Führungskultur im Wandel Zukunft Personal 2014

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André Sobieraj von der nextpractice GmbH präsentierte die Ergebnisse der nextexpertizer Studie "Gute Führung" auf der Zukunft Personal.

Veröffentlicht in: Leadership & Management

Führungskultur im Wandel Zukunft Personal 2014

  1. 1. 1 Führungskultur im Wandel Kulturstudie mit 400 Tiefeninterviews André Sobieraj und nextpractice-Team
  2. 2. 2 Studienziel, Stichprobe und eingesetzte Methode Fünf Führungstypen mit individuellen Präferenzen Führungspraxis zwischen Wunsch und Wirklichkeit
  3. 3. 3 Studienziel, Stichprobe und eingesetzte Methode Fünf Führungstypen mit individuellen Präferenzen Führungspraxis zwischen Wunsch und Wirklichkeit
  4. 4. 4 FÜHRUNGSKULTUR IM WANDEL Ziel dieser Kulturstudie war es, das implizite Wissen von Führungsverantwortlichen sichtbar zu machen und zu zeigen, welche unbewussten Wertemuster ihr Führungshandeln beeinflussen. Studienziel, Stichprobe und eingesetzte Methode
  5. 5. 5 FÜHRUNGSKULTUR IM WANDEL Kulturelle Kraftfelder Perspektivenwechsel: nicht persönliche Präferenzen (Individuen), sondern kollektive Musterbildungen (kulturelle Kraftfelder) sind entscheidend Studienziel, Stichprobe und eingesetzte Methode
  6. 6. 6 FÜHRUNGSKULTUR IM WANDEL direkt messbares Verhalten Meinungen und Haltungen kulturelle Kraftfelder die messende Analyse kultureller Kraftfelder ist methodisch eine Herausforderung emotionale Resonanz Studienziel, Stichprobe und eingesetzte Methode
  7. 7. 7 FÜHRUNGSKULTUR IM WANDEL Limbische Präferenzen sind zumeist nicht bewusst Sprachverstehen ist immer gebunden an Kontexte Kultur ist mehr als die Summe von Einzelbeiträgen Keine persönlichen Deutungen, sondern objektiv prüfbare Einsichten! 3 methodische Herausforderungen der Analyse kultureller Resonanz: Studienziel, Stichprobe und eingesetzte Methode
  8. 8. 8 FÜHRUNGSKULTUR IM WANDEL - vergleichbar wie ein Fragebogen - bedeutungsvoll wie ein qualitatives Interview THE JOY OF INSIGHTS Studienziel, Stichprobe und eingesetzte Methode
  9. 9. 9 FÜHRUNGSKULTUR IM WANDEL Unternehmenstyp Produktion n = 81 Handel n = 56 andere n = 38 < 10 Mitarbeiter 11 - 50 Mitarbeiter n = 53 n = 54 51 - 250 Mitarbeiter > 250 Mitarbeiter n = 60 n = 233 Unternehmensgröße Gesundheitswesen Techn. Dienstleistungen n = 27 Medien / Werbung n = 38 Öffentlicher Dienst n = 54 Finanzdienstleistungen n = 48 Transport / Verkehr n = 34 n = 24 (n = 400) 1,5 bis 2 Stunden pro Interview Sample Führungskräfte gefördert durch Frauen Männer n = 281 n = 119 Geschlecht Alter 31 - 40 Jahre n = 84 41 - 50 Jahre n = 182 über 50 Jahre n = 117 unter 31 Jahre n = 10 keine Angabe n = 7 Studienziel, Stichprobe und eingesetzte Methode
  10. 10. 10 FÜHRUNGSKULTUR IM WANDEL (n = 400) 4.636 freie Aussagen abgelehnt - + angestrebt Wertewelt „Gute Führung“
  11. 11. 11 FÜHRUNGSKULTUR IM WANDEL ...verdichtet zu 74 Themen (n = 400) Wertewelt „Gute Führung“ sich auf Erhalt eigener Machtposition konzentrieren durch zunehmende Virtualität der Kontakte irritieren kurzsichtig mit Blick auf Quartalsergebnisse handeln MA unter Druck setzen und wie Zitrone auspressen über Egoismus und internen Wettbewerb motivieren mit Manipulationsabsicht mehrdeutig kommunizieren Untergebene distanziert von oben herab behandeln als Lösungsstrategie Diversität und Dynamik steigern Leistungsstärke anhand von Kenndaten maximieren über Erkennen von Zusammenhängen vereinfachen Komplexität über vernetzte Kompetenzen reduzieren in dezentralen Strukturen mehr Freiräume gewähren MA als Werkzeug zur Ergebniserreichung einsetzen ohne Fachkompetenz und ohne Konsequenz führen MA-Kreativität über command und control aushebeln Funktion und Einzelerfolge in den Mittelpunkt stellen mit kurzfristiger Orientierung zu viel Verwirrung stiften umfassend über Systemgrenzen hinweg kooperieren eigenbrötlerisch anordnend der eigenen Nase folgen alles auf kurzfristige Gewinnmaximierung ausrichten eindeutige Struktur und Zieldefinitionen sicherstellen MA-Beteiligung und Synergieschöpfung verbessern selbstgefällig längst veralteten Regelwerken folgen absichtlich verletzend sein und andere dumm halten mit basisdemokratischen Spielereien Chaos riskieren Personal individuell entwickeln und langfristig binden Veränderungen gegenüber eher verschlossen sein in wechselnden Teamkonstellationen Beitrag leisten Menschen bürokratisch nach Schema F behandeln über eine gemeinsame Entwicklungsidee orientieren mit komplizierten Abstimmungsschleifen ausbremsen mit Mikromanagement in jedes Detail hineinregieren mehr kollegial über Einfühlung und Resonanz wirken Doppelarbeit und unsinnigen Arbeitseinsatz zulassen Aufgaben nur ohne eigene Identifikation abarbeiten mit klaren Vorgaben und Disziplin die Profite steigern über die Änderung von Rahmenbedingungen führen Intelligenz eigendynamischer Netzwerke moderieren MA weitgehend als Rädchen im Getriebe behandeln Lebensbedingungen der Menschen berücksichtigen zu stark autoritär anweisungsorientierter Führungsstil vorhandene Kompetenz optimal zum Einsatz bringen starke Identifikation mit dem Unternehmen bewirken ohne Rücksicht auf Individualität Leistung einfordern mit iterativen Prozessen Veränderung beschleunigen mit persönlicher Durchsetzungsfähigkeit überzeugen Entstehung einer Kultur der Veränderung anstreben mit top-down diktierten Zielvorgaben Druck ausüben ohne Berührungsängste die Vorbildfunktion ausfüllen unterschiedliche Lebensentwürfe flexibel integrieren als Einzelkämpfer ohne Offenheit und Team arbeiten ohne Klarheit und Ziele Dinge einfach laufen lassen Transparenz und offene Kommunikation praktizieren Berechenbarkeit über langfristige Strategie schaffen ohne Verantwortungsdelegation hierarchisch führen vorhandene Kompetenzen nahezu ungenutzt lassen als Führungskräfte volle Verantwortung übernehmen Interessenskonflikte sozial kompetent harmonisieren als eine wertebasierte Solidargemeinschaft handeln MA zumeist zum eigenen Nutzen instrumentalisieren Arbeit primär an Situationsanforderungen ausrichten nach Gutsherrenart als "One-man-show" dominieren Silomentalität über Verantwortungsaufteilung fördern Eigeninitiative und Eigenverantwortung unterstützen in direkter Begegnung Menschen authentisch führen isoliert und regional zumeist im eigenen Saft kochen unprofessionell und ohne Plan und Struktur rumeiern schwerfällig einmal eingeschlagenen Pfaden folgen Untergebene mit Leidenschaft und Vision begeistern mit langfristigem Denken Zukunftssicherheit schaffen Wertschätzung als Basis jeder Motivation verstehen mit persönlicher Autorität im Arbeitsalltag stabilisieren füreinander volle soziale Verantwortung übernehmen mit Wissen und Erfahrung MA den Rücken decken
  12. 12. 12 FÜHRUNGSKULTUR IM WANDEL ...reduziert auf 74 Begriffe (n = 400) Wertewelt „Gute Führung“ Im-Stich-lassen Abwesenheit Shareholder Value Leistungsdruck Konkurrenzklima Manipulation Arroganz Diversität Kennzahlensteuerung Mustererkennung Diskursqualität Delegation Missbrauch Zurückhaltung Befehlsgewalt Egoismus Desorientierung Kooperation Anordnung Profitmaximierung Zielvereinbarungen Beteiligung Regelungsstarre Abwertung Basisdemokratie Entwicklungsräume Stagnation Teamflexibilität Bürokratie Sinnfindung Kompliziertheit Mikromanagement Resonanz Ineffizienz Distanziertheit Kostendisziplin Rahmenklärung Netzwerkdynamik Planbarkeitsglaube Lebensbalance Vorgaben Effizienz Identifikation Normierung Ergebnisoffenheit Durchsetzung Veränderungswille Sachzwang Vorbildfunktion Integration Einzelkämpfertum Draufloshandeln Transparenz Strategie Hierarchie Anmaßung Engagement Interessensausgleich Gemeinschaft Funktionalisierung Einfühlung Dominanz Silomentalität Machtabgabe Authentizität Abschottung Nachgiebigkeit Gewohnheit Überzeugungskraft Sicherheitsgefühl Wertschätzung Präsenz vor Ort Partnerschaft Loyalität
  13. 13. 13 FÜHRUNGSKULTUR IM WANDEL 2D Projektion (Mollweide) 3D Raum (Globus) abgelehnte Aspekte angestrebte Aspekte angestrebte Aspekte abgelehnte Aspekte
  14. 14. 14 FÜHRUNGSKULTUR IM WANDEL Im-Stich-lassen Abwesenheit Shareholder Value Leistungsdruck Konkurrenzklima Manipulation Arroganz Diversität Mustererkennung Kennzahlensteuerung Diskursqualität Delegation Missbrauch Zurückhaltung Befehlsgewalt Desorientierung Egoismus Kooperation Anordnung Profitmaximierung Beteiligung Zielvereinbarungen Basisdemokratie Abwertung Regelungsstarre Entwicklungsräume Stagnation Sinnfindung Teamflexibilität Bürokratie Kompliziertheit Resonanz Netzwerkdynamik Rahmenklärung Ineffizienz Lebensbalance Distanziertheit Mikromanagement Planbarkeitsglaube Kostendisziplin Identifikation Effizienz Vorgaben Ergebnisoffenheit Normierung Veränderungswille Durchsetzung Integration Einzelkämpfertum Vorbildfunktion Sachzwang Draufloshandeln Transparenz Strategie Hierarchie Anmaßung Interessensausgleich Gemeinschaft Engagement Funktionalisierung Einfühlung Machtabgabe Dominanz Silomentalität Authentizität Abschottung Nachgiebigkeit Gewohnheit Überzeugungskraft Sicherheitsgefühl Wertschätzung Partnerschaft Präsenz vor Ort Loyalität Demokratisierung Verlässlichkeit Orientierung Solidarität Partizipation Dezentralität Kollaboration Selbstbestimmung Segeln-auf-Sicht Walk-the-talk Profitabilität Effektivität Unorganisiertheit Ausbeutung Eigennutzen Fremdsteuerung Machtmonopol Desinteresse Inkonsequenz Alles-im-Griff Überheblichkeit Egozentrik Kraftvergeudung Von-oben-herab (n = 400) Wertewelt „Gute Führung“ Mollweide-Projektion Führungskräfte
  15. 15. 15 FÜHRUNGSKULTUR IM WANDEL Studienziel, Stichprobe und eingesetzte Methode Fünf Führungstypen mit individuellen Präferenzen Führungspraxis zwischen Wunsch und Wirklichkeit
  16. 16. 16 FÜHRUNGSKULTUR IM WANDEL (n = 400) Wertewelt „Gute Führung“ Mollweide-Projektion Führungskräfte Präferenz
  17. 17. 17 FÜHRUNGSKULTUR IM WANDEL Demokratisierung Verlässlichkeit Partizipation Dezentralität Kollaboration Selbstbestimmung Segeln-auf-Sicht Walk-the-talk Profitabilität Eigennutzen Fremdsteuerung Machtmonopol Inkonsequenz Alles-im-Griff Überheblichkeit Egozentrik Kraftvergeudung Von-oben-herab (n = 400) Wertewelt „Gute Führung“ Mollweide-Projektion Führungskräfte Präferenz 1 2 3 4 5
  18. 18. 18 FÜHRUNGSKULTUR IM WANDEL Im-Stich-lassen Abwesenheit Shareholder Value Leistungsdruck Konkurrenzklima Manipulation Abwertung Vorbildfunktion Engagement Authentizität Überzeugungskraft Sicherheitsgefühl Präsenz vor Ort Loyalität „Traditionell absichernde Fürsorge“ 13, 50% (n = 54) 1 (n = 400) Wertewelt „Gute Führung“ Mollweide-Projektion Führungskräfte abgelehnt angestrebt abgelehnt
  19. 19. 19 FÜHRUNGSKULTUR IM WANDEL Gute Führung hat die Fähigkeit, Menschen im direkten Kontakt Sicherheit zu geben und ihnen persönlich den Rücken zu stärken. Gute Führung ist authentisch, kompetent und besitzt Autorität. Loyalität und Zufriedenheit der Mitarbeiter sind Ergebnis persönlicher Vorbildfunktion und der konsequenten Übernahme von Verantwortung. Typ 1 „Traditionell absichernde Fürsorge“ 13, 50% (n = 54)
  20. 20. 20 FÜHRUNGSKULTUR IM WANDEL Kennzahlensteuerung Zurückhaltung Desorientierung Zielvereinbarungen Basisdemokratie Stagnation Kompliziertheit Kostendisziplin Effizienz Veränderungswille Durchsetzung Draufloshandeln Strategie Nachgiebigkeit 2 „Steuern nach Zahlen“ 29, 25% (n = 117) (n = 400) Wertewelt „Gute Führung“ Mollweide-Projektion Führungskräfte abgelehnt angestrebt
  21. 21. 21 FÜHRUNGSKULTUR IM WANDEL Gute Führung ist in der Lage, Menschen so zu organisieren, dass sie auf der Basis eines be- stehenden Geschäftsmodells maximalen Profit erwirtschaften. Gute Führung erhöht die Wettbe- werbsfähigkeit des Unternehmen über Strategie, Zielvereinbarungen und ein professionelles, auf geeignete Kennzahlen gestütztes Controlling. Typ 2 „Steuern nach Zahlen“ 29, 25% (n = 117)
  22. 22. 22 FÜHRUNGSKULTUR IM WANDEL Diversität Mustererkennung Beteiligung Regelungsstarre Entwicklungsräume Teamflexibilität Distanziertheit Planbarkeitsglaube Identifikation Einzelkämpfertum Hierarchie Funktionalisierung Gewohnheit „Coaching kooperativer Teamarbeit“ 17,75% (n = 71) 3 (n = 400) Wertewelt „Gute Führung“ Mollweide-Projektion Führungskräfte abgelehnt angestrebt
  23. 23. 23 FÜHRUNGSKULTUR IM WANDEL Gute Führung gewährleistet eine Identitätsbasis, die stark genug ist, um die Zusammenarbeit in wechselnden, dezentral organisierten Teams zu fördern. Über die Integration unterschiedlicher Charaktere und über die gemeinsame Reflexion von Zusammenhängen sorgt gute Führung für die optimale Nutzung von Synergienpotentialen. Typ 3 „Coaching kooperativer Teamarbeit“ 17,75% (n = 71)
  24. 24. 24 FÜHRUNGSKULTUR IM WANDEL Diskursqualität Sinnfindung Netzwerkdynamik Rahmenklärung Lebensbalance Mikromanagement Vorgaben Normierung Sachzwang Silomentalität 4 „Stimulation von Netzwerkdynamik“ 24,00% (n = 96) (n = 400) Wertewelt „Gute Führung“ Mollweide-Projektion Führungskräfte abgelehnt angestrebt
  25. 25. 25 FÜHRUNGSKULTUR IM WANDEL Gute Führung verabschiedet sich weitgehend von der Idee direkter Einflussnahme und zieht sich auf die Gestaltung geeigneter Rahmenbedin- gungen für autonome Netzwerkdynamik zurück. Durch die Vermittlung attraktiver Zukunftsbilder verbinden sich unterschiedliche Lebensentwürfe zu selbstorganisierenden Handlungseinheiten. Typ 4 „Stimulation von Netzwerkdynamik“ 24,00% (n = 96)
  26. 26. 26 FÜHRUNGSKULTUR IM WANDEL Missbrauch Egoismus Profitmaximierung Bürokratie Interessensausgleich Gemeinschaft Machtabgabe Wertschätzung Partnerschaft 5 „Solidarisches Stakeholder-Handeln“ 15,50% (n = 62) (n = 400) Wertewelt „Gute Führung“ Mollweide-Projektion Führungskräfte abgelehnt angestrebt
  27. 27. 27 FÜHRUNGSKULTUR IM WANDEL Gute Führung ist in der Lage, über die Aushand- lung verbindlicher Wertesysteme die Entstehung einer Kultur gegenseitiger Wertschätzung und Solidarität zu begünstigen, in der das Sinnem- pfinden der Menschen eine deutlich höhere Priorität besitzt als Gewinnmaximierung. Sozial kompetenter Interessensausgleich hat Vorrang. Typ 5 „Solidarisches Stakeholder-Handeln“ 15,50% (n = 62)
  28. 28. 28 FÜHRUNGSKULTUR IM WANDEL Resonanz Ergebnisoffenheit Transparenz gruppenübergreifende Präferenzen 100% (n = 400) angestrebt (n = 400) Wertewelt „Gute Führung“ Mollweide-Projektion Führungskräfte
  29. 29. 29 FÜHRUNGSKULTUR IM WANDEL 100 Prozent der interviewten Führungskräfte halten die Fähigkeit zur professionellen Gestaltung ergebnisoffener Prozesse für eine Schlüsselkompetenz. Angesichts instabiler Marktdynamik erscheint ein schrittweises und flexibles Vortasten Erfolg versprechender als die Ausrichtung des Handelns an Planungen. alle Präferenztypen gruppenübergreifende Präferenzen 100% (n = 400)
  30. 30. 30 FÜHRUNGSKULTUR IM WANDEL Traditionell absichernde Fürsorge Steuern nach Zahlen Coaching kooperativer Teamarbeit Stimulation von Netzwerk- dynamik Solidarisches Stakeholder- Handeln Nähe zu „gute Führung“ für mich 1,0 -1,0 50er/60er 70er/80er 90er/00er heute morgen 50er/60er 70er/80er 90er/00er heute morgen 50er/60er 70er/80er 90er/00er heute morgen 50er/60er 70er/80er 90er/00er heute morgen 50er/60er 70er/80er 90er/00er heute morgen (n = 54) (n = 117) (n = 96) (n = 62) (n = 71) Führungspraxis in Deutschland
  31. 31. 31 FÜHRUNGSKULTUR IM WANDEL Verteilung der Hierarchieebene Gesamt 400 137 116 147 11% 27% 19% 14% 13% 30% 20% 22% 15% 17% 30% 15% 20% 18% Ebene 1 Vorstandsmitglied Ebene 2 Bereichsleitung Ebene 3-5 Abteilungsleitung, Teamleitung 29% * > 5 % über Erwartungswert * 54 117 71 96 62 Traditionell absichernde Fürsorge Steuern nach Zahlen Coaching kooperativer Teamarbeit Stimulation von Netzwerk- dynamik Solidarisches Stakeholder- Handeln Vorstandsebene ist stärkster Treiber von Netzwerkdynamik
  32. 32. 32 Studienziel, Stichprobe und eingesetzte Methode Fünf Führungstypen mit individuellen Präferenzen Führungspraxis zwischen Wunsch und Wirklichkeit
  33. 33. 33 FÜHRUNGSKULTUR IM WANDEL mit top-down diktierten Zielvorgaben Druck ausüben über eine gemeinsame Entwicklungsidee orientieren alles auf kurzfristige Gewinnmaximierung ausrichten Interessenskonflikte sozial kompetent harmonisieren zu stark autoritär anweisungsorientierter Führungsstil Intelligenz eigendynamischer Netzwerke moderieren ohne Rücksicht auf Individualität Leistung einfordern Lebensbedingungen der Menschen berücksichtigen MA als Werkzeug zur Ergebniserreichung einsetzen Eigeninitiative und Eigenverantwortung unterstützen MA unter Druck setzen und wie Zitrone auspressen füreinander volle soziale Verantwortung übernehmen mit Mikromanagement in jedes Detail hineinregieren über die Änderung von Rahmenbedingungen führen Silomentalität über Verantwortungsaufteilung fördern Komplexität über vernetzte Kompetenzen reduzieren Funktion und Einzelerfolge in den Mittelpunkt stellen als eine wertebasierte Solidargemeinschaft handeln Menschen bürokratisch nach Schema F behandeln unterschiedliche Lebensentwürfe flexibel integrieren ohne Verantwortungsdelegation hierarchisch führen MA-Beteiligung und Synergieschöpfung verbessern über Egoismus und internen Wettbewerb motivieren Wertschätzung als Basis jeder Motivation verstehen MA-Kreativität über command und control aushebeln Arbeit primär an Situationsanforderungen ausrichten vorhandene Kompetenzen nahezu ungenutzt lassen umfassend über Systemgrenzen hinweg kooperieren MA weitgehend als Rädchen im Getriebe behandeln mehr kollegial über Einfühlung und Resonanz wirken schwerfällig einmal eingeschlagenen Pfaden folgen über Erkennen von Zusammenhängen vereinfachen durch zunehmende Virtualität der Kontakte irritieren mit persönlicher Autorität im Arbeitsalltag stabilisieren sich auf Erhalt eigener Machtposition konzentrieren mit Wissen und Erfahrung MA den Rücken decken eigenbrötlerisch anordnend der eigenen Nase folgen Transparenz und offene Kommunikation praktizieren nach Gutsherrenart als "One-man-show" dominieren in dezentralen Strukturen mehr Freiräume gewähren selbstgefällig längst veralteten Regelwerken folgen mit iterativen Prozessen Veränderung beschleunigen kurzsichtig mit Blick auf Quartalsergebnisse handeln mit langfristigem Denken Zukunftssicherheit schaffen Untergebene distanziert von oben herab behandeln in direkter Begegnung Menschen authentisch führen isoliert und regional zumeist im eigenen Saft kochen als Lösungsstrategie Diversität und Dynamik steigern Aufgaben nur ohne eigene Identifikation abarbeiten starke Identifikation mit dem Unternehmen bewirken als Einzelkämpfer ohne Offenheit und Team arbeiten in wechselnden Teamkonstellationen Beitrag leisten MA zumeist zum eigenen Nutzen instrumentalisieren Personal individuell entwickeln und langfristig binden ohne Klarheit und Ziele Dinge einfach laufen lassen eindeutige Struktur und Zieldefinitionen sicherstellen mit Manipulationsabsicht mehrdeutig kommunizieren Untergebene mit Leidenschaft und Vision begeistern Veränderungen gegenüber eher verschlossen sein Entstehung einer Kultur der Veränderung anstreben absichtlich verletzend sein und andere dumm halten ohne Berührungsängste die Vorbildfunktion ausfüllen unprofessionell und ohne Plan und Struktur rumeiern Leistungsstärke anhand von Kenndaten maximieren Doppelarbeit und unsinnigen Arbeitseinsatz zulassen vorhandene Kompetenz optimal zum Einsatz bringen ohne Fachkompetenz und ohne Konsequenz führen als Führungskräfte volle Verantwortung übernehmen mit kurzfristiger Orientierung zu viel Verwirrung stiften Berechenbarkeit über langfristige Strategie schaffen mit komplizierten Abstimmungsschleifen ausbremsen mit klaren Vorgaben und Disziplin die Profite steigern mit basisdemokratischen Spielereien Chaos riskieren mit persönlicher Durchsetzungsfähigkeit überzeugen 100 negative Themen 50 0 50 100 positive Themen relativer Erfüllungsgrad in Prozent Führungspraxis heute
  34. 34. 34 FÜHRUNGSKULTUR IM WANDEL mit top-down diktierten Zielvorgaben Druck ausüben über eine gemeinsame Entwicklungsidee orientieren alles auf kurzfristige Gewinnmaximierung ausrichten Interessenskonflikte sozial kompetent harmonisieren zu stark autoritär anweisungsorientierter Führungsstil Intelligenz eigendynamischer Netzwerke moderieren ohne Rücksicht auf Individualität Leistung einfordern Lebensbedingungen der Menschen berücksichtigen MA als Werkzeug zur Ergebniserreichung einsetzen Eigeninitiative und Eigenverantwortung unterstützen MA unter Druck setzen und wie Zitrone auspressen füreinander volle soziale Verantwortung übernehmen mit Mikromanagement in jedes Detail hineinregieren über die Änderung von Rahmenbedingungen führen Silomentalität über Verantwortungsaufteilung fördern Komplexität über vernetzte Kompetenzen reduzieren Funktion und Einzelerfolge in den Mittelpunkt stellen als eine wertebasierte Solidargemeinschaft handeln Menschen bürokratisch nach Schema F behandeln unterschiedliche Lebensentwürfe flexibel integrieren ohne Verantwortungsdelegation hierarchisch führen MA-Beteiligung und Synergieschöpfung verbessern über Egoismus und internen Wettbewerb motivieren Wertschätzung als Basis jeder Motivation verstehen MA-Kreativität über command und control aushebeln Arbeit primär an Situationsanforderungen ausrichten vorhandene Kompetenzen nahezu ungenutzt lassen umfassend über Systemgrenzen hinweg kooperieren MA weitgehend als Rädchen im Getriebe behandeln mehr kollegial über Einfühlung und Resonanz wirken schwerfällig einmal eingeschlagenen Pfaden folgen über Erkennen von Zusammenhängen vereinfachen durch zunehmende Virtualität der Kontakte irritieren mit persönlicher Autorität im Arbeitsalltag stabilisieren sich auf Erhalt eigener Machtposition konzentrieren mit Wissen und Erfahrung MA den Rücken decken eigenbrötlerisch anordnend der eigenen Nase folgen Transparenz und offene Kommunikation praktizieren nach Gutsherrenart als "One-man-show" dominieren in dezentralen Strukturen mehr Freiräume gewähren selbstgefällig längst veralteten Regelwerken folgen mit iterativen Prozessen Veränderung beschleunigen kurzsichtig mit Blick auf Quartalsergebnisse handeln mit langfristigem Denken Zukunftssicherheit schaffen Untergebene distanziert von oben herab behandeln in direkter Begegnung Menschen authentisch führen isoliert und regional zumeist im eigenen Saft kochen als Lösungsstrategie Diversität und Dynamik steigern Aufgaben nur ohne eigene Identifikation abarbeiten starke Identifikation mit dem Unternehmen bewirken als Einzelkämpfer ohne Offenheit und Team arbeiten in wechselnden Teamkonstellationen Beitrag leisten MA zumeist zum eigenen Nutzen instrumentalisieren Personal individuell entwickeln und langfristig binden ohne Klarheit und Ziele Dinge einfach laufen lassen eindeutige Struktur und Zieldefinitionen sicherstellen mit Manipulationsabsicht mehrdeutig kommunizieren Untergebene mit Leidenschaft und Vision begeistern Veränderungen gegenüber eher verschlossen sein Entstehung einer Kultur der Veränderung anstreben absichtlich verletzend sein und andere dumm halten ohne Berührungsängste die Vorbildfunktion ausfüllen unprofessionell und ohne Plan und Struktur rumeiern Leistungsstärke anhand von Kenndaten maximieren Doppelarbeit und unsinnigen Arbeitseinsatz zulassen vorhandene Kompetenz optimal zum Einsatz bringen ohne Fachkompetenz und ohne Konsequenz führen als Führungskräfte volle Verantwortung übernehmen mit kurzfristiger Orientierung zu viel Verwirrung stiften Berechenbarkeit über langfristige Strategie schaffen mit komplizierten Abstimmungsschleifen ausbremsen mit klaren Vorgaben und Disziplin die Profite steigern mit basisdemokratischen Spielereien Chaos riskieren mit persönlicher Durchsetzungsfähigkeit überzeugen 100 negative Themen 50 0 50 100 positive Themen relativer Erfüllungsgrad in Prozent - mit top-down diktierten Zielvorgaben Druck ausüben - alles auf kurzfristige Gewinnmaximierung ausrichten - zu stark autoritär anweisungsorientierter Führungsstil - MA als Werkzeug zur Ergebniserreichung einsetzen - MA unter Druck setzen und wie Zitrone auspressen - über Egoismus und internen Wettbewerb motivieren - sich auf Erhalt eigener Machtposition konzentrieren - kurzsichtig mit Blick auf Quartalsergebnisse handeln zentrale Schwächen - eindeutige Struktur und Zieldefinitionen sicherstellen - Entstehung einer Kultur der Veränderung anstreben - vorhandene Kompetenz optimal zum Einsatz bringen - Berechenbarkeit über langfristige Strategie schaffen - mit klaren Vorgaben und Disziplin die Profite steigern zentrale Stärken Führungspraxis heute
  35. 35. 35 FÜHRUNGSKULTUR IM WANDEL (n = 400) Wertewelt „Gute Führung“ Mollweide-Projektion Führungskräfte
  36. 36. 36 FÜHRUNGSKULTUR IM WANDEL (n = 400) Wertewelt „Gute Führung“ Mollweide-Projektion Führungskräfte Von-oben-herab Inkonsequenz Unorganisiertheit Alles-im-Griff Fremdsteuerung Kraftvergeudung Machtmonopol Egozentrik Überheblichkeit Desinteresse Eigennutzen Ausbeutung Führungsanforderungen heute
  37. 37. 37 FÜHRUNGSKULTUR IM WANDEL (n = 400) Wertewelt „Gute Führung“ Mollweide-Projektion Führungskräfte Von-oben-herab Inkonsequenz Unorganisiertheit Alles-im-Griff Fremdsteuerung Kraftvergeudung Machtmonopol Egozentrik Überheblichkeit Führungspraxis heute
  38. 38. 38 FÜHRUNGSKULTUR IM WANDEL heute heute 90er/00er 90er/00er Führungs- anforderungen Führungs- praxis 50er/60er 70er/80er 50er/60er 70er/80er Ideal Wirklichkeit Wunsch (n = 400) Wertewelt „Gute Führung“ Mollweide-Projektion Führungskräfte
  39. 39. 39 FÜHRUNGSKULTUR IM WANDEL mit top-down diktierten Zielvorgaben Druck ausüben über eine gemeinsame Entwicklungsidee orientieren alles auf kurzfristige Gewinnmaximierung ausrichten Interessenskonflikte sozial kompetent harmonisieren zu stark autoritär anweisungsorientierter Führungsstil Intelligenz eigendynamischer Netzwerke moderieren ohne Rücksicht auf Individualität Leistung einfordern Lebensbedingungen der Menschen berücksichtigen MA als Werkzeug zur Ergebniserreichung einsetzen Eigeninitiative und Eigenverantwortung unterstützen MA unter Druck setzen und wie Zitrone auspressen füreinander volle soziale Verantwortung übernehmen mit Mikromanagement in jedes Detail hineinregieren über die Änderung von Rahmenbedingungen führen Silomentalität über Verantwortungsaufteilung fördern Komplexität über vernetzte Kompetenzen reduzieren Funktion und Einzelerfolge in den Mittelpunkt stellen als eine wertebasierte Solidargemeinschaft handeln Menschen bürokratisch nach Schema F behandeln unterschiedliche Lebensentwürfe flexibel integrieren ohne Verantwortungsdelegation hierarchisch führen MA-Beteiligung und Synergieschöpfung verbessern über Egoismus und internen Wettbewerb motivieren Wertschätzung als Basis jeder Motivation verstehen MA-Kreativität über command und control aushebeln Arbeit primär an Situationsanforderungen ausrichten vorhandene Kompetenzen nahezu ungenutzt lassen umfassend über Systemgrenzen hinweg kooperieren MA weitgehend als Rädchen im Getriebe behandeln mehr kollegial über Einfühlung und Resonanz wirken schwerfällig einmal eingeschlagenen Pfaden folgen über Erkennen von Zusammenhängen vereinfachen durch zunehmende Virtualität der Kontakte irritieren mit persönlicher Autorität im Arbeitsalltag stabilisieren sich auf Erhalt eigener Machtposition konzentrieren mit Wissen und Erfahrung MA den Rücken decken eigenbrötlerisch anordnend der eigenen Nase folgen Transparenz und offene Kommunikation praktizieren nach Gutsherrenart als "One-man-show" dominieren in dezentralen Strukturen mehr Freiräume gewähren selbstgefällig längst veralteten Regelwerken folgen mit iterativen Prozessen Veränderung beschleunigen kurzsichtig mit Blick auf Quartalsergebnisse handeln mit langfristigem Denken Zukunftssicherheit schaffen Untergebene distanziert von oben herab behandeln in direkter Begegnung Menschen authentisch führen isoliert und regional zumeist im eigenen Saft kochen als Lösungsstrategie Diversität und Dynamik steigern Aufgaben nur ohne eigene Identifikation abarbeiten starke Identifikation mit dem Unternehmen bewirken als Einzelkämpfer ohne Offenheit und Team arbeiten in wechselnden Teamkonstellationen Beitrag leisten MA zumeist zum eigenen Nutzen instrumentalisieren Personal individuell entwickeln und langfristig binden ohne Klarheit und Ziele Dinge einfach laufen lassen eindeutige Struktur und Zieldefinitionen sicherstellen mit Manipulationsabsicht mehrdeutig kommunizieren Untergebene mit Leidenschaft und Vision begeistern Veränderungen gegenüber eher verschlossen sein Entstehung einer Kultur der Veränderung anstreben absichtlich verletzend sein und andere dumm halten ohne Berührungsängste die Vorbildfunktion ausfüllen unprofessionell und ohne Plan und Struktur rumeiern Leistungsstärke anhand von Kenndaten maximieren Doppelarbeit und unsinnigen Arbeitseinsatz zulassen vorhandene Kompetenz optimal zum Einsatz bringen ohne Fachkompetenz und ohne Konsequenz führen als Führungskräfte volle Verantwortung übernehmen mit kurzfristiger Orientierung zu viel Verwirrung stiften Berechenbarkeit über langfristige Strategie schaffen mit komplizierten Abstimmungsschleifen ausbremsen mit klaren Vorgaben und Disziplin die Profite steigern mit basisdemokratischen Spielereien Chaos riskieren mit persönlicher Durchsetzungsfähigkeit überzeugen 100 negative Themen Führungspraxis heute 50 0 50 100 positive Themen relativer Erfüllungsgrad in Prozent „gute Führung“ Sicht Kapitaleigner Gesamt-Profilkorrelation r = 0.8 Shareholder Value dominiert Führungspraxis und bremst Wandel - mit top-down diktierten Zielvorgaben Druck ausüben - alles auf kurzfristige Gewinnmaximierung ausrichten - zu stark autoritär anweisungsorientierter Führungsstil - ohne Rücksicht auf Individualität Leistung einfordern
  40. 40. 40 FÜHRUNGSKULTUR IM WANDEL Insgesamt sehen die 400 interviewten Führungs- kräfte die Führungspraxis in Deutschland in großer Distanz zu den sich tatsächlich durch den Wandel der Arbeitswelt ergebenden Führungs- anforderungen und kritisieren eine seit Jahren bestehende Fehlentwicklung der Führungskultur. Shareholder Value dominiert die Führungspraxis. Die heutige Führungspraxis entspricht nicht den Führungsanforderungen.
  41. 41. 41 FÜHRUNGSKULTUR IM WANDEL 70er/80er 90er/00er heute morgen 50er/60er Linienhierarchie 1 Nähe zu Führungsanforderungen -1 Wohin geht die Reise? (Führungsanforderungen) Netzwerk- Organisation Netzwerk- Organisation Linienhierarchie Zenit
  42. 42. 42 FÜHRUNGSKULTUR IM WANDEL 70er/80er 90er/00er heute morgen 50er/60er 1 Nähe zu Führungsanforderungen -1 Wohin geht die Reise? (Führungsanforderungen) Selbst- organisation Steuerung Selbst- organisation Steuerung Zenit
  43. 43. 43 FÜHRUNGSKULTUR IM WANDEL 70er/80er 90er/00er heute morgen 50er/60er Wettbewerb 1 Nähe zu Führungsanforderungen -1 Wohin geht die Reise? (Führungsanforderungen) Kooperation Kooperation Wettbewerb Zenit
  44. 44. 44 FÜHRUNGSKULTUR IM WANDEL •Selbst organisierende Netzwerke sind das favorisierte Zukunftsmodell. •Hierarchisch steuerndem Management wird mehrheitlich eine Absage erteilt. •Kooperationsfähigkeit hat Vorrang vor traditionellen Wettbewerbsstrategien.
  45. 45. 45 FÜHRUNGSKULTUR IM WANDEL Systemoptimierung Paradigmenwechsel Begeisterung für Status Quo heute gut morgen gut Faszination Zukunft (Pull) heute schlecht morgen gut heute gut morgen schlecht Verteidigung des Status Quo heute schlecht morgen schlecht Burning Platform (Push) gut schlecht gut schlecht Ideal-Vergleich mit Gegenwart Ideal-Vergleich mit Zukunft Portfolio für Veränderungsnotwendigkeit oder
  46. 46. 46 FÜHRUNGSKULTUR IM WANDEL Systemoptimierung Begeisterung für Status Quo Verteidigung des Status Quo Burning Platform (Push) Faszination Zukunft (Pull) Paradigmenwechsel gut schlecht gut schlecht 400 Führungskräfte Ideal-Vergleich mit Gegenwart Ideal-Vergleich mit Zukunft
  47. 47. 47 FÜHRUNGSKULTUR IM WANDEL Systemoptimierung Begeisterung für Status Quo Verteidigung des Status Quo Burning Platform (Push) Faszination Zukunft (Pull) Paradigmenwechsel gut schlecht gut schlecht Ideal-Vergleich mit Gegenwart Ideal-Vergleich mit Zukunft Fünf Präferenzgruppen Traditionell absichernde Fürsorge Steuern nach Zahlen Coaching kooperativer Teamarbeit Stimulation von Netzwerkdynamik Solidarisches Stakeholder Handeln
  48. 48. 48 FÜHRUNGSKULTUR IM WANDEL Systemoptimierung Begeisterung für Status Quo Verteidigung des Status Quo Burning Platform (Push) Faszination Zukunft (Pull) Paradigmenwechsel gut schlecht gut schlecht Ideal-Vergleich mit Gegenwart Ideal-Vergleich mit Zukunft 400 Führungskräfte Mittelwert aller Führungskräfte
  49. 49. 49 FÜHRUNGSKULTUR IM WANDEL gut schlecht gut schlecht Systemoptimierung (23%) Begeisterung für Status Quo Verteidigung des Status Quo Burning Platform (Push) 21% 42% 2% 35% Faszination Zukunft (Pull) (77%) Paradigmenwechsel Ideal-Vergleich mit Gegenwart Ideal-Vergleich mit Zukunft 400 Führungskräfte
  50. 50. 50 FÜHRUNGSKULTUR IM WANDEL gut schlecht gut schlecht Begeisterung für Status Quo Verteidigung des Status Quo Burning Platform (Push) Mehr als drei Viertel der Führungskräfte wünschen sich Paradigmenwechsel in der Führungskultur 42% 35% Faszination Zukunft (Pull) (77%) Paradigmenwechsel Ideal-Vergleich mit Gegenwart Ideal-Vergleich mit Zukunft 400 Führungskräfte
  51. 51. 51 nextpractice GmbH Schuppen 2 Hoerneckestraße 25-31 D-28217 Bremen Tel. +49 (0)421-3355880 Fax. +49 (0)421-3355830 office@nextpractice.de www.nextpractice.de

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