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Was ist Change Management?
• Change Management
Grundlagen
Seite 2
• planvolles Management von Veränderungsprozessen
• von einem Ausgangszustand hin zu einem Zielzustand.
• CM umfasst alle Aspekte der Umsetzung
• Komplex – daher „Management“ des Change
Was ist Change Management?
Seite 3
Erfolgsfaktoren im Change Management
Seite 4
Gegenstromverfahren
Seite 5
Die Mitarbeiter
Reaktionen der Mitarbeiter nach „7 Phasen
Modell“
6
Seite 7
Wichtigste 4 Gründe für Widerstand im Change
Seite 8
Mitarbeiter einbeziehen
Seite 9
• Ein Modell für typische Abläufe von Change-Prozessen...
• Erahnen Sie die Stelle, an der typischerweise Widerstände auftreten?
Der Gestalt-Zyklus der Veränderung und des
Lernens
Seite 10
Auswertung
Evaluierung
Anpassung
Korrektur
Verbindlic hkeit
Analysen, Vergleic h, Controlling
MA-Befragungen
Kantinengespräc he, Rauc herec ke
Informationssysteme
Kundenfeedbac k, Teamsitzungen
Problembewusstsein
Vision
Strategisc he Ziele
Konzepte
Priorität Gefahr
Verantwortlic hkeiten
Bereitsc haft
Motivation Ressourc en
Probelauf +
Umsetzung
ggf. Anpassung der
Aufbauorganisation
Entsc heidungen Investition
Strategie
Planung
Gesc häftsprozesse
Entwic klung
Widerstand
Gemeinsame
Figur
Wahrnehmung
Reflexion/
Rückzug
Klares Ziel
Implementierung
Energie +
Aufbruch
Vorbereitung +
Aktion
7 Prinzipien der Veränderung
• 1. Die Regeln und Prozesse, nach denen sich Organisationen verändern,
sind denen beim einzelnen Menschen vergleichbar.
• 2. Das Überleben einer Organisation hängt von ihrer Fähigkeit zur
Veränderung ab.
• 3. Jede Veränderung ist verbunden mit der Bewusstwerdung
(Awareness) über die eigene Situation und mögliche Veränderungsziele.
• 4. Für ein „gesundes“ und nachhaltiges Management von Veränderung
ist es unbedingt notwendig, den ganzen Zyklus zu durchlaufen.
11
7 Prinzipien der Veränderung
• 5. In der Realität kann der Zyklus der Veränderung -
absichtlich oder nicht - an jedem Punkt gestoppt
werden.
• Die Anhäufung von unvollendeten
Veränderungsprozessen führt in der Regel zu
„neurotischen“ Strukturen und Haltungen in der
Organisation.
• Gleiches gilt für das „Überspringen“ von Phasen im
Zyklus oder für eine zu hohe Geschwindigkeit beim
Durchlaufen der einzelnen Schritte.
12
7 Prinzipien der Veränderung
• 6. Widerstand gegen Veränderung ist eine gesunde
Kraft, die über die wahren Bedürfnisse der Menschen
informiert. Sie ist die Quelle von Energien, die zwar
in unterschiedliche Richtungen weisen, die man aber
für den Veränderungsprozess nutzen kann.
• 7. Veränderungsmanagement ist das Arbeiten mit
dem Hier und Jetzt, also die Konzentration auf die
Wahrnehmungen, Prozesse und Gefühle der
Gegenwart. Es gibt kein „Wühlen“ in der
Vergangenheit, keine Suche nach „Schuldigen“ und
verpassten Chancen.
13
Seite 14
• Freiheitseinschränkung meist durch
– Wenn jemand in seinem Wert als Mensch in Frage gestellt wird
(Selbstkonzept)
– Wenn jemand mit Veränderungserwartungen konfrontiert wird
(Einstellungsebene)
– Wenn jemand gedrängt oder gezwungen wird, etwas zu tun oder zu lassen
(Handlungsebene)
– Wenn Einstellungen bezüglich der eigenen Identität und ihre Veränderung
mit dem subjektiv erlebten Zwang zur Veränderung zur Sprache kommen
(Themenebene)
Reaktanz und Widerstand
Seite 15
• Funktion
– "Reibungswärme“
• notwendiger Bestandteil von Veränderung
– Pubertät: Widerstand gegen Eltern
– Reibung: Widerstand bei Veränderung der Position
• "Wächter des Organismus“
– versucht alten Zustand wieder herzustellen
– vor zu schneller Veränderung zu schützen
• zeigt Betroffenheit und Involviertheit
– Veränderung ohne Widerstand also gar nicht wünschenswert
– gesunde Reaktion!
• "versteckte Botschaft“
– zeigt ""wahre Bedürfnisse“
– "versteckte Botschaften“
–  als Informationsquelle nutzen!
Funktion von Widerstand
Seite 16
• Widerstand - Konflikt:
– Widerstand oft Anzeichen für Konflikt
– wenn Widerstand nicht bearbeitet wird, oftmals Ursache für Konflikt
 Widerstände eskalieren unbearbeitet oft zu Konflikten
Widerstand und Konflikt
Seite 17
Wie war das noch?
Reaktanz:
• "Widerstand ist die Antwort auf verlorene (oder verloren geglaubte)
Freiheit". (Jack & Sheila Brehm)
Reaktion: Drang, Freiheit wieder herzustellen
– offene Aggression
– Trotz
– Zuwendung zur verwehrten Alternative
– indirekte Freiheitswiederherstellung
Reaktanz und Widerstand
Seite 18
Wie also Widerstand als „Ressource“ nutzen?
Seite 19
Ansatz: „Das ganze System in einen Raum“
 Diejenigen mit:
• Autorität
• Ressourcen
• Expertise
• Interesse
• Notwendigkeit einer Veränderung
 „ARE-IN“ Modell
Wen einbeziehen? („ARE-IN“ Modell)
Seite 20
Abgrenzung
• Berechtigter Einwand
– berechtigte Einwände reagieren auf Sachargumente
Indikator: Nach Diskussion verändert sich Einwand
• vorgeschobene Argumente
– reagieren nicht sachliche Diskussion
– Zeigen sich immer wieder in neuem Gewand, ausdiskutierte Themen
kommen erneut hoch
Blockieren, Verhindern, Entmutigen
Widerstand oder berechtigter Einwand?
Seite 21
• Scheinbare Zustimmung, keine Umsetzung (Introjektion)
• Schuldzuschreibung auf Dritte (Projektion)
• Vermeidung des Konflikts/Ausweichen (Deflektion)
• Herunterspielen/Negieren (Konfluenz)
• Methoden statt Inhalte diskutieren
• autoritäre Moderation wird kritisiert
• Arbeitsanweisungen werden nicht beachtet
• es wird beharrlich geschwiegen
• Konkurrenz zur Moderation
• Diskussion von Nebensächlichem
Erscheinungsformen
Seite 22
Ursachen
• Kosten und Nutzen sind unklar
• Angst vor Übervorteilung
• Nutzen klar machen
• unzureichende Informationen über den Gesamtprozess
• Betroffene können sich mit Gesamtprozess nicht identifzieren
• Betroffene haben nur Eigeninteresse vor Augen
Weitere Ursachen von Widerstand
Seite 23
Ängste
• Verlust von Macht, Einfluss, Ansehen
– Vorteile herausarbeiten
• Angst, nicht gewachsen zu sein
– Perspektiven für die Zukunft aufzeigen
– Raum schaffen für positive Erfahrungen
– Widerstandsmuster stammen evtl. aus früheren Erfahrungen. Erfahrungsmuster
aufbrechen!
– konkretisieren, bearbeitbar machen
– "einen Namen geben“
– beschreiben lassen
– Aktives Zuhören
– Metaphern
– Paraphrasieren
– erst dann bearbeitbar
Weitere Ursachen von Widerstand
Seite 24
• Information und Transparenz
• Ziele, Nutzen, Ablauf
• allparteiliche Haltung
• Informationsfluss sicher stellen
• auf klare Rollenteilung achten
• auf partizipativen Prozess von Beginn an achten
• ausgewogene Beteiligung
• Nutzen klar machen
• „Was passiert, wenn nichts passiert..?“
• mangelndes Bewusstsein über Abhängigkeit vom Gesamtsysten
• Position im Gesamtsystem herausarbeiten - Ursache-Wirkung bei
Veränderung/Nichtveränderung klar machen
Gegenmittel gegen Widerstand
Seite 25
Die „Change-Formel“ nach Gleissner:
C= (abd) > x
• C = Veränderungsenergie
• a = Grad der Unzufriedenheit mit dem bestehenden Zustand
• b = Klarheit der Vision
• c = die ersten sichtbaren Schritte in Richtung der gewünschten
Veränderung
• x = Kosten der Veränderung
Stockende Prozesse wieder in Gang bringen
Seite 26
1. Damit Veränderung stattfinden und Engagement entstehen kann, muss
genügend Unzufriedenheit mit dem aktuellen Stand der Dinge
vorhanden sein. Erst dann wird Energie zur Veränderung mobilisiert.
2. Außerdem muss es eine klare Vorstellung davon geben, wie die
Situation aussehen könnte, wenn die Veränderung erfolgreich
umgesetzt ist.
3. Schließlich sind auch erste praktische Maßnahmen nötig, also die ersten
Schritte auf dem Weg zur gewünschten Veränderung, damit die
Beteiligten merken, dass sie es schaffen.
4. Die Veränderungsenergie muss größer sein, als die zu erwartenden
Kosten (materiell und nicht-materiell).
Grundaussage der Energieformel
• Reaktionen der Mitarbeiter
27
Schock
• Merkmal: Unruhe und Sorge
• Meist können sich die Mitarbeiter noch nicht auf die neue Situation
einlassen,denn vertraute Strukturen und Verfahrensweisen vermitteln
Sicherheit.
• Tipp: Kommunizieren Sie sachlich die an- stehenden Veränderungen und
zeigen Sie auf, wie viel stabil und unverändert bleibt.
28
Ablehnung
• Merkmal: Verärgerung und Wut, da MA Sicherheit nicht aufgeben
möchten
• Neue Strategien werden abgelehnt, die bisherige Organisation und
Arbeitsweise nicht in Zweifel gezogen.
• Tipp: Beharrlichkeit hilft. Bleiben Sie im Boot ohne „übertriebene“
Überzeu- gungsarbeit leisten zu wollen.
29
Rationale Einsicht
• Merkmal: Mitarbeiter setzen sich allmählich rational mit der neuen
Situation auseinander.
• Erkenntnis, dass es kein Zurück mehr gibt und die Veränderung
tatsächlich erfolgen wird.
• Dennoch werden Abläufe und Aufbau der „alten Welt“ noch nicht
grundlegend hinterfragt.
• Tipp: Im Dialog mit der Mannschaft bleiben.
30
Emotionale Akzeptanz
• Merkmal: Alte Verhaltensmuster können losgelassen werden.
• Die Bereitschaft, sich mit neuen Ideen und Verfahrensweisen zu
beschäftigen, wächst.
• Die Veränderungsbereitschaft erhöht sich langsam.
• Tipp: Dies ist die Chance für Sie, Ihre Mitarbeiter in den Prozess
einzubinden und für die neuen Ziele zu gewinnen.
31
Ausprobieren
• Merkmal: Mitarbeiter finden sich langsam in ihre neuen Rollen und
Positionen ein.
• Stecken Spielräume ab und machen sich mit der neuen Situation
vertraut.
• Tipp: Mannschaft auch für kleine Erfolge loben. Machen Sie deutlich,
dass auch Misserfolge dazugehören.
32
Erkenntnis
• Es entsteht die Erkenntnis, warum gewisse Verfahrensweisen und
Verhaltensweisen zum Erfolg führen und andere nicht.
• Tipp: Verstärken Sie diese Phase mit konstruktivem Feedback,
• entwickeln Sie mit Ihren Mitarbeitern ein tragfähiges Regelwerk sowohl
für Prozesse als auch die Zusammenarbeit.
33
Integration
• Merkmal: Die Organisation „schwingt sich ein“
• übernimmt die neuen Strukturen und Prozesse, die Stabilität wächst
...bis zur nächsten Veränderung.
34
• Wirksame Führung in Veränderungsprozessen
35
Wirksame Führung in Veränderungsprozessen
• Zuversicht
• Stabilität
• Klare transparente Kommunikation
• Loben
• Kleine Verbesserungen feiern
• Verbesserungswürdiges als Ansporn nehmen
• Widerstand nutzen
• Reflexions-Zyklen einbauen
• Pilotprojekte starten / schnelle Erfolge sichtbar machen
36
10 Dinge, auf die Sie in der Change Management
Kommunikation achten sollten
1. Führungskräfte zur Kommunikation befähigen
2. Ehrliche, klare, transparente und engagierte Führung im Wandel
3. Belegschaft informieren, motivieren und Akzeptanz schaffen
4. Notwendigkeit und Grund des Wandels erklären
5. Das Ziel deutlich machen und den Weg dahin erklären
6. Glaubwürdige und konsistente Botschaften senden und in den
Dialog gehen
7. Informationsfluss über alle Ebenen, vom Top-Management bis zur
Basis, aufrecht erhalten
8. Einbindung und Mobilisierung der Belegschaft, Mitarbeiter zu
Lösungen ermutigen
9. Konflikte bearbeiten, wenn möglich entschärfen
10. Beteiligung und Einbindung aller Beteiligtengruppen
37
Top 10 Fehler in der Change Kommunikation
1. Kommunikation ist zu sehr auf „Sender“ und zu wenig auf „Dialog“
ausgerichtet
2. Emotionalität wird zu wenig angesprochen
3. Botschaften passen nicht zur Realität
4. Keine klare Linie der Kommunikation
5. Eine Vision, ein positives Zukunftsbild fehlt
6. Engagement des Top-Managements fehlt
7. Glaubwürde Begründung der Notwendigkeit einer Veränderung fehlt
8. Veränderungen folgen zu schnell aufeinander
9. Führungskräfte engagieren sich nicht (oder nicht eindeutig) genug
10. Kommunikationsmaßnahmen laufen den Realitäten hinterher
38
Seite 39
10 größte Fehler im Change Management
Seite 40
10 größte Fehler im Change Management
Seite 41
10 größte Fehler im Change Management
Seite 42
10 größte Fehler im Change Management
Seite 43
10 größte Fehler im Change Management
Seite 44
10 größte Fehler im Change Management
Seite 45
10 größte Fehler im Change Management
Seite 46
10 größte Fehler im Change Management
Seite 47
10 größte Fehler im Change Management
Seite 48
10 größte Fehler im Change Management
Seite 49
10 größte Fehler im Change Management
Seite 50
• Typische Phasen in Veränderungsprozessen - und worauf in jeder Phase
zu achten ist
– Wie man Umsetzungsenergie erzeugt
– Stolpersteine bei Umsetzung und Einführung
– Typische Reaktionsmuster von Mitarbeitern
• Die größten Fehler im Change Management
• Führung in Veränderungsprozessen
– Die Dilemmata von sozialer, zeitlicher und inhaltlicher Dimension im Rahmen
von Veränderungsprozessen
– Was Mitarbeiter, Unternehmen und Management in Zeiten der
Veränderungen brauchen
– Mentales Coaching für Führungskräfte
• Die nützlichsten Change Management Modelle – übertragen auf die
Praxis
Change Management Grundlagen-Training
Seite 51
• Kommunikation im Change
– Unnötige Irritationen vermeiden
– Kommunikationstipps - Do’s and Dont’s
– Hilfreiche Strategien gegen „Gerüchteküchen“ und Verunsicherung
– Bewährte Tools und Abläufe
• Widerstand in Change Prozessen
– Woran man ihn erkennt
– angemessener und produktiver Umgang damit
• Stockende Change-Prozesse wieder in Gang bringen
– Arbeiten mit der Energie-Formel nach Gleisner
– ein eingängiges Modell, mit dem jeder sofort arbeiten kann
• Mitarbeiter angemessen beteiligen
– Das Gegenstrommodell als Führungsinstrument
– Widerstände vermeiden
– Widerstände als produktive Ressourcen nutzen
Change Management Grundlagen-Training
Seite 52
• Florian Grolman
Senior Partner und Geschäftsführer von
initio
• Spezialist für Veränderungsprozesse und
partizipative Großgruppenverfahren
• Kerngeschäft:
– Change Management Beratung
– Strategie und Umsetzung
– Leitbildentwicklung
– Teamentwicklung
– Workshop-Moderation
 www.organisationsberatung.net
Wer bin ich?
Partner von
hc house of competence GmbH
Mit freundlicher Empfehlung
und den besten Wünschen für Ihr Projekt
Florian Grolman
Senior Partner / Geschäftsführer
Initio Organisationsberatung
kontakt@organisationsberatung.net
www.organisationsberatung.net
Tel. +49 (0)30 577 017 900

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  • 7. Seite 7 Wichtigste 4 Gründe für Widerstand im Change
  • 9. Seite 9 • Ein Modell für typische Abläufe von Change-Prozessen... • Erahnen Sie die Stelle, an der typischerweise Widerstände auftreten? Der Gestalt-Zyklus der Veränderung und des Lernens
  • 10. Seite 10 Auswertung Evaluierung Anpassung Korrektur Verbindlic hkeit Analysen, Vergleic h, Controlling MA-Befragungen Kantinengespräc he, Rauc herec ke Informationssysteme Kundenfeedbac k, Teamsitzungen Problembewusstsein Vision Strategisc he Ziele Konzepte Priorität Gefahr Verantwortlic hkeiten Bereitsc haft Motivation Ressourc en Probelauf + Umsetzung ggf. Anpassung der Aufbauorganisation Entsc heidungen Investition Strategie Planung Gesc häftsprozesse Entwic klung Widerstand Gemeinsame Figur Wahrnehmung Reflexion/ Rückzug Klares Ziel Implementierung Energie + Aufbruch Vorbereitung + Aktion
  • 11. 7 Prinzipien der Veränderung • 1. Die Regeln und Prozesse, nach denen sich Organisationen verändern, sind denen beim einzelnen Menschen vergleichbar. • 2. Das Überleben einer Organisation hängt von ihrer Fähigkeit zur Veränderung ab. • 3. Jede Veränderung ist verbunden mit der Bewusstwerdung (Awareness) über die eigene Situation und mögliche Veränderungsziele. • 4. Für ein „gesundes“ und nachhaltiges Management von Veränderung ist es unbedingt notwendig, den ganzen Zyklus zu durchlaufen. 11
  • 12. 7 Prinzipien der Veränderung • 5. In der Realität kann der Zyklus der Veränderung - absichtlich oder nicht - an jedem Punkt gestoppt werden. • Die Anhäufung von unvollendeten Veränderungsprozessen führt in der Regel zu „neurotischen“ Strukturen und Haltungen in der Organisation. • Gleiches gilt für das „Überspringen“ von Phasen im Zyklus oder für eine zu hohe Geschwindigkeit beim Durchlaufen der einzelnen Schritte. 12
  • 13. 7 Prinzipien der Veränderung • 6. Widerstand gegen Veränderung ist eine gesunde Kraft, die über die wahren Bedürfnisse der Menschen informiert. Sie ist die Quelle von Energien, die zwar in unterschiedliche Richtungen weisen, die man aber für den Veränderungsprozess nutzen kann. • 7. Veränderungsmanagement ist das Arbeiten mit dem Hier und Jetzt, also die Konzentration auf die Wahrnehmungen, Prozesse und Gefühle der Gegenwart. Es gibt kein „Wühlen“ in der Vergangenheit, keine Suche nach „Schuldigen“ und verpassten Chancen. 13
  • 14. Seite 14 • Freiheitseinschränkung meist durch – Wenn jemand in seinem Wert als Mensch in Frage gestellt wird (Selbstkonzept) – Wenn jemand mit Veränderungserwartungen konfrontiert wird (Einstellungsebene) – Wenn jemand gedrängt oder gezwungen wird, etwas zu tun oder zu lassen (Handlungsebene) – Wenn Einstellungen bezüglich der eigenen Identität und ihre Veränderung mit dem subjektiv erlebten Zwang zur Veränderung zur Sprache kommen (Themenebene) Reaktanz und Widerstand
  • 15. Seite 15 • Funktion – "Reibungswärme“ • notwendiger Bestandteil von Veränderung – Pubertät: Widerstand gegen Eltern – Reibung: Widerstand bei Veränderung der Position • "Wächter des Organismus“ – versucht alten Zustand wieder herzustellen – vor zu schneller Veränderung zu schützen • zeigt Betroffenheit und Involviertheit – Veränderung ohne Widerstand also gar nicht wünschenswert – gesunde Reaktion! • "versteckte Botschaft“ – zeigt ""wahre Bedürfnisse“ – "versteckte Botschaften“ –  als Informationsquelle nutzen! Funktion von Widerstand
  • 16. Seite 16 • Widerstand - Konflikt: – Widerstand oft Anzeichen für Konflikt – wenn Widerstand nicht bearbeitet wird, oftmals Ursache für Konflikt  Widerstände eskalieren unbearbeitet oft zu Konflikten Widerstand und Konflikt
  • 17. Seite 17 Wie war das noch? Reaktanz: • "Widerstand ist die Antwort auf verlorene (oder verloren geglaubte) Freiheit". (Jack & Sheila Brehm) Reaktion: Drang, Freiheit wieder herzustellen – offene Aggression – Trotz – Zuwendung zur verwehrten Alternative – indirekte Freiheitswiederherstellung Reaktanz und Widerstand
  • 18. Seite 18 Wie also Widerstand als „Ressource“ nutzen?
  • 19. Seite 19 Ansatz: „Das ganze System in einen Raum“  Diejenigen mit: • Autorität • Ressourcen • Expertise • Interesse • Notwendigkeit einer Veränderung  „ARE-IN“ Modell Wen einbeziehen? („ARE-IN“ Modell)
  • 20. Seite 20 Abgrenzung • Berechtigter Einwand – berechtigte Einwände reagieren auf Sachargumente Indikator: Nach Diskussion verändert sich Einwand • vorgeschobene Argumente – reagieren nicht sachliche Diskussion – Zeigen sich immer wieder in neuem Gewand, ausdiskutierte Themen kommen erneut hoch Blockieren, Verhindern, Entmutigen Widerstand oder berechtigter Einwand?
  • 21. Seite 21 • Scheinbare Zustimmung, keine Umsetzung (Introjektion) • Schuldzuschreibung auf Dritte (Projektion) • Vermeidung des Konflikts/Ausweichen (Deflektion) • Herunterspielen/Negieren (Konfluenz) • Methoden statt Inhalte diskutieren • autoritäre Moderation wird kritisiert • Arbeitsanweisungen werden nicht beachtet • es wird beharrlich geschwiegen • Konkurrenz zur Moderation • Diskussion von Nebensächlichem Erscheinungsformen
  • 22. Seite 22 Ursachen • Kosten und Nutzen sind unklar • Angst vor Übervorteilung • Nutzen klar machen • unzureichende Informationen über den Gesamtprozess • Betroffene können sich mit Gesamtprozess nicht identifzieren • Betroffene haben nur Eigeninteresse vor Augen Weitere Ursachen von Widerstand
  • 23. Seite 23 Ängste • Verlust von Macht, Einfluss, Ansehen – Vorteile herausarbeiten • Angst, nicht gewachsen zu sein – Perspektiven für die Zukunft aufzeigen – Raum schaffen für positive Erfahrungen – Widerstandsmuster stammen evtl. aus früheren Erfahrungen. Erfahrungsmuster aufbrechen! – konkretisieren, bearbeitbar machen – "einen Namen geben“ – beschreiben lassen – Aktives Zuhören – Metaphern – Paraphrasieren – erst dann bearbeitbar Weitere Ursachen von Widerstand
  • 24. Seite 24 • Information und Transparenz • Ziele, Nutzen, Ablauf • allparteiliche Haltung • Informationsfluss sicher stellen • auf klare Rollenteilung achten • auf partizipativen Prozess von Beginn an achten • ausgewogene Beteiligung • Nutzen klar machen • „Was passiert, wenn nichts passiert..?“ • mangelndes Bewusstsein über Abhängigkeit vom Gesamtsysten • Position im Gesamtsystem herausarbeiten - Ursache-Wirkung bei Veränderung/Nichtveränderung klar machen Gegenmittel gegen Widerstand
  • 25. Seite 25 Die „Change-Formel“ nach Gleissner: C= (abd) > x • C = Veränderungsenergie • a = Grad der Unzufriedenheit mit dem bestehenden Zustand • b = Klarheit der Vision • c = die ersten sichtbaren Schritte in Richtung der gewünschten Veränderung • x = Kosten der Veränderung Stockende Prozesse wieder in Gang bringen
  • 26. Seite 26 1. Damit Veränderung stattfinden und Engagement entstehen kann, muss genügend Unzufriedenheit mit dem aktuellen Stand der Dinge vorhanden sein. Erst dann wird Energie zur Veränderung mobilisiert. 2. Außerdem muss es eine klare Vorstellung davon geben, wie die Situation aussehen könnte, wenn die Veränderung erfolgreich umgesetzt ist. 3. Schließlich sind auch erste praktische Maßnahmen nötig, also die ersten Schritte auf dem Weg zur gewünschten Veränderung, damit die Beteiligten merken, dass sie es schaffen. 4. Die Veränderungsenergie muss größer sein, als die zu erwartenden Kosten (materiell und nicht-materiell). Grundaussage der Energieformel
  • 27. • Reaktionen der Mitarbeiter 27
  • 28. Schock • Merkmal: Unruhe und Sorge • Meist können sich die Mitarbeiter noch nicht auf die neue Situation einlassen,denn vertraute Strukturen und Verfahrensweisen vermitteln Sicherheit. • Tipp: Kommunizieren Sie sachlich die an- stehenden Veränderungen und zeigen Sie auf, wie viel stabil und unverändert bleibt. 28
  • 29. Ablehnung • Merkmal: Verärgerung und Wut, da MA Sicherheit nicht aufgeben möchten • Neue Strategien werden abgelehnt, die bisherige Organisation und Arbeitsweise nicht in Zweifel gezogen. • Tipp: Beharrlichkeit hilft. Bleiben Sie im Boot ohne „übertriebene“ Überzeu- gungsarbeit leisten zu wollen. 29
  • 30. Rationale Einsicht • Merkmal: Mitarbeiter setzen sich allmählich rational mit der neuen Situation auseinander. • Erkenntnis, dass es kein Zurück mehr gibt und die Veränderung tatsächlich erfolgen wird. • Dennoch werden Abläufe und Aufbau der „alten Welt“ noch nicht grundlegend hinterfragt. • Tipp: Im Dialog mit der Mannschaft bleiben. 30
  • 31. Emotionale Akzeptanz • Merkmal: Alte Verhaltensmuster können losgelassen werden. • Die Bereitschaft, sich mit neuen Ideen und Verfahrensweisen zu beschäftigen, wächst. • Die Veränderungsbereitschaft erhöht sich langsam. • Tipp: Dies ist die Chance für Sie, Ihre Mitarbeiter in den Prozess einzubinden und für die neuen Ziele zu gewinnen. 31
  • 32. Ausprobieren • Merkmal: Mitarbeiter finden sich langsam in ihre neuen Rollen und Positionen ein. • Stecken Spielräume ab und machen sich mit der neuen Situation vertraut. • Tipp: Mannschaft auch für kleine Erfolge loben. Machen Sie deutlich, dass auch Misserfolge dazugehören. 32
  • 33. Erkenntnis • Es entsteht die Erkenntnis, warum gewisse Verfahrensweisen und Verhaltensweisen zum Erfolg führen und andere nicht. • Tipp: Verstärken Sie diese Phase mit konstruktivem Feedback, • entwickeln Sie mit Ihren Mitarbeitern ein tragfähiges Regelwerk sowohl für Prozesse als auch die Zusammenarbeit. 33
  • 34. Integration • Merkmal: Die Organisation „schwingt sich ein“ • übernimmt die neuen Strukturen und Prozesse, die Stabilität wächst ...bis zur nächsten Veränderung. 34
  • 35. • Wirksame Führung in Veränderungsprozessen 35
  • 36. Wirksame Führung in Veränderungsprozessen • Zuversicht • Stabilität • Klare transparente Kommunikation • Loben • Kleine Verbesserungen feiern • Verbesserungswürdiges als Ansporn nehmen • Widerstand nutzen • Reflexions-Zyklen einbauen • Pilotprojekte starten / schnelle Erfolge sichtbar machen 36
  • 37. 10 Dinge, auf die Sie in der Change Management Kommunikation achten sollten 1. Führungskräfte zur Kommunikation befähigen 2. Ehrliche, klare, transparente und engagierte Führung im Wandel 3. Belegschaft informieren, motivieren und Akzeptanz schaffen 4. Notwendigkeit und Grund des Wandels erklären 5. Das Ziel deutlich machen und den Weg dahin erklären 6. Glaubwürdige und konsistente Botschaften senden und in den Dialog gehen 7. Informationsfluss über alle Ebenen, vom Top-Management bis zur Basis, aufrecht erhalten 8. Einbindung und Mobilisierung der Belegschaft, Mitarbeiter zu Lösungen ermutigen 9. Konflikte bearbeiten, wenn möglich entschärfen 10. Beteiligung und Einbindung aller Beteiligtengruppen 37
  • 38. Top 10 Fehler in der Change Kommunikation 1. Kommunikation ist zu sehr auf „Sender“ und zu wenig auf „Dialog“ ausgerichtet 2. Emotionalität wird zu wenig angesprochen 3. Botschaften passen nicht zur Realität 4. Keine klare Linie der Kommunikation 5. Eine Vision, ein positives Zukunftsbild fehlt 6. Engagement des Top-Managements fehlt 7. Glaubwürde Begründung der Notwendigkeit einer Veränderung fehlt 8. Veränderungen folgen zu schnell aufeinander 9. Führungskräfte engagieren sich nicht (oder nicht eindeutig) genug 10. Kommunikationsmaßnahmen laufen den Realitäten hinterher 38
  • 39. Seite 39 10 größte Fehler im Change Management
  • 40. Seite 40 10 größte Fehler im Change Management
  • 41. Seite 41 10 größte Fehler im Change Management
  • 42. Seite 42 10 größte Fehler im Change Management
  • 43. Seite 43 10 größte Fehler im Change Management
  • 44. Seite 44 10 größte Fehler im Change Management
  • 45. Seite 45 10 größte Fehler im Change Management
  • 46. Seite 46 10 größte Fehler im Change Management
  • 47. Seite 47 10 größte Fehler im Change Management
  • 48. Seite 48 10 größte Fehler im Change Management
  • 49. Seite 49 10 größte Fehler im Change Management
  • 50. Seite 50 • Typische Phasen in Veränderungsprozessen - und worauf in jeder Phase zu achten ist – Wie man Umsetzungsenergie erzeugt – Stolpersteine bei Umsetzung und Einführung – Typische Reaktionsmuster von Mitarbeitern • Die größten Fehler im Change Management • Führung in Veränderungsprozessen – Die Dilemmata von sozialer, zeitlicher und inhaltlicher Dimension im Rahmen von Veränderungsprozessen – Was Mitarbeiter, Unternehmen und Management in Zeiten der Veränderungen brauchen – Mentales Coaching für Führungskräfte • Die nützlichsten Change Management Modelle – übertragen auf die Praxis Change Management Grundlagen-Training
  • 51. Seite 51 • Kommunikation im Change – Unnötige Irritationen vermeiden – Kommunikationstipps - Do’s and Dont’s – Hilfreiche Strategien gegen „Gerüchteküchen“ und Verunsicherung – Bewährte Tools und Abläufe • Widerstand in Change Prozessen – Woran man ihn erkennt – angemessener und produktiver Umgang damit • Stockende Change-Prozesse wieder in Gang bringen – Arbeiten mit der Energie-Formel nach Gleisner – ein eingängiges Modell, mit dem jeder sofort arbeiten kann • Mitarbeiter angemessen beteiligen – Das Gegenstrommodell als Führungsinstrument – Widerstände vermeiden – Widerstände als produktive Ressourcen nutzen Change Management Grundlagen-Training
  • 52. Seite 52 • Florian Grolman Senior Partner und Geschäftsführer von initio • Spezialist für Veränderungsprozesse und partizipative Großgruppenverfahren • Kerngeschäft: – Change Management Beratung – Strategie und Umsetzung – Leitbildentwicklung – Teamentwicklung – Workshop-Moderation  www.organisationsberatung.net Wer bin ich?
  • 53. Partner von hc house of competence GmbH Mit freundlicher Empfehlung und den besten Wünschen für Ihr Projekt Florian Grolman Senior Partner / Geschäftsführer Initio Organisationsberatung kontakt@organisationsberatung.net www.organisationsberatung.net Tel. +49 (0)30 577 017 900