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FÜHRUNG IN PROJEKTEN
Bernhard Kainrath
12.10.2013
Email: bernhard.kainrath@chello.at
Blog: http://bkainrath.org
Tel: 0650 2050945
Grundsätze wirksamer Führung
•
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2

Ergebnisorientierung.
Beitrag zum Ganzen.
Konzentration auf Weniges.
Stärken nutzen.
Vertrauen.
Positiv denken.

Quelle: Fredmund Malik, „Führen, Leisten, Leben“
Grundsätze wirksamer Führung
Beitrag zum Ganzen
„Die Geschichte von den drei Maurern“
Ein Mann kommt an eine Baustelle, auf der drei Männer sehr fleissig arbeiten. Äusserlich
ist kein Unterschied zu erkennen. Er geht zum ersten und fragt: „Was tun Sie da?“ Dieser
schaut ihn ganz verdutzt an und sagt: „Ich verdiene mir hier meinen Lebensunterhalt“.
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stolz an und sagt: „Ich bin der beste Maurer im ganzen Land“.
Dann geht er zum dritten und stellt ihm dieselbe Frage. Dieser denkt einen kurzen
Moment nach und sagt dann: „Ich helfe hier mit, eine Kathetrale zu bauen…“.

Wer von den Dreien ist eine Führungskraft – im besten Sinne des
Wortes?

3

Quelle: Fredmund Malik, „Führen, Leisten, Leben“
Führen in Projekten
• Das Führen in Projekten ist eine
Managementfunktion.
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einen Projektleiter?

4
Führen in Projekten
Managementanforderungen an einen
Projektleiter?
– Kommunikationskompetenz.
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5
Führen in Projekten
Managementanforderungen an einen
Projektleiter?
– Vorgabe S.M.A.R.T.er Ziele.
– Moderation von Meetings.
– Schaffen von Rahmenbedingungen zur
Motivation.
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in konstruktiver Art und Weise.

6
Führen in Projekten
Managementanforderungen an einen
Projektleiter?
– Treffen von Entscheidungen.
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– Delegationskompetenz.
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7
Führen in Projekten
• Die Art und Weise wie Führungsaufgaben
erfüllt werden, bezeichnet man als
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8
Führen in Projekten
Führungsstile nach Tannenbaum/Schmid

9

Quelle: Roland Gareis: „Happy Projects“, 3. Auflage
Führen in Projekten
Idealtypische Führungsstile
• Autoritärer Führungsstil.
• Kooperativer/teamorientierter Führungsstil.
• Laissez-Faire Führungsstil/Führung durch die
Gruppe.
• Authentischer Führungsstil.
• Situativer Führungsstil.
10
Führen in Projekten
Das GRID-Modell nach McKee&Carlson

Quelle: Patzak/Rattay: „Projektmanagement“, 5. Auflage

11
Quelle: Patzak/Rattay: „Projektmanagement“, 5. Auflage

12
Führen in Projekten - Fallbeispiele
Idealtypischer Führungsstil
• Autoritär
In einem Projektteammeeting weist der Projektleiter darauf
hin, dass man sich an seine Vorschriften zur Erstellung und des
Versendens des Projektstatusberichts halten müsse. Ein
Projektteammitglied meldet sich zu Wort und schlägt eine
effizientere und zeitsparende Variante vor, die er sich überlegt
habe. Der Projektleiter fällt ihm ins Wort und fährt den
Mitarbeiter an: „Sie brauchen sich hier gar nichts
überlegen, sondern sich lediglich an meine Vorgaben halten.
Das Überlegen bitte ausschliesslich mir zu überlassen.“
13
Führen in Projekten - Fallbeispiele
Idealtypischer Führungsstil
• Kooperativ/teamorientiertert
Die Konstruktionsabteilung eines Automobilherstellers soll eine neue
Innenraumgestaltung für zukünftige Fahrzeuge entwerfen, testen und für die
Produktion freizugeben. Dabei müssen Konstruktionsdetails und
Bauraumuntersuchungen mit den Fachabteilungen abgestimmt und die
Mustererprobung koordiniert werden. In einer Teamsitzung verteilt die
Führungskraft die Aufgaben an seine Mitarbeiter, erklärt die
Hintergründe, warum das Projekt eine hohe Priorität hat und alle bisherigen
Projekte zurückgestellt werden müssen. Der Grund ist: Die bisherigen
Entwürfe der Innenraumausstattung kamen bei den Kunden schlechter an als
erwartet. Zudem sammelt die Führungskraft Ideen der Konstrukteure, weist
auf mögliche Probleme hin und notiert sich die Lösungsansätze von
Mitarbeitern. Zudem werden gemeinsam die Zeitvorgaben besprochen und
realistische Fristen sowie Verantwortlichkeiten festgelegt.
Quelle: http://www.management-jobs.stepstone.de/content/de/de/b2c_Fuhrungsstile_Richtig_fuhren.cfm

14
Führen in Projekten - Fallbeispiele
Idealtypischer Führungsstil
• Laissez-Faire/Führung durch die Gruppe.
In einer Teamsitzung schlägt die Führungskraft einer Wirtschaftsprüfungsgesellschaft seinen Mitarbeitern die neuen Fristen für die Abgabe der
Jahresabschlusse vor. Dabei bricht eine heftige Diskussion aus. Wegen einer
viel zu hohen Belastung werde es unmöglich sein, die Fristen einzuhalten. Die
Mitarbeiter schlagen eine Verlängerung der Fristen vor. Die Diskussion dreht
sich eine Stunde lang im Kreis. Dabei diskutieren die Mitarbeiter so lange
über Nebensächlichkeiten, bis die Besprechungszeit um ist. Am Ende stellt die
Führungskraft fest, dass ihr die Zeit davongerannt ist und sie wieder zu
keinem Ergebnis gekommen ist. Mehr noch: Nun entscheiden die
Mitarbeiter, die Abgabefrist noch weiter nach hinten zu verschieben.
Daraufhin überlässt die Führungskraft seinen Mitarbeitern die
Entscheidung, wann sie die Berichte abgeben. Denn letztendlich wird jeder
von ihnen erkennen müssen, was das Richtige für das Unternehmen ist.
Quelle: http://www.management-jobs.stepstone.de/content/de/de/b2c_Fuhrungsstile_Richtig_fuhren.cfm

15
Gruppenarbeit
• Finden Sie im Team Beispiele für unterschiedliche
Führungsstile in einem Projekt, an dem Sie
mitarbeiteten oder welches Sie selbst leiteten.
– Was waren in diesem Projekt vermeidbare Führungsstile?
• Warum? Bringen Sie Beispiele!

– Was waren in diesem Projekt wünschenswerte
Führungsstile?
• Warum? Bringen Sie Beispiele!

• Teampräsentation.
Führungsmethoden in Projekten
Feedback und Reflexion
• Dienen dem Lernen in Projekten.
• Feedback:
– Z.B. 360° Feedback an einen Projektmanager.
– Feedback-Regeln beachten!!

• Reflexion:
– Z.B. Blitzlicht: „Wie war‘s?“, „Zufrieden mit den
Zwischenergebnissen?“
18
Führungsmethoden in Projekten
Moderation von Projektmeetings/-workshops
• Beeinflusst den Erfolg/Misserfolg des
Meetings erheblich.
• Moderator muss legitimiert sein.
• Moderator zuständig für:
– Gestaltung des Meetings/-workshops

19
Führungsmethoden in Projekten
Moderation von Projektmeetings/-workshops
• Moderator nicht zuständig für:
– Inhaltliche Beiträge.

• Ideal: externer Moderator
• Moderationsmethoden:
Kartenabfrage, Brainstorming, Mindmap,…

20
Führungsmethoden in Projekten
Reflecting Team
• Zur Lösung von Konflikten und Problemen.
• Betrachtung des Problems aus
unterschiedlichen Perspektiven.

21
Kommunikation in Projektteams
Fallbeispiel 1
Eine der Applikationsdesignerinnen ihres Projektteams hält vor einem
zukünftigen Kunden eine Präsentation über das geplante Design des
Systems. Während sie Fragen des Kunden beantwortet, enthüllt dieses
Projektteammitglied, dass sie dem Design des Systems so wie es präsentiert
wurde eigentlich nicht zustimmt.
Sie sind der/die Projektmanager/in dieses Teams und sie sind bei dieser
Präsentation anwesend. Was sind ihre Möglichkeiten in dieser Situation?
A) Sie stoppen unverzüglich diese Technikerin und bemühen sich um Schadensbegrenzung.
B) Sie befragen die Technikerin nach den Auffassungsunterschieden und welche
Lösungsvorschläge sie anbieten kann.
C) Sie kommunizieren Offenheit für diesen Sachverhalt und moderieren die Diskussion um die
Angelegenheit zu lösen.
D) Sie wiederholen das Problem um sicherzustellen, dass jeder die Unterschiede verstanden
hat. Anschließend fordern sie von allen Anwesenden Input.
22

Quelle: http://wwwai.wu-wien.ac.at/~koch/courses/wuw/archive/inf-sem-ss-01/lauer/pmknowhow/Seminararbeit.PDF
Kommunikation in Projektteams
Fallbeispiel 2
Sie sind Projektmanager/in einer Softwarefirma. Ihr Klient informiert sie, dass seine Firma
ein Problem mit den momentanen Design Spezifikationen ihres Produktes und der Art der
Schnittstellen zu den existierenden Systemen hat. Sollte dies der Fall sein, könnte dies ein
größeres Problem für ihr Projekt werden. Ihr Klient wird in einer Woche zu ihnen kommen
um das mögliche Problem zu besprechen und herauszufinden was ihr Team machen kann
um diesen Rückschlag zu überwinden. Alle bisherigen Meetings mit diesem Klienten liefen
auf informeller Basis, nun will er aber ein formelles Treffen.
Was sollten Sie tun um sich auf dieses Meeting vorzubereiten?
A) Sie bringen die Zeitpläne auf einen aktuellen Stand und nehmen eine inaktive Rolle ein, da
ihnen der Klient noch keine Details der zu erwartenden Probleme gegeben hat.
B) Sie sorgen für eine erhöhte Produktivität ihres Teams, damit der Klient sieht wie effizient ihr
Projektteam arbeitet.
C) Sie versammeln das Projektteam und ersuchen es eine Agenda der zu diskutierenden
Themen zu verfassen.
D) Sie vergewissern sich, dass jedes Projektteammitglied seine Aufgaben für die benötigten
Handouts und Planvarianten kennt.
23

Quelle: http://wwwai.wu-wien.ac.at/~koch/courses/wuw/archive/inf-sem-ss-01/lauer/pmknowhow/Seminararbeit.PDF
Konflikte in Projekten
Konflikte
• Bei einem Konflikt prallen unterschiedliche
Erwartungen von Personen aufeinander.
• Konflikte treten gerade bei Projekten oft auf.
• Professionelle Konfliktbearbeitung als Teil
professioneller Führungsarbeit.

24
Konflikte in Projekten
Konflikte
• Konflikte sind störend, bieten aber auch die
Chance auf Weiterentwicklung.
• Die Performance eines Unternehmens hängt
grossteils davon ab, wie Mitarbeiter und
Führungskräfte mit Konfliktsituationen
umgehen.

25
Konflikte in Projekten
Was sind typische Konfliktursachen in Projekten?
• Unklare Projektziele.
• Projektziele klar, aber nicht akzeptiert.
• Rollen nicht klar abgegrenzt.
• Persönlichkeiten einzelner
Projektteammitglieder passen nicht zueinander.
• Mangelnde Projektunterstützung durch
Management.
26
Konflikte in Projekten
Was sind Mittel der Konfliktlösung?
• Zusammenarbeit.
• Kompromisse eingehen.
• Präventive Massnahmen.
• Einsatz von Macht.
Quelle: ICB IPMA-Kompetenzrichtlinie Version 3.0

27
Konflikte in Projekten
Mittel der Konfliktlösung
Fallbeispiel
Sie beobachten als Projektleiter, dass einer Ihrer Mitarbeiter seit 3 Wochen
mit 15min. Verspätung in den Projektmeetings erscheint. Die Arbeit dieses
Mitarbeiters schätzen Sie sehr, ebenso wissen Sie auch, dass dieser
Mitarbeiter sehr gesprächig ist und oft in Unterhaltungen mit Kollegen die
Zeit vergisst. Die Verspätung führt zur Störung, die Mitarbeiter beginnen mit
Randgesprächen und andere wiederum nutzen die Gelegenheit sich noch
eine Tasse Kaffee zu holen. Nun haben Sie etwas Zeit verloren und ahnen
schon, dass Sie mit Ihrer Präsentation nicht zeitgerecht fertig werden. Sie
sind verärgert und denken sich -und das wieder wegen dem einen
Mitarbeiter.
Wie reagieren Sie?
28

Quelle: http://blog.abilex.de/2012/06/konflikte-in-projekten-teil-34-konfliktgesprache-fuhren/
Gruppenarbeit
• Besprechen Sie im Team eine Konfliktsituation in
einem Projekt, an dem Sie mitarbeiteten oder
welches Sie selbst leiteten.
– Art des Konflikts?
– Konfliktursache(n)?
– Wie erfolgte die Konfliktbearbeitung?

• Teampräsentation.
Der Konfliktbearbeitungsprozess

Quelle: Patzak/Rattay: „Projektmanagement“, 5. Auflage

31
FÜHRUNG IN PROJEKTEN
Bernhard Kainrath
12.10.2013
Email: bernhard.kainrath@chello.at
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Tel: 0650 2050945

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Bernhard Kainrath Führung in Projekten FH BFI

  • 1. FÜHRUNG IN PROJEKTEN Bernhard Kainrath 12.10.2013 Email: bernhard.kainrath@chello.at Blog: http://bkainrath.org Tel: 0650 2050945
  • 2. Grundsätze wirksamer Führung • • • • • • 2 Ergebnisorientierung. Beitrag zum Ganzen. Konzentration auf Weniges. Stärken nutzen. Vertrauen. Positiv denken. Quelle: Fredmund Malik, „Führen, Leisten, Leben“
  • 3. Grundsätze wirksamer Führung Beitrag zum Ganzen „Die Geschichte von den drei Maurern“ Ein Mann kommt an eine Baustelle, auf der drei Männer sehr fleissig arbeiten. Äusserlich ist kein Unterschied zu erkennen. Er geht zum ersten und fragt: „Was tun Sie da?“ Dieser schaut ihn ganz verdutzt an und sagt: „Ich verdiene mir hier meinen Lebensunterhalt“. Er geht zum zweiten, fragt ihn dasselbe. Dieser schaut ihn mit glänzenden Augen sichtbar stolz an und sagt: „Ich bin der beste Maurer im ganzen Land“. Dann geht er zum dritten und stellt ihm dieselbe Frage. Dieser denkt einen kurzen Moment nach und sagt dann: „Ich helfe hier mit, eine Kathetrale zu bauen…“. Wer von den Dreien ist eine Führungskraft – im besten Sinne des Wortes? 3 Quelle: Fredmund Malik, „Führen, Leisten, Leben“
  • 4. Führen in Projekten • Das Führen in Projekten ist eine Managementfunktion. • Was sind die Managementanforderungen an einen Projektleiter? 4
  • 5. Führen in Projekten Managementanforderungen an einen Projektleiter? – Kommunikationskompetenz. – Förderung des Lernens von Projektteammitgliedern. – Leistungskontrolle und Feedback. – Beitrag zur Lösung von Konflikten. 5
  • 6. Führen in Projekten Managementanforderungen an einen Projektleiter? – Vorgabe S.M.A.R.T.er Ziele. – Moderation von Meetings. – Schaffen von Rahmenbedingungen zur Motivation. – Kontrolle des Verhaltens von Projektmitarbeitern in konstruktiver Art und Weise. 6
  • 7. Führen in Projekten Managementanforderungen an einen Projektleiter? – Treffen von Entscheidungen. – Vertrauensbildende Massnahmen. – Soft Skills. – Delegationskompetenz. – Sicherung von Projektzielen. 7
  • 8. Führen in Projekten • Die Art und Weise wie Führungsaufgaben erfüllt werden, bezeichnet man als Führungsstil. 8
  • 9. Führen in Projekten Führungsstile nach Tannenbaum/Schmid 9 Quelle: Roland Gareis: „Happy Projects“, 3. Auflage
  • 10. Führen in Projekten Idealtypische Führungsstile • Autoritärer Führungsstil. • Kooperativer/teamorientierter Führungsstil. • Laissez-Faire Führungsstil/Führung durch die Gruppe. • Authentischer Führungsstil. • Situativer Führungsstil. 10
  • 11. Führen in Projekten Das GRID-Modell nach McKee&Carlson Quelle: Patzak/Rattay: „Projektmanagement“, 5. Auflage 11
  • 13. Führen in Projekten - Fallbeispiele Idealtypischer Führungsstil • Autoritär In einem Projektteammeeting weist der Projektleiter darauf hin, dass man sich an seine Vorschriften zur Erstellung und des Versendens des Projektstatusberichts halten müsse. Ein Projektteammitglied meldet sich zu Wort und schlägt eine effizientere und zeitsparende Variante vor, die er sich überlegt habe. Der Projektleiter fällt ihm ins Wort und fährt den Mitarbeiter an: „Sie brauchen sich hier gar nichts überlegen, sondern sich lediglich an meine Vorgaben halten. Das Überlegen bitte ausschliesslich mir zu überlassen.“ 13
  • 14. Führen in Projekten - Fallbeispiele Idealtypischer Führungsstil • Kooperativ/teamorientiertert Die Konstruktionsabteilung eines Automobilherstellers soll eine neue Innenraumgestaltung für zukünftige Fahrzeuge entwerfen, testen und für die Produktion freizugeben. Dabei müssen Konstruktionsdetails und Bauraumuntersuchungen mit den Fachabteilungen abgestimmt und die Mustererprobung koordiniert werden. In einer Teamsitzung verteilt die Führungskraft die Aufgaben an seine Mitarbeiter, erklärt die Hintergründe, warum das Projekt eine hohe Priorität hat und alle bisherigen Projekte zurückgestellt werden müssen. Der Grund ist: Die bisherigen Entwürfe der Innenraumausstattung kamen bei den Kunden schlechter an als erwartet. Zudem sammelt die Führungskraft Ideen der Konstrukteure, weist auf mögliche Probleme hin und notiert sich die Lösungsansätze von Mitarbeitern. Zudem werden gemeinsam die Zeitvorgaben besprochen und realistische Fristen sowie Verantwortlichkeiten festgelegt. Quelle: http://www.management-jobs.stepstone.de/content/de/de/b2c_Fuhrungsstile_Richtig_fuhren.cfm 14
  • 15. Führen in Projekten - Fallbeispiele Idealtypischer Führungsstil • Laissez-Faire/Führung durch die Gruppe. In einer Teamsitzung schlägt die Führungskraft einer Wirtschaftsprüfungsgesellschaft seinen Mitarbeitern die neuen Fristen für die Abgabe der Jahresabschlusse vor. Dabei bricht eine heftige Diskussion aus. Wegen einer viel zu hohen Belastung werde es unmöglich sein, die Fristen einzuhalten. Die Mitarbeiter schlagen eine Verlängerung der Fristen vor. Die Diskussion dreht sich eine Stunde lang im Kreis. Dabei diskutieren die Mitarbeiter so lange über Nebensächlichkeiten, bis die Besprechungszeit um ist. Am Ende stellt die Führungskraft fest, dass ihr die Zeit davongerannt ist und sie wieder zu keinem Ergebnis gekommen ist. Mehr noch: Nun entscheiden die Mitarbeiter, die Abgabefrist noch weiter nach hinten zu verschieben. Daraufhin überlässt die Führungskraft seinen Mitarbeitern die Entscheidung, wann sie die Berichte abgeben. Denn letztendlich wird jeder von ihnen erkennen müssen, was das Richtige für das Unternehmen ist. Quelle: http://www.management-jobs.stepstone.de/content/de/de/b2c_Fuhrungsstile_Richtig_fuhren.cfm 15
  • 17. • Finden Sie im Team Beispiele für unterschiedliche Führungsstile in einem Projekt, an dem Sie mitarbeiteten oder welches Sie selbst leiteten. – Was waren in diesem Projekt vermeidbare Führungsstile? • Warum? Bringen Sie Beispiele! – Was waren in diesem Projekt wünschenswerte Führungsstile? • Warum? Bringen Sie Beispiele! • Teampräsentation.
  • 18. Führungsmethoden in Projekten Feedback und Reflexion • Dienen dem Lernen in Projekten. • Feedback: – Z.B. 360° Feedback an einen Projektmanager. – Feedback-Regeln beachten!! • Reflexion: – Z.B. Blitzlicht: „Wie war‘s?“, „Zufrieden mit den Zwischenergebnissen?“ 18
  • 19. Führungsmethoden in Projekten Moderation von Projektmeetings/-workshops • Beeinflusst den Erfolg/Misserfolg des Meetings erheblich. • Moderator muss legitimiert sein. • Moderator zuständig für: – Gestaltung des Meetings/-workshops 19
  • 20. Führungsmethoden in Projekten Moderation von Projektmeetings/-workshops • Moderator nicht zuständig für: – Inhaltliche Beiträge. • Ideal: externer Moderator • Moderationsmethoden: Kartenabfrage, Brainstorming, Mindmap,… 20
  • 21. Führungsmethoden in Projekten Reflecting Team • Zur Lösung von Konflikten und Problemen. • Betrachtung des Problems aus unterschiedlichen Perspektiven. 21
  • 22. Kommunikation in Projektteams Fallbeispiel 1 Eine der Applikationsdesignerinnen ihres Projektteams hält vor einem zukünftigen Kunden eine Präsentation über das geplante Design des Systems. Während sie Fragen des Kunden beantwortet, enthüllt dieses Projektteammitglied, dass sie dem Design des Systems so wie es präsentiert wurde eigentlich nicht zustimmt. Sie sind der/die Projektmanager/in dieses Teams und sie sind bei dieser Präsentation anwesend. Was sind ihre Möglichkeiten in dieser Situation? A) Sie stoppen unverzüglich diese Technikerin und bemühen sich um Schadensbegrenzung. B) Sie befragen die Technikerin nach den Auffassungsunterschieden und welche Lösungsvorschläge sie anbieten kann. C) Sie kommunizieren Offenheit für diesen Sachverhalt und moderieren die Diskussion um die Angelegenheit zu lösen. D) Sie wiederholen das Problem um sicherzustellen, dass jeder die Unterschiede verstanden hat. Anschließend fordern sie von allen Anwesenden Input. 22 Quelle: http://wwwai.wu-wien.ac.at/~koch/courses/wuw/archive/inf-sem-ss-01/lauer/pmknowhow/Seminararbeit.PDF
  • 23. Kommunikation in Projektteams Fallbeispiel 2 Sie sind Projektmanager/in einer Softwarefirma. Ihr Klient informiert sie, dass seine Firma ein Problem mit den momentanen Design Spezifikationen ihres Produktes und der Art der Schnittstellen zu den existierenden Systemen hat. Sollte dies der Fall sein, könnte dies ein größeres Problem für ihr Projekt werden. Ihr Klient wird in einer Woche zu ihnen kommen um das mögliche Problem zu besprechen und herauszufinden was ihr Team machen kann um diesen Rückschlag zu überwinden. Alle bisherigen Meetings mit diesem Klienten liefen auf informeller Basis, nun will er aber ein formelles Treffen. Was sollten Sie tun um sich auf dieses Meeting vorzubereiten? A) Sie bringen die Zeitpläne auf einen aktuellen Stand und nehmen eine inaktive Rolle ein, da ihnen der Klient noch keine Details der zu erwartenden Probleme gegeben hat. B) Sie sorgen für eine erhöhte Produktivität ihres Teams, damit der Klient sieht wie effizient ihr Projektteam arbeitet. C) Sie versammeln das Projektteam und ersuchen es eine Agenda der zu diskutierenden Themen zu verfassen. D) Sie vergewissern sich, dass jedes Projektteammitglied seine Aufgaben für die benötigten Handouts und Planvarianten kennt. 23 Quelle: http://wwwai.wu-wien.ac.at/~koch/courses/wuw/archive/inf-sem-ss-01/lauer/pmknowhow/Seminararbeit.PDF
  • 24. Konflikte in Projekten Konflikte • Bei einem Konflikt prallen unterschiedliche Erwartungen von Personen aufeinander. • Konflikte treten gerade bei Projekten oft auf. • Professionelle Konfliktbearbeitung als Teil professioneller Führungsarbeit. 24
  • 25. Konflikte in Projekten Konflikte • Konflikte sind störend, bieten aber auch die Chance auf Weiterentwicklung. • Die Performance eines Unternehmens hängt grossteils davon ab, wie Mitarbeiter und Führungskräfte mit Konfliktsituationen umgehen. 25
  • 26. Konflikte in Projekten Was sind typische Konfliktursachen in Projekten? • Unklare Projektziele. • Projektziele klar, aber nicht akzeptiert. • Rollen nicht klar abgegrenzt. • Persönlichkeiten einzelner Projektteammitglieder passen nicht zueinander. • Mangelnde Projektunterstützung durch Management. 26
  • 27. Konflikte in Projekten Was sind Mittel der Konfliktlösung? • Zusammenarbeit. • Kompromisse eingehen. • Präventive Massnahmen. • Einsatz von Macht. Quelle: ICB IPMA-Kompetenzrichtlinie Version 3.0 27
  • 28. Konflikte in Projekten Mittel der Konfliktlösung Fallbeispiel Sie beobachten als Projektleiter, dass einer Ihrer Mitarbeiter seit 3 Wochen mit 15min. Verspätung in den Projektmeetings erscheint. Die Arbeit dieses Mitarbeiters schätzen Sie sehr, ebenso wissen Sie auch, dass dieser Mitarbeiter sehr gesprächig ist und oft in Unterhaltungen mit Kollegen die Zeit vergisst. Die Verspätung führt zur Störung, die Mitarbeiter beginnen mit Randgesprächen und andere wiederum nutzen die Gelegenheit sich noch eine Tasse Kaffee zu holen. Nun haben Sie etwas Zeit verloren und ahnen schon, dass Sie mit Ihrer Präsentation nicht zeitgerecht fertig werden. Sie sind verärgert und denken sich -und das wieder wegen dem einen Mitarbeiter. Wie reagieren Sie? 28 Quelle: http://blog.abilex.de/2012/06/konflikte-in-projekten-teil-34-konfliktgesprache-fuhren/
  • 30. • Besprechen Sie im Team eine Konfliktsituation in einem Projekt, an dem Sie mitarbeiteten oder welches Sie selbst leiteten. – Art des Konflikts? – Konfliktursache(n)? – Wie erfolgte die Konfliktbearbeitung? • Teampräsentation.
  • 31. Der Konfliktbearbeitungsprozess Quelle: Patzak/Rattay: „Projektmanagement“, 5. Auflage 31
  • 32. FÜHRUNG IN PROJEKTEN Bernhard Kainrath 12.10.2013 Email: bernhard.kainrath@chello.at Blog: http://bkainrath.org Tel: 0650 2050945

Hinweis der Redaktion

  1. This is another option for an Overview slides using transitions.