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Copyright ANXO MANAGEMENT CONSULTING GmbH 2016
Vertriebliche Funktionen zentralisieren – Chancen und Risiken
Sieben Erfolgsfaktoren für eine erfolgreiche Zentralisierung
Artikel von Gunter Hemmer
Veränderte Marktbedingungen, wie der Eintritt neuer Wettbewerber in gesättigten Märkten oder
die sich anbahnende grundlegende Veränderung des Geschäftsmodells, können ebenso
Gründe für eine erforderliche vertriebliche Neuausrichtung sein wie die Digitalisierung, die
geringere Marken- und Unternehmensbindung, veränderte Kaufentscheidungsprozesse sowie
die rasante Entwicklung unserer Informationsgesellschaft.
Viele Vertriebsorganisationen sind dezentral organisiert und halten auch in den lokalen
Standorten vertriebliche Unterstützungs- und Administrationsfunktionen vor. Obwohl die
Prozesse vielfach regional auf die Marktanforderungen angepasst werden, sind die
gewachsenen dezentralen Vertriebseinheiten häufig die Basis für den gesamten
wirtschaftlichen Erfolg der Vergangenheit.
Spätestens, wenn die vertrieblichen Erfolge ausbleiben und die Marktanteile und das Wachstum
zurückgehen, ist das Management gefordert schnell die richtigen Maßnahmen zur Umkehr einer
solchen Entwicklung zu definieren und umzusetzen.
Richtige Auswahl des passenden Konzepts
Konzepte zur Optimierung dezentraler Vertriebsorganisationen beinhalten häufig auch die
Zentralisierung und Zusammenführung der vertrieblichen Unterstützungsfunktionen. Dabei sind
unterschiedliche Ausprägungen in der Praxis anzutreffen:
 Vollständige Zentralisierung aller Unterstützungsfunktionen
 Zentralisierung der rein administrativen Funktionen, die weder Kundenkontakt noch
-relevanz haben (bspw. Fakturation, Bestellwesen etc.)
 Aufbau zentraler / dezentraler Shared Service Funktionen für dezidierte Funktionen wie
Order to cash, Customer Service, Travel Management etc.
 Virtuelle Supportorganisationen (zentral geführt, aber dezentral allokiert)
Welches Konzept ist am Ende das Richtige und welcher Grad an Zentralisierung macht für das
Unternehmen den meisten Sinn?
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Am Ende sind Markterfordernisse entscheidend
Wenn es die einzig richtige Organisation gäbe, hätten vermutlich sehr viele Firmen eine sehr
ähnliche Organisation. Phil Rosenzweig hat in seinem Buch „The Halo Effect“ in sehr treffender
Weise beschrieben, dass gleiche strategische Maßnahmen in verschiedenen Unternehmen zu
völlig unterschiedlichen Ergebnissen führen können - vom Aufstieg zum Weltmarktführer auf der
einen Seite, bis zum völligen Absturz auf der anderen.
Dies gilt m. E. auch für die Gestaltung und Ausrichtung vertrieblicher Supportfunktionen. Un-
abhängig vom Grad einer geplanten Zentralisierung der vertrieblichen Unterstützungsfunktionen
gehen die Ansichten über Chancen und Risiken teilweise erheblich auseinander.
Stellt man in dezentral orientierten Vertriebsorganisationen die Frage über mögliche
Zentralisierung von Supportfunktionen, folgen sehr häufig Argumente wie:
 Die starke individuelle Kundenbindung der dezentralen Back-Offices
 Die intensive und sehr gute Zusammenarbeit im Team zwischen Innen- und
Außendienst
 Die über Jahre gewachsenen regionalen Kenntnisse, bis hin zur regionalen Sprache
Geht man etwas tiefer und fragt Organisationen, die Supportfunktionen bereits verlagert und
zusammengefasst haben, wie viele Kunden tatsächlich aufgrund einer solchen Zentralisierung
dem Unternehmen den Rücken zugekehrt haben, stellt man fest, dass dies doch eher die
Ausnahme ist.
Eine Zentralisierung von vertrieblichen Supportfunktionen oder -einheiten, in welcher
Ausprägungsstufe auch immer, ist dennoch stets eine Operation am offenen Herzen, da
Funktionen, die in der vertrieblichen Kette liegen und damit direkt oder indirekt Kundenrelevanz
haben, angefasst werden. Wenn die Kundenbeziehung schon belastet war, kann eine schlecht
umgesetzte Zentralisierung durchaus das Fass zum Überlaufen bringen und dazu führen
Kunden dauerhaft zu verlieren. Daher gilt es, sich der Chancen und Risiken einer solchen
Veränderung bewusst zu sein:
Chancen einer Zentralisierung Risiken einer Zentralisierung
Konsistente Umsetzung der Unternehmens-
strategie, weniger Silodenken
Verlust von dezentralen Leistungsträgern
Deutlich bessere Steuerungs- und Kontroll-
möglichkeiten durch direkten Zugriff
Abwandern von Führungskräften aufgrund
des Verlustes der „General Manager –
Funktion
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Standardisierte und einheitliche Prozesse Verlust von Flexibilität und individuellen
Lösungen
Einheitliches Ausbildungs- und Qualitäts-
niveau sowie besserer Einsatz von
Spezialisten
Verlust der schnellen Reaktion vor Ort
Geringere Kosten durch Synergie- und
Skaleneffekte bzw. frei werdende
zusätzliche vertriebliche Ressourcen
Verlust der individuellen regionalen
Kundenbetreuung und Kundenbindung
Geringere Kosten für Büros und
Infrastruktur
Verlust des regionalen Markt- und
Kundenknowhows
Vermeidung unterkritisch besetzter
dezentraler Einheiten
Kann als reines Kostensenkungsprogramm
wahrgenommen werden
Rein dezentral organisierte Unternehmen mit eigenständigen dezentral geführten Standorten
wird es m. E. vermutlich in dieser Form künftig nicht mehr geben. Die Erfahrung zeigt, wie
schwer es ist Niederlassungen unter der Leitung von regionalen General Managern zu steuern.
Schon die Anforderungen an Sicherheit, Qualität und Compliance fordern einen hohen Grad
zentraler klarer Strukturen.
Nach meiner Erfahrung als langjähriger verantwortlicher Manager von dezentralen und
zentralen Einheiten, aber auch als Berater im Rahmen von Projekten zur Neugestaltung und
Zentralisierung vertrieblicher Organisationen, ist eine erfolgreiche Zentralisierung nicht eine
Frage des Grades und des Inhaltes der Veränderungen, sondern vielmehr der Umsetzung und
Implementierung.
Auch das beste Konzept wird nicht erfolgreich sein, wenn die Implementierung nicht akribisch
vorbereitet und vor allen Dingen konsequent vorangetrieben wird. Die kritischen Erfolgsfaktoren
kann man zu sieben Punkten zusammenfassen:
1. Detaillierter und „zu Ende gedachter“ Business Case mit Transformations- und
Personalflussplan
2. Aufbau und Entwicklung der Readiness der zentralen Funktionen vor Beginn des Abbaus
der dezentralen Funktionen
3. Frühe Einbindung der relevanten Manager und Leistungsträger
4. Erfahrene Projektleiter mit hohem operativen Verständnis
5. Frühe, klare und regelmäßige Kommunikation
6. Risikomanagement – Was tun wir, wenn der Wettbewerb versucht die Situation für sich zu
nutzen?
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7. Retention Management: Wie identifizieren wir unsere Leistungsträger und wie nehmen wir
diese mit?
Die Begleitung von Veränderungsprozessen stellt einen der Beratungsschwerpunkte der ANXO
MANAGEMENT CONSULTING GmbH dar.
Haben Sie Fragen zu diesen oder anderen Themen des Change Managements? Gerne stehe
ich Ihnen jederzeit zur Verfügung. Sie erreichen mich per E-Mail unter gunter.hemmer@anxo-
consulting.com oder unter Telefon 06192 40 269 0.
ANXO. Wir verändern Ihre Welt.

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Vertriebliche Funktionen zentralisieren – Chancen und Risiken

  • 1. Seite 1 von 4 Copyright ANXO MANAGEMENT CONSULTING GmbH 2016 Vertriebliche Funktionen zentralisieren – Chancen und Risiken Sieben Erfolgsfaktoren für eine erfolgreiche Zentralisierung Artikel von Gunter Hemmer Veränderte Marktbedingungen, wie der Eintritt neuer Wettbewerber in gesättigten Märkten oder die sich anbahnende grundlegende Veränderung des Geschäftsmodells, können ebenso Gründe für eine erforderliche vertriebliche Neuausrichtung sein wie die Digitalisierung, die geringere Marken- und Unternehmensbindung, veränderte Kaufentscheidungsprozesse sowie die rasante Entwicklung unserer Informationsgesellschaft. Viele Vertriebsorganisationen sind dezentral organisiert und halten auch in den lokalen Standorten vertriebliche Unterstützungs- und Administrationsfunktionen vor. Obwohl die Prozesse vielfach regional auf die Marktanforderungen angepasst werden, sind die gewachsenen dezentralen Vertriebseinheiten häufig die Basis für den gesamten wirtschaftlichen Erfolg der Vergangenheit. Spätestens, wenn die vertrieblichen Erfolge ausbleiben und die Marktanteile und das Wachstum zurückgehen, ist das Management gefordert schnell die richtigen Maßnahmen zur Umkehr einer solchen Entwicklung zu definieren und umzusetzen. Richtige Auswahl des passenden Konzepts Konzepte zur Optimierung dezentraler Vertriebsorganisationen beinhalten häufig auch die Zentralisierung und Zusammenführung der vertrieblichen Unterstützungsfunktionen. Dabei sind unterschiedliche Ausprägungen in der Praxis anzutreffen:  Vollständige Zentralisierung aller Unterstützungsfunktionen  Zentralisierung der rein administrativen Funktionen, die weder Kundenkontakt noch -relevanz haben (bspw. Fakturation, Bestellwesen etc.)  Aufbau zentraler / dezentraler Shared Service Funktionen für dezidierte Funktionen wie Order to cash, Customer Service, Travel Management etc.  Virtuelle Supportorganisationen (zentral geführt, aber dezentral allokiert) Welches Konzept ist am Ende das Richtige und welcher Grad an Zentralisierung macht für das Unternehmen den meisten Sinn?
  • 2. Seite 2 von 4 Copyright ANXO MANAGEMENT CONSULTING GmbH 2016 Am Ende sind Markterfordernisse entscheidend Wenn es die einzig richtige Organisation gäbe, hätten vermutlich sehr viele Firmen eine sehr ähnliche Organisation. Phil Rosenzweig hat in seinem Buch „The Halo Effect“ in sehr treffender Weise beschrieben, dass gleiche strategische Maßnahmen in verschiedenen Unternehmen zu völlig unterschiedlichen Ergebnissen führen können - vom Aufstieg zum Weltmarktführer auf der einen Seite, bis zum völligen Absturz auf der anderen. Dies gilt m. E. auch für die Gestaltung und Ausrichtung vertrieblicher Supportfunktionen. Un- abhängig vom Grad einer geplanten Zentralisierung der vertrieblichen Unterstützungsfunktionen gehen die Ansichten über Chancen und Risiken teilweise erheblich auseinander. Stellt man in dezentral orientierten Vertriebsorganisationen die Frage über mögliche Zentralisierung von Supportfunktionen, folgen sehr häufig Argumente wie:  Die starke individuelle Kundenbindung der dezentralen Back-Offices  Die intensive und sehr gute Zusammenarbeit im Team zwischen Innen- und Außendienst  Die über Jahre gewachsenen regionalen Kenntnisse, bis hin zur regionalen Sprache Geht man etwas tiefer und fragt Organisationen, die Supportfunktionen bereits verlagert und zusammengefasst haben, wie viele Kunden tatsächlich aufgrund einer solchen Zentralisierung dem Unternehmen den Rücken zugekehrt haben, stellt man fest, dass dies doch eher die Ausnahme ist. Eine Zentralisierung von vertrieblichen Supportfunktionen oder -einheiten, in welcher Ausprägungsstufe auch immer, ist dennoch stets eine Operation am offenen Herzen, da Funktionen, die in der vertrieblichen Kette liegen und damit direkt oder indirekt Kundenrelevanz haben, angefasst werden. Wenn die Kundenbeziehung schon belastet war, kann eine schlecht umgesetzte Zentralisierung durchaus das Fass zum Überlaufen bringen und dazu führen Kunden dauerhaft zu verlieren. Daher gilt es, sich der Chancen und Risiken einer solchen Veränderung bewusst zu sein: Chancen einer Zentralisierung Risiken einer Zentralisierung Konsistente Umsetzung der Unternehmens- strategie, weniger Silodenken Verlust von dezentralen Leistungsträgern Deutlich bessere Steuerungs- und Kontroll- möglichkeiten durch direkten Zugriff Abwandern von Führungskräften aufgrund des Verlustes der „General Manager – Funktion
  • 3. Seite 3 von 4 Copyright ANXO MANAGEMENT CONSULTING GmbH 2016 Standardisierte und einheitliche Prozesse Verlust von Flexibilität und individuellen Lösungen Einheitliches Ausbildungs- und Qualitäts- niveau sowie besserer Einsatz von Spezialisten Verlust der schnellen Reaktion vor Ort Geringere Kosten durch Synergie- und Skaleneffekte bzw. frei werdende zusätzliche vertriebliche Ressourcen Verlust der individuellen regionalen Kundenbetreuung und Kundenbindung Geringere Kosten für Büros und Infrastruktur Verlust des regionalen Markt- und Kundenknowhows Vermeidung unterkritisch besetzter dezentraler Einheiten Kann als reines Kostensenkungsprogramm wahrgenommen werden Rein dezentral organisierte Unternehmen mit eigenständigen dezentral geführten Standorten wird es m. E. vermutlich in dieser Form künftig nicht mehr geben. Die Erfahrung zeigt, wie schwer es ist Niederlassungen unter der Leitung von regionalen General Managern zu steuern. Schon die Anforderungen an Sicherheit, Qualität und Compliance fordern einen hohen Grad zentraler klarer Strukturen. Nach meiner Erfahrung als langjähriger verantwortlicher Manager von dezentralen und zentralen Einheiten, aber auch als Berater im Rahmen von Projekten zur Neugestaltung und Zentralisierung vertrieblicher Organisationen, ist eine erfolgreiche Zentralisierung nicht eine Frage des Grades und des Inhaltes der Veränderungen, sondern vielmehr der Umsetzung und Implementierung. Auch das beste Konzept wird nicht erfolgreich sein, wenn die Implementierung nicht akribisch vorbereitet und vor allen Dingen konsequent vorangetrieben wird. Die kritischen Erfolgsfaktoren kann man zu sieben Punkten zusammenfassen: 1. Detaillierter und „zu Ende gedachter“ Business Case mit Transformations- und Personalflussplan 2. Aufbau und Entwicklung der Readiness der zentralen Funktionen vor Beginn des Abbaus der dezentralen Funktionen 3. Frühe Einbindung der relevanten Manager und Leistungsträger 4. Erfahrene Projektleiter mit hohem operativen Verständnis 5. Frühe, klare und regelmäßige Kommunikation 6. Risikomanagement – Was tun wir, wenn der Wettbewerb versucht die Situation für sich zu nutzen?
  • 4. Seite 4 von 4 Copyright ANXO MANAGEMENT CONSULTING GmbH 2016 7. Retention Management: Wie identifizieren wir unsere Leistungsträger und wie nehmen wir diese mit? Die Begleitung von Veränderungsprozessen stellt einen der Beratungsschwerpunkte der ANXO MANAGEMENT CONSULTING GmbH dar. Haben Sie Fragen zu diesen oder anderen Themen des Change Managements? Gerne stehe ich Ihnen jederzeit zur Verfügung. Sie erreichen mich per E-Mail unter gunter.hemmer@anxo- consulting.com oder unter Telefon 06192 40 269 0. ANXO. Wir verändern Ihre Welt.