SlideShare ist ein Scribd-Unternehmen logo
1 von 3
Downloaden Sie, um offline zu lesen
NOVEMBER 2017DER HR-PROFI NEWSLETTER 07 1
Gerade die aktuellen Diskussionen zeigen
es deutlich. Bei steigendem unternehme-
rischem Druck geraten Personalentwick-
lung, Aus- und Weiterbildung rasch in den
Fokus der möglichen Einsparungen. Aber
auch in erfolgreichen Zeiten werden die
Entwicklungsmassnahmen kritisch als «Lu-
Liebe Leserin, lieber Leser
Wie kann HR die Wirksamkeit der Personalentwicklung nachvollziehbar
aufzeigen?
Im ersten Beitrag erläutert der Experte Andreas Mollet, wie Sie den
Bezug zur Unternehmensentwicklung schaffen und die Business Driver
für den Abgleich einsetzen können. Des Weiteren stellen wir Ihnen die
passende Arbeitshilfe «Checkliste Strategische Planung des Personal-
managements» zur Verfügung.
Auf Seite 7 wird zur Einführung das Berechnungsbeispiel «Nettolohnausgleich» Schritt für Schritt
erläutert. Sie erhalten Tipps, auf was zu achten ist, wenn eine Arbeitsunfähigkeit vorliegt – und
ob diese überhaupt oder nur teilweise sozialversicherungspflichtig ist.
Ich wünsche Ihnen eine gute Lektüre!
Herzlichst Ihre
Jennifer Aellen, Senior Product Manager Bereich Personal
Kompetenzorientierte
Personalentwicklung
Kein Unternehmen stellt die grundsätzliche Notwendigkeit der Personalentwick-
lung infrage. Dennoch hat es die Personalentwicklung oftmals schwer, den Nut-
zen und die Wirksamkeit nachvollziehbar aufzuzeigen. Der Grund liegt häufig im
fehlenden Bezug zur Unternehmensentwicklung.
 Von Andreas Mollet
IN DIESER AUSGABE:
 HR & Mitarbeitende:
Personalentwicklung Seite 1
 HR & Rekrutierung:
Suchstrategie Seite 4
 HR & Lohnpraxis:
Nettolohnausgleich Seite 7
 HR & Recht: Konzerninterner
Personalverleih Seite 8
 HR & Recht:
Bonusvereinbarung Seite 10
 HR & Kompetenzen:
Körpersprache
beim Interview Seite 12
xus» betrachtet. So unterschiedlich die Aus-
gangslage ist – der Grund für die Skepsis
ist meist derselbe: den anfallenden, realen
Kosten stehen langfristige, schwer zu kalku-
lierende und unsichere Nutzenaspekte ge-
genüber. Die Problematik der Legitimation
lässt sich nachvollziehbar darstellen, wenn
wir die drei unterschiedlichen Aspekte der
Personalentwicklung beachten: Personal-
entwicklung ist gleichzeitig ein operatives
Betriebsmittel, eine zielgerichtete Entwick-
lungsmethode und ein nutzenstiftendes
Strategieinstrument. Im Folgenden werden
diese drei Aspekte der Personalentwicklung
vorgestellt.
Operatives Betriebsmittel
Der erste Aspekt liegt im Sinne der Busi-
ness Exzellenz darin, die heute vorhanden
Schwächen zu beheben. Wahrscheinlich
ist die latente Unsicherheit bezüglich der
notwendigen zukünftigen und nachhaltigen
Anforderungen der Grund, warum die Per-
sonalentwicklung in der Praxis immer noch
mehrheitlich defizitorientiert wahrgenommen
wird.
SCHRITT-FÜR-SCHRITT-ANLEITUNGEN – UMSETZUNGSBEISPIELE – HR-KOMPETENZEN
DER HR-PROFI
NOVEMBER 2017
NEWSLETTER 07
NOVEMBER 2017DER HR-PROFI NEWSLETTER 072
HR & MITARBEITENDE PERSONALENTWICKLUNG
Der grösste Vorteil des defizitorientierten Fo-
kus im aktuellen Arbeitsumfeld ist die einfa-
chere Evaluation durch die Vorgesetzten.Aber
auch die erfahrungsbasierte Planung und
Durchführung von Massnahmen ist dadurch
einfacher. Meist resultiert dies in einem um-
fangreichen Aus- und Weiterbildungskatalog.
Unter diesem Fokus ist die Personalentwick-
lung als Betriebsmittel zu verstehen, welches
einen möglichst reibungslosen, effizienten
Ablauf im Unternehmen sicherstellt. Die Le-
gitimation führt somit über die Argumentation
der notwendigen Ausgaben als eine Art War-
tungskosten. Leider stiftet dieser Ansatz aber
keinen zukünftigen, nachhaltigen Mehrwert.
Zudem wird bei dieser Betrachtung allfällige
Weiterbildung über das aktuelle Arbeitsumfeld
hinaus – wenn auch finanziell mitgetragen –
oftmals auf den Mitarbeitenden externalisiert.
Personalentwicklung
als Betriebsmittel
Zeitachse Operativ/kurzfristig
Fokus Defizite beheben
Legitimation Sicherstellung
Relation Ist vs. heutiges Soll
Vergleichbar mit Wartungskosten
Zuständig Linienverantwortliche
Instrumente MA-Beurteilung
Zielgerichtete Entwicklungsmethode
Ein weiterer Aspekt der Personalentwick-
lung ist die erfolgreiche Vorwegnahme von
zukünftigen Anforderungen. Es gilt also die
Sicherung der Effizienz auch in der Zukunft
sicherzustellen.
Im Gegensatz zum vorherigen Ansatz wird
hier durchaus proaktiv agiert. Die grösste
Problematik liegt hierbei jedoch darin, dass
sowohl Ausgangslage als auch Entwick-
lungsziel bekannt sein müssen, damit eine
zielgerichtete Entwicklung möglich ist. Zur
Bestimmung der Ausgangslage gibt es heute
durchaus bewährte Instrumente und Tools im
Bereich des Kompetenz-Managements. Die
Herausforderung liegt daher vor allem in der
korrekten Ausgestaltung der zukünftigen An-
forderungen.
Personalentwicklung
als Entwicklungsmethode
Zeitachse Taktisch/mittelfristig
Fokus Flexibilität bereitstellen
Legitimation Zukunftsorientierung
Relation Ist vs. zukünftiges Soll
Vergleichbar mit Entwicklungskosten
Zuständig Personalexperten
Instrumente Standortbestimmung
In der Praxis lassen sich diese jedoch mittel-
oder langfristig kaum konkret bestimmen.
Dies erhöht natürlich das Risiko, dass nicht
alle Entwicklungsmassnahmen den ge-
wünschten Nutzen auch wirklich stiften
können. Sei es, weil die Mitarbeitenden das
Unternehmen verlassen, die Rahmenbedin-
gungen sich verändern oder Annahmen sich
nicht erfüllen werden. Schlussendlich bewegt
dies leider viele Unternehmen dazu, diese
Risiken nicht einzugehen und lieber passiv
abzuwarten.
Nutzenstiftendes Strategieinstrument
Der Umgang mit dieser Unsicherheit benötigt
eine andere Sichtweise. Die Personalentwick-
lung kann also nur bedingt die konkrete Aus-
gestaltung der Zukunft vorwegnehmen. Sie
kann aber die Rahmenbedingungen schaffen,
damit mit zukünftigen erwarteten und vor al-
lem unerwarteten Situationen umgegangen
werden kann.
Die Aufgabe der Personalentwicklung ist
es also, die Dispositionen so herzustel-
len, dass die langfristige, nachhaltige Un-
ternehmensfortführung gewährleistet ist.
Dies ist aber nur möglich, wenn sich die
Personalentwicklung der Individualität des
Unternehmens bewusst ist und diese be-
rücksichtigt. Das bedingt auch, dass die
Personalentwicklung sich näher an der
Unternehmensentwicklung denn am klas-
sischen HR orientiert. Entscheidend hierfür
ist aber vor allem, dass die strategischen
Instrumente zur Verfügung stehen und die
Personalentwicklung aktiv in den Prozess
mit einbezogen wird.
Personalentwicklung
als Strategieinstrument
Zeitachse Strategisch/langfristig
Fokus Strategie umsetzen
Legitimation Nachhaltigkeit
Relation Ist vs. unbekanntes Soll
Vergleichbar mit Investitionskosten
Zuständig Geschäftsleitung
Instrumente Business Driver
Kompetenzmodell als Basis
Um der Kernaufgabe des HRM, nämlich der An-
forderung, dem Unternehmen die richtigen Mit-
arbeitenden heute und auch in Zukunft zur Ver-
fügung zu stellen, gerecht zu werden, braucht
auch die Personalentwicklung das passende
Instrument. Ein individuell auf die Bedürfnisse,
Werte und Normen aufgebautes unternehmens-
spezifisches Kompetenzmodell bildet hierfür die
Basis für die operative Defizitbehebung, die
taktische Erfolgssicherung und die strategische
Nachhaltigkeit. Das Kompetenzmodell ist Orien-
tierungsrahmen,Wegweiser und Perspektive für
Mitarbeitende und Führungskräfte im täglichen
und strategischen Umgang mit Stärken,Schwä-
chen, Normen und Werten. Und so individuell,
wie jedes Unternehmen ist, so einzigartig muss
diese Landkarte sein. Nur so kann der effizi-
enteste und effektivste Weg vom Ist zum Soll
beschritten werden,unabhängig davon,ob heu-
tiges, zukünftiges oder unbekanntes Soll.
Business Driver für den Abgleich
Eine der grössten Herausforderungen ist der
Abgleich zwischen unternehmerischen Zielen
und individuellen Anforderungen. Ein mögli-
ches, wertvolles Instrument, um diesen Ein-
bezug zu gewährleisten, sicherzustellen und
auch transparent zu machen, ist der Einsatz
von Business Drivern.
Als Business Driver werden jene Themen be-
zeichnet, die massgeblichen Einfluss auf die
Zukunft des Unternehmens haben, und zwar
unabhängig von Bereichen oder einzelnen
Funktionen. Dabei können Business Driver
selbst gewählte interne Themen abbilden,
aber auch externer und somit (vor-)gegebener
Natur sein.
NOVEMBER 2017 3
HR & MITARBEITENDE PERSONALENTWICKLUNG
• Interne Business Driver: z.B. geplante In-
ternationalisierung, Produktionssteigerung,
Kundenzufriedenheit
• Externe Business Driver: z.B. Liberalisie-
rung,Wirtschaftswachstum, Digitalisierung,
Kostendruck
Nach der Definition und Ausarbeitung der für
das Unternehmen relevanten Business Dri-
ver werden in einem nächsten Schritt die für
die erfolgreiche Bewältigung und Umsetzung
notwendigen Kompetenzen zugewiesen. Das
schlussendliche Raster ergibt ein klares Bild
über jene Kompetenzen, die unabhängig von
den heutigen Anforderungen in Zukunft ent-
scheidend sein werden. Genauso wichtig sind
aber die Erkenntnisse über jene Kompeten-
zen, welche vielleicht in Zukunft nicht mehr
eine relevante Rolle einnehmen oder vielleicht
sogar hinderlich sein könnten.
Die Business-Driver-Profile bilden eine
transparente, legitime und nachvollziehbare
Grundlage für die Planung von Entwicklungs-
massnahmen. Idealerweise werden diese mit
den klassischen Soll- oder Anforderungspro-
filen kombiniert, damit operative, taktische
und strategische Anforderungen klar ge-
trennt ersichtlich werden. Der grösste Vorteil
liegt somit in der nun differenziert mögli-
chen Betrachtungsweise und der Planung
von Entwicklungsmassnahmen. Diese nun
strategiebezogene und transparente Argu-
mentation ist entscheidend für eine erhöhte
und nachhaltige Legitimation der Personal-
entwicklung als operatives und strategisches
Instrument.
AUTOR
Andreas Mollet ist Geschäftsleiter
der INOLUTION (inolution.com).
Er unterstützt Unternehmen
und Organisationen darin,
Kompetenzen und Performance
transparent und nutzbar zu machen. Seine Erfahrung
aus zahlreichen HR-Projekten bloggt er regelmässig
auf kompetenz-management.com
Business-Driver-Profile sind eine gute Grundlage für die Planung von Entwicklungsmass-
nahmen.
Business Driver
Kompetenzmodell Strategische Profile
DER HR-PROFI NEWSLETTER 07

Weitere ähnliche Inhalte

Was ist angesagt?

Fratschner - Baumgartner & Partner - 10 punkte warum sie ihr feedback dringen...
Fratschner - Baumgartner & Partner - 10 punkte warum sie ihr feedback dringen...Fratschner - Baumgartner & Partner - 10 punkte warum sie ihr feedback dringen...
Fratschner - Baumgartner & Partner - 10 punkte warum sie ihr feedback dringen...Friedrich, Dr. Fratschner
 
Ifaa erfolgreiche fach- und führungskarriere - dr fratschner -baumgartner &...
Ifaa   erfolgreiche fach- und führungskarriere - dr fratschner -baumgartner &...Ifaa   erfolgreiche fach- und führungskarriere - dr fratschner -baumgartner &...
Ifaa erfolgreiche fach- und führungskarriere - dr fratschner -baumgartner &...Friedrich, Dr. Fratschner
 
ORGANISATOR 11-12/20: Future Skills - eine unternehmerische Herausforderung
ORGANISATOR 11-12/20: Future Skills - eine unternehmerische HerausforderungORGANISATOR 11-12/20: Future Skills - eine unternehmerische Herausforderung
ORGANISATOR 11-12/20: Future Skills - eine unternehmerische HerausforderungINOLUTION Innovative Solution AG
 
Personalmagazin - Leistungsfeedback mit wow-Effekt - Baumgartner und partner ...
Personalmagazin - Leistungsfeedback mit wow-Effekt - Baumgartner und partner ...Personalmagazin - Leistungsfeedback mit wow-Effekt - Baumgartner und partner ...
Personalmagazin - Leistungsfeedback mit wow-Effekt - Baumgartner und partner ...Friedrich, Dr. Fratschner
 
Fratschner - Baumgartner & Partner - 10 Punkte die sie im blick haben sollten...
Fratschner - Baumgartner & Partner - 10 Punkte die sie im blick haben sollten...Fratschner - Baumgartner & Partner - 10 Punkte die sie im blick haben sollten...
Fratschner - Baumgartner & Partner - 10 Punkte die sie im blick haben sollten...Friedrich, Dr. Fratschner
 
Agile Fachkarriere Projektmanagerkarriere und Führungskarriere - Fratschner ...
Agile Fachkarriere Projektmanagerkarriere und Führungskarriere -  Fratschner ...Agile Fachkarriere Projektmanagerkarriere und Führungskarriere -  Fratschner ...
Agile Fachkarriere Projektmanagerkarriere und Führungskarriere - Fratschner ...Friedrich, Dr. Fratschner
 
Baumgartner & Partner - 10 Handlungsfelder - Leistungsmanagement in Zeiten ...
Baumgartner & Partner   - 10 Handlungsfelder - Leistungsmanagement in Zeiten ...Baumgartner & Partner   - 10 Handlungsfelder - Leistungsmanagement in Zeiten ...
Baumgartner & Partner - 10 Handlungsfelder - Leistungsmanagement in Zeiten ...Friedrich, Dr. Fratschner
 
Friendly Feedback wirkungsvolle unterstützung ihrer mitarbeiterjahresgesprä...
Friendly Feedback   wirkungsvolle unterstützung ihrer mitarbeiterjahresgesprä...Friendly Feedback   wirkungsvolle unterstützung ihrer mitarbeiterjahresgesprä...
Friendly Feedback wirkungsvolle unterstützung ihrer mitarbeiterjahresgesprä...Friedrich, Dr. Fratschner
 
People Management in der digitalen Wirtschaft
People Management  in der digitalen WirtschaftPeople Management  in der digitalen Wirtschaft
People Management in der digitalen WirtschaftUrsula Vranken
 
Personalentwicklung in der Praxis
Personalentwicklung in der PraxisPersonalentwicklung in der Praxis
Personalentwicklung in der PraxisSonja Liegler
 
Bodensee-Forum 2010: Wilfried Köning - Die Neuausrichtung der Personalentwick...
Bodensee-Forum 2010: Wilfried Köning - Die Neuausrichtung der Personalentwick...Bodensee-Forum 2010: Wilfried Köning - Die Neuausrichtung der Personalentwick...
Bodensee-Forum 2010: Wilfried Köning - Die Neuausrichtung der Personalentwick...BodenseeForum_Personal
 
Motivations- vs. Hygienekompetenzen: Kompetenzen sind entscheidend, nicht Fac...
Motivations- vs. Hygienekompetenzen: Kompetenzen sind entscheidend, nicht Fac...Motivations- vs. Hygienekompetenzen: Kompetenzen sind entscheidend, nicht Fac...
Motivations- vs. Hygienekompetenzen: Kompetenzen sind entscheidend, nicht Fac...INOLUTION Innovative Solution AG
 

Was ist angesagt? (20)

Das neue Mitarbeitergespräch - Nur die Zukunft zählt
Das neue Mitarbeitergespräch - Nur die Zukunft zähltDas neue Mitarbeitergespräch - Nur die Zukunft zählt
Das neue Mitarbeitergespräch - Nur die Zukunft zählt
 
Das moderne Mitarbeitergespräch
Das moderne MitarbeitergesprächDas moderne Mitarbeitergespräch
Das moderne Mitarbeitergespräch
 
Performance Preview: Die Leistung der Zukunft im Fokus
Performance Preview: Die Leistung der Zukunft im FokusPerformance Preview: Die Leistung der Zukunft im Fokus
Performance Preview: Die Leistung der Zukunft im Fokus
 
Feedback als strukturierte Entwicklungsgrundlage nutzen
Feedback als strukturierte Entwicklungsgrundlage nutzenFeedback als strukturierte Entwicklungsgrundlage nutzen
Feedback als strukturierte Entwicklungsgrundlage nutzen
 
Die Kompetenz(r)evolution
Die Kompetenz(r)evolutionDie Kompetenz(r)evolution
Die Kompetenz(r)evolution
 
Personalentwicklung ist unternehmensentwicklung
Personalentwicklung ist unternehmensentwicklungPersonalentwicklung ist unternehmensentwicklung
Personalentwicklung ist unternehmensentwicklung
 
Fratschner - Baumgartner & Partner - 10 punkte warum sie ihr feedback dringen...
Fratschner - Baumgartner & Partner - 10 punkte warum sie ihr feedback dringen...Fratschner - Baumgartner & Partner - 10 punkte warum sie ihr feedback dringen...
Fratschner - Baumgartner & Partner - 10 punkte warum sie ihr feedback dringen...
 
Ifaa erfolgreiche fach- und führungskarriere - dr fratschner -baumgartner &...
Ifaa   erfolgreiche fach- und führungskarriere - dr fratschner -baumgartner &...Ifaa   erfolgreiche fach- und führungskarriere - dr fratschner -baumgartner &...
Ifaa erfolgreiche fach- und führungskarriere - dr fratschner -baumgartner &...
 
ORGANISATOR 11-12/20: Future Skills - eine unternehmerische Herausforderung
ORGANISATOR 11-12/20: Future Skills - eine unternehmerische HerausforderungORGANISATOR 11-12/20: Future Skills - eine unternehmerische Herausforderung
ORGANISATOR 11-12/20: Future Skills - eine unternehmerische Herausforderung
 
Personalmagazin - Leistungsfeedback mit wow-Effekt - Baumgartner und partner ...
Personalmagazin - Leistungsfeedback mit wow-Effekt - Baumgartner und partner ...Personalmagazin - Leistungsfeedback mit wow-Effekt - Baumgartner und partner ...
Personalmagazin - Leistungsfeedback mit wow-Effekt - Baumgartner und partner ...
 
Fratschner - Baumgartner & Partner - 10 Punkte die sie im blick haben sollten...
Fratschner - Baumgartner & Partner - 10 Punkte die sie im blick haben sollten...Fratschner - Baumgartner & Partner - 10 Punkte die sie im blick haben sollten...
Fratschner - Baumgartner & Partner - 10 Punkte die sie im blick haben sollten...
 
Agile Fachkarriere Projektmanagerkarriere und Führungskarriere - Fratschner ...
Agile Fachkarriere Projektmanagerkarriere und Führungskarriere -  Fratschner ...Agile Fachkarriere Projektmanagerkarriere und Führungskarriere -  Fratschner ...
Agile Fachkarriere Projektmanagerkarriere und Führungskarriere - Fratschner ...
 
Baumgartner & Partner - 10 Handlungsfelder - Leistungsmanagement in Zeiten ...
Baumgartner & Partner   - 10 Handlungsfelder - Leistungsmanagement in Zeiten ...Baumgartner & Partner   - 10 Handlungsfelder - Leistungsmanagement in Zeiten ...
Baumgartner & Partner - 10 Handlungsfelder - Leistungsmanagement in Zeiten ...
 
Friendly Feedback wirkungsvolle unterstützung ihrer mitarbeiterjahresgesprä...
Friendly Feedback   wirkungsvolle unterstützung ihrer mitarbeiterjahresgesprä...Friendly Feedback   wirkungsvolle unterstützung ihrer mitarbeiterjahresgesprä...
Friendly Feedback wirkungsvolle unterstützung ihrer mitarbeiterjahresgesprä...
 
People Management in der digitalen Wirtschaft
People Management  in der digitalen WirtschaftPeople Management  in der digitalen Wirtschaft
People Management in der digitalen Wirtschaft
 
Personalentwicklung in der Praxis
Personalentwicklung in der PraxisPersonalentwicklung in der Praxis
Personalentwicklung in der Praxis
 
Skills im Fokus: Talentmanagement ist Kompetenzmanagement
Skills im Fokus: Talentmanagement ist KompetenzmanagementSkills im Fokus: Talentmanagement ist Kompetenzmanagement
Skills im Fokus: Talentmanagement ist Kompetenzmanagement
 
Eine wertschätzende Führungskultur entwickeln
Eine wertschätzende Führungskultur entwickelnEine wertschätzende Führungskultur entwickeln
Eine wertschätzende Führungskultur entwickeln
 
Bodensee-Forum 2010: Wilfried Köning - Die Neuausrichtung der Personalentwick...
Bodensee-Forum 2010: Wilfried Köning - Die Neuausrichtung der Personalentwick...Bodensee-Forum 2010: Wilfried Köning - Die Neuausrichtung der Personalentwick...
Bodensee-Forum 2010: Wilfried Köning - Die Neuausrichtung der Personalentwick...
 
Motivations- vs. Hygienekompetenzen: Kompetenzen sind entscheidend, nicht Fac...
Motivations- vs. Hygienekompetenzen: Kompetenzen sind entscheidend, nicht Fac...Motivations- vs. Hygienekompetenzen: Kompetenzen sind entscheidend, nicht Fac...
Motivations- vs. Hygienekompetenzen: Kompetenzen sind entscheidend, nicht Fac...
 

Ähnlich wie Der HR-Profi: Kompetenzorientierte Personalentwicklung

Human Resources Manager - Employee Experience: HR muss denken und handeln wie...
Human Resources Manager - Employee Experience: HR muss denken und handeln wie...Human Resources Manager - Employee Experience: HR muss denken und handeln wie...
Human Resources Manager - Employee Experience: HR muss denken und handeln wie...Brian Solis
 
Competence Book Talent Management
Competence Book Talent ManagementCompetence Book Talent Management
Competence Book Talent ManagementCompetence Books
 
USP-D White Paper "Talent Management - Teil 1: Die strategische Annäherung"
USP-D White Paper "Talent Management - Teil 1: Die strategische Annäherung"USP-D White Paper "Talent Management - Teil 1: Die strategische Annäherung"
USP-D White Paper "Talent Management - Teil 1: Die strategische Annäherung"USP-D Deutschland Consulting GmbH
 
Die Zukunft beginnt jetzt - Talent-, Performance- und Kompetenzmanagement kom...
Die Zukunft beginnt jetzt - Talent-, Performance- und Kompetenzmanagement kom...Die Zukunft beginnt jetzt - Talent-, Performance- und Kompetenzmanagement kom...
Die Zukunft beginnt jetzt - Talent-, Performance- und Kompetenzmanagement kom...INOLUTION Innovative Solution AG
 
Was ist erfolgreiche Personalarbeit? Die relevanten KPIs für die HR
Was ist erfolgreiche Personalarbeit? Die relevanten KPIs für die HRWas ist erfolgreiche Personalarbeit? Die relevanten KPIs für die HR
Was ist erfolgreiche Personalarbeit? Die relevanten KPIs für die HRADP Deutschland
 
Performance Development Prospekt
Performance Development ProspektPerformance Development Prospekt
Performance Development ProspektCoachingConcepts
 
Andreas Mollet im Experten-Interview: Skill- und Kompetenzmanagement
Andreas Mollet im Experten-Interview: Skill- und KompetenzmanagementAndreas Mollet im Experten-Interview: Skill- und Kompetenzmanagement
Andreas Mollet im Experten-Interview: Skill- und KompetenzmanagementINOLUTION Innovative Solution AG
 
Unternehmensstrategien erfolgreich umsetzen
Unternehmensstrategien erfolgreich umsetzenUnternehmensstrategien erfolgreich umsetzen
Unternehmensstrategien erfolgreich umsetzenJürgen Marx
 
Stress und Termindruck gefährden Gesundheit der Mitarbeiter
Stress und Termindruck gefährden Gesundheit der MitarbeiterStress und Termindruck gefährden Gesundheit der Mitarbeiter
Stress und Termindruck gefährden Gesundheit der Mitarbeiterinifa
 
USP-D Mitarbeitergespräche und Personalbeurteilungen in KMU
USP-D Mitarbeitergespräche und Personalbeurteilungen in KMUUSP-D Mitarbeitergespräche und Personalbeurteilungen in KMU
USP-D Mitarbeitergespräche und Personalbeurteilungen in KMUUSP-D Deutschland Consulting GmbH
 
Markenstandpunkt Employer Branding
Markenstandpunkt Employer BrandingMarkenstandpunkt Employer Branding
Markenstandpunkt Employer BrandingGMK Markenberatung
 
Die Zukunft des Personalmanagements (FUTURE HR)
Die Zukunft des Personalmanagements (FUTURE HR)Die Zukunft des Personalmanagements (FUTURE HR)
Die Zukunft des Personalmanagements (FUTURE HR)Marc Wagner
 
Unternehmensstrategie - Was braucht eine KMU?
Unternehmensstrategie - Was braucht eine KMU?Unternehmensstrategie - Was braucht eine KMU?
Unternehmensstrategie - Was braucht eine KMU?WM-Pool Pressedienst
 

Ähnlich wie Der HR-Profi: Kompetenzorientierte Personalentwicklung (20)

Teamentwicklung zur Kernkompetenz
Teamentwicklung zur KernkompetenzTeamentwicklung zur Kernkompetenz
Teamentwicklung zur Kernkompetenz
 
Human Resources Manager - Employee Experience: HR muss denken und handeln wie...
Human Resources Manager - Employee Experience: HR muss denken und handeln wie...Human Resources Manager - Employee Experience: HR muss denken und handeln wie...
Human Resources Manager - Employee Experience: HR muss denken und handeln wie...
 
Competence Book Talent Management
Competence Book Talent ManagementCompetence Book Talent Management
Competence Book Talent Management
 
USP-D White Paper "Talent Management - Teil 1: Die strategische Annäherung"
USP-D White Paper "Talent Management - Teil 1: Die strategische Annäherung"USP-D White Paper "Talent Management - Teil 1: Die strategische Annäherung"
USP-D White Paper "Talent Management - Teil 1: Die strategische Annäherung"
 
Die Zukunft beginnt jetzt - Talent-, Performance- und Kompetenzmanagement kom...
Die Zukunft beginnt jetzt - Talent-, Performance- und Kompetenzmanagement kom...Die Zukunft beginnt jetzt - Talent-, Performance- und Kompetenzmanagement kom...
Die Zukunft beginnt jetzt - Talent-, Performance- und Kompetenzmanagement kom...
 
Nachwuchsförderung
NachwuchsförderungNachwuchsförderung
Nachwuchsförderung
 
Was ist erfolgreiche Personalarbeit? Die relevanten KPIs für die HR
Was ist erfolgreiche Personalarbeit? Die relevanten KPIs für die HRWas ist erfolgreiche Personalarbeit? Die relevanten KPIs für die HR
Was ist erfolgreiche Personalarbeit? Die relevanten KPIs für die HR
 
USP-D WP HR Strategie Workshop
USP-D WP HR Strategie WorkshopUSP-D WP HR Strategie Workshop
USP-D WP HR Strategie Workshop
 
Performance Development Prospekt
Performance Development ProspektPerformance Development Prospekt
Performance Development Prospekt
 
Andreas Mollet im Experten-Interview: Skill- und Kompetenzmanagement
Andreas Mollet im Experten-Interview: Skill- und KompetenzmanagementAndreas Mollet im Experten-Interview: Skill- und Kompetenzmanagement
Andreas Mollet im Experten-Interview: Skill- und Kompetenzmanagement
 
Werte sind das neue wissen
Werte sind das neue wissenWerte sind das neue wissen
Werte sind das neue wissen
 
Unternehmensstrategien erfolgreich umsetzen
Unternehmensstrategien erfolgreich umsetzenUnternehmensstrategien erfolgreich umsetzen
Unternehmensstrategien erfolgreich umsetzen
 
Stress und Termindruck gefährden Gesundheit der Mitarbeiter
Stress und Termindruck gefährden Gesundheit der MitarbeiterStress und Termindruck gefährden Gesundheit der Mitarbeiter
Stress und Termindruck gefährden Gesundheit der Mitarbeiter
 
USP-D Die Kunst des Talent Managements
USP-D Die Kunst des Talent ManagementsUSP-D Die Kunst des Talent Managements
USP-D Die Kunst des Talent Managements
 
USP-D Mitarbeitergespräche und Personalbeurteilungen in KMU
USP-D Mitarbeitergespräche und Personalbeurteilungen in KMUUSP-D Mitarbeitergespräche und Personalbeurteilungen in KMU
USP-D Mitarbeitergespräche und Personalbeurteilungen in KMU
 
Markenstandpunkt Employer Branding
Markenstandpunkt Employer BrandingMarkenstandpunkt Employer Branding
Markenstandpunkt Employer Branding
 
Evolutionäre Führung
Evolutionäre FührungEvolutionäre Führung
Evolutionäre Führung
 
Die Zukunft des Personalmanagements (FUTURE HR)
Die Zukunft des Personalmanagements (FUTURE HR)Die Zukunft des Personalmanagements (FUTURE HR)
Die Zukunft des Personalmanagements (FUTURE HR)
 
Lean gedanken
Lean gedankenLean gedanken
Lean gedanken
 
Unternehmensstrategie - Was braucht eine KMU?
Unternehmensstrategie - Was braucht eine KMU?Unternehmensstrategie - Was braucht eine KMU?
Unternehmensstrategie - Was braucht eine KMU?
 

Mehr von INOLUTION Innovative Solution AG (11)

Studienergebnisse: Zukunftskompetenzen von Schweizer KMU.pdf
Studienergebnisse:  Zukunftskompetenzen von Schweizer KMU.pdfStudienergebnisse:  Zukunftskompetenzen von Schweizer KMU.pdf
Studienergebnisse: Zukunftskompetenzen von Schweizer KMU.pdf
 
Business Dossier: Kompetenz-Management 4.0 - Die Zukunft aktiv gestalten stat...
Business Dossier: Kompetenz-Management 4.0 - Die Zukunft aktiv gestalten stat...Business Dossier: Kompetenz-Management 4.0 - Die Zukunft aktiv gestalten stat...
Business Dossier: Kompetenz-Management 4.0 - Die Zukunft aktiv gestalten stat...
 
Kompetenzmanagement 4.0: Gestalten statt verwalten
Kompetenzmanagement 4.0: Gestalten statt verwaltenKompetenzmanagement 4.0: Gestalten statt verwalten
Kompetenzmanagement 4.0: Gestalten statt verwalten
 
Anforderungen: Stolpersteine und Einflussfaktoren
Anforderungen: Stolpersteine und EinflussfaktorenAnforderungen: Stolpersteine und Einflussfaktoren
Anforderungen: Stolpersteine und Einflussfaktoren
 
Der HR Profi Newsletter Mai 2018: gezielt motivieren
Der HR Profi Newsletter Mai 2018: gezielt motivierenDer HR Profi Newsletter Mai 2018: gezielt motivieren
Der HR Profi Newsletter Mai 2018: gezielt motivieren
 
persorama Roundtable: Mehr Bewegung in die Organisation bringen – Wie geht das?
persorama Roundtable: Mehr Bewegung in die Organisation bringen – Wie geht das?persorama Roundtable: Mehr Bewegung in die Organisation bringen – Wie geht das?
persorama Roundtable: Mehr Bewegung in die Organisation bringen – Wie geht das?
 
Inserat Vortrag Personal Swiss
Inserat Vortrag Personal SwissInserat Vortrag Personal Swiss
Inserat Vortrag Personal Swiss
 
Inolution Inserat Seilbahn
Inolution Inserat SeilbahnInolution Inserat Seilbahn
Inolution Inserat Seilbahn
 
Inolution Inserat Zug im Schnee
Inolution Inserat Zug im SchneeInolution Inserat Zug im Schnee
Inolution Inserat Zug im Schnee
 
Inolution Inserat Anzeigetafel
Inolution Inserat AnzeigetafelInolution Inserat Anzeigetafel
Inolution Inserat Anzeigetafel
 
Inolution Inserat Boot
Inolution Inserat BootInolution Inserat Boot
Inolution Inserat Boot
 

Der HR-Profi: Kompetenzorientierte Personalentwicklung

  • 1. NOVEMBER 2017DER HR-PROFI NEWSLETTER 07 1 Gerade die aktuellen Diskussionen zeigen es deutlich. Bei steigendem unternehme- rischem Druck geraten Personalentwick- lung, Aus- und Weiterbildung rasch in den Fokus der möglichen Einsparungen. Aber auch in erfolgreichen Zeiten werden die Entwicklungsmassnahmen kritisch als «Lu- Liebe Leserin, lieber Leser Wie kann HR die Wirksamkeit der Personalentwicklung nachvollziehbar aufzeigen? Im ersten Beitrag erläutert der Experte Andreas Mollet, wie Sie den Bezug zur Unternehmensentwicklung schaffen und die Business Driver für den Abgleich einsetzen können. Des Weiteren stellen wir Ihnen die passende Arbeitshilfe «Checkliste Strategische Planung des Personal- managements» zur Verfügung. Auf Seite 7 wird zur Einführung das Berechnungsbeispiel «Nettolohnausgleich» Schritt für Schritt erläutert. Sie erhalten Tipps, auf was zu achten ist, wenn eine Arbeitsunfähigkeit vorliegt – und ob diese überhaupt oder nur teilweise sozialversicherungspflichtig ist. Ich wünsche Ihnen eine gute Lektüre! Herzlichst Ihre Jennifer Aellen, Senior Product Manager Bereich Personal Kompetenzorientierte Personalentwicklung Kein Unternehmen stellt die grundsätzliche Notwendigkeit der Personalentwick- lung infrage. Dennoch hat es die Personalentwicklung oftmals schwer, den Nut- zen und die Wirksamkeit nachvollziehbar aufzuzeigen. Der Grund liegt häufig im fehlenden Bezug zur Unternehmensentwicklung.  Von Andreas Mollet IN DIESER AUSGABE:  HR & Mitarbeitende: Personalentwicklung Seite 1  HR & Rekrutierung: Suchstrategie Seite 4  HR & Lohnpraxis: Nettolohnausgleich Seite 7  HR & Recht: Konzerninterner Personalverleih Seite 8  HR & Recht: Bonusvereinbarung Seite 10  HR & Kompetenzen: Körpersprache beim Interview Seite 12 xus» betrachtet. So unterschiedlich die Aus- gangslage ist – der Grund für die Skepsis ist meist derselbe: den anfallenden, realen Kosten stehen langfristige, schwer zu kalku- lierende und unsichere Nutzenaspekte ge- genüber. Die Problematik der Legitimation lässt sich nachvollziehbar darstellen, wenn wir die drei unterschiedlichen Aspekte der Personalentwicklung beachten: Personal- entwicklung ist gleichzeitig ein operatives Betriebsmittel, eine zielgerichtete Entwick- lungsmethode und ein nutzenstiftendes Strategieinstrument. Im Folgenden werden diese drei Aspekte der Personalentwicklung vorgestellt. Operatives Betriebsmittel Der erste Aspekt liegt im Sinne der Busi- ness Exzellenz darin, die heute vorhanden Schwächen zu beheben. Wahrscheinlich ist die latente Unsicherheit bezüglich der notwendigen zukünftigen und nachhaltigen Anforderungen der Grund, warum die Per- sonalentwicklung in der Praxis immer noch mehrheitlich defizitorientiert wahrgenommen wird. SCHRITT-FÜR-SCHRITT-ANLEITUNGEN – UMSETZUNGSBEISPIELE – HR-KOMPETENZEN DER HR-PROFI NOVEMBER 2017 NEWSLETTER 07
  • 2. NOVEMBER 2017DER HR-PROFI NEWSLETTER 072 HR & MITARBEITENDE PERSONALENTWICKLUNG Der grösste Vorteil des defizitorientierten Fo- kus im aktuellen Arbeitsumfeld ist die einfa- chere Evaluation durch die Vorgesetzten.Aber auch die erfahrungsbasierte Planung und Durchführung von Massnahmen ist dadurch einfacher. Meist resultiert dies in einem um- fangreichen Aus- und Weiterbildungskatalog. Unter diesem Fokus ist die Personalentwick- lung als Betriebsmittel zu verstehen, welches einen möglichst reibungslosen, effizienten Ablauf im Unternehmen sicherstellt. Die Le- gitimation führt somit über die Argumentation der notwendigen Ausgaben als eine Art War- tungskosten. Leider stiftet dieser Ansatz aber keinen zukünftigen, nachhaltigen Mehrwert. Zudem wird bei dieser Betrachtung allfällige Weiterbildung über das aktuelle Arbeitsumfeld hinaus – wenn auch finanziell mitgetragen – oftmals auf den Mitarbeitenden externalisiert. Personalentwicklung als Betriebsmittel Zeitachse Operativ/kurzfristig Fokus Defizite beheben Legitimation Sicherstellung Relation Ist vs. heutiges Soll Vergleichbar mit Wartungskosten Zuständig Linienverantwortliche Instrumente MA-Beurteilung Zielgerichtete Entwicklungsmethode Ein weiterer Aspekt der Personalentwick- lung ist die erfolgreiche Vorwegnahme von zukünftigen Anforderungen. Es gilt also die Sicherung der Effizienz auch in der Zukunft sicherzustellen. Im Gegensatz zum vorherigen Ansatz wird hier durchaus proaktiv agiert. Die grösste Problematik liegt hierbei jedoch darin, dass sowohl Ausgangslage als auch Entwick- lungsziel bekannt sein müssen, damit eine zielgerichtete Entwicklung möglich ist. Zur Bestimmung der Ausgangslage gibt es heute durchaus bewährte Instrumente und Tools im Bereich des Kompetenz-Managements. Die Herausforderung liegt daher vor allem in der korrekten Ausgestaltung der zukünftigen An- forderungen. Personalentwicklung als Entwicklungsmethode Zeitachse Taktisch/mittelfristig Fokus Flexibilität bereitstellen Legitimation Zukunftsorientierung Relation Ist vs. zukünftiges Soll Vergleichbar mit Entwicklungskosten Zuständig Personalexperten Instrumente Standortbestimmung In der Praxis lassen sich diese jedoch mittel- oder langfristig kaum konkret bestimmen. Dies erhöht natürlich das Risiko, dass nicht alle Entwicklungsmassnahmen den ge- wünschten Nutzen auch wirklich stiften können. Sei es, weil die Mitarbeitenden das Unternehmen verlassen, die Rahmenbedin- gungen sich verändern oder Annahmen sich nicht erfüllen werden. Schlussendlich bewegt dies leider viele Unternehmen dazu, diese Risiken nicht einzugehen und lieber passiv abzuwarten. Nutzenstiftendes Strategieinstrument Der Umgang mit dieser Unsicherheit benötigt eine andere Sichtweise. Die Personalentwick- lung kann also nur bedingt die konkrete Aus- gestaltung der Zukunft vorwegnehmen. Sie kann aber die Rahmenbedingungen schaffen, damit mit zukünftigen erwarteten und vor al- lem unerwarteten Situationen umgegangen werden kann. Die Aufgabe der Personalentwicklung ist es also, die Dispositionen so herzustel- len, dass die langfristige, nachhaltige Un- ternehmensfortführung gewährleistet ist. Dies ist aber nur möglich, wenn sich die Personalentwicklung der Individualität des Unternehmens bewusst ist und diese be- rücksichtigt. Das bedingt auch, dass die Personalentwicklung sich näher an der Unternehmensentwicklung denn am klas- sischen HR orientiert. Entscheidend hierfür ist aber vor allem, dass die strategischen Instrumente zur Verfügung stehen und die Personalentwicklung aktiv in den Prozess mit einbezogen wird. Personalentwicklung als Strategieinstrument Zeitachse Strategisch/langfristig Fokus Strategie umsetzen Legitimation Nachhaltigkeit Relation Ist vs. unbekanntes Soll Vergleichbar mit Investitionskosten Zuständig Geschäftsleitung Instrumente Business Driver Kompetenzmodell als Basis Um der Kernaufgabe des HRM, nämlich der An- forderung, dem Unternehmen die richtigen Mit- arbeitenden heute und auch in Zukunft zur Ver- fügung zu stellen, gerecht zu werden, braucht auch die Personalentwicklung das passende Instrument. Ein individuell auf die Bedürfnisse, Werte und Normen aufgebautes unternehmens- spezifisches Kompetenzmodell bildet hierfür die Basis für die operative Defizitbehebung, die taktische Erfolgssicherung und die strategische Nachhaltigkeit. Das Kompetenzmodell ist Orien- tierungsrahmen,Wegweiser und Perspektive für Mitarbeitende und Führungskräfte im täglichen und strategischen Umgang mit Stärken,Schwä- chen, Normen und Werten. Und so individuell, wie jedes Unternehmen ist, so einzigartig muss diese Landkarte sein. Nur so kann der effizi- enteste und effektivste Weg vom Ist zum Soll beschritten werden,unabhängig davon,ob heu- tiges, zukünftiges oder unbekanntes Soll. Business Driver für den Abgleich Eine der grössten Herausforderungen ist der Abgleich zwischen unternehmerischen Zielen und individuellen Anforderungen. Ein mögli- ches, wertvolles Instrument, um diesen Ein- bezug zu gewährleisten, sicherzustellen und auch transparent zu machen, ist der Einsatz von Business Drivern. Als Business Driver werden jene Themen be- zeichnet, die massgeblichen Einfluss auf die Zukunft des Unternehmens haben, und zwar unabhängig von Bereichen oder einzelnen Funktionen. Dabei können Business Driver selbst gewählte interne Themen abbilden, aber auch externer und somit (vor-)gegebener Natur sein.
  • 3. NOVEMBER 2017 3 HR & MITARBEITENDE PERSONALENTWICKLUNG • Interne Business Driver: z.B. geplante In- ternationalisierung, Produktionssteigerung, Kundenzufriedenheit • Externe Business Driver: z.B. Liberalisie- rung,Wirtschaftswachstum, Digitalisierung, Kostendruck Nach der Definition und Ausarbeitung der für das Unternehmen relevanten Business Dri- ver werden in einem nächsten Schritt die für die erfolgreiche Bewältigung und Umsetzung notwendigen Kompetenzen zugewiesen. Das schlussendliche Raster ergibt ein klares Bild über jene Kompetenzen, die unabhängig von den heutigen Anforderungen in Zukunft ent- scheidend sein werden. Genauso wichtig sind aber die Erkenntnisse über jene Kompeten- zen, welche vielleicht in Zukunft nicht mehr eine relevante Rolle einnehmen oder vielleicht sogar hinderlich sein könnten. Die Business-Driver-Profile bilden eine transparente, legitime und nachvollziehbare Grundlage für die Planung von Entwicklungs- massnahmen. Idealerweise werden diese mit den klassischen Soll- oder Anforderungspro- filen kombiniert, damit operative, taktische und strategische Anforderungen klar ge- trennt ersichtlich werden. Der grösste Vorteil liegt somit in der nun differenziert mögli- chen Betrachtungsweise und der Planung von Entwicklungsmassnahmen. Diese nun strategiebezogene und transparente Argu- mentation ist entscheidend für eine erhöhte und nachhaltige Legitimation der Personal- entwicklung als operatives und strategisches Instrument. AUTOR Andreas Mollet ist Geschäftsleiter der INOLUTION (inolution.com). Er unterstützt Unternehmen und Organisationen darin, Kompetenzen und Performance transparent und nutzbar zu machen. Seine Erfahrung aus zahlreichen HR-Projekten bloggt er regelmässig auf kompetenz-management.com Business-Driver-Profile sind eine gute Grundlage für die Planung von Entwicklungsmass- nahmen. Business Driver Kompetenzmodell Strategische Profile DER HR-PROFI NEWSLETTER 07