Die Zukunft des Personalmanagements (FUTURE HR)

Die Zukunft des Personalmanagements
Strategisch planen – exzellent operieren
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DMRDetecon
Management Report

1 DMR Impulse • Die Zukunft des Personalmanagements • 2013
Inhalt
Worum es uns geht 2
Die aktuelle Situation im Personalbereich 4

Aufbruch in eine neue Zukunft 6

Unsere Ansatzpunkte 12
Detecon Statements 16

Worum es uns gehtKönnen Sie sich eine Welt ohne Internet,
Mobiltelefon, Wikipedia, Google, Facebook
oder Amazon vorstellen? Nein? Vor weniger als
20 Jahren war das Realität. Der technologische
Fortschritt hat unser Kommunikationsverhal-
ten revolutioniert. Er hat Marktkräfte auf den
Kopf gestellt und neue Branchen hervorge-
bracht. Der internationale Wettbewerb wurde
deutlich intensiver und Markteintrittsbarrieren
in diesen Branchen auf ein Minimum redu-
ziert. Zudem wurde der Begriff der „Wissensge-
sellschaft“ geprägt – eine Welt, in der sich das
Informationsvolumen exponentiell entwickelt
und ein Aspekt mehr und mehr in den Vorder-
grund rückt: der Mensch! Plötzlich ist es mög-
lich, mit reiner „Brainpower“ und minimalem
finanziellen Einsatz Millionen, ja Milliarden zu
verdienen – Facebook, Google und Apple wer-
den dabei nicht die letzten Beispiele sein. Mit
Unterstützung moderner IT-Technologie kann
heutzutage nahezu jeder über Nacht zum Mil-
lionär werden. Die Veränderungen reichen in
die Strukturen und Prozesse von Unternehmen
hinein und haben zur Folge, dass dem „Manage-
ment von Menschen“ eine besondere Bedeutung
zukommt. In diesem Kontext liegt es auf der
Hand, dass HR-Abteilungen ihre Rollen und
Aufgaben stetig überdenken. Wie gewinne ich
in einem zunehmend transparenten, internatio-
nalen Arbeitsmarkt die richtigen Talente („War
for Talents“)? Wie halte ich meine „Top-Perfor-
mer“ bei der Stange, wenn sie mit Jobofferten
via XING, LinkedIn und Co. umworben wer-
den? Wie gelingt es, unterschiedliche Kulturen
zu integrieren und zu fördern? Wie kann ich
mein Personal strategisch optimal steuern? Das
sind nur einige Fragen, mit denen sich Personal-
verantwortliche aktuell beschäftigen. Aber was
bedeutet das für die HR-Funktion von morgen?
Und wie wird die Rolle in zehn Jahren aussehen?

Es gilt zunächst, die „Absprungbasis“ zu definieren:
Wo steht der HR-Bereich heute?
Das Ziel der Personalabteilung heute ist es, in einer ak-
tiven Rolle in enger Zusammenarbeit mit dem Business
zu operieren. Dafür ist es notwendig, gutes Know-how
über interne Geschäftsprozesse und ein grundlegendes
Marktverständnis zu besitzen. Ansonsten können kon-
krete Anforderungen von Seiten des Business nicht
adressiert werden. Der Anspruch „inhaltlicher und stra-
tegischer Sparringspartner des Business“ bedeutet, auf
Augenhöhe mit dem Business zu agieren.
Die Herausforderung für Personalabteilungen ist es dabei,
dass sie administrative Prozesse (Payroll, Reporting etc.)
bis ins Detail beherrschen müssen und gleichzeitig als
HR Business Partner das Management unterstützen.
Letzteres ist nur möglich, wenn die Personalabteilung
das Geschäft ihrer internen Kunden versteht. Versteht
sie das Geschäft des Business nicht, kann das klassische
HR-Business-Partner-Modell nicht gelebt werden.
„Nichts ist stetiger als der Wandel“ – so lässt sich die heu-
tige unternehmerische Situation treffend beschreiben.
Dabei fällt immer wieder das Schlagwort der „Trans-
formationsfähigkeit“. Auch wenn eine einheitliche
Definition fehlt, bezeichnet der Begriff in der Regel einen
grundlegenden, oft dramatischen Wandel, der nicht
selten disruptiven Charakter besitzt. Stabilität geht ver-
loren – unwiederbringlich. Ganz gleich, ob wir dies als
Bedrohung oder als Befreiung empfinden. Waren Verän-
derungen früher eher ein Sonderfall, so stellen sie heut-
zutage die Regel dar. Der Umgang mit Veränderungen
ist zu einer überlebensnotwendigen Kernfähigkeit eines
jeden Unternehmens geworden.
Die aktuelle Situation
im Personalbereich
HR und Business
HR und Transformation

Damit einher gehen in vielen Konzernen zahllose Trans-
formationsprojekte, die an Größe und Komplexität ste-
tig zunehmen und mittlerweile für viele Mitarbeiter
das Tagesgeschäft darstellen – mit der großen Gefahr,
sich primär mit sich selbst und nicht mit dem Kunden
zu beschäftigen. Verstärkt wird dieser Trend durch im-
mer kürzere Produktzyklen, die laufend Anpassungen
erfordern. Häufig wird bereits mit neuen Projekten ge-
startet, bevor laufende Vorhaben abgeschlossen sind.
Kritisch ist auch zu bewerten, dass viele Projekte nicht
die gewünschten Erfolge liefern und sich aufgrund kon-
kurrierender Zielsetzungen in ihrer Ausrichtung wider-
sprechen. Das führt zu einem hohen Maß an Frustration.
Hier ist es Aufgabe der Personalabteilung, Verän
derungsprozesse zu begleiten und die Beschäftigten im
Unternehmen darin zu unterstützen, die Chancen einer
Neuausrichtung zu erkennen und zu nutzen.
Klassische HR-Funktionen, insbesondere transaktio-
nale, können dank moderner IT und neuer Kollabora
tionsformen in zunehmendem Maße von spezialisierten
Providern realisiert werden. Diese sind aufgrund von
Spezialisierung und Skaleneffekten in der Lage, diverse
Dienstleistungen häufig in guter Qualität und zu nied-
rigeren Preisen anzubieten. Differenzierter ist die Lage
allerdings zu bewerten, wenn man die Frage einbezieht:
Wie strategisch ist die Ressource Mensch für mein Un-
ternehmen? Die Antwort hierauf entscheidet darüber,
in welchem Umfang man Aufgaben auslagern sollte und
welche strategischen Aufgaben der Personalarbeit unbe-
dingt intern erbracht werden sollten.
HR und Dienstleister

Der technologische Fortschritt wird auch in Zukunft ein wichtiger Treiber für den HR-
Bereich sein. Dieser Aspekt muss aber um eine gesellschaftliche Komponente erweitert wer-
den. Unterstützt von neuen technischen Möglichkeiten beschleunigt sich der Wertewandel
in westlichen Gesellschaften. Als unmittelbare Folge nehmen die Aspekte „Individualisie-
rung“ und „Vernetzung“ einen immer größeren Stellenwert ein. Dieser Entwicklung müs-
sen Personalabteilungen in Zukunft verstärkt Rechnung tragen, indem Prozesse und Dienst
leistungen individueller und zugleich einfacher werden.
Zudem wird der sich verschärfende Wettbewerb zur Folge haben, dass Unternehmen ihre
Overhead-Kosten stetig minimieren müssen. Aus diesem Grund müssen alle internen Dienst-
leistungsfunktionen – nicht nur HR – ihren Mehrwert deutlich machen, da sie nur indirekt
zum Unternehmenserfolg beitragen.
Der folgende Blick in die Zukunft soll Anhaltspunkte liefern, in welche Richtung sich der
HR-Bereich bewegen könnte:
Aufbruch
in eine neue Zukunft

Auf dem Marketplace konkurrieren Bewerber
nicht mehr ausschließlich um einen dauerhaften
Arbeitsplatz im Unternehmen, sondern durchaus
auch um die temporäre Mitarbeit in einzelnen
Projekten beziehungsweise um Arbeit auf Zeit,
zum Beispiel Handel, Gastronomie. Dieser Ansatz
katapultiert Zeitarbeit in die Regionen hoch quali-
fizierter Berufsgruppen und verändert die Arbeits-
welt auf breiter Front. Darüber hinaus wird die Ar-
beit im Unternehmen immer stärker im Rahmen
von Projektarbeit organisiert sein. Das bedeutet,
dass auch interne Mitarbeiter zunehmend auf dem
Marketplace agieren und zu Projekten zugeordnet
werden.
Blick in die Zukunft 1:
Das Marketplace-Konzept

Ein Einstieg in das Marketplace-Konzept sind Projekt-
börsen, die mittlerweile von einer Vielzahl von Un-
ternehmen mit einem hohen Anteil an Projektarbeit
genutzt werden. Projektbörsen bieten sich an, um eine
möglichst hohe Allokation von Fachkräften und tempo-
rären Projektaufgaben zu erreichen. Da der Anteil von
Linien- und Regelaufgaben zugunsten von temporären
Projektaufgaben abnehmen wird, gewinnt dieses zuvor
primär aus dem Umfeld von Unternehmensberatungen
bekannte Konzept zunehmend an Bedeutung.
Den Kern bildet dabei eine virtuelle Plattform, über die
die Beschäftigten sich organisieren und auf der neue
Projekte und Aufgaben ausgeschrieben werden. Das
Prinzip ähnelt dabei einem Marktplatz, auf dem Ange-
bot und Nachfrage aufeinandertreffen. Die Mitarbeiter
bewerben sich für spezifische Projekte und Aufgaben
beziehungsweise werden auf Grundlage ihres Skillpro-
fils vorgeschlagen. Anschließend findet durch den je-
weiligen Projektleiter das Staffing statt. Zugleich haben
Mitarbeiter die Möglichkeit, sich aus unterschiedlichen
Projektangeboten das optimale Projekt auszusuchen.
Für diese Entscheidung können neben der eigentlichen
Aufgabenstellung auch zum Beispiel Aspekte der persön-
lichen Work-Life-Balance von Bedeutung sein. Der ar-
beitsvertragliche Status des Mitarbeiters wird durch die
Projektbörse nicht unmittelbar beeinflusst.
Grundlage für den Bewerbungsprozess muss neben
einem umfassenden Skill- und Ressourcenmanagement
ein einfach zu handhabendes Bewertungssystem sein,
das die Kompetenzen und Leistungen der Projektmit-
arbeiter transparent macht. Ein 360°-Feedback, bei dem
alle Projektbeteiligte inklusive Auftraggeber zum Bei-
spiel mit Hilfe eines einfachen Punktesystems Leistung
und Qualität bewerten, könnte diese Funktion erfüllen.
Dieses System ist natürlich nicht ebenso elaboriert wie
heutige Beurteilungssysteme, aber darin liegt gleichzeitig
seine Stärke: Schnell, schlank, leicht zu interpretieren.
Aufgrund der Möglichkeit, diese Sternabgabe regelmäßig
durchzuführen, hat das System zudem den Vorteil des
schnellen Feedbacks. Zufriedenheit wie auch Unzufrie-
denheit mit der Leistung spiegelt sich unmittelbar wider.
Die Motivation liegt – ähnlich der Verkäuferbewertung
auf Verkaufsplattformen – in dem unmittelbaren Wert
eines hohen Ratings für Menschen, die über einen langen
Zeitraum Teilnehmer des Systems sind.
Flankiert werden solche Bewertungssysteme durch
Social-Media-Angebote, die den Mitarbeitern den Aus-
tausch über Projektgrenzen hinweg ermöglicht.
In multinationalen Konzernen mit einem hohen Anteil
an Projektarbeit werden die internen Projektbörsen zu-
künftig um externe Projektmitarbeiter ergänzt. Übergrei-
fende Allokationsengpässe, die aufgrund eines getrenn-
ten Staffings bisher weniger deutlich sichtbar wurden,
können so zentral erfasst werden.
Im Zuge eines zunehmend ganzheitlichen strategischen
Workforce Management wird es so möglich sein, den
optimalen Skill-Mix im Unternehmen vorzuhalten und
nach dem Prinzip „best people on the job“ Projekte und
Aufgaben zu bedienen. Voraussetzung ist die maximale
Transparenz über alle relevanten Attribute der Exter-
nen und Internen Workforce. Ist diese Voraussetzung
geschaffen, kann ein Unternehmen flexibel auf Markt-
veränderungen reagieren und mit der enormen Verän
derungsgeschwindigkeit mithalten.

Welche Auswirkungen die Entwicklung von Projekt-
börsen hin zu einem globalen Marketplace-System auf
Gehaltssysteme, Zeitmanagement und das klassische Hi-
erarchiemodell haben, ist heute erst im Ansatz erkenn-
bar. So ist beispielsweise vorstellbar, dass der Stellenwert
der persönlichen Work-Life-Balance hierdurch deutlich
gesteigert werden kann.
Erste Schritte auf dem Weg zum Marketplace finden sich
in zahlreichen Unternehmen: Innerhalb des Telekom-
Konzerns beispielsweise hat die Unternehmensberatung
Detecon, eine 100%ige Tochter der Deutschen Telekom
AG, mit einer ICT-gestützten Projektbörse in Kombina-
tion mit einem Smart-Office-Konzept eine Vorreiterstel-
lung eingenommen und dient als Leuchtturm.
Der Marketplace hat das Potenzial, sich durchzuset-
zen, weil er für Unternehmen ein weltweites Reservoir
an passgenauen Experten erschließt und Unternehmen
hierdurch Effizienz- und Effektivitätsvorteile realisieren.
Letztlich liefert dieses Modell eine Grundvoraussetzung
für die Variabilisierung der Workforce.
Die neue Organisationsform des Marketplace-Konzept
wird folgende Auswirkungen haben:
>> Die Zusammenstellung von Teams muss in die-
ser Konstellation vor allem vom Teamleiter selbst vor-
genommen werden – eine große Herausforderung an
Leadership-Skills.
>> Onboarding, Einarbeitung und Teambuilding können
beziehungsweise müssen kurz gehalten werden und fal-
len ebenfalls in den Verantwortungsbereich des jewei-
ligen Team- oder Projektleiters.
>> Die Personalentwicklung verschiebt sich aus der
betrieblich organisierten in die individuell organisierte
Sphäre und liegt zukünftig mit in der Eigenverantwor-
tung des Mitarbeiters.
>> ICT wird den HR-Bereich maximal durchdringen –
sei es durch Business Intelligence Systeme, welche Trans-
parenz über die Workforce verschaffen, oder intelligente
Community sowie Marketplace Plattformen.
Das bedeutet, dass Führungskräfte zukünftig nicht mehr
in erster Linie Vorgesetzte, sondern Trainer, Coach und
Berater auf Zeit sein werden. Die Fachkompetenz der
Führungskraft tritt zwar nicht in den Hintergrund – so-
ziale Kompetenz gewinnt allerdings immer mehr an Be-
deutung.
Auf der anderen Seite steigt die Selbstverantwortung
der Mitarbeiter, denn „Personalentwicklung“ wird zu-
nehmend eigenständig organisiert – jeder Mitarbeiter ist
dafür verantwortlich den eigenen Marktwert stetig zu
erhöhen und sichtbar zu machen.
Aufgabe des HR-Bereiches wird es sein, Rahmenbe-
dingungen zu schaffen, die es Führungskräften und
Mitarbeitern ermöglichen, die damit verbundenen He-
rausforderungen zu meistern. Der HR-Bereich wird als
strategischer Partner agieren, der die Anforderungen
des Business wie auch die Bedürfnisse der Beschäftigten
kennt und in Einklang bringt. Dazu müssen unter ande-
rem neue Arbeitsplatz, -zeit- und -vergütungsmodelle
entwickelt werden.

Eine weitere Entwicklung, die zu einer Veränderung
klassischer HR-Funktionen führen wird, geht von intel-
ligenten sprachgesteuerten Assistenzsystemen aus.
Seit den achtziger Jahren hat der Einzug von IT die
HR-Prozesse grundlegend verändert. Hatte die IT an-
fangs eine prozessunterstützende Funktion, konnten die
Workflows nach und nach vollständig elektronisch abge-
bildet und gesteuert werden. Aus diesem Grund laufen
mittlerweile fast alle standardisierten HR-Prozesse auf
Basis eines IT-gesteuerten Workflows.
Die Weiterentwicklung der IT erlaubte es nicht nur, immer
mehr Prozesse elektronisch abzubilden, sondern führte
auch dazu, dass im Rahmen eines Shared Service Center
standardisierte HR-Prozesse weitestgehend aus dem origi-
nären Personalbereich verlagert werden konnten.
Shared Service Center basieren zumeist auf einem drei-
beziehungsweise vierstufigen Service Delivery Model,
bei dem nur auf der letzten Stufe noch eine Interventi-
on von Personal-Experten erforderlich ist. Das Ziel eines
etablierten Shared Service Center ist es, zirka 80 Prozent
der Prozesse auf Service Level 0 und 1 (ticketbasiertes
Call-Center) zu erledigen, ohne Einbeziehung der Per-
sonalabteilung. Der Anteil der Prozesse, die auf Service
Level 0 zu bearbeiten sind – Self-Service-Prozesse über
internetgestützte Mitarbeiter- und Führungskräftepor-
tale –, soll hierbei kontinuierlich ausgebaut werden.
Durch die Einbindung von Cloud-Computing-Systemen
sowie mobilen Kommunikationsgeräten sind immer
mehr HR-Prozesse über Shared-Service-Center-Kon-
zepte ubiquitär nutzbar, das heißt sowohl Führungs
Blick in die Zukunft 2:
Shared Service Center und
sprachgesteuerte Assistenzsysteme

kräfte als auch Mitarbeiter können diese Prozesse zu je-
der Zeit an jedem Ort nutzen.
Als klassische HR-Funktionen sind neben strategischen
Aufgaben diejenigen Dienstleistungen in den Perso-
nalabteilungen verblieben, die einen hohen Support-,
Consulting- oder Coaching-Anteil haben und daher bis-
lang nicht vollständig standardisierbar sind. Intelligente
sprachgesteuerte Assistenzsysteme werden hier aber
eventuell. zu einer weiteren Verlagerung von HR-Pro-
zessen führen.
Bisher scheiterte die großflächige Verbreitung dieser
Systeme, da sich vielen Menschen kein Mehrwert er-
schloss. Im Zuge der technischen Weiterentwicklung
verfügen solche Systeme mittlerweile aber über eine
hohe semantische Erkennungsqualität, die eine dialog
orientierte Steuerung durch Sätze und Fragen ermög
licht. Prominentestes Beispiel für die Fähigkeiten dieser
Systeme ist das von Apple zusammen mit der fünften
iPhone-Generation eingeführte Assistenzsystem „Siri“,
das zu einem Boom bei Assistenzsystemen geführt hat.
Die Fähigkeiten derzeitiger Assistenzsysteme stellen aber
nur einen winzigen Teil der Möglichkeiten dar, über die
die nächsten Generationen verfügen werden. Zukünf-
tig werden diese Systeme in Kombination mit einem
Shared-Service-Center-Konzept in der Lage sein, auch
beratungsintensive HR-Dienstleistungen IT-gesteuert
zu übernehmen. Mit der Folge, dass dieser Bereich „klas-
sischer“ HR-Aufgaben zukünftig nicht mehr zum Portfo-
lio einer Personalabteilung im Sinne einer persönlichen
Beratung gehört.

Heutige HR-Aufgaben werden sich zukünftig teilweise zu anderen Akteuren wie
Führungskräften, Mitarbeitern oder Freelancern verlagern oder vollständig IT-
gesteuert wahrgenommen werden können. Dafür kommen neue hochstrategische
Aufgaben auf den Personalbereich zu.
Das heißt, Personalabteilungen konzentrieren sich in Zukunft auf Funktionen
mit einer hohen strategischen Relevanz sowie einer hohen Komplexität konzen-
trieren. Mit Hilfe des in der Abbildung dargestellten HR-Produktportfolios lässt
sich das Zielbild für die zukunftsfähigen Aufgaben von Personalabteilungen gut
identifizieren. Kurz gesagt: Die Personalabteilung wird sich darauf konzentrieren,
Aufgaben oberhalb der Wasserlinie wahrzunehmen.
Funktionen, die den Bereichen „Transactional & Employment Services“ sowie
„Professional & Advisory Services“ zuzuordnen und durch eine niedrige strate-
gische Relevanz und eine geringe Komplexität gekennzeichnet sind, können von
zahlreichen inner- beziehungsweise außerbetrieblichen Akteuren wahrgenom-
men oder automatisiert werden. Personalabteilungen können prinzipiell diese
Funktionen weiterhin anbieten, liegen zukünftig aber „unter der „Wasserlinie“
und können durchaus von externen Playern erbracht werden, wenn dieses bei-
spielsweise aus Profitabilitätsgründen gewünscht ist. Aufgabe des HR-Bereiches
wird es sein, im Rahmen eines effektiven und effizienten Programm-Manage-
ments ausgelagerte Services zu koordinieren und zu steuern.
Das Ziel von HR wird es sein, Funktionen zu besetzen, die möglichst weit über
der „Wasserlinie“ liegen. Dies sind Funktionen mit hoher strategische Relevanz
und damit einhergehender hoher Komplexität. „Corporate Governance Services“
– HR Strategy, Sozialpartner- und Vendor Management, HR Planning – und mehr
noch „Corporate Enabling Services“ – Entrepreneur-, Transformations-, Entschei-
dungs- und Innovationskultur – gehören hierzu.
Unsere Ansatzpunkte
HR-Produktportfolio der Zukunft

Innovationskultur
Corporate
Enabling Services
Corporate
Governance Services
Professional &
Advisory Services
HeuteZukunftTransactional &
Employment Services
Entscheidungskultur
Entrepreneur-Kultur
HR Reporting
Entwicklungsprogramme
Abwesenheit
HR Policies
Arbeitsverhältnis
Payroll
Ideenförderung
Arbeitszeit
HR Planning
Performance-Bewertung
Ausbildung
Organisationsentwicklung
Rechtsservice
Mobilität
Weiterbildung
Health & Safety
Stellenbesetzung
Gehalt & Benefits
Befragungen
Sozialpartner-Management Vendor Management
HR Strategy
Transformationskultur

Welche tatsächlichen Schwerpunkte gesetzt werden,
muss jede Personalabteilung in Abhängigkeit der Branche
für sich selbst entscheiden. Ansatzpunkte hierfür können
die folgenden Thesen liefern:
These: „HR wird eine nachhaltige Entrepreneur
Kultur unterstützen.“
Wenn Unternehmen sich immer schneller wandeln müs-
sen, wenn Technik und Produkte immer komplexer wer-
den, dann müssen sich Organisationsformen der Arbeit
diesen Entwicklungen anpassen.
Stellenbeschreibungen, Organisationshandbücher und
Rundmails werden der Dynamik des Wandels zukünftig
nicht mehr gerecht. Gesucht sind Mitarbeiterinnen und
Mitarbeiter, die im Sinne des Unternehmens denken,
also im besten Sinne „unternehmerisch“.
Doch wie lässt sich das bewirken? Zuerst einmal müssen
Mitarbeiter über Unternehmensziele vollständig infor-
miert werden. Hierfür ist eine innerbetriebliche Trans-
parenz erforderlich, die man bisher noch selten antrifft.
Ergänzend müssen Mitarbeiter angeleitet und unter-
stützt werden, Unternehmensziele auf Arbeitsebene um-
zusetzen. Sie müssen das notwendige unternehmerische
„Rüstzeug“ an die Hand bekommen und insbesondere die
persönlichen Freiräume, die unternehmerisches Handeln
erst ermöglichen.
Diese „innere Entrepreneur-Kultur“ muss flankiert wer-
den durch eine angemessene Fehlertoleranz, die dem
Einzelnen eine gewisse unternehmerische Freiheit zu-
gesteht. Dazu gehört ebenso die gezielte Förderung und
Belohnung zum Beispiel Bonussysteme, die verantwor-
tungsvolles und unternehmerisches Handeln honoriert.
Aufgabe von Personalabteilungen muss es dabei sein,
zum einen die notwendige Transparenz über das strate-
gische Asset der Mitarbeiter im Unternehmen zu schaf-
fen, als auch Mitarbeiter so zu schulen, dass sie im Sinne
des Unternehmens denken und handeln. Ansätze, wie
das funktionieren kann, finden sich in den zahlreichen
Gründer-Workshops, die mittlerweile von Universitäten
und Fachhochschulen angeboten werden. Zudem gilt es,
ein Umfeld zu schaffen, welches die für Unternehmer-
tum notwendige Agilität ermöglicht und zudem Vernet-
zung und Knowledge-Sharing fördert.
These: „HR wird sich zum anerkannten Enabler
für Transformationen entwickeln.“
Die Dynamik von Transformationen wird weiter zuneh-
men. Darauf sind Führungskräfte sowohl im Hinblick auf
das Transformationsmanagement als auch auf die Schaf-
fung einer positiven Grundeinstellung gegenüber Verän-
derungen heute häufig nur unzureichend vorbereitet.
Hier können Personalabteilungen die Rolle eines Trans-
formation-Enablers noch stärker als bisher wahrnehmen.
Erfolgreich wird diese Rolle zukünftig dann ausgefüllt,
wenn es gelingt, alle Ebenen kognitiver Prozesse zu ad-
ressieren, also auch unbewusste Abwehrmechanismen.
Durch die Einbeziehung unbewusster Ängste, Konflikte
und Barrieren der Betroffenen in Transformationspro-
zesse können diese reibungsärmer organisiert werden.
Dass das notwendig ist, ist keine neue Erkenntnis, häu-
fig fehlt es aber noch an der Umsetzung, da der optima-
le Transformation-Enabler fehlt. Das stellt eine Chance
für Personalexperten im Unternehmen dar – letztlich
können diese in die Rolle des „Transformation Coaches“
schlüpfen, welcher die Mitarbeiter bei einem kontinuier-
lichen anhaltenden Veränderungsprozess begleitet.
Die hohe Bedeutung des Themas aus Sicht HR wurde
bereits in einigen Unternehmen erkannt und aktiv an-
gegangen. So wurde zum Beispiel bei der Deutschen
Telekom der Bereich „Transformational Change“ im Per-
sonalressort etabliert, um die Transformationsfähigkeit
des Unternehmens zu fördern und zu beschleunigen.

Wesentliche Instrumente des Telekom-Ansatzes sind
eine virtuelle Plattform, die allen Mitarbeitern des Kon-
zerns sowie externen Stakeholdern zur Verfügung steht
und Transformation gestaltbar machen soll. Zusätzlich
werden Formate angeboten, die die virtuellen Angebote
erweitern. Darüber hinaus soll ein Gebäudekomplex im
Zentrum von Berlin einen physischen Ankerpunkt in der
innovativen Gründerszene Berlins bilden.
These: „HR wird eine Innovationskultur
schaffen.“
Auch im 21. Jahrhundert sind Ideen immer noch die
Ideen von Menschen, entweder von kreativen Einzel
erfindern oder von perfekt zusammengesetzten Teams.
Lange Zeit versuchte man im Rahmen des Innovations-
managements Innovationen systematisch zu planen, zu
steuern und zu kontrollieren.
Kreativität als Basis für Innovationen lässt sich allerdings
nur schwer mit Aspekten wie Planung, Steuerung und
Kontrolle in Einklang bringen. Deshalb muss es Ziel von
Unternehmen sein, Innovationsbarrieren wie Nichtkön-
nen, Nichtwollen, Nichtdürfen, Nichttrauen durch eine
offene Innovationskultur zu überwinden.
Personalabteilungen können diesen Prozess aktiv mitge-
stalten, indem sie den Prozess fördern und somit Innova-
tion und agiles Arbeiten zur Aufgabe aller Mitarbeiter im
Unternehmen wird. Die Aufgabe von HR wird es hierbei
sein, Instrumente zu schaffen, um unternehmensweite
Innovationen zu ermöglichen und gleichzeitig dabei sel-
ber innovativ zu sein. Sie kann also zunächst im eigenen
Bereich mit Impulswirkung auf andere tätig werden, zum
Beispiel Freiräume für Kreativität schaffen, eine Fehler-
kultur initiieren, in der Fehler erlaubt sind, eingefahrene
Denkweisen aufbrechen und ein offener konkurrenzfrei-
er Ideenaustausch ermöglicht wird. Aufgrund der starken
kognitiven Einflüsse auf die Innovationskultur ist auch
dies eine Aufgabe, für die Personalabteilungen prädesti-
niert sind. Wer sehen will, wie das funktionieren kann,
muss nur einen Blick auf Unternehmen wie Google oder
SAP werfen, die sich nahezu laufend „neu erfinden“.
These: „HR wird eine neue Entscheidungskultur
fördern.“
Entscheidungen werden in vielen großen Unternehmen
durch Komplexität behindert oder verlangsamt: Komple-
xität interner Strukturen und Komplexität der eigent-
lichen Inhalte von Projekten, Prozessen und Märkten.
Nicht grundlos birgt ein Vergleich von Konzernen mit
mittelständischen Unternehmen bei letzteren eine herr-
schende schnelle Entscheidungskultur hervor. Aus-
schlaggebend hierfür sind flache Hierarchien sowie grö-
ßere Entscheidungsspielräume einzelner Mitarbeiter,
die mögliche Auswirkungen von bestimmten Entschei-
dungen unmittelbarer einschätzen und überblicken kön-
nen.
Um auch in großen Unternehmen eine entsprechende
Entscheidungskultur zu etablieren, müssen im Sinne der
Subsidiarität Entscheidungskompetenzen von Führungs-
kräften auf die Mitarbeiter übertragen werden. Gleich-
zeitig müssen die Arbeitsbereiche so strukturiert werden,
dass der einzelne Mitarbeiter die Auswirkungen seiner
Entscheidungen möglichst genau abschätzen kann. Hier-
für sind aber auch Fähigkeiten der Mitarbeiter – Stich-
wort: „unternehmerisches Handeln“ – notwendig, die
stärker als bisher zu fördern sind.
Eine weitere wichtige Aufgabe wird es sein, den inne-
ren Widerstand von Führungskräften, Kompetenzen
abzugeben, zu überwinden. Alle diese Aufgaben müssen
von einer Personalabteilung in der Rolle als „Personen-
Manager“ angegangen werden.
Fazit: Den Wandel als Chance begreifen
Agilität, Einfachheit sowie ein Denken in Netzwerken –
das sind die Kernattribute von erfolgreichen Unterneh-
men im 21. Jahrhundert. Im Zentrum steht dabei auch
die Fähigkeit eines jeden Mitarbeiters, sich „laufend sel-
ber neu zu erfinden“. Personalabteilungen, die die Ver-
änderung der HR-Funktionen als Chance begreifen, ihr
Aufgabengebiet neu zu definieren und Funktionen mit
einer hohen strategischen Bedeutung und hoher Kom-
plexität wahrzunehmen, werden „oberhalb der Wasser-
linie“ agieren und zum Unternehmenserfolg beitragen.

Detecon Statements
„Manchmal muss man die Dinge verändern,
damit alles so bleibt wie es ist.“
Lars Attmer, Managing Consultant
„Personalabteilungen müssen sich zukünftig dem
Wettbewerb um HR-Aufgaben stellen und sich hierfür
als „Personen-Manager“ positionieren.“
Michael Richter, Senior Consultant
„Die ICTization wird die Aufgaben von HR grundsätzlich wandeln.
HR wird zusammen mit Finance und IT Geschäftsmodelle
entwickeln und die Veränderungsfähigkeit von Mitarbeitern
und Unternehmen sicherstellen.“
Dr. Jörg Sander, Principal
„Im 21. Jahrhundert sind Information und Menschen die entschei-
denden Assets. Diese Schlüsselressourcen flexibel und zusammen
hängend zu steuern und zu pflegen, ist Kernaufgabe des HR-Bereichs,
der damit zukünftig wesentlich zur strategischen Gestaltung von
Unternehmen beitragen wird.“
Daniel Eckmann, Head of Cluster Deutsche Telekom AG
„Transformationskompetenz gepaart mit ICT Know-how sind
die Schlüsselqualifikationen des Top Managements im 21. Jahrhundert.
Hiervon hängen zukünftig Erfolg oder Misserfolg eines
Unternehmens ab.“
Marc Wagner, Partner & Lead Transformation and HR Management

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