Die Lösung von Widersprüchen und den Umgang mit Ungewissheit war seit jeher eine der anspruchsvollsten Führungsaufgaben. Verändert haben sich Geschwindigkeit und Schärfe, mit denen Veränderungen hereinbrechen. Auf entscheidende Fragen lassen sich keine eindeutigen Antworten finden. Immer häufiger gibt es Entscheidungssituationen, in denen sich zwei Möglichkeiten vermeintlich unlösbar gegenüber stehen. Wie viele Argumente man für die eine Alternative auch findet, genauso viele Gegenargumente gibt es für die andere. Zunehmend wird ein Führungsverhalten immer wichtiger, das sich durch die Fähigkeit auszeichnet Unsicherheit und Mehrdeutigkeit zu erkennen, auszuhalten und nach alternativen Lösungen zu suchen. Dazu braucht es Führungskräfte, die Entscheidungsstärke gewinnen, indem sie aufgrund ihrer besonderen Handlungs- und Wahrnehmungskompetenz unterschiedliche Perspektiven einnehmen und dabei die Argumente aufnehmen und ausbalancieren können.

1. Denkanstoß
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2013 teilten sich drei
Wissenschaftler die höchste
Auszeichnung für Ökonomen, den Nobelpreis für
Wirtschaft. Ihre Arbeiten
spielen eine wichtige Rolle
für die Prognose von längerfristigen Entwicklungen
auf den Finanzmärkten
Auf den ersten Blick ist an
der Entscheidung nichts
Ungewöhnliches. Sie erscheint jedoch
paradox,
wenn man bedenkt, dass
die drei Preisträger Eugene
Fama, Robert Shiller und
Lars Peter Hansen aus den
gleichen
ökonomischen
Ereignissen und Daten
Schlüsse gezogen haben,
die kaum gegensätzlicher
sein könnten.
Paul Krugmann,
2008
selbst
Nobelpreisträger,
kommentierte die Entscheidung der Königlich
Schwedischen
Akademie
für Wissenschaften deshalb
wohl auch mit den Worten:
„Ökonomie ist das einzige
Feld, in dem zwei Leute den
Nobelpreis dafür kriegen
können, dass sie genau das
Gegenteil über eine Sache
behaupten.“
„Ökonomie ist das einzige Feld, in dem zwei
Leute den Nobelpreis dafür kriegen können,
dass sie genau das Gegenteil über eine
Sache behaupten.“
(Paul Krugmann)
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ENTSCHEIDUNGSKRÄFTE STÄRKEN
Das Eingangszitat spiegelt ein Dilemma wieder, mit
Entscheider im Wirtschaftsleben immer öfter konfrontiert
werden: Auf entscheidende Fragen lassen sich keine
eindeutigen Antworten finden. Immer häufiger gibt es
Entscheidungssituationen, in denen sich zwei Möglichkeiten
vermeintlich unlösbar gegenüber stehen. Wie viele
Argumente man für die eine Alternative auch findet, genauso
viele Gegenargumente gibt es für die andere.
"Ich weiß, dass ich nichts weiß", sagte schon Sokrates vor
mehr als 2.400 Jahren und plädierte damit dafür, die
Forderung nach Gewissheit aufzugeben und das Nichtwissen
zu akzeptieren.
Auch heute kann noch niemand das Leben vorhersagen.
Gleichzeitig scheut die Mehrheit der Menschen die
Unsicherheit und strebt nach Kontrolle, Sicherheit und
Stabilität. Fehlt es daran, entstehen Hilflosigkeit, Angst,
Stress und Abwehr. Menschen verlieren dann mitunter gar
nicht selten ihre Kreativität alternative Handlungsoptionen
zu suchen und neue Erfahrungen auszuprobieren. All das
führt zu einem Mehr desselben. Es drohen Stagnation und
Rückschritt
1

2. Ausbalancieren von
Widersprüchen und
Mehrdeutigkeiten wird
immer wichtiger.
Die Lösung von Widersprüchen und den Umgang mit
Ungewissheit war seit jeher eine der anspruchsvollsten
Führungsaufgaben. Verändert haben sich Geschwindigkeit
und Schärfe, mit denen Veränderungen hereinbrechen.
Zunehmend wird ein Führungsverhalten immer wichtiger,
das sich durch die Fähigkeit auszeichnet Unsicherheit und
Mehrdeutigkeit zu erkennen, auszuhalten und nach
alternativen Lösungen zu suchen. Dazu braucht es
Führungskräfte, die Entscheidungsstärke gewinnen, indem
sie aufgrund ihrer besonderen
Handlungs- und
Wahrnehmungskompetenz unterschiedliche Perspektiven
einnehmen und dabei die Argumente aufnehmen und
ausbalancieren können.
Entscheidungsstärke als
Schlüsselkompetenz
Je niedriger die Entscheidungsstärke desto mehr Stress und
Unbehagen empfinden Führungskräfte, wenn ihnen
Situationen unbekannt, unberechenbar und unkontrollierbar
erscheinen. Bei ihrem Bemühungen Ordnung und Struktur
zu schaffen, suchen sie linear-kausale Antworten und
tendieren verstärkt zu Entweder-oder-Ideen. In ihrem
Entscheidungsverhalten zeigt sich dies, indem sie
„entscheiden, informieren und überwachen“. Das ist erst
einmal grundsätzlich nicht vollkommen falsch.
Menschen mit hoher Entscheidungskraft behalten in
unstrukturierten und schwer kontrollierbaren Situationen
die Ruhe und halten die Ungewissheit aus. Sie nutzen ihre
Vorstellungskraft, um Dinge miteinander zu verknüpfen. Sie
holen sich mehrere Perspektiven ein, ordnen den Vorgang in
einen größeren Zusammenhang, ziehen daraus ihre Schlüsse
und verknüpfen dann die Erkenntnisse zu einer Lösung.
Dementsprechend ist ihre Haltung geprägt von einer
Sowohl-als-auch-Denkweise. In ihrem Entscheidungsverhalten zeigt sich dies, indem sie viel fragen, zuhören und
nachfragen bevor sie entscheiden, informieren und steuern.
Befähigung durch HR
Die Aufgabe von HR ist es, Führungskräfte zu befähigen,
Klarheit über sich selbst und ihr Entscheidungsverhalten zu
gewinnen. Es geht darum, ihre Wahrnehmung zu schärfen,
damit sie die widersprüchliche Komplexität der Welt
erkennen, und ihre Führungskompetenz stärken.
Die nachfolgenden drei Beispiele dokumentieren die Bandbreite an Entscheidungssituationen, in denen die Entwederoder-Falle immer wieder unbemerkt zuschnappen kann.
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3. Führungsdimension
Zukunft gestalten
Wie entscheiden Sie, wenn es darum geht
bestehende Produkte, Prozesse und Strukturen zu
optimieren oder den Fokus auf den Ausbau
immaterielle Kernkompetenzen zu legen?
Die meisten werden wahrscheinlich denken: „Was soll die
Frage?“ und als Antwort wie selbstverständlich sagen:
„Sowohl-als-auch“. Doch was passiert in der Realität?
Bloß schaut man sich einmal genauer an, warum langjährig
erfolgreiche Unternehmen in letzter Zeit in Schwierigkeiten
gerieten, entdeckt man eine Ursache immer wieder: Die
Führung war zu schwach oder zu inkonsequent, als es
darum ging umwälzende Veränderungen zu erkennen bzw.
etwaige Erkenntnisse in konkretes Handeln umzusetzen.
Dadurch wurde der richtige Moment verpasst, sich auf die
bevorstehenden Veränderungen einzustellen.
Anforderungen an die Zukunftsfähigkeit im Wandel
In der der Zeit, als das Kerngeschäft noch florierte haben
diese Unternehmen zu lange an Bewährtem festgehalten. Sie
konzentrierten sich auf die Prozesse und Strukturen, um ihr
Kerngeschäft abzuwickeln. Innovationsmanagement wurde
mit der Entwicklung und Einführung neuer Produkte und
deren kontinuierliche Weiterentwicklung gleichgesetzt.
Doch die Lebenszyklen von Produkten werden immer
kürzer, komplette Produktlinien und Märkte entstehen und
verschwinden praktisch über Nacht. Diese Dynamik lässt die
alten, bislang bewährten Lösungsmuster zunehmend
wirkungslos werden.
Optimierung der Produkt- oder Leistungspalette
allein ist zu wenig
Und weil in der Zukunft diese Dynamik eher zunehmen an
statt abnehmen wird, brauchen Unternehmen, die langfristig überleben wollen ein anderes Managementmodell.
Nur die operative Effizienz zu steigern oder eine reine
technologische Differenzierung reichen nicht mehr aus.
Notwendig ist es, im Rahmen der strategischen Überlegungen und Initiativen dem Wert bzw. der Steigerung der
immateriellen Erfolgsfaktoren mehr Platz einzuräumen.
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4. Dies bedeutet, neben die fortlaufende Verbesserung des
Produkt- bzw. Leistungsportfolios tritt parallel die Notwendigkeit, die Art und Weise der Zusammenarbeit
innerhalb und außerhalb des Unternehmens zu überdenken
bzw. zukunftsfähig zu gestalten. Der Bedeutungszuwachs
von Wissensarbeit erfordert mitdenkende Mitarbeiter, die
bereit sind und befähigt werden, Verantwortung zu übernehmen und etabliertes zu hinterfragen, um Verbesserungen
und Innovationen voranzubringen. Solche Mitarbeiter sind
die Währung, mit der künftig auf den Unternehmenserfolg
eingezahlt wird.
Bedeutungszuwachs immaterieller Faktoren
Die dafür notwendigen immateriellen Produktionsfaktoren
wie Fachwissen, Innovationsfähigkeit, Veränderungs- und
Führungskultur sind in der erforderlichen Qualität weder
beliebig austauschbar noch in kürzester Zeit reproduzierbar.
Zu erkennen, inwieweit die Unternehmenswerte, so wie sie
in der täglichen Realität gelebt werden, den Anforderungen
der Zukunft gerecht werden, einschließlich das Umsetzen
der daraus zu ziehenden Konsequenzen, beeinflusst das
Überleben entscheidend.
Hier trennt sich die Spreu vom Weizen. Viele Unternehmen
begnügen sich damit, in Führungsmodellen zu beschreiben,
wie sich Führungskräfte und Mitarbeiter verhalten sollten.
Derartige Modelle gehören mittlerweile offensichtlich zum
guten Ton. Meist sind sie jedoch die einzige Antwort, um die
immateriellen Erfolgsfaktoren zu stärken. In ihrer Wirkung
tun diese Modelle
dann häufig nicht mehr, als die
Menschen mit formalisierten Idealbildern zu konfrontieren.
Sie führen dazu, dass sich die Betroffenen zurechtbiegen,
um den Anforderungen zu entsprechen. Gehen aber
Führungskräfte von der Annahme aus, Mitarbeiter könnten
gelenkt werden wie eine Maschine, wenn nur die
Anweisungen umfassend und eindeutig genug sind, so
zerstören sie genau jene Innovationskraft die notwendig ist,
um Neues hervorzubringen.
Neues Verständnis von Führung und
Zusammenarbeit
Da die Herausforderungen der Realität extrem differenziert
geworden sind, liegt die eigentliche Führungsaufgabe darin,
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5. eine Führungskultur sich selbst steuernder Systeme zu
etablieren. Es geht darum, deutlich flexibler über Möglichkeiten der internen und externen Zusammenarbeit sowie
dem Wissensaustausch nachzudenken. Dies erfordert
erhebliche Investitionen in einen Kulturwandel, der beim
Selbstverständnis der Führungsrolle und dem Wert
immaterieller
Wettbewerbsfaktoren
beginnt.
Die
Identifikation der richtigen Maßnahmen sowie die Wirkung
der Investitionen ist jedoch von deutlich mehr Unsicherheit
geprägt, als die Investitionen in neue Maschinen oder
Dienstleistungen und Produkte. Es fällt daher nicht schwer
zu erraten, wohin sich das Pendel bewegt, wenn der
Wettbewerbsdruck steigt oder die Budgets enger werden.
Womit wir wieder beim Ausgangsthema sind: Entwederoder versus Sowohl-als-auch.
Führungsdimension
Mitarbeiter führen
Wie entscheiden Sie, wenn es darum geht, die volle
Mitarbeiterleistung auszuschöpfen oder
Mitarbeiter in anderen Aufgaben zu entwickeln?
Überraschend ist, dass Personalentwicklungsmaßnahmen
vielfach immer noch als Incentive für die besten Mitarbeiter
verstanden werden. Viele Führungskräfte neigen auch hier
eher zum kurzfristigen Kosten-Nutzen-Kalkül. Die Kosten in
Form von Arbeitszeit und Ausgaben für Trainings entstehen
sofort. Mögliche Erträge liegen in der Zukunft und sind
zudem nicht garantiert. zudem werden Manager in guten
wie in schlechten Zeiten durch Anreize in den Vergütungssystemen eher dafür belohnt, die Arbeitskosten möglichst
gering zu halten, als die Effektivität und Kompetenz ihrer
Mitarbeiter zu erhöhen.
Kurzfristiges Denken
Fragt man Führungskräfte mit einer niedrigen Weiterbildungsquote in ihrem Bereich nach den Ursachen, ist die
wohl am häufigsten zu hörende Begründung, dass das
Tagesgeschäft auf Grund der engen Personaldecke keinen
Spielraum dafür gelassen habe. Besonders die Leistungsträger scheinen unentbehrlich und in die Schwächeren lohne
es sich nicht, das knappe Weiterbildungsbudget zu
investieren. Und ist aufgrund von „Flaute“ tatsächlich
einmal genug Zeit vorhanden, scheitert die Weiterbildung
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6. am fehlenden Budget. Schließlich beklagen Führungskräfte
sich immer noch darüber, dass die Investitionen in die
Weiterbildung ihnen nichts genützt haben, weil die
Mitarbeiter innerhalb oder außerhalb des Unternehmens
eine andere vielversprechende Karrierechance wahrgenommen haben. Das Entscheidungsdilemma scheint
offensichtlich.
Abstimmung mit den Füßen
Wie man es auch dreht und wendet, die genannten Überlegungen ignorieren das Offensichtliche. Die wirklich guten
Leute, also die Leistungsträger und Talente werden bei
fehlenden Fördermaßnahmen über kurz oder lang ohnehin
kündigen. Verlassen kann man sich zudem darauf, dass die
weniger guten Leute an Bord bleiben. Die laufen dann der
Konkurrenz langfristig hinterher, sofern sie überhaupt noch
laufen. Das wiederum frustriert und vertreibt noch mehr der
guten Leute.
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Angesichts der immer knapper werdenden Ressourcen an
qualifizierten Mitarbeitern werden die Unternehmen
belohnt, die kompromisslos in die eigenen Mitarbeiter
investieren. Durch diese Investitionen entsteht neben
zusätzlichem Know how auch eine Reputation, die dabei
hilft, die besten Mitarbeiter zu halten und attraktiv für
solche neuen Mitarbeiter zu sein, denen an lebenslangem
Lernen gelegen ist. Mitarbeiter die dennoch das Unternehmen verlassen, werden sich zumindest daran erinnern,
wer sie dabei unterstützt hat, ihren Marktwert zu steigern.
Auch diese Form von Loyalität macht sich langfristig
bezahlt.
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7. Führungsdimension
Sich selbst führen
Wie halten Sie es mit dem Anspruch an permanente
Höchstleistung und Multitasking im Verhältnis zur
Weiterentwicklung und Regeneration der eigenen
Ressourcen?
Es gibt nicht wenige Menschen die glauben, wenn sie täglich
zehn Stunden und mehr arbeiten, haben sie viel geleistet.
Hier wird allzu oft leichtfertig Quantität mit Qualität
gleichgesetzt.
Führung als Hochleistungssport
Die Arbeit von Führungskräften wird gern mit dem Alltag
von Leistungssportlern verglichen. Hinsichtlich Können und
notwendiger physischer und psychischer Einsatzbereitschaft
mag das durchaus angemessen sein.
Doch es gibt einen großen Unterschied. Leistungssportler
achten konsequent auf zwei Dinge: Training und
Regeneration. Sie wissen, durch zu hartes Training, zu viele
Wettkämpfe und zu wenige Erholungsphasen werden ihre
Leistungen schlechter statt besser. Ob Ausdauersportler,
Fußballer, Boxer oder …, alle achten stets darauf, das
Training möglichst vielseitig zu gestalten, damit Körper und
Gehirn die Trainingsreize verarbeiten können. Dadurch
steigern sie ihre körperliche und geistige Leistungsfähigkeit,
die sie im Wettkampf Höchstleistungen erbringen und bei
unvorhergesehenen Situationen flexibel reagieren lässt.
Außerdem achten sie darauf, dass ihre Ernährung und
Erholungsphasen den Leistungsschub unterstützen.
Superman lässt grüßen
Führungskräfte sind anders. Als wären sie Superman,
vertrauen sie auf unerschöpfliche Energiereserven. Sie sind
gefangen in einem Rhythmus einer immer gleichen
Belastung und agieren quasi permanent im Wettkampfmodus. Sie nehmen sich weder ausreichend Zeit für das
Erlernen neuer Fähigkeiten und noch für Regeneration. Als
Folge werden sie unbeweglich: körperlich und geistig.
Wem das Tagesgeschäft keine Zeit für Reflexion und Blick
über den Tellerrand lässt, dem bleibt keine andere Wahl, als
auf bewährte Managementtools und Handlungsweisen
zurückzugreifen. Mit tragischen Folgen. Noch genauere
Managementkennzahlen,
Standardisierungen
und
7

8. Aktionismus treten an die Stelle von Fortschritt und
Innovationen. Neue Perspektiven oder zukunftsfähige
Strategien kommen so nicht zu Stande.
Fokus auf Regeneration und Reflexion stärken
Statt auf die eigene Unzerstörbarkeit und übermenschlichen
Kräfte zu vertrauen, sollten auch Führungskräfte sich
radikal auf das Wesentliche konzentrieren und in ihren
Arbeitsalltag Phasen der Regeneration und Reflexion einbauen. Der Schlüssel zum Erfolg ist auch hier der
Belastungswechsel. In erster Linie geht es darum, sich
physisch und psychisch von vorausgegangenen Belastungen
zu erholen. Das fängt bei vermeintlich banalen Dingen an:
Neben der Arbeit muss ausreichend Zeit für Alltägliches, wie
Essen, Schlafen und soziale Aktivitäten bleiben.
Regeneration muss Ruhezeiten umfassen, kann aber ebenso
durch körperliche und geistige Aktivität erreicht werden.
Was man tut ist egal, Hauptsache es findet bewusst und
weitgehend frei von Störungen statt.
Konsequenzen erkennen
Führungskräfte haben Vorbildfunktion in allem was sie tun.
Mitarbeiter orientieren sich an ihnen, im Guten wie im
Schlechten. Wer als Führungskraft sich unermüdlich
ausbeutet, die Regeneration und die Erweiterung der
persönlichen Fähigkeiten vernachlässigt, appelliert heimlich
auch an seine Mitarbeiter, es ihm gleich zu tun.
Wenn Führungskräfte sich so verhalten, begehen sie
dieselben Fehler, wie beim Kürzen und Ignorieren der Etats
für Weiterbildung. Die Einsparungen mögen das kurzfristige
Jahresziel retten, langfristig werden sie sich jedoch rächen.
Es liegt in der Natur, jeder Organismus hat Grenzen der
Leistungsfähigkeit und des Wachstums. Führungskräfte sind
deshalb in besonderem Maße gefordert, den sichtbaren und
unsichtbaren Raubbau an Körper und Geist wahrzunehmen
und zu verhindern. Das gilt in Bezug auf die eigene Person
genauso wie in Bezug auf die der anvertrauten Mitarbeiter.
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9. FAZIT
Was können Entscheider aus diesen Beispielen für Ihren
Führungsalltag mitnehmen?
Erstens: Die Beispiele dokumentieren, es sind nicht nur
die komplexen strategischen Fragen, in denen einseitige
Denk- und Handlungsmuster das Entscheidungsverhalten
prägen.
Zweitens: Wer seine Entscheidungskraft stärken will, für
den lohnt es sich, seine Denk- und Handlungsmuster zu
reflektieren. Die größte Erkenntnis ist zu gewinnen,
indem man den Blick vor allem auf das eigene Verhalten
in Situationen zu lenkt, die in mehrfacher Hinsicht von
großer Unsicherheit geprägt sind oder bei denen viel auf
dem Spiel steht. Unter Druck zeigt in der Regel jeder sein
wahres Gesicht.
Drittens: Das Erkennen von Denk- und Verhaltensmuster
bei sich selbst und bei anderen sowie deren Auswirkungen
für den jeweiligen Wirkungsbereich sind der erste Schritt.
Doch wie so oft nützt die Erkenntnis wenig, wenn die notwendigen Konsequenzen nicht gezogen werden. Dies ist
der weitaus schwierigere und eigentliche Teil der Lektion.
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Torsten Schneider (41) ist Director Human Resources bei einer
renommierten Beratungsgesellschaft. Zuvor war er fünf Jahre als
Leiter Personal Zentrale Aufgaben in der Industrie erfolgreich tätig.
Dort baute er die Führungskräfteentwicklung auf. Außerdem war er
für
HR
Grundsatzfragen,
Compensation
und
Benefits,
HR
Kommunikation sowie das Ideenmanagement verantwortlich. Er
verfügt außerdem Erfahrung im Personalmanagement sowie im
operativen Bereich in der Finanzdienstleistung und Unternehmensberatung.
Torsten Schneider ist Rechtsanwalt und verfügt über
einen Abschluss in General Management der European Business
School
(ebs)
Oestrich
Winkel.
IN
seinem
Leadership-Blog
8www.torstenschneider.wordpress.com) setzt er sich mit aktuellen
Themen zur Führung und Talent Management auseinander.
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