1. und Redundanzen beseitigen und sowohl La-
ger- als auch Produktionskosten massgeblich
senken. Die Prozesse und Verantwortlichkeiten
müssten sowieso überarbeitet werden und das
wachsende Netz von Auslandsfilialen erfordert
zudem dringend ein koordiniertes, systemati-
sches Vorgehen, um Liefertreue und Qualität
sicherstellen zu können. Alle Fakten sprachen
also für einen gründlichen Umbau.
Technisch und organisatorisch ist eigentlich
alles klar: Man weiss, in welche Richtung die
Veränderung gehen muss und welche Mass­
nahmen die richtige Antwort auf die anstehen-
den Herausforderungen geben. Trotzdem gibt es
noch einen nicht zu unterschätzenden, erfolgs-
kritischen Faktor: den Menschen. Im konkreten
Fall fand bei jeder Angebotspräsentation irgend-
ein Geschäftsleitungsmitglied einen Grund,
warum gerade diese Lösung nicht die richtige ist.
Ohne die Unterstützung aller sind die Erfolgsaus-
sichten in einem so fundamentalen und für das
Unternehmen kritischen Projekt aber deutlich
kleiner, und das Risiko zu scheitern grösser.
Was passt zum Unternehmen?
Die Berücksichtigung der Organisationskultur
im Change-Prozess spielt eine wichtige, wenn
nicht die wichtigste Rolle, wenn es darum geht,
ob Veränderungen erfolgreich umgesetzt wer-
den können. Knackpunkt ist die verlässliche
Analyse der im Unternehmen vorherrschenden
Denkmuster.
Üblicherweise braucht es für eine professio-
nelle Organisationsanalyse umfangreiche Fo-
kus-Interviews oder Gruppenworkshops. Das ist
nicht nur teuer, sondern auch sehr ressourcen­
intensiv. Andere Formen basieren auf den Persön-
lichkeitsprofilen der Mitarbeitenden. Aber eine
Unternehmenskultur besteht eben nicht nur aus
der Summe der beteiligten Persönlichkeiten.
In Beispielfall entschied sich der CEO für die
Typenanalyse nach Myers-Briggs in der weiter-
entwickelten Form für Organisationen nach Wil-
liam Bridges (siehe Literaturtipp). Dieses Modell
ist sowohl für Organisationen als
auch Personen anwendbar. So lässt
sich die Wechselwirkung zwischen
beiden Aspekten genauer betrach-
ten, ohne unzulässig zu verall­
gemeinern. Das Modell geht davon
aus, dass Verhaltensmuster existie-
ren, diese klassifizierbar und daher
bis zu einem gewissen Grad vorhersagbar sind.
Aus der Kombination der beiden Grundrichtun-
gen (externer oder interner Fokus) ergeben sich
16 Grundtypen, die sich hinsichtlich ihres Um-
gangs mit Kunden, ihrem Umsetzungsfokus und
Führungsstil deutlich unterscheiden können.
Nur wenn die geplante Veränderung mit den
vorhandenen Grundtypen harmoniert (oder die
Notwendigkeit zur Veränderung des Typus auf-
gezeigt werden kann), gelingt das Projekt.
Die Analyse erfolgt durch eine Online-Erhe-
bung mit 36 Fragen. Im Beispiel wurden alle
Führungskräfte mit Teamverantwortung in die
Befragung einbezogen, der Aufwand für den
Einzelnen betrug dabei ca. 15 Minuten. Aus der
Auswertung der Befragung ergibt sich ein Bild
der Präferenzen der Organisation und des dafür
typischen Verhaltens. Dieser «Spiegel» ermög-
licht eine offene Diskussion und die bewusste
Auseinandersetzung mit den spezifischen Stär-
ken und Schwächen. Ausserdem zeigt sich, in
welchen Fragen Einigkeit herrscht und wo stark
unterschiedliche Wahrnehmungen vorhanden
sind. Daraus lässt sich der konkrete Handlungs-
bedarf ableiten. Als Drittes ermöglichen die
Ergebnisse Aussagen zu Standardthemen wie
Kundenorientierung oder Führungsverhalten.
Schon hier wird deutlich, dass der Mensch – und
damit die Kommunikation mit ihm – eine zent­
rale Rolle bei Veränderungsprozessen spielt.
Von Frank Hentsch & Silvia Finke
T
echnologische Entwicklungen, manch-
mal aber auch politische Entscheide –
wie aktuell derjenige der Schweizer
Nationalbank – führen immer wieder zu
starken Veränderungen im Markt. Will ein Un-
ternehmen weiterhin erfolgreich sein, muss es
seine Produkte, vor allem aber seine Prozesse
entsprechend anpassen. Damit
dies ein Erfolg und kein Desaster
wird, sind viele Faktoren zu berück-
sichtigen. Angefangen bei rein
technischen Aspekten (was kann
man ändern und wie), über das
Unternehmen (welche Organisa-
tion, welche Strukturen kann man
erfolgreich in diesem Umfeld ändern), bis zu
den Menschen (wie nimmt man alle Mitarbeiter
auf diesem Weg mit).
Höchste Zeit für einen umbau
Stellen Sie sich vor: Ein produzierendes Un-
ternehmen ist seit Jahren erfolgreich als Ni-
schenanbieter gewachsen und hat dabei konti-
nuierlich international expandiert. Jetzt drängen
zunehmend Wettbewerber – zum Beispiel aus
China – in den Markt, der Margendruck steigt.
Eine Produktionsverlagerung kommt nicht in-
frage, das «Made in Switzerland» ist ein wich­
tiges Verkaufsargument. Folglich müssen Pro-
zesse optimiert und damit Kosten gespart wer-
den. Die Digitalisierung der Geschäftsprozesse
würde erhebliche Einsparungen bringen. Ein
ERP-System würde zahlreiche Medienbrüche
beit und zwar ausgerechnet dann, wenn man
vermeintlich Besseres zu tun hat. Es können
Reaktionen aus der Mitarbeiterschaft kommen,
die man gern vermieden hätte, unangenehme
Fragen werden gestellt – alles nicht das, was
man sich wünscht. Aber wünschen Sie sich die
Abstimmung Ihrer Mitarbeiter mit den Füssen?
Doch wohl auch nicht. Eine zielgruppen- und
stufengerechte Information ist der Schlüssel
zu einer tragfähigen Unternehmenskultur und
muss gerade in unruhigen Zeiten
das Gebot der Stunde sein.
Nur das sorgfältige Auswählen
der zur Situation und zum Unter-
nehmen passenden Veränderungs-
prozesse birgt die Chance auf eine
nachhaltige Verbesserung. Nur die
Begleitung durch eine kontinuier­
liche und transparente Kommunikation von
Anfang an schafft die Voraussetzung für eine
Akzeptanz durch Management und Mitarbeiter.
Nur ein Management und Mitarbeiter, die wirk-
lich verstehen, warum Veränderung nötig ist,
sowie die zum Unternehmen und zur Situation
passenden Änderungen ergeben gemeinsam
den Mix, der Erfolg ausmacht.
«XXXXert Krobat, System
Engineer bei Geosystems:
Das System funktioniert»
Name Vorname
Richard Bents, Reiner Blank: Typisch
Mensch, Einführung in die Typen­
theorie, Beltz, 2004
William Bridges: Der Charakter von
Organisationen, Hogrefe, 1998
Geert Hofstede, Gert Jan Hofstede:
Lokales Denken, globales Handeln,
2011, Beck-Wirtschaftsberater im dtv
Literaturtipps
Erfolgreich verändern
Der Markt ändert sich ständig und oft schneller als erwartet. Anpassungen
der Unternehmensstrukturen sind nötig, führen aber zu Verunsicherungen –
die Kaffeeküche wird wichtiger als der Schreibtisch. Es gibt Wege, Verände­
rungen trotzdem zum Erfolg im Unternehmen zu machen.
Bild:istockphoto.com/adrian825
Silvia Finke ist Senior Consultant bei C-Matrix
Communications AG www.c-matrix.ch
Dr. Frank Hentsch ist Principal Consultant bei
Intercai (Schweiz) AG www.intercai.ch
Flächenbrand verhindern
In unserem Beispiel hat die Analyse gezeigt,
dass die Unternehmenskultur stark wertorien-
tiert, die Führungskultur chancenorientiert ist.
Daraus lässt sich schliessen, dass der Wider-
stand gegen ein ERP-System in der Befürch-
tung lag, die Handlungsfreiheit des Einzelnen
würde zu stark eingeschränkt werden und die
Arbeitsplätze geschätzter Kollegen könnten
gefährdet sein. Zugleich hatte die Belegschaft
bereits auffällig häufig Geschäfts-
leitungspräsentationen von Exter-
nen mitbekommen, der Vertrieb
kommunizierte offen, schon wieder
einen Auftrag durch zu hohe Preise
verloren zu haben – und die Ge-
schäftsleitung schwieg.
So etwas ist die Basis für einen
Flächenbrand,dernichtnurFolgenfürdieeige­ne
Produktivität hat, sondern im schlimmsten
Fall Mitarbeiter ermuntert, die Augen auf dem
Arbeitsmarkt offenzuhalten. Um Gegensteuer
zu geben, muss das Unternehmen informieren,
informieren und nochmal informieren. Das
heisst natürlich nicht, sofort öffentlich zu
machen, was noch nicht beschlossen ist oder
der Vertraulichkeit unterliegt. Es heisst aber,
als Geschäftsleitung bei den Mitarbeitern dafür
einzustehen, dass Veränderungen nötig sind
und die Gründe dafür so zu erklären, dass alle
sie verstehen können. Von Anfang an muss es
für die Mitarbeiter die Möglichkeit geben, ihre
Befürchtungen mit jemandem zu besprechen
und sich ernst- und angenommen zu fühlen.
Dies wurde nun in den nächsten Wochen
umgesetzt. Zunächst diskutierte das erweiterte
Führungsteam die aktuelle Markt- und Kosten-
situation sowie die Ergebnisse der Befragung
im Detail. Dabei nahmen die vorhandenen Um­
frageergebnisse den Beteiligten die Scheu, Be-
fürchtungen offen auszusprechen. Die Analyse
gab dafür eine gefühlte Legitimation. Es ergab
sich dann sehr schnell, dass die Einführung
eines neuen ERP-Systems eigentlich erst die
gewünschten Handlungsfreiräume schafft und –
im Gegensatz zu den Befürchtungen – die Ar-
beitsplätze und die Wettbewerbsfähigkeit erst
langfristig sichert.
Veränderungen sensibel verkaufen
Eine – so weit wie möglich – transparente und
detaillierte Kommunikation ist unumgänglich,
will das Unternehmen seine Mitarbeiter auf die-
sem Weg wirklich mitnehmen. Das macht Ar-
«Die Berücksichtigung der
Organisationskultur ist im
Change-Prozess entscheidend»
Dr. Frank Hentsch, Intercai AG
«Das Unternehmen muss
informieren, informieren
und nochmal informieren»
Silvia Finke, C-Matrix Communications AG
Fokus: Leadership & Karriere
24 25Management & Karriere Change Management Computerworld 2/13. Februar 2015
www.computerworld.ch