
  22. 22. 22 Wie fördert man eine positive Employee Experience? https://insights.staffbase.com/blog-de/das-mitarbeitererlebnis-ein-update-f%C3%BCr-den-arbeitsplatz
  23. 23. 23 Führungskräfteentwicklung als Kompetenzentwicklungsprozess on the Job: Aufgaben & Unterstützung ermöglichen, die die zentralen Führungskompetenzen fördern
  24. 24. 24 Tipps zum Umgang mit Kompetenzmodellen (1) Aufgabenprofile der Führungskräfte zusammenfassend beschreiben (2) Dann die Aufgabenprofile in sinnvolle Gruppierungen detaillieren bei Bedarf (Hierarchieebene, Funktionsbereiche) (3) Entweder Anwenden eines „geschlossenen Kompetenzmodells“ (4) Oder Eigenentwicklung eines Kompetenzmodells für die Führung Verwenden von Kompetenzmodellen und diese für die eigene Organisation anpassen/umschreiben „semi-finished Instruments“ Kombinieren von unterschiedlichen Kompetenzmodellen zB. DiSG mit Zehnder oder andere Modelle (5) Priorisieren – zb. die 5 wichtigsten Kompetenzen – fürs Merken
  25. 25. 25 Wie aus Potenzial Kompetenz wird - Trends /1 Quelle: Fernandez-Araoz C, et al (2018): Aus Potenzial wird Kompetenz, Harvard Business Manager ▪ Unternehmen können auf Dauer nur erfolgreich sein, wenn sie über eine leistungsfähige Führungskräfteentwicklung verfügen (Harvard Business Manager 2018) ▪ Studie von Corporate Executive Board (Personalberatung US) ▪ 2 von 3 Unternehmen entwickeln ihre Führungskräfte ▪ Nur 24 % der Führungskräfte halten diese Maßnahmen für erfolgreich
  26. 26. 26 Wie aus Potenzial Kompetenz wird - Trends /2 Quelle: Fernandez-Araoz C, et al (2018): Aus Potenzial wird Kompetenz, Harvard Business Manager Wie wird Führungskräfteentwicklung effektiver? 1 Bestimmung der wichtigsten Kompetenzen für Führungskräfte 2 Bestimmung der wichtigsten Kompetenzen für jede einzelne Führungsfunktionen in der Organisation 3 Systematische Beurteilung der Potenziale der bestehenden/zukünftigen Führungskräfte (IST-Soll) entlang der Faktoren für erfolgreiches Führen (nach Zehnder): 1. Neugier, 2. Verständnis, 3. Engagement, 4. Entschlossenheit 4 Bestimmen des Wachstumspotenzials - Karrierepfade abschätzen – Wo könnte die Person am besten passen, sich hin entwickeln 5 Entwerfen eines Entwicklungsplans durch Abgleich der Potenzialbeurteilung mit den erforderlichen Kompetenzen der Stelle 6 Schaffen von Gelegenheiten, Coaching und Unterstützung, damit die (Nachwuchs)Führungskräfte ihre Kompetenzen stärken können
  27. 27. 27 Kompetenzmodell Zehnder Quelle: Fernandez-Araoz C, et al (2018): Aus Potenzial wird Kompetenz, Harvard Business Manager, S. 4 Grundfähigkeiten/Motive: ▪ Neugier ▪ Verständnis ▪ Engagement ▪ Entschlossenheit 8 Kompetenzen: ▪ Ergebnisorientierung ▪ Strategieorientierung ▪ Zusammenarbeit ▪ Einfluss nehmen ▪ Teamführung ▪ Change-Leadership ▪ Markt/Zielgruppen-Verständnis ▪ Integrationsfähigkeit
  28. 28. 28
  29. 29. 29
  30. 30. 30 Führungs- kompetenzen Nach Zehnder Stelle Aufgaben Stelle Aufgaben Ergebnisorientierung Strategieorientierung Zusammenarbeit und Einfluss Teamführung Organisatorische und koordinative Fähigkeiten Change Leadership Markt/Kundenver- ständnis Integrationsfähigkeit (Mehr-Perspektiven Denken) Instrument: Entwerfen eines Führungskräfte-Entwicklungsplans für eine Führungskraft 1. Welche Kompetenzen braucht man bei uns? 2. Mit welchen Aufgaben könnten wir diese Fähigkeiten weiterentwickeln, fördern?
  31. 31. 31 Welche Kompetenzen braucht man bei uns? Mit welchen Aufgaben könnten wir diese Fähigkeiten weiterentwickeln, fördern? Wie umsetzen in ein FE- Programm? Eigenes Entwerfen eines Entwicklungsplans für eine Stelle/familie…..
  32. 32. 32 Führungskräfteentwicklung als Change Prozess mit „Atmosphärischer Umstimmung“ Führungskräfte als Change KommunikatorInnen
  33. 33. 33 Atmosphärische Führung /1 Quelle: Julmi, Ch. & G. Rappe (2018): Atmosphärische Führung. Stimmungen wahrnehmen und gezielt beeinflussen. Hanser. Julmi, Ch. & J. Bramlage: Der richtige Ton. Wie Konflikte auf emotionaler Ebene gelöst werden. Zeitschrift für Organisationsentwicklung, 03/18, S. 47-51. https://www.fernuni-hagen.de/universitaet/aktuelles/2018/05/am-24-atmosphaerisches-fuehren.shtml ▪ Atmosphäre ist eine Phänomen, das wir alle kennen ▪ Atmosphäre erfassen: über subjektive Erfahrung des Einzelnen und die anschließende Verständigung über die gemeinsame Wahrnehmung ▪ Kommunikation erzeugt Atmosphäre ▪ Kommunikation ist ein sich wechselseitiges Beeinflussen (durch Attraktion oder Repulsion) ▪ Fühlen sich Menschen einander verbunden (Attraktion), ist der dominante Partner in der Rolle des Perspektiven Gebens und der subdominante Partner in der Rolle, diese Perspektive zu übernehmen. ▪ Fühlen sich Menschen von einander abgestoßen, ist der dominante Partner in der Rolle des Perspektiven Durchsetzens und der subdominante Partner in der Rolle, seine eigene Perspektive zu verlieren.
  34. 34. 34 Atmosphärische Führung /2 Quelle: Julmi, Ch. & G. Rappe (2018): Atmosphärische Führung. Stimmungen wahrnehmen und gezielt beeinflussen. Hanser. Julmi, Ch. & J. Bramlage: Der richtige Ton. Wie Konflikte auf emotionaler Ebene gelöst werden. Zeitschrift für Organisationsentwicklung, 03/18, S. 47-51. ▪ Die Emotionen der Repulsivität (Abstoßen) sind Angst, Wut und Trauer. Sie weisen auf einen Konflikt zwischen einer neuen und einer alten Kultur hin ▪ Führungskräfte sollten ihr Handeln an den vorherrschenden Emotionen der Betroffenen ausrichten. Ziel ist, dass die betroffenen Führungskräfte der nächsten Ebene und die Mitarbeiter zu einer Haltung der attraktiven Subdominanz kommen ▪ Attraktionsspirale (die Gesprächspartner nähern sich einander immer mehr an) und Abstoßungsspirale (sie entfernen sich immer mehr voneinander) ▪ Atmosphärische Umstimmung (von der Abstoßungs- in die Attraktionsspirale) ist schwierig, jedoch durch gezielte Handlungen erreichbar. ▪ Wie wirkt man auf andere in einem Gespräch oder einer Führungsbeziehung? dominant, autoritär, distanziert schnell eine gemeinsame Basis findend
  35. 35. 35 Atmosphärische Führung /3 Attraktion Perspektive geben Perspektive nehmen Perspektive durchsetzen Perspektive verlieren Repulsion Dominanz Subdominanz Kooperation Konkurrenz
  36. 36. 36 Atmosphärische Führung /4 Neukom, M. (2016): Angst – Bedingung des Menschseins. In Lewkowiccz M., B. West-Leuer (Hg): Führung und Gefühl. Wiesbaden: Springer, S. 67-79. Was ist Angst? ▪ repulsiv-subdominantes Verhalten ▪ Veränderungsprozesse erzeugen Angst, weil potenziell die eigene Stellung im Unternehmen verändert wird, die eigene Perspektive weggenommen werden kann im Unternehmen. Was passiert, wenn jemand Angst in Veränderungsprozessen hat? ▪ Angst erzeugt Ohnmachtsgefühle und führt zur Erstarrung und Passivität (Neukom, 2016). ▪ Vermeidungshaltung lässt einen jede Konfrontation mit der „neuen Kultur“ als repulsiv- dominante Kommunikation wahrnehmen und verstärkt das Fluchtverhalten. Der Mitarbeiter fühlt sich mehr in die Enge getrieben, Angst kann dann in Wut umschlagen. ▪ Vermeidungshaltung blockiert wiederum die Einführung der „neuen Kultur“, weil vom Betroffenen keine Schritte in Richtung „neue Kultur“ gemacht werden. Was tun? ▪ Angst darf nicht mit einem bedrängenden repulsiven Verhalten beantwortet werden, sondern mit - attraktiv-dominantem Verhalten: Überzeugungsarbeit, sich selbst als perspektivengebende Kraft etablieren - attraktiv-subdominantes Führungsverhalten: zurückhaltend agieren, Veränderungen positiv bestärken, Hindernisse aus dem Weg räumen, abwarten, bis die Ängste sich verringern, weil die „neue Kultur“ faktisch keine Verschlechterungen mit sich bringt.
  37. 37. 37 Atmosphärische Führung /5 Berner, W (2015): Change! 20 Fallstudien zu Sanierung, Turnaround, Prozessoptimierung, Reorganisation und Kulturveränderung. Schäffer-Pöschel Verlag. Was ist Wut? ▪ repulsiv-dominantes Verhalten: ▪ Wut ist eine Perspektiven-Differenz und zeigt sich in der Missbilligung des Verhaltens anderer, weil es als Unrecht betrachtet wird. ▪ Wut geht mit der Einschätzung einher, sich gegen den Urheber dieses Unrechts auch erfolgreich durchsetzen zu können. Was passiert, wenn jemand Wut hat in Veränderungsprozessen? ▪ Wut erzeugt Angriffsimpulse. Wut ist mit dem deutlichen Wunsch behaftet, den anderen zu attackieren und zu bestrafen. Wütende Menschen suchen systematisch und aktiv die Konfrontation. ▪ Die Konfrontation kann offen und verdeckt stattfinden. Verdeckte Konfrontationen sind Gerüchte, Stories, Blockieren bei anderen Themen, „Anlaufen“ lassen etc. Was tun? ▪ Wesentliche Aufgabe der Führungskraft: die eigenen repulsiven Impulse kontrollieren und ▪ eine gezielte attraktiv-dominante Umstimmung zu beginnen, wie gute, gemeinsame Lösungen suchen und ausarbeiten ▪ eine gezielte attraktiv-subdominante Umstimmung zu machen, Fehler aufrichtig einräumen.
  38. 38. 38 Atmosphärische Führung /6 Neukom, M. (2016): Angst – Bedingung des Menschseins. In Lewkowiccz M., B. West-Leuer (Hg): Führung und Gefühl. Wiesbaden: Springer, S. 67-79. Was ist Trauer? ▪ Ist eine emotionale Reaktion auf eine Veränderung, Trennung oder Verlust ▪ In Organisationen: Verlust von vertrauten Strukturen oder Gemeinschaften, die für einen identitätsstiftend waren (ich beziehe meinen Wert/Status aus dieser Zugehörigkeit) ▪ attraktiv-subdominantes Verhalten: hinwendend, weil wenn man einem Feind seine eigene Trauer zeigen würden, hieße das, die eigene Schwäche zu offenbaren. Was passiert, wenn jemand Trauer in Veränderungsprozessen hat? ▪ Trauer entsteht, wenn man eigene Perspektiven auf die Zukunft zu verlieren droht oder bereits verloren hat. Was tun? ▪ Vermeiden von attraktiv-dominantem Führungsverhalten: Betroffener braucht Zeit, um sich an die neue Situation zu gewöhnen, bevor er bereit ist, die neue Perspektive zu akzeptieren. ▪ Trauer braucht: - attraktiv-subdominantes Führungsverhalten: sich einfühlen können in den anderen, Betroffenheit zugestehen, Verständnis zeichen, Alternativen helfen zu entwickeln für den Betroffenen ▪ Die alte Kultur nicht entwerten, nur die Veränderungsnotwendigkeit bestätigen, Zuversicht selbst zeigen und aktiv geben ▪ zurückhaltend agieren, Veränderungen positiv bestärken, Hindernisse aus dem Weg räumen, abwarten, bis die Ängste sich verringern, weil die „neue Kultur“ faktisch keine Verschlechterungen mit sich bringt.
  39. 39. 39 Atmosphärische Führung /7 Quelle: Julmi, Ch. & G. Rappe (2018): Atmosphärische Führung. Stimmungen wahrnehmen und gezielt beeinflussen. Hanser. Julmi, Ch. & J. Bramlage: Der richtige Ton. Wie Konflikte auf emotionaler Ebene gelöst werden. Zeitschrift für Organisationsentwicklung, 03/18, S. 47-51. Erfolgreiche neue Kulturen etablieren – Zusammenfassung: ▪ Die Emotionen der Repulsivität (des Abstoßens) sind Angst und Wut. ▪ Sie weisen auf einen Konflikt zwischen einer neuen und einer alten Kultur hin. ▪ Führungskräfte sollten ihr Handeln an den vorherrschenden Emotionen der Betroffenen ausrichten. Ziel ist, dass die betroffenen Führungskräfte der nächsten Ebene und die Mitarbeiter zu einer Haltung der attraktiven Subdominanz kommen. ▪ Ein Gespür für die Bedeutung des Verhalten des anderen entwickeln und kultivieren ▪ Eigene repulsive Impulse und Handlungen im Umgang mit den anderen vermeiden!! ▪ Sich selbst reflektieren als Führungskraft und sich Feedback einholen: Wie wirkt man auf andere in einem Gespräch oder einer Führungsbeziehung? (dominant, autoritär, distanziert, schnell eine gemeinsame Basis findend, etc. Wie sieht man sich selbst in einem Gespräch oder einer Führungsbeziehung? ▪ Systematische atmosphärische Umstimmung bedacht auf die jeweilige Emotion betreiben!
  40. 40. 40 Der Einfluss informaler Gruppen und Führung Wie entwickeln sich Führungskräfte zu „go-to People“ Quelle: Siebenbrock, H: Trampelpfade. Zeitschrift für Organisationsentwicklung, 03/18, S. 42-46. ▪ Informelle Gruppen bzw. informelle Kontakte in Organisationen sind inzwischen anerkannter Teil der Organisationsstruktur für geschmeidigere Problembearbeitungen in Organisationen. ▪ „Go-to People“ – die wirklich hilfreichen Personen in einer Organisation verstärkt suchen und die Beziehungen zu ihnen pflegen ▪ Risiken: Informelle Gruppen entwickeln sich zu einer Neben-Hierarchie, in der sich die eigentliche Macht konzentriert ▪ Gegenorganisation unterläuft die offizielle Organisation und blockiert die Führung. Gerüchte (dh nicht offizielle Informationen, die sich verbreiten, ohne dass die Beteiligten eine stichhaltige Überprüfung vornehmen können) ▪ Offizielle Organisation = Zwangsgemeinschaft Informelle Organisation = Gemeinschaft auf Basis freiwilliger Zugehörigkeit ▪ In informellen Organisationsstrukturen entsteht und wächst Vertrauen durch alle Arten der persönlichen Annäherung und Vertiefung. Diese Vertrautheit führt dazu, dass Informationen in der Regel weniger überprüft werden. Risiko der Fehlinformationen steigt. ▪ Wenn Informationen in der Organisation kreisen, die der Organisation oder bestimmten Mitarbeitern unbeabsichtigt oder willentlich Schaden zufügen sollen, besteht Handlungsbedarf durch formale Disziplinärmaßnahmen.
  41. 41. 41 Wie entwickeln wir Führungskräfte zu „go-to People“? Quelle: Siebenbrock, H: Trampelpfade. Zeitschrift für Organisationsentwicklung, 03/18, S. 42-46. 1. Wer ist eine Führungskraft, die ich als „go-to Person“ bezeichnen würde? 2. Welches Verhalten kann ich an dieser Führungskraft beobachten? 3. Welche Haltungen (kenne oder vermute ich) bei dieser Person? 4. Wie reagieren andere auf diese Person? 5. Wenn ich die Kernkompetenzen dieser Person zusammenfassen würde: 6. Wie kann man diese Kompetenzen bei sich und anderen weiterentwickeln? Ideen 7. Neue Fragen 8. Besten 2 Ideen ins Plenum bringen
  42. 42. 42 Führungskräfteentwicklung Als Stärken/Kernkompetenzen- fördernder Prozess Die Führungskraft als Ressource und Ressourcengeber
  43. 43. 43 Positiv Führen /1 Quellen: Hunziker: Positiv Führen: Leadership – mit Wertschätzung zum Erfolg (Univ.Prof. in Bern) https://www.youtube.com/watch?v=TXa6LxPYt6k&feature=youtu.be https://www.authentichappiness.sas.upenn.edu/ Ruth Seliger: Positive Leadership. ▪ Positive Führung - Personen: Konzept der 24 Charakterstärken nach Peterson und Seligman (2004) ▪ Positive Führung – Organisation: Kernkompetenzen Hamel und Prahalad, Appreciative Inquiry, u.ä. ▪ Konzentration auf organisationale und menschliche Stärken als das systematische Entdecken, Entwickeln von stärkenden, wertvollen Eigenschaften von Menschen, Gruppen und Systemen ▪ Konzentration auf Arbeitsweisen, die Freude und Glück fördern & Streben nach herausragenden Resultaten ▪ Wertschätzende Herangehensweise an Probleme: mit welchen Stärken können wir unsere Probleme lösen ▪ Drei Ebenen von Positive Leadership: sich selbst führen Menschen führen Organisation führen
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  45. 45. 45 5 PERMA- Ebenen Beschreibung Mögliche Anwendung in der Führungskräfteentwicklung Positive Gefühle ▪ Positive Emotionen sind wichtig für unser Wohlbefinden. ▪ Vorhandensein von Freude in der Gegenwart ▪ Damit ist die subjektive Einschätzung bezüglich der Fülle an Behaglichkeit, Wärme, Freude etc. gemeint. Engagement ▪ Die subjektive Einschätzung des eigenen Engagements steht im Zentrum der Beobachtung. ▪ Ist jemand voll engagiert, zeigt sich dies in Form eines sogenannten Flows. ▪ Während eines Flows sind in der Regel keine distanzierten reflektierenden Gedanken vorhanden, da man gegenwärtig ist. Das PERMA Modell von Seligmann Martin Seligman (2012) hat dieses Modell im Rahmen der “positiven Psychologie” begründet. Er fand, daß man vor allem das Positive am menschlichen Dasein erforschen müsse und sich nicht - ausschliesslich mit dem Therapieren von Dysfunktionalem beschäftigen sollte. Seligman hat herausgefunden, daß Wohlbefinden ein Konstrukt ist, das sich aus mehreren Elementen zusammensetzt. Er hat diese Elemente spezifiziert und daraus das sogenannte PERMA-Modell (perma/permanent = dauerhaft) entworfen, das v.a. in der Pädagogik, in der Gesundheitsförderung und in Fragen der Gestaltung des Arbeitslebens Eingang gefunden hat.
  46. 46. 46 Bezie- hungen ▪ “Nur sehr wenig von dem, was positiv ist, ist einsam”, schreibt Seligman. ▪ Menschen brauchen Beziehungen, Akzeptanz, Wertschätzung, damit sie sich gut in der Welt bewegen und entwickeln können. ▪ Das Klima einer Organisation oder einer Gruppe wird geprägt durch die Art der Beziehungen. ▪ Wer anderen Gutes tut, kann sein Wohlbefinden steigern. Sinn ▪ Sinn ergibt sich oft erst im Nachhinein und hat mit etwas Grösserem als der einzelnen Handlung und dem Ich zu tun. ▪ Sinnstiftend können sein: Projekte, das Finden von Zusammenhängen, das Erkennen einer Linie in der Geschichte oder eine grössere Bedeutung ▪ Gelingt es, Sinnkonstruktionen zu “erzeugen”, stellt sich große Zufriedenheit ein. Erfolg ▪ Jeder braucht Erfolge, um Wohlbefinden oder Glück zu erreichen. ▪ Menschen streben danach, Ziele zu erreichen. Sie wollen sich selbst als wirksam erleben und sind bestrebt, mit ihren Anstrengungen den Ausgang einer Sache mitzubestimmen oder zumindest zu beinflussen. ▪ Sie wollen sich sagen können: “Ich habe es geschafft”
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  48. 48. 48 Führungskräfteentwicklung als Employee Experience – (Mitarbeiter-Erlebnis)
  49. 49. 49 Blue Ocean Strategy als Quelle für Leadership Quelle: Kim W. R. Mauborgne: Blue Ocean Leadership. Harvard Business Review, 05/2014 ▪ Insead Business School Frankreich, Blue Ocean Strategy ▪ "Blaue Ozeane" (Blue Oceans) - unberührte Märkte/Industriezweige, die wenig bis gar keinen Wettbewerb aufweisen. Derjenige, der in den Blauen Ozean eintauchen würde, würde somit unentdeckte Märkte oder Industriezweige auffinden. ▪ "Rote Ozeane" (Red Oceans) - gesättigte Märkte, harte Konkurrenz, überfüllt mit Mitbewerbern, - alle den gleichen Service/Produkte anbieten. Veränderung der Elemente der Services/Produkte: ▪ Eliminierung von Produktbestandteilen ▪ Welche Faktoren müssen weggelassen werden? Die Nutzenüberlegungen der Kunden können sich stark ändern, so dass einige Komponenten eines Produkts eliminiert werden müssen. ▪ Reduzierung von Services/Produkt/bestandteilen ▪ Was kann radikal gekürzt werden? Eine zu starke Differenzierung treibt die Kosten in die Höhe und kann die Kunden überfordern. ▪ Steigerung der Qualität des Services/Produkts ▪ Welche Elemente des Produkts müssen über den Branchenstandard gehoben werden? ▪ Kreierung neuer Bestandteile in den Services/Produkten ▪ Welche Komponenten eines Produkts müssen neu erfunden werden? Durch die Abänderung der Kernelemente sollen neue Business Modelle entwickelt werden können
  50. 50. 50 Blue Ocean Leadership Quelle: Kim W. R. Mauborgne: Blue Ocean Leadership. Harvard Business Review, 05/2014 ▪ Insead Business School Frankreich ▪ Wie kann man Persönlichkeit und Verhaltensstile ändern? Welche Aktivitäten sollten Führungskräfte setzen? ▪ Annahme: Aktivitäten können leichter verändert werden als Verhaltensstile, Eigenschaften. ▪ Mitarbeiter, die direkt am Kunden arbeiten – Marktrealitäten sehen – werden gefragt, was ihre Führungskräfte tun, das sie behindert und welche Aktivitäten sie sich von ihren FK erwarten, damit sie den Kunden bzw. Stakeholder bestmöglich servicieren können. ▪ Zu starker Fokus auf Topmanagemententwicklung, mehr Aufmerksamkeit für das Mittelmanagement und das Team erforderlich. ▪ Bildung eines Senior-Teams (12-15 Senior Manager aus allen Bereichen, die als „gute Führungskräfte gelten“ und hohe Glaubwürdigkeit haben). ▪ Bildung von 3 Sub-Teams für die Untersuchung jeder Führungsebene in der Organisation.
  51. 51. 51 Blue Ocean Leadership – Aufgaben der einzelnen Führungsebenen Quelle: Kim W. R. Mauborgne: Blue Ocean Leadership. Harvard Business Review, 05/2019 Aufgaben Top Management: ➢ Delegieren und die Zukunft der Organisation zeichnen Aufgaben Mittel Management: ➢ Befreien der Arbeitsprozesse von Schwierigkeiten/Hürden in Prozessen, Strukturen und Arbeitsweisen ➢ Face to Face Coachen, Unterstützen, Feedback geben Aufgaben Team Management: ➢ Die Services am Kunden/Stakeholder helfen zu realisieren
  52. 52. 52 Blue Ocean Leadership Quelle: Kim W. R. Mauborgne: Blue Ocean Leadership. Harvard Business Review, 05/2014 Vier Schritte: ▪ Schritt 1 Mitarbeiter Befragung 1: – Die Leadership Realität sichtbar machen einen Ist (As-is) Leadership Canvas (Canvas-Methode, Osterwalder A. 2010 Business Modell Canvas) über - alle Aktivitäten (10-15 wichtigsten Aktivitäten), die Führungskräfte aktuell wirklich - Was ist gut daran, was weniger gut? - Welche Aktivitäten sollten verstärkt/vermindert werden, um die Mitarbeiter/Stakeholder zu unterstützen? ▪ Schritt 2 – Mitarbeiter Befragung 2: Entwickeln alternativer Leadership Profiles 2. Interviewrunde – ausgehend von Erfahrungen und Beobachtungen der Mitarbeiter außerhalb der Organisation (was sie von anderen hören, sehen), welche Aktivitäten wären wünschenswert, die motivieren und unterstützen? Sammeln im „Blue Ocean Leadership Grid“.
  53. 53. 53 Blue Ocean Leadership Quelle: Kim W. R. Mauborgne: Blue Ocean Leadership. Harvard Business Review, 05/2014 ▪ Schritt 3: Entwicklung von „to-be Leadership Profiles“ Präsentation der Ergebnisse von Schritt 1 und 2 in einer „Leadership Fair“ (Führungsmesse für alle Führungsebenen mit ausgewählten Repräsentanten der Führungsebenen): − Senior Team beschreibt die Ziele und Vorgehensweisen − Präsentation der 3 Leadership Canvases (Top, Mittel, Teammanagement): Anonymisierung ermöglicht das informelle Führungssystem zu verstehen und ist entlastend für die Personen − Mit je 3 Post-ist markiert jeder Teilnehmer die 3 Inhalte, die er/sie besonders wichtig/gut findet bei den as-is Leadership Canvases und dem to-be Leadership Grid. − Das Senior Team befragt einzelne Teilnehmer, weshalb Teilnehmer die Post-ist zu welchen Themen gepostet haben − Das Top-Management berät sich intern und kommuniziert, welche der Leadership-Grid Themen sie unterstützen.
  54. 54. 54 Blue Ocean Leadership Quelle: Kim W. R. Mauborgne: Blue Ocean Leadership. Harvard Business Review, 05/2014 ▪ Schritt 4: Institutionalisieren neuer Führungspraktiken − Das Senior-Team berichtet die Ergebnisse der Leaderhip-Fair an die interviewten MitarbeiterInnen − Verteilung und Diskussion der neuen Leadership Profile an alle Führungskräfte in Meetings zwischen dem Senior-Team und jeder Führungsebene (Top, Mittel, Team-Führungsebene) − Jede Führungskraft berichtet ihren direkten Mitarbeitern, was die neuen Leadership Profile übersetzt auf ihre Rolle bedeuten und wie diese dazu beitragen werden, die Effizienz der Führungsarbeit zu verbessern. − Die to-be Canvases werden als Plakate in jedem Büro aufgehängt. − Feedbacks der direkten Mitarbeiter werden monatlich in Leadership Meetings ausgetauscht und mit Beispielen erläutert.
  55. 55. 55 Blue Ocean Leadership Quelle: Kim W. R. Mauborgne: Blue Ocean Leadership. Harvard Business Review, 05/2014 Prinzipien & Wirkungen: ❖ Respektierte Senior-Manager gehen den Weg voraus und gestalten den Prozess. ❖ Mitarbeiter sind involviert in die Definition, was Führungskräfte tun sollten. ❖ Mitarbeiter und Führungskräfte ALLER Ebenen werden involviert in die to-be Leadership Profile ❖ Topmanagement erläutert seine Letztentscheidungen offen und begründet diese ❖ Veränderungen sind leichter zu erreichen, wenn Erwartungen erfüllt werden (monatliche Reviewmeetings zwischen Führungskräften und ihren Mitarbeitern ermöglichen Reflexion und Zielerreichung) ❖ Fokus auf die Führungskraft-Mitarbeiter-Beziehung statt Fokus nur auf Führungskräfte ❖ Wirkungen laut Autoren: verbesserte Geschäftsergebnisse, Kundenzufriedenheit, Mitarbeiterzufriedenheit, weniger Ausbildungskosten, Abwesenheiten, !!! Führungskräfte sind zufriedener, weil ihr Beitrag zum Unternehmen deutlicher wird.
  56. 56. 56 Eliminieren Welche Aktivitäten, in die die Führung Zeit/Energie/Intelligenz investiert, sollten künftig wegfallen? Intensivieren Welche Aktivitäten, in die die Führung Zeit/Energie/Intelligenz investiert, sollten spürbar intensiviert werden? Reduzieren Für welche Tätigkeiten sollte die Führung künftig deutlich weniger Zei/Energie/Intelligenz investieren? Etablieren In welche Aktivitäten sollte die Führung in Zukunft Zeit/Energie/Intelligenz investieren, die sie heute nicht tun? Cold Spots Hot Spots Blue Ocean Leadership Hot and Cold Spots - Grid Quelle: Kim W. R. Mauborgne: Blue Ocean Leadership. Harvard Business Review, 05/2019 Kriteriengestützte Zusammensetzung von Teams von MitarbeiterInnen für jede Führungsebene getrennt erstellen, Funktionsbereiche beachten 1. Cold Spots ausfüllen – psychologisch befreiend 2. Hot Spots befüllen - energetisierend
  57. 57. 57 Blue Ocean Leadership Quelle: Kim W. R. Mauborgne: Blue Ocean Leadership. Harvard Business Review, 05/2014 Blue ocean leadership Fokus auf Kunden der Führung und Feedback bottom-up (Marktprinzip in der internen Organisation) Fokus auf Führung als System zwischen FK und MA Fokus auf Monitoring der Fortschritte als Teil der Führungskräfteentwicklung
  58. 58. 58 Zeitschrift für Organisationsentwicklung 01/2018
  59. 59. 59 Klassisches Leadership-Development Reinventing Leadership-Development ▪ Fähigkeiten von Führungskräften ▪ Wirkungen von Führung ▪ Kompetentere Führungskräfte führen besser ▪ Führung Personen ▪ Führung auf Strategie ausrichten – Verzahnen von Führung und Strategie ▪ Breite Managementfähigkeiten (Führungsrad) ▪ Fokus auf wenige definierte Schlüsselkompetenzen – Führung für Strategieumsetzung ▪ Seminare Themen ▪ Gezielte und maßgeschneiderte Impulse setzen ▪ Ziel – individuelles Lernen ▪ Ziel: organisationales Lernen – Schlüsselkompetenzen werden definiert – vermittelt - monitort ▪ Bearbeitung von allgemeinen Führungsthemen in Seminaren ▪ Bearbeiten von Organisationsthemen in Führungsworkshops ▪ Präsenzlernen ▪ Präsenz-Module UND selbstorganisiertes Lernen, halbstandardisierte Workshops ▪ Reflexions-Tools, Instrumente online zur Verfügung stellen ▪ Portfolio an Management-Themen ▪ Reflexionsräume, um über Führung in der Organisation sprechen zu können ▪ Programm-Abschluss ist das „Ende“ ▪ Monitoring integrieren als permanenten Prozess der Leadership-Development ▪ Fokus auf Monitoring der Fortschritte als Teil der Führungskräfteentwicklung

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