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Günther Baur
Veränderungs-Prozesse
besser einrichten
Wie Sie am Anfang Veränderungen leicht machen
Wie Sie immer mehr Unterstützer gewinnen
Wie Sie Veränderungen zu einem guten Ende führen
Inhalt
Zielsetzung.................................................................................................................. 2
Sechs Phasen im Ablauf einer Veränderung.......................................................... 3
Nachdenken............................................................................................................. 3
Vorbereiten ............................................................................................................. 3
Handeln.................................................................................................................... 3
Durchhalten............................................................................................................. 3
Erfolgreich sein....................................................................................................... 3
Abwehren................................................................................................................. 4
Die Menschen im Ablauf der Veränderung............................................................. 6
Konstanten und Kardinalfehler im Veränderungsprozess ................................... 7
Der optimierte Veränderungsprozess ..................................................................... 9
Fazit.............................................................................................................................. 9
Weiterführende Fragen........................................................................................... 10

2. © Allaxi 2
Zielsetzung
Hier bekommen Sie Anregungen, wie Sie Veränderungsprozesse für
viele Menschen erfolgreich gestalten können.
Entscheidungen lösen Veränderungen aus.
Die Veränderungen betreffen einen Menschen oder fünfzig
Menschen oder Tausende von Menschen.
Vielleicht war es Ihre Entscheidung.
Vielleicht reißt die Veränderung Ihr eigenes Leben mit.
Der Autor hat zwischen 2003 und 2012 jedes Jahr ca. 100 Klienten
in beruflichen Veränderungsprozessen begleitet. Ungefähr 1000
Klienten habe ich begleitet. Ungefähr 7000 Datensätze aus
Einzelberatungen und aus Workshops flossen in die nachfolgenden
Betrachtungen ein.
Jeder Klient bestimmte ein wahrnehmbares Ereignis als
erwünschte, erfolgreiche Veränderung. Dieses Ereignis war in den
meisten Fällen ein neuer Arbeitsvertrag, daneben auch eine
zählbare, abrechenbare Verbesserung der Work-Life-Balance, der
gesundheitlichen Situation oder der Bedingungen am Arbeitsplatz.
Die Quote der Menschen, die dieses wahrnehmbare Ereignis im
Laufe von (meist) 12 Monaten erreichten, schwankte in den
verschiedenen Projekten. Im ersten Jahr lag sie bei 20%, in den
Jahren danach waren es zwischen 50% und 80%.
Mit diesem Material im Hintergrund möchte der Autor nicht den
tatsächlichen Prozess abbilden, sondern eine optimierte Variante.
Er verdichtete und sortierte seine Erfahrungen und überführte sie
in einen optimierten Prozess. Dieser optimierte Prozess soll die
erreichte Quote von 80% der erfolgreichen Veränderer in
zukünftigen beruflichen Veränderungsprozessen garantieren oder
überbieten.
Sie selbst als Leiter eines solchen Veränderungsprozesses und die
anderen beteiligten Menschen können den Ablauf der Veränderung
gut bewältigen.

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Sechs Phasen im Ablauf einer Veränderung
Sie möchten etwas an ihrem eigenen Verhalten ändern.
Dabei durchlaufen Sie sechs Phasen.
Sie können sich diese Phasen in etwa so vorstellen:
Nachdenken
• Sie sind unzufrieden mit sich selbst. Etwas passt Ihnen nicht.
Sie suchen ein Ziel oder ein Vorhaben.
• Sie haben Angst, dass die nächste Veränderung Ihnen auch
Nachteile bringt. Sie wägen die Vor- und Nachteile ab.
Vorbereiten
• Sie kennen Ihre aktuelle Lage.
Sie kennen Ihr Ziel.
Sie können abschätzen, was Sie bis zum Erreichen von Ihrem
Ziel brauchen.
• Sie schieben die Veränderung vor sich her.
Handeln
• Sie packen die Veränderung an.
• Sie haben gute Laune. Sie freuen sich auf die Veränderung.
Durchhalten
• Ihre Arbeit wird schwierig, sie dauert länger.
Sie wissen nicht genau, warum Ihre Arbeit schwierig wird.
• Sie lernen, mit den Schwierigkeiten umzugehen.
Sie bekommen Übung darin,
wie Sie die Schwierigkeiten lösen oder umgehen.
Erfolgreich sein
• Sie nehmen sich Zeit für Entscheidungen.
• Sie benutzen immer wieder die Methoden und Techniken der
Selbst-Veränderung, die bei Ihnen gut wirken.

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Diese fünf Phasen wirken gut im Alltag und in der Krise.
Sie können Ihr Verhalten damit „umbauen“.
Sie werden ab und zu in Ihr altes Verhalten zurückfallen.
Das ist nicht schön, aber ein normaler Teil des Ablaufs.
Wie lange der Ablauf dauert, hängt von Ihrem Ziel ab.
6 bis 18 Monate kann es dauern, bis Sie alles passend verändert
haben werden.
Abwehren
Bevor Sie anfangen, sollten Sie noch etwas über die Phase
Abwehren wissen. Es gibt drei gute Nachrichten und eine schlechte
Nachricht:
• Der Ablauf von der Veränderung hat bereits begonnen.
• Sie sind von der Veränderung betroffen.
• Sie haben bereits wahrgenommen,
dass die Veränderung sich auf Sie auswirkt.
• Sie wehren sich gegen die Veränderung.
Sie verwenden Ihre Energie gegen Ihre Veränderung.
Leben ist Veränderung.
Wenn Sie Veränderung abwehren, dann bremsen oder
stoppen Sie manchmal auch Ihr Leben und Ihr Wachstum als
Mensch. Weniger Geld, weniger Glück, weniger Zeit, weniger
Lebenszeit sind die möglichen Folgen.
Zu allen Phasen finden Sie unter
http://www.allaxi.de/text/6_phasen_modell.7.html zahlreiche
Anregungen.
In jeder Phase der Selbstveränderung führen andere Methoden und
andere Hilfsmittel weiter.
Das Kreismodell in Abbildung 1 zeigt eine Übersicht über die
jeweils passenden Methoden.
Mit einer Auswahl von vier bis fünf Methoden können Sie eine
Phase erfolgreich abschließen.

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Abb. 1: Überblick darüber, in welcher Veränderungsphase welche Methode besonders
wirksam ist

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Die Menschen im Ablauf der Veränderung
Vertrauen Sie dem Schreiber von diesem Text?
Wahrscheinlich nicht, weil Sie ja noch gar nicht das Ende kennen.
Das Vertrauen ist nicht die Voraussetzung, sie ist das Ergebnis.
Im Ablauf der Veränderung ist alles in Bewegung.
Sie sehen das Ende nicht.
Sie sehen nicht, wie Sie das Gewünschte schnell herbeiführen
können.
Sie sehen nicht, wer hier mitmischt.
Sie sehen Ihre Unterstützer nicht.
Sie sehen Ursache und Wirkung nicht.
Die Statistik hilft weiter. Immer wieder geraten viele Menschen in
eine Veränderung. Dann gibt es stets wenige Menschen, die für die
Veränderung sind. Diese Menschen machen sich für die
Veränderung stark. Sie nennen ihre Ideen. Sie setzen ihre Ideen
rasch in die Tat um. Diese Menschen erkennen Sie an ihrer Freude
und an ihrer Tatkraft. In der Abbildung 2 sind diese Menschen
dunkelgrün und gelb markiert.
Abb. 2: Von Anfang an treten produktive Veränderer auf

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Wie lässt sich der Beratungsprozess im großen Stil und mit
reproduzierbaren guten Ergebnissen aufziehen? Abbildung 3 zeigt,
welche Phänomene eines Veränderungsprozesses in einer
Großgruppe von 50 oder mehr Menschen statistisch vorhersehbar
sind.
Abb. 3: Die zu beratenden Klienten erreichen zum jeweiligen Zeitpunkt statistisch
vorhersehbar eine Veränderungsphase. 40% der Teilnehmer sind produktiv, sobald 100%
eingestuft sind.
Konstanten und Kardinalfehler im Veränderungsprozess
Zwei Konstanten, ein Zusammenhang und ein Kardinalfehler sind
wesentlich:
• Zu jedem Zeitpunkt gibt es ca. 5% der Klienten, die von sich
aus die geplante Veränderung freudig begrüßen. Sie tendieren
in diese Richtung und packen tatkräftig die Veränderung an. In
Abbildung 2 und 3 sind sie als „im Handeln“ grün markiert.
Diese Klienten knüpfen Kontakte und liefern in kurzer Zeit
produktive Ergebnisse. Die Ergebnisse passen gut zu der
beabsichtigten Veränderung. Manchmal sind die Ergebnisse
besser als gedacht. Die grün markierten Handler stellen sich –
bildlich gesprochen – auf das Sprungbrett und sind dort kurz zu
sehen. Dann springen sie in die nächste, die orangen markierte
Phase und arbeiten produktiv an der Veränderung. Nach dem
Springen ist der Platz auf dem Sprungbrett wieder frei. Andere
Leute kommen aus der Phase Vorbereiten und betreten das
Sprungbrett.

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• Die Projektleitung sollte das Sprungbrett gut beobachten.
Immer wieder treten Klienten in die grüne Phase Handeln ein.
Die Projektleitung sollte die jeweiligen „Handler“ zeitnah
wahrnehmen und sie massiv fördern. Auf diese Weise
vergrößert sich die Zahl der Klienten rasch, die die geplante
Veränderung „produktiv“ tragen.
• Zu jedem Zeitpunkt gibt es gibt es ca. 8% der Klienten, die die
geplante Veränderung ablehnen, hier in schwarz markiert. Ihr
Wissen und ihre Beiträge können den Veränderungsprozess
verbessern. Diese Klienten kennen alle tatsächlichen oder
eingebildeten Hinderungsgründe. Sie sprechen offen, aber auch
widerspenstig über die Veränderung. Sie wollen die
Veränderung aufhalten. Eine Aufgabe der Führungskräfte und
der Projektleitung besteht darin, dass sie dieses Know How und
diese Energie ins Spiel bringen und konstruktiv wenden. Ein
Nichtbeachten bzw. ein unreflektiertes Bedienen dieses
Widerstands hat schon manches Projekt scheitern lassen.
• Die Dauer des Einstufens aller Klienten in die jeweilige
individuelle Veränderungsphase und das Erreichen von 40%
produktiv arbeitenden Veränderern hängen zusammen. In
Abbildung 2 sind die Noch-nicht-Eingestuften in rosa
dargestellt. In den ersten 14 Tagen wird energisch eingestuft.
Nach 90 Tagen sind in unserem Beispiel alle Klienten
eingestuft. Gleichzeitig sind 40% produktiv arbeitende
Veränderer erreicht. Das Gesamtprojekt ist in dieser
Darstellung recht erfolgreich. Die Stimmung bei den Klienten ist
auf Veränderung gepolt. Weitere 50% arbeiten daran, dass sie
ihr Nachdenken über bzw. ihr Vorbereiten auf die Veränderung
gut abschließen und sich in Handler verwandeln.
• DER Kardinalfehler in Veränderungsprojekten ist, wenn die
Einstufung aller Klienten in ihre jeweilige aktuelle
Veränderungsphase nicht oder spät oder halbherzig erfolgt bzw.
wenn die individuelle Betreuung sich nicht um die aktuelle
Veränderungsphase kümmert. Die Noch-nicht-Eingestuften sind
für die Argumente der Abwehrer empfänglich, der Flurfunk
blüht, der Stammtisch regiert. Die Klienten in diesen beiden
Veränderungsphasen können sich verbünden. In diesem Fall
bremsen sie die geplante Veränderung erheblich ab oder
verunmöglichen sie sie auch dann, wenn das zum Schaden aller
ausfällt. Die Berater und die Projektleitung haben in diesem
Fall versagt.

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Der optimierte Veränderungsprozess
Bei der Beratung von Arbeitssuchenden ergab sich eine Matrix. In
dieser Matrix wurden Modelle der Binnendifferenzierung mit
Beratungsstilen von einzelnen Beratern gematcht. Die Frage war:
welche Kombination von Differenzierungsmodell und Beratungsstil
ergibt die höhere Quote an Veränderern (=die höhere Zahl an
Arbeitsverträgen? Eine Vergleichsgruppe arbeitete ohne diese
Kombination, d.h. es wurde kein Differenzierungsmodell
eingesetzt.
Abb. 4: Es gibt zahlreiche Beratungsstile, die mit verschiedenen Modellen der
Binnendifferenzierung kombiniert werden können. Zu den grün markierten Kombinationen
liegen erste Auswertungen vor.
Fazit
Für die Quote der Veränderer in einem Veränderungsprozess
• ist nicht die Wahl des einen oder anderen Beratungsstils
ausschlaggebend;
• ist nicht die Wahl des einen oder anderen
Klassifizierungsmodells ausschlaggebend;
• ist die Kombination aus Beratungsstil und
Klassifizierungsmodell ausschlaggebend;

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• ist der Zeitpunkt der vollständigen Klassifizierung aller
Teilnehmer ausschlaggebend.
Weiterführende Fragen
Zukünftige Projektauswertungen können den Fragen nachgehen:
• Stimmt die absolute Orientierung auf die Quote der
Veränderer? Was kann auslösen, dass diese Orientierung
(zeitweise) durch ein anderes Ziel ersetzt wird?
• Was können Projektplanung und Projektsteuerung tun, damit
sie die Quote der Veränderer kontinuierlich steigern? Wie
können sie Stagnationsperioden vorhersehen, abkürzen bzw.
vermeiden?
•
• Unter welchen Bedingungen wirken Weiterbildungen
förderlich, unter welchen Bedingungen wirken sie hinderlich
auf die Quote der Veränderer ein? Wie müssen die
Weiterbildungsdaten aufgearbeitet sein, damit die
Projektleiter diese Frage im Projektverlauf bearbeiten
können?
• Welche anderen Klassifizierungsmodelle (neben dem starren
ABC-Modell und dem dynamischen 6-Phasen-Modell) bieten
sich an?
• Mit welcher Kombination aus Führungsstil und
Klassifizierungsmodell erreicht eine Führungskraft eine
optimale Quote der Veränderer? Wer sollte sich welches
Klassifizierungsmodell aneignen?
• Welche Arbeitsbedingungen sind für den Austausch der
Führungskräfte untereinander und für die Entwicklung HIER
tauglicher Veränderungsinstrumente geeignet?
• Welche Art von Dokumentation beschleunigt das Erreichen
einer günstigen Quote der Veränderer?
Weitere Informationen zu den Themen
Veränderung des eigenen Verhaltens am Arbeitsplatz und
Komplexität beherrschen
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