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14
BUSINESS EXCELLENCE
MQ Management und Qualität 11/2015
Ein anderer Ansatz für Innovation
Die Zukunft in die
Gegenwart holen
Von Michael Wyrsch
Innovationsprozesse sind meistens abgeleitet von
Abläufen, die man aus dem Projektmanagement
kennt.Einen ganz anderen Ansatz bietet die «Theorie U»
von Otto Scharmer, die hier kurz vorgestellt wird.
D
ie Abläufe in einem Projekt­
management sind linear und
unterteilt in einzelne Schrit­
te. So findet man in der Literatur
und der Praxis meist eine Abfolge
wie: Initiierung, Ideengewin­
nung, Ideenauswahl, Grobkon­
zept, Umsetzungskonzept und
Realisierung. Obwohl diese Ab­
folge logisch ist, wird sie auch in
der Praxis selten linear durchlau­
fen. Es sind immer einige Itera­
tionen oder Sprünge vorhanden.
Ausserdem werden diese Vorga­
ben und das Vorgehen an sich
eher als hinderlich für die Kreati­
vität empfunden, und so bleibt
auch bei der vermehrten Anwen­
dung dieser Struktur immer ein
schaler Nachgeschmack, es fehlt
die Zündung, das Feuer.
Unterschiede zum
linearen Ansatz
Die «Theorie U» von Otto Schar­
mer unterscheidet sich von ande­
ren Methoden, indem sie nur ei­
nen Rahmen vorgibt, der den ge­
samten Veränderungsvorgang –
hier eine Innovation – umfasst
und bei dem die einzelnen Pha­
sen sehr individuell ausgestaltet
werden können. Sie unterschei­
det sich von einem linearen An­
satz, indem sie zusätzlich den
Mensch und sein Wesen mehr
berücksichtigt und ihm den nöti­
gen Raum bereitstellt. Verwendet
wird sie vor allem in Situationen,
in denen das Ergebnis nicht ge­
nau definiert werden kann. Sie
lässt den benötigten Freiraum
bewusst zu. Die «Theorie U» ist
das Ergebnis einer Untersuchung
der SoL – (Society for Organiza­
tional Learning, MIT). Darin wur­
den erfolgreiche Projekte oder
Vorgehen analysiert, um heraus­
zufinden, was sie so erfolgreich
macht. Daher ist die «Theorie U»
universellanwendbar,umirgend­
ein Vorhaben zu gestalten und
eignet sich gerade für Innovatio­
nen sehr gut.
Für die praktische Anwendung
bei Innovationen wurde das U et­
was erweitert, um die Anwend­
barkeit zu verbessern, indem es
den Einstieg und die Umsetzung
mehr detailliert. Diese Vorge­
hensweise lässt sich wie folgt ab­
bilden:
Will man eine Innovation mög­
lich machen, beinhalten die ein­
zelnen Schritte Folgendes:
–	 Schritt 1: Herausforderung.
Man sieht einen Bereich in der
Firma, der neue Produkte
braucht oder gegenüber der
Konkurrenz Marktanteile ver­
liert. Doch es fehlt die richtige
Einsicht und eine klare Defini­
tion der Lage. Es ist aber nicht
immer einfach, solche Situati­
onen zu erkennen; daher ist es
wichtig, sich regelmässig mit
Kollegen oder Experten auszu­
tauschen und über das Ver­
kaufspersonal den Dialog mit
dem Kunden aufrechtzuerhal­
ten. Durch diesen Austausch
wird das Anliegen konkreter
und klarer. Man kann die hei­
sse Stelle identifizieren.
–	 Schritt 2: Kernteam = Mikro-
kosmos. Nachdem der Bereich
des Problems, der Innovations­
bereich oder das Suchfeld defi­
niertist,giltesnundierichtigen
Teilnehmer auszuwählen. Die
Teilnehmer werden so ausge­
wählt, dass sie das ganze Sys­
tem, die betroffene Umgebung
und mehr, repräsentieren und
ihr Gebiet kompetent vertreten.
Zusätzlich wird versucht, soge­
nannte Lead-User (trendanfüh­
render Nutzer) zu finden und
sie in das Team zu integrieren.
Es können aber auch noch un­
abhängige Stimmen, also wei­
tere Personen, in den Mikro­
kosmos eingeladen werden.
Dieses Kernteam hat die Aufga­
be, in enger Zusammenarbeit
das neue, innovative Produkt
zu finden.
–	 Schritt 3: Erforschen des Prob-
lems. Nun macht sich das Kern­
teamandieArbeitunderforscht
das definierte Suchfeld mit
Randgebieten tiefer. Dabei ist es
wichtig, breit und offen vorzu­
gehen und folgende Begriffe
umzusetzen: Entdecken, Aus­
probieren, Plätze besuchen,
Eintauchen, Lernen, Fühlen,
Inspirieren etc. Durch regelmä­
ssigen Austausch werden diese
Erkenntnisse untereinander ge­
teilt und dadurch erweitert. Da­
bei sind nicht Lösungen gefragt,
sondern es geht um eine reine
Aufnahme der «Lage».
–	 Schritt 4: Synthetisieren. Die
gesammelten Informationen
und Erfahrungen werden zu­
sammengesetzt, damit ein gan­
zes Bild entsteht. Dazu kommt
das Kernteam zusammen, er­
stellt ein gemeinsames Bild,
schält die Muster heraus und
bestimmt die Schwerpunkte.
Dabei zeigen sich die Zusam­
menhängeundLeerstellen.Das
Suchfeld wird nun sehr eng und
hilft dem Kernteam, sich zu fo­
kussieren.
–	 Schritt 5: Das Ganze sehen –
Presencing. Das Handlungs­
feld liegt nun offen da und alles
ist klar ersichtlich. Jetzt ist es
wichtig, nicht in Aktionismus
zu verfallen und sofort eine Lö­
sung zu präsentieren, wie man
dies von Beratungsunterneh­
men gewohnt ist. In diesem
Michael Wyrsch, Dozent «Wissens- und
Informationsmanagement» und «Innovation»
im Studiengang Betriebsökonomie. MAS in
Human Systems Engineering; Spezialisiert
auf Wissensmanagement.
Kontakt: michael.wyrsch@ffhs.ch
Die «Theorie U» lässt
Freiraum bewusst zu.
15
BUSINESS EXCELLENCE
MQ Management und Qualität 11/2015
Schritt wird zuerst versucht
tiefer zu blicken und zu fühlen,
um den Kern klar erfassen zu
können. Jeder einzelne Teil­
nehmer versucht, sich mit der
Quelle1
zu verbinden und voll
anwesend zu sein. Dadurch
wird das «Feld»2
klar sichtbar.
Das Bestehende, auch Denk­
zwänge, können losgelassen
werden, und die zukünftigen
Möglichkeiten zeichnen sich
ab. Meist ist dies eine sehr ru­
hige Phase, man geht in die
Stille, macht Meditation oder
ist in tiefem Dialog.
–	 Schritt 6: Herauskristallisie-
ren. Die Erfahrungen und Ge­
danken des vorhergehenden
Schrittes werden zusammen­
getragen und durch kreative
Prozesse und Methoden wer­
den mögliche Lösungen und
Initiativen skizziert. Diese wer­
den weiter verdichtet und kon­
kretisiert, so dass man eine Lis­
te von konkreten Innovations­
ideen hat.
–	 Schritt 7: Rapid Prototyping.
Die Ideen aus dem vorherge­
henden Schritt werden mittels
eines Rapid Prototyping aus­
probiert. Dabei werden diese
Lösungs- und Konzeptansätze
vereinfacht durchgespielt und
auf ihre Machbarkeit und ihren
Nutzen überprüft. Das Ziel die­
ses Schrittes ist, die optimale
Lösung zu finden, die in die Re­
alität übertragen werden kann.
Zusätzlich werden die Randbe­
dingungen überprüft und ein
Grobkonzept erstellt.
–	 Schritt 8: Test-Piloten. Die
besten Innovation-Ideen wer­
den in die reale Umgebung ge­
bracht und in einem Pilotbe­
trieb getestet. Diese Tests die­
nen zur Verifikation der gefun­
denen Innovation und verfei­
nern sie so, dass sie grösstmög­
lichen Nutzen bringen und gut
in die reale Umgebung passen.
Die strategischen Akteure und
Nutzer, das Kernteam, sind die
Botschafter der Innovation in
der Firma und nach aussen. Sie
begleiten denVorgang und ma­
chen aufgrund der bisher ge­
sammelten Erfahrung die nöti­
gen Korrekturen.
–	 Schritt 9: Ausbreitung. Aus
dem Pilotbetrieb entsteht das
Produkt, die Innovation, das
auf den Markt gebracht werden
kann. Bei der Anwendung der
Innovation, sei es ein Produkt
oder eine Dienstleistung, bleibt
man mit dem Abnehmer lau­
fend im Dialog und kann das
Produkt so in einem kontinu­
ierlichen Verbesserungsprozess
weiter entwickeln.
In verschiedene Dimensionen
eintauchen
Wie aus der Abbildung zu erse­
hen ist, taucht der Teilnehmer
beim Durchlaufen des Us in ver­
schiedene menschliche Dimensi­
onen ein. Dieses Eintauchen ge­
schieht fast automatisch, wenn
beim Design desVorgehens darauf
Rücksicht genommen wird und
imjeweiligenSchrittdaraufgeach­
tet wird. Diese 3 Ebenen sind:
–	 Öffnung des Denkens: Die Fä­
higkeit, Beurteilung aussetzen
und sich zu informieren und er­
kundigen, um etwas mit neuen
Augen zu sehen, das heisst, auf
unsere Quellen von IQ (Intellek­
tueller Intelligenz) zuzugreifen.
–	 Öffnung des Fühlens: Die Fä­
higkeit, die Aufmerksamkeit
umzuleitenunddasHerzalsOr­
gan der Wahrnehmung zu ver­
wenden («Sehen mit dem Her­
zen»). Wir verschieben den Ort,
wo die Wahrnehmung passiert,
zu etwas Anderem oder dem
Feld bzw. dem Ganzen, um auf
unsereQuellenvonEQ(Emotio­
nale Intelligenz) zuzugreifen.
–	 Öffnung des Willens: Die Fä­
higkeit, sich von alten Identitä­
ten und Absichten zu verab­
schieden und die Melodie der
Zukunft, die bestrebt ist, durch
mich oder uns aufzutauchen,
erklingen zu lassen. Unser altes
Selbst gehen zu lassen und un­
ser neues, authentisches Selbst
kommen zu lassen, den Zugang
zuunserenQuellenvonSQ(Spi­
rituelle Intelligenz) zu finden.
Erst durch das bewusste Durch­
laufen dieser Ebenen mittels der
geeigneten Methoden kann Neu­
es entstehen. Darauf ist zu ach­
ten, indem das Interventionsde­
sign basierend auf dem beschrie­
benen Vorgehen sorgfältig ent­
worfen wird. Im Design wird
festgelegt, welche konkreten Um­
setzungsmethoden in den einzel­
nen Schritten angewandt werden
und wie sie aufeinander abge­
stimmt sind. Denn dadurch ent­
steht in diesem Innovationspro­
zess ein automatisches Fliessen,
das wirklich Neues entstehen
lässt. Also ein beglückend erleb­
tes Gefühl eines mentalen Zu­
standes völliger Vertiefung und
restlosen Aufgehens in einer Tä­
tigkeit, die wie von selbst vor sich
geht. Und das ist der Moment,
indem die Zukunft in die Gegen­
wart geholt wird.
Emotionen als Treiber
des Neuen
Die Anwendung derTheorie U be­
wirkt einen guten, nachhaltigen
Innovationsprozess und integriert
die stattfindenden Emotionen.
Lassen Sie diese Vorgehensweise
zu, werden Sie einen vollkommen
neuen und qualitativ hochwerti­
geren Innovationsprozess erleben,
als Sie ihn bisher gekannt haben.
Die Innovation wird besser, ja so­
gar eher eine Durchbruch-Innova­
tion sein. Die Stimmen der Ab­
wehr, die es in jeder Phase derVer­
änderung, hier Innovation, gibt,
werden nicht unterdrückt oder
weggewischt, sondern integriert
und als wertvoll erachtet. Es sind
emotionale Beiträge, die zeigen,
dass sich der jeweilige Beteiligte
sehr weit in diesen Innovations­
prozesseingebrachthatundande­
ren schon voraus ist. Der sachlich
Argumentierende hat möglicher­
weise noch einen längeren Weg
vor sich. Daher entstehen hier die
häufigsten Missverständnisse im
Innovationsprozess: Die Beteilig­
ten, die am stärksten emotional
reagieren, werden ausgetauscht,
dabei sind sie die Träger und spä­
ter auch Treiber des Neuen. Das
setzt voraus, dass die Führungs­
kraft dieses Potenzial erkennt und
diese Menschen entsprechend
führt. Diese Art der Führung und
der Wahrnehmung der Beteiligten
ist ein zentrales Element bei der
Durchführung erfolgreicher Inno­
vationen und kann mit dem Hilfs­
mittel «Theorie U» optimal umge­
setzt werden. ■
Fussnoten
1
	Die U-Theorie, der U-Prozess will
die tieferen Quellen der gemein-
samen Wahrnehmung und Wil-
lensbildung erschliessen – die
Intelligenz «des offenen Den-
kens, offenen Herzens und des
offenen Willens.»
2
	Mit «Feld» ist hier der gesamte
Bereich (Wissen, Menschen,
Abläufe,Technologie) gemeint,
aus dem die Erkenntnisse stam-
men und auf den die Wirkung
des Neuen abzielt.

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Theorie U als Innovationsframework

  • 1. 14 BUSINESS EXCELLENCE MQ Management und Qualität 11/2015 Ein anderer Ansatz für Innovation Die Zukunft in die Gegenwart holen Von Michael Wyrsch Innovationsprozesse sind meistens abgeleitet von Abläufen, die man aus dem Projektmanagement kennt.Einen ganz anderen Ansatz bietet die «Theorie U» von Otto Scharmer, die hier kurz vorgestellt wird. D ie Abläufe in einem Projekt­ management sind linear und unterteilt in einzelne Schrit­ te. So findet man in der Literatur und der Praxis meist eine Abfolge wie: Initiierung, Ideengewin­ nung, Ideenauswahl, Grobkon­ zept, Umsetzungskonzept und Realisierung. Obwohl diese Ab­ folge logisch ist, wird sie auch in der Praxis selten linear durchlau­ fen. Es sind immer einige Itera­ tionen oder Sprünge vorhanden. Ausserdem werden diese Vorga­ ben und das Vorgehen an sich eher als hinderlich für die Kreati­ vität empfunden, und so bleibt auch bei der vermehrten Anwen­ dung dieser Struktur immer ein schaler Nachgeschmack, es fehlt die Zündung, das Feuer. Unterschiede zum linearen Ansatz Die «Theorie U» von Otto Schar­ mer unterscheidet sich von ande­ ren Methoden, indem sie nur ei­ nen Rahmen vorgibt, der den ge­ samten Veränderungsvorgang – hier eine Innovation – umfasst und bei dem die einzelnen Pha­ sen sehr individuell ausgestaltet werden können. Sie unterschei­ det sich von einem linearen An­ satz, indem sie zusätzlich den Mensch und sein Wesen mehr berücksichtigt und ihm den nöti­ gen Raum bereitstellt. Verwendet wird sie vor allem in Situationen, in denen das Ergebnis nicht ge­ nau definiert werden kann. Sie lässt den benötigten Freiraum bewusst zu. Die «Theorie U» ist das Ergebnis einer Untersuchung der SoL – (Society for Organiza­ tional Learning, MIT). Darin wur­ den erfolgreiche Projekte oder Vorgehen analysiert, um heraus­ zufinden, was sie so erfolgreich macht. Daher ist die «Theorie U» universellanwendbar,umirgend­ ein Vorhaben zu gestalten und eignet sich gerade für Innovatio­ nen sehr gut. Für die praktische Anwendung bei Innovationen wurde das U et­ was erweitert, um die Anwend­ barkeit zu verbessern, indem es den Einstieg und die Umsetzung mehr detailliert. Diese Vorge­ hensweise lässt sich wie folgt ab­ bilden: Will man eine Innovation mög­ lich machen, beinhalten die ein­ zelnen Schritte Folgendes: – Schritt 1: Herausforderung. Man sieht einen Bereich in der Firma, der neue Produkte braucht oder gegenüber der Konkurrenz Marktanteile ver­ liert. Doch es fehlt die richtige Einsicht und eine klare Defini­ tion der Lage. Es ist aber nicht immer einfach, solche Situati­ onen zu erkennen; daher ist es wichtig, sich regelmässig mit Kollegen oder Experten auszu­ tauschen und über das Ver­ kaufspersonal den Dialog mit dem Kunden aufrechtzuerhal­ ten. Durch diesen Austausch wird das Anliegen konkreter und klarer. Man kann die hei­ sse Stelle identifizieren. – Schritt 2: Kernteam = Mikro- kosmos. Nachdem der Bereich des Problems, der Innovations­ bereich oder das Suchfeld defi­ niertist,giltesnundierichtigen Teilnehmer auszuwählen. Die Teilnehmer werden so ausge­ wählt, dass sie das ganze Sys­ tem, die betroffene Umgebung und mehr, repräsentieren und ihr Gebiet kompetent vertreten. Zusätzlich wird versucht, soge­ nannte Lead-User (trendanfüh­ render Nutzer) zu finden und sie in das Team zu integrieren. Es können aber auch noch un­ abhängige Stimmen, also wei­ tere Personen, in den Mikro­ kosmos eingeladen werden. Dieses Kernteam hat die Aufga­ be, in enger Zusammenarbeit das neue, innovative Produkt zu finden. – Schritt 3: Erforschen des Prob- lems. Nun macht sich das Kern­ teamandieArbeitunderforscht das definierte Suchfeld mit Randgebieten tiefer. Dabei ist es wichtig, breit und offen vorzu­ gehen und folgende Begriffe umzusetzen: Entdecken, Aus­ probieren, Plätze besuchen, Eintauchen, Lernen, Fühlen, Inspirieren etc. Durch regelmä­ ssigen Austausch werden diese Erkenntnisse untereinander ge­ teilt und dadurch erweitert. Da­ bei sind nicht Lösungen gefragt, sondern es geht um eine reine Aufnahme der «Lage». – Schritt 4: Synthetisieren. Die gesammelten Informationen und Erfahrungen werden zu­ sammengesetzt, damit ein gan­ zes Bild entsteht. Dazu kommt das Kernteam zusammen, er­ stellt ein gemeinsames Bild, schält die Muster heraus und bestimmt die Schwerpunkte. Dabei zeigen sich die Zusam­ menhängeundLeerstellen.Das Suchfeld wird nun sehr eng und hilft dem Kernteam, sich zu fo­ kussieren. – Schritt 5: Das Ganze sehen – Presencing. Das Handlungs­ feld liegt nun offen da und alles ist klar ersichtlich. Jetzt ist es wichtig, nicht in Aktionismus zu verfallen und sofort eine Lö­ sung zu präsentieren, wie man dies von Beratungsunterneh­ men gewohnt ist. In diesem Michael Wyrsch, Dozent «Wissens- und Informationsmanagement» und «Innovation» im Studiengang Betriebsökonomie. MAS in Human Systems Engineering; Spezialisiert auf Wissensmanagement. Kontakt: michael.wyrsch@ffhs.ch Die «Theorie U» lässt Freiraum bewusst zu.
  • 2. 15 BUSINESS EXCELLENCE MQ Management und Qualität 11/2015 Schritt wird zuerst versucht tiefer zu blicken und zu fühlen, um den Kern klar erfassen zu können. Jeder einzelne Teil­ nehmer versucht, sich mit der Quelle1 zu verbinden und voll anwesend zu sein. Dadurch wird das «Feld»2 klar sichtbar. Das Bestehende, auch Denk­ zwänge, können losgelassen werden, und die zukünftigen Möglichkeiten zeichnen sich ab. Meist ist dies eine sehr ru­ hige Phase, man geht in die Stille, macht Meditation oder ist in tiefem Dialog. – Schritt 6: Herauskristallisie- ren. Die Erfahrungen und Ge­ danken des vorhergehenden Schrittes werden zusammen­ getragen und durch kreative Prozesse und Methoden wer­ den mögliche Lösungen und Initiativen skizziert. Diese wer­ den weiter verdichtet und kon­ kretisiert, so dass man eine Lis­ te von konkreten Innovations­ ideen hat. – Schritt 7: Rapid Prototyping. Die Ideen aus dem vorherge­ henden Schritt werden mittels eines Rapid Prototyping aus­ probiert. Dabei werden diese Lösungs- und Konzeptansätze vereinfacht durchgespielt und auf ihre Machbarkeit und ihren Nutzen überprüft. Das Ziel die­ ses Schrittes ist, die optimale Lösung zu finden, die in die Re­ alität übertragen werden kann. Zusätzlich werden die Randbe­ dingungen überprüft und ein Grobkonzept erstellt. – Schritt 8: Test-Piloten. Die besten Innovation-Ideen wer­ den in die reale Umgebung ge­ bracht und in einem Pilotbe­ trieb getestet. Diese Tests die­ nen zur Verifikation der gefun­ denen Innovation und verfei­ nern sie so, dass sie grösstmög­ lichen Nutzen bringen und gut in die reale Umgebung passen. Die strategischen Akteure und Nutzer, das Kernteam, sind die Botschafter der Innovation in der Firma und nach aussen. Sie begleiten denVorgang und ma­ chen aufgrund der bisher ge­ sammelten Erfahrung die nöti­ gen Korrekturen. – Schritt 9: Ausbreitung. Aus dem Pilotbetrieb entsteht das Produkt, die Innovation, das auf den Markt gebracht werden kann. Bei der Anwendung der Innovation, sei es ein Produkt oder eine Dienstleistung, bleibt man mit dem Abnehmer lau­ fend im Dialog und kann das Produkt so in einem kontinu­ ierlichen Verbesserungsprozess weiter entwickeln. In verschiedene Dimensionen eintauchen Wie aus der Abbildung zu erse­ hen ist, taucht der Teilnehmer beim Durchlaufen des Us in ver­ schiedene menschliche Dimensi­ onen ein. Dieses Eintauchen ge­ schieht fast automatisch, wenn beim Design desVorgehens darauf Rücksicht genommen wird und imjeweiligenSchrittdaraufgeach­ tet wird. Diese 3 Ebenen sind: – Öffnung des Denkens: Die Fä­ higkeit, Beurteilung aussetzen und sich zu informieren und er­ kundigen, um etwas mit neuen Augen zu sehen, das heisst, auf unsere Quellen von IQ (Intellek­ tueller Intelligenz) zuzugreifen. – Öffnung des Fühlens: Die Fä­ higkeit, die Aufmerksamkeit umzuleitenunddasHerzalsOr­ gan der Wahrnehmung zu ver­ wenden («Sehen mit dem Her­ zen»). Wir verschieben den Ort, wo die Wahrnehmung passiert, zu etwas Anderem oder dem Feld bzw. dem Ganzen, um auf unsereQuellenvonEQ(Emotio­ nale Intelligenz) zuzugreifen. – Öffnung des Willens: Die Fä­ higkeit, sich von alten Identitä­ ten und Absichten zu verab­ schieden und die Melodie der Zukunft, die bestrebt ist, durch mich oder uns aufzutauchen, erklingen zu lassen. Unser altes Selbst gehen zu lassen und un­ ser neues, authentisches Selbst kommen zu lassen, den Zugang zuunserenQuellenvonSQ(Spi­ rituelle Intelligenz) zu finden. Erst durch das bewusste Durch­ laufen dieser Ebenen mittels der geeigneten Methoden kann Neu­ es entstehen. Darauf ist zu ach­ ten, indem das Interventionsde­ sign basierend auf dem beschrie­ benen Vorgehen sorgfältig ent­ worfen wird. Im Design wird festgelegt, welche konkreten Um­ setzungsmethoden in den einzel­ nen Schritten angewandt werden und wie sie aufeinander abge­ stimmt sind. Denn dadurch ent­ steht in diesem Innovationspro­ zess ein automatisches Fliessen, das wirklich Neues entstehen lässt. Also ein beglückend erleb­ tes Gefühl eines mentalen Zu­ standes völliger Vertiefung und restlosen Aufgehens in einer Tä­ tigkeit, die wie von selbst vor sich geht. Und das ist der Moment, indem die Zukunft in die Gegen­ wart geholt wird. Emotionen als Treiber des Neuen Die Anwendung derTheorie U be­ wirkt einen guten, nachhaltigen Innovationsprozess und integriert die stattfindenden Emotionen. Lassen Sie diese Vorgehensweise zu, werden Sie einen vollkommen neuen und qualitativ hochwerti­ geren Innovationsprozess erleben, als Sie ihn bisher gekannt haben. Die Innovation wird besser, ja so­ gar eher eine Durchbruch-Innova­ tion sein. Die Stimmen der Ab­ wehr, die es in jeder Phase derVer­ änderung, hier Innovation, gibt, werden nicht unterdrückt oder weggewischt, sondern integriert und als wertvoll erachtet. Es sind emotionale Beiträge, die zeigen, dass sich der jeweilige Beteiligte sehr weit in diesen Innovations­ prozesseingebrachthatundande­ ren schon voraus ist. Der sachlich Argumentierende hat möglicher­ weise noch einen längeren Weg vor sich. Daher entstehen hier die häufigsten Missverständnisse im Innovationsprozess: Die Beteilig­ ten, die am stärksten emotional reagieren, werden ausgetauscht, dabei sind sie die Träger und spä­ ter auch Treiber des Neuen. Das setzt voraus, dass die Führungs­ kraft dieses Potenzial erkennt und diese Menschen entsprechend führt. Diese Art der Führung und der Wahrnehmung der Beteiligten ist ein zentrales Element bei der Durchführung erfolgreicher Inno­ vationen und kann mit dem Hilfs­ mittel «Theorie U» optimal umge­ setzt werden. ■ Fussnoten 1 Die U-Theorie, der U-Prozess will die tieferen Quellen der gemein- samen Wahrnehmung und Wil- lensbildung erschliessen – die Intelligenz «des offenen Den- kens, offenen Herzens und des offenen Willens.» 2 Mit «Feld» ist hier der gesamte Bereich (Wissen, Menschen, Abläufe,Technologie) gemeint, aus dem die Erkenntnisse stam- men und auf den die Wirkung des Neuen abzielt.