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Keynote (DE): Der Kodex: Die 12 neuen Gesetze der Führung, at Swiss Business Convention

Keynote from Niels Pflaeging at Swiss Business Convention in Baden, Switzerland, in October 2009

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VORTRAG & DISKUSSION,
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  13.10.2009




[ Niels Pflaeging ]
BetaCodex Network wwwbetacodex.org
Der Beta-Kodex:
 Eine andere
    Denk-
Warum die meisten Praktiken, Konzepte, Bücher und Vorlesungen
zum Thema “Führung” wenig oder gar nichts taugen...




                    “Man kann nichts Sinnvolles über Führung, über
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                    argumentiert.”
                                              Führen mit flexiblen Zielen




 Niels Pfläging – BBTN & MetaManagement Group   3
vs.
          Grundpfeiler 1

4
Das “tayloristische” Steuerungsmodell versagt nicht nur bei
Dynamik. Es widerspricht auch der Natur des Menschen

                          Teoria X (0%)                                        Teoria Y (100%)
                                               Einstellungen
      Die Menschen arbeiten nicht gern, finden          Menschen brauchen Arbeit und wollen sich für
      Arbeit langweilig und werden versuchen sie        sie interessieren. Unter den richtigen
      so weit möglich zu vermeiden                      Bedingungen macht Arbeit Spaß
                                               Orientierung
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Keynote (DE): Der Kodex: Die 12 neuen Gesetze der Führung, at Swiss Business Convention

  • 1. VORTRAG & DISKUSSION, SWISS BUSINESS CONVENTION, 13.10.2009 [ Niels Pflaeging ] BetaCodex Network wwwbetacodex.org
  • 2. Der Beta-Kodex: Eine andere Denk-
  • 3. Warum die meisten Praktiken, Konzepte, Bücher und Vorlesungen zum Thema “Führung” wenig oder gar nichts taugen... “Man kann nichts Sinnvolles über Führung, über Personalmanagement oder Leistung in einer Organisation sagen, wenn man sich nicht zuerst einmal darüber klar wird, auf Grundlage welchen Menschenbildes man eigentlich argumentiert.” Führen mit flexiblen Zielen Niels Pfläging – BBTN & MetaManagement Group 3
  • 4. vs. Grundpfeiler 1 4
  • 5. Das “tayloristische” Steuerungsmodell versagt nicht nur bei Dynamik. Es widerspricht auch der Natur des Menschen Teoria X (0%) Teoria Y (100%) Einstellungen Die Menschen arbeiten nicht gern, finden Menschen brauchen Arbeit und wollen sich für Arbeit langweilig und werden versuchen sie sie interessieren. Unter den richtigen so weit möglich zu vermeiden Bedingungen macht Arbeit Spaß Orientierung Menschen müssen gezwungen oder besto- Menschen steuern und regulieren sich selbst in chen werden um die angemessene Richtung von Zielen, die sie akzeptieren. Anstrengung zu entwickeln Verantwortung Menschen bevorzugen es angewiesen zu Menschen suchen und akzeptieren werden, statt Verantwortung zu übernehmen Verantwortung, wenn die Bedingungen dafür (die sie gern vermeiden) stimmen Motivation Menschen werden im Wesentlichen durch Unter den richtigen Umständen sind Menschen Geld motiviert und haben Angst um die durch den Wunsch motiviert, ihr eigenes Sicherheit ihres Arbeitsplatzes Potenzial zu entfalten Kreativität Die Mehrheit der Menschen ist wenig kreativ Kreativität und Vorstellungskraft sind weit – außer wenn es darum geht verbreitet und werden nur selten angemessen Managementregeln zu umgehen ausgeschöpft Quelle: angelehnt an Douglas McGregor, ‘The Human Side of Enterprise’, 1960 Niels Pfläging – BBTN & MetaManagement Group 5
  • 6. 6 Vortrag: Niels Pfläging
  • 7. 7 Vortrag: Niels Pfläging
  • 8. 8 Vortrag: Niels Pfläging
  • 9. Organigramme Mitarbeiterbeurteilungen „Meritokratie“ Urlaubsregelungen „Misstrauensarbeitszeiten“ Anreizung/Incentives Anwesenheitskontrollen Individualziele Stellenbeschreibungen Zielverhandlung Fachkarriere Kompetenzprofile Gehaltsbänder Vorschlagswesen Wissensmanagement Personalentwicklung Trainingsbudgets 9 Vortrag: Niels Pfläging „Personalkosten“
  • 10. 10 Vortrag: Niels Pfläging
  • 13. Die Welt hat sich verändert: daraus ergeben sich neue, kritsche Erfolgsfaktoren hoch Industriezeitalter am Ende: Wissensökonomie im Kommen: „Anbieter an der Macht“, „Kunden an der Macht“, Entstehung von Massenmärkten: starker Wettbewerb, individualisierte Kundennachfrage: Taylorismus als überlegenes Modell Dezentralisiert-anpassungsfähiges Modell ist überlegen! Heute sind verschiedene Erfolgsfaktoren wichtig! Antwort: “Neue Führung” Hier ging es allein um Kritische Dynamik Effizienz! Erfolgsfaktoren und Antwort: “Management” 1. Diskontinuierlicher Wandel - Schnelle Reaktion Komplexität 2. Kurze Lebenszyklen - Innovation 3. Andauernder Preisverfall - Operationale Exzellenz Merkmale: 4. Wenig loyale Kunden - Kundennähe • Inkrementeller Wandel 5. Wählerische Arbeitnehmer - Beste Teams • Lange Lebenszyklen 6. Transparenzforderung, - Ethisches und soziales • Stabile Preise gesellschaftlicher Druck Verhalten • Loyale Kunden Hohe finanzielle - Nachhaltige • Wählerische Arbeitgeber Erwartungen Wertschöpfung gering • „Gemanagte“ Ergebnisse 1890 1980 1990 2000 2010 2020 2030 Die meisten Organisationen wenden nach wie vor ein mentales - und Organisationsmodell an, das auf maximale Effizienz hinsteuert – dabei ist das Problem heute nicht mehr Effizienz, sondern Komplexität! Niels Pfläging – BBTN & MetaManagement Group 13
  • 14. Niels Pfläging – BBTN & MetaManagement Group 14
  • 15. Niels Pfläging – BBTN & MetaManagement Group 15
  • 16. Unsere Organisationen sind nach Machtkriterien strukturiert und re-organisiert. Dabei gehen wir nach dem Prinzip des Teilens vor. Probleme: • zu zentralistisch • zu hierarchisch • zu funktionell • zu bürokratisch • zu kontrollorientiert • zu innengerichtet • zu langsam Niels Pfläging – BBTN & MetaManagement Group 16
  • 18. In Wirklichkeit funktionieren Organisationen ganz anders. Peripherie Mar kt Zentrum Information Entscheidung Weisung Zentralistische Steuerung Impulse „kollabiert“ bei Reaktion zunehmender Dynamik. Die Lösung... Source: Gerhard Wohland Niels Pfläging – BBTN & MetaManagement Group 18
  • 19. Von der alten Kohärenz zu einer neuen Kohärenz Traditionelles Modell (Effizienz-bezogen) Neues Modell (Komplexitäts-bezogen) Zentralisierte Dezentrali- Hierarchie, siertes Netz- “Weisung und werk, “Fühlen Kontrolle“ und Erwidern“ Das alte Modell steht nicht im Einklang mit heute kritischen Erfolgs- faktoren und läuft der Natur des Menschen zuwider. > Wir brauchen ein Strategie Relative Lei- neues Modell stungsverträge Wir müssen das ge- samte Modell transfor- Fixierte mieren (nicht Teile Leistungs- optimieren) Marktliche Verträge Koordination Fixierte Dynamische Prozesse Prozesse Kontrolle Niels Pfläging – BBTN & MetaManagement Group 19
  • 20. Seminar – Beyond Budgeting 20 © BBTN – All rights reserved
  • 21. Es gibt zwei verschiedene Arten am Modell zu arbeiten – Evolution and Transformation Erhaltung und Vertiefung des Integrations- dezentralisierten Evolution phase Modells, über Gene- innerhalb des dezen- rationen hinweg tralisierten Modells Transformation (Kultur von Empowerment durch radikale und Vertrauen) Dezentralisierung von Entscheidung Differenzie- Stagnation rungsphase innerhalb des tayloristischen Modells Bürokratisierung durch wachsende Hierarchisierung und Pionier- funktionale Differenzierung phase Risikofaktor Hoher Grad an Dezentralisierung und Empowerment Seitenwindanfälligkeit Gründung Zeitlinie: Alter der Organisation Mehrere Jahrzehnte alt Niels Pfläging – BBTN & MetaManagement Group 21
  • 22. Der „Beyond Budgeting“-Name geht - der „Beta-Kodex“ kommt! Eine neue Marke für das, worum´s geht. Zugespitzt in 37 Begriffen Der Beta-Kodex: Die 12 Gesetze der Neuen Führung Paragraf 1 Handlungsfreiheit: Sinnkopplung statt Abhängigkeit Paragraf 2 Verantwortung: Zellen statt Ab-teilungen Paragraf 3 Leadership: Führung statt Management Paragraf 4 Leistungsklima: Ergebniskultur statt Pflichterfüllung Paragraf 5 Erfolg: Passgenauigkeit statt Maximierungswahn Paragraf 6 Transparenz: Intelligenzfluss statt Machtstau Paragraf 7 Orientierung: Relative Ziele statt Vorgabe Paragraf 8 Anerkennung: Teilhabe statt Anreizung Paragraf 9 Geistesgegenwart: Vorbereitung statt Planung Paragraf 10 Entscheidung: Konsequenz statt Bürokratie Paragraf 11 Ressourceneinsatz: Zweckdienlichkeit statt Statusgehabe Paragraf 12 Koordination: Marktdynamik statt Anweisung Niels Pfläging – BBTN & MetaManagement Group 22
  • 23. Der Beta-Kodex: Denken und Arbeiten am Modell, nicht im Modell. 23
  • 24. §4 Leistungsklima: Ergebniskultur statt Pflichterfüllung
  • 27. W.L.Gore – Die bestgeführte „Innovationsmaschine“ der Welt? • Konsistent erfolgreich, seit über 40 Jahren • „Innovativstes Unternehmen der USA“ (Fast Company) • Im 8. Jahr in Folge unter den 100 besten Arbeitgebern der USA in „Fortune“ (Bester mittelgroßer Arbeitgeber). Im 3. Jahr in Folge Bester Arbeitgeber Englands. Unter den besten Arbeitgebern der EU und Deutschlands • Alle Mitarbeiter sind am Erfolg beteiligt und werden zu „virtuellen“ Aktionären • Keine Jobtitel. Kaum Hierarchie. Keine Stellenbeschreibungen (dafür „Job Sculpting“) • Hochgradig empowerte Teams • “Seit 1958 hat Gore traditionelle Hierarchien vermieden und stattdessen auf eine teambasierte Umgebung gesetzt, die persönliche Initiative fördert, Innovation ermutigt und Kommunikation zwischen allen unseren Associates stimuliert.” • “Der fundamentale Glaube an die Menschen in unserer Organisation und an ihre Fähigkeiten ist nach wie vor der Schlüssel zu unserem Erfolg.“ Niels Pfläging – BBTN & MetaManagement Group 27 27
  • 31. Niels Pfläging – BBTN & MetaManagement Group 31
  • 32. Es gibt ein “neues” Modell, das durch Wissenschaften und Praxis begründet wird Wissenschaften: Praxis: Stafford Beer Führende Denker Margareth Wheatley Führende Organisationen (Auswahl) Niklas Luhmann (Auswahl) W. Edwards Deming Kevin Kelly Ross Ashby Joseph Bragdon … Douglas McGregor Chris Argyris Komplexitäts- Jeffrey Pfeffer theorien Reinhard Sprenger Industrie Stephen Covey Howard Gardner Sozialwissen- Viktor Frankl schaften und … Handel Personal Peter Drucker Leadership & Dienst- Tom Peters leistung Charles Handy change John Kotter Peter Senge Strategie & Thomas Davenport Regierungsorg. Peter Block Performance & NROs … management Henry Mintzberg Gary Hamel Jeremy Hope Michael Hammer Thomas Johnson Charles Horngren … Niels Pfläging – BBTN & MetaManagement Group 32
  • 33. Industrie Handel • Innovatoren: Eine Krise in ihrerDienstleistung Branche oder im Unternehmen löste Wandel aus • „Quertreiber“: Aussergewöhnliche Führungsmodelle Regierungsorg. & • Höchstleister: ÜberlegenerNROs im Erfolg Wettbewerb Auf die Kohärenz des Führungsmodells kommt es an! Niels Pfläging – BBTN & MetaManagement Group 33
  • 34. Die zwei Würfel: Einer radikal dezentralisierte Organisation – eine außergewöhnliche Führungs- und Managementphilosophie Das vorrangige Ziel der Handelsbanken-Gruppe: “Höherer Return on Equity als der Durchschnitt der vergleichbaren Banken in der nordischen Region” Realisiert durch: • Radikale Dezentralisierung • Besten Kundenservice Alexander V Dokukin • Niedrigste Kosten Konsistent – über 30 Jahre hinweg – eine der erfolgreichsten Banken Europas, gemessen in fast allen Schlüsselkennziffern (z.B. ROE, TSR, EPS, Cost/Income, Kundenzufriedenheit, …) ROE = Return on Equity, TSR = Total Shareholder Return, EPS = Earnings per share Niels Pfläging – BBTN & MetaManagement Group 34
  • 35. Wie sich radikale Dezentralisierung in Organisations- struktur und Leistungsverantwortung widerspiegelt Prinzipien Kunden Kundennähe - ein Netzwerk selbstgesteuerter Teams mit voller Verantwortung fürKundenergebnisse 560 Filialmanager (Profit Center) Freiheit und Fähigkeit zu handeln 11 Regional- „Sieger“-Kultur, gepaart mit der Schnelle, offene Schnelle, offene manager Informations- Freiheit und Fähigkeit zu agieren (Invest Center) Informations- systeme systeme Governance und Transparenz Entscheidungsrahmen mit CEO, Produkt- relativen Zielen, Werten und firmen, IT Begrenzungen, plus Treasury, usw. Transparenz Führt zu einem Höchstmaß an Kundenzufriedenheit Niels Pfläging – BBTN & MetaManagement Group 35
  • 36. Relative Zielsetzung mit Liga-Tabellen (Rankings) – plus relative Vergütung - statt Planzielen und Zielverhandlungen Strategische „Kaskade” Bank zu Bank Bank zu Bank Return on Equity (RoE) Return on Equity (RoE) Region zu Region Prinzipien Region zu Region 1. Bank D 31% Return on Return on 1. Bank D 31% Assets(RoA)u.a. Filiale zu Filiale 2. Bank JJ 24% Assets(RoA)u.a. Filiale zu Filiale 2. Bank 24% Kosten/Umsatz-Ratio 3. Bank I I 20% Kosten/Umsatz-Ratio Relative Ziele und rela- 3. Bank 20%1. Region A 38% u.a. . u.a tive variable Vergütung 4. 4. Bank B Bank B 18% 1. 18% Region A 38% 2. 2. Region CC Region 27% 27% 5. 5. Bank EE Bank 15%3. 15%3. Region H 20%1. Filiale JJ 28% Region H 20%1. Filiale 28% 6. 6. Bank FF Bank 13%4. 13%4. Region B 17%2. Filiale D 32% Kontinuierliche Region B 17%2. Filiale D 32% Planung/Kontrolle 7. 7. Bank CC Bank 12%5. 12%5. Region FF 15%3. Filiale EE 37% Region 15%3. Filiale 37% 8. 8. Bank H Bank H 10%6. 10%6. Region EE Region 12%4. 12%4. Filiale A Filiale A 39% 39% 9. 9. Bank G Bank G 8% 7. 8% 7. Region JJ Region 10%5. 10%5. Filiale I I Filiale 41% 41% Bedarfsgesteuerter 7% 6. Filiale FF 45% 10. 10. Bank A Bank A (2%)8. (2%)8. Region I I Region 7% 6. Filiale 45% Ressourcenfluss/dyna- 9. Region G 6% 7. Filiale CC 54% 9. Region G 6% 7. Filiale 54% mische Koordination 10. Region D (5%)8. Filiale G 65% 10. Region D (5%)8. Filiale G 65% 9. 9. Filiale H Filiale H 72% 72% Ergebnis-/Wertbeitrag 10. 10. Filiale B Filiale B 87% 87% Führt zu niedrigsten operativen Kosten Quelle: BBRT Niels Pfläging – BBTN & MetaManagement Group 36
  • 37. Flexible Koordination und Ressourcen „on demand“ - statt Allokationen, Umlagen und Budgets Unternehmens- Unternehmens- zentrale/Region zentrale/Region Filialen erwerben Res- sourcen über interne Märkte Ressourcen (IT, Ressourcen (IT, Kunden- Kunden- Filiale Filiale Personal usw.) Personal usw.) nachfrage nachfrage Filialen Filialen sind alleine für Filialen entscheiden effiziente Ressourcen- beobachten über benötigte nutzung verantwortlich! Kundennach- Ressourcen- frage niveaus Führt zur größtmöglicher Vermeidung von Verschwendung! Niels Pfläging – BBTN & MetaManagement Group 37
  • 39. §9 Geistesgegenwart: Vorbereitung statt Planung §9 Niels Pfläging – BBTN & MetaManagement Group 39
  • 41. Steuerungsprozesse in Organisationen sind “Zwangsjacken” Strategie “Fixierter” Leistungsvertrag Strategischer • Bezugsperiode [Fix] Lernzyklus • Ziel [Fix] • Vergütung [Fix] Jahresplan Fixierter Leistungs- • Plan [Fix] vertrag • Ressourcen [Fix] Budget • Koordination [Fix] • Kontrolle [Fix] Management- Kontrollzyklus • Vereinbarung via [Verhandlung] • Unterschrift Kontrolle [Manager./Direktor] So funktioniert tayloristische Steuerung: Als zentralistisch-bürokratische Hierarchie, zusammengehalten durch ein Regime fixierter Leistungsverträge! Quelle: BBRT Vortrag: Niels Pfläging Niels Pfläging – BBTN & MetaManagement Group 41 41
  • 42. Linearität vs. und Komplexitä Grundpfeiler 2 42
  • 44. Niels Pfläging – BBTN & MetaManagement Group 44
  • 45. Niels Pfläging – BBTN & MetaManagement Group 45
  • 46. Traditionelle Steuerung mit „fixierten Leistungsverträgen“ ist trügerisch: Management hat die Kontrolle längst verloren! Fixierte Ziele anpassende Ziele – die rote Pille! Relative, selbst Ziel: absoluter ROCE in % (hier: 15%) relativer ROCE in % (zum Markt) Ziel Plan Realisiert Vergleich: Vergleich: Markt-Ist wich- Ziel: „ROCE Plan-Ist tigster in % besser als Markt- Markt Wettbe- Durchschnitt” Ist (25%) werber Plan (28%) (21%) (15%) [unabhängig [erwarteter von erwartetem Markt-Ø] 13%] Markt-Ø: • Lesart im Plan-Ist-Vergleich: Leistung 4 Prozentpunkte Ziel-Ist-Vergleich: Plan um 6 Prozentpunkte übertroffen! Wertung hinter Wettbewerb zurück! > negative > • positive Wertung Absolute Annahmen zu Planungszeitpunkt spielen keine Rolle • Besserer ROCE von Marktdurchschnitt und • wichtigstem Wettbewerber bleiben ausgeblendet! Ziele bleiben stets aktuell und relevant! Niels Pfläging – BBTN & MetaManagement Group 46
  • 47. Niels Pfläging – BBTN & MetaManagement Group 47
  • 49. Wie unser Steuerungsmodell Mitarbeiter und Teams systema- tisch dazu zwingt, zu lügen und zu betrügen: Das Arneiz-Problem Bonus- Variabler Bonus- Gängige Praxis: Hürde Bereich „Deckel” Grenze „Leistungsbezogenes“ Vergütungsprofil bei Gehalt/ Reduktionsanreiz I: Maximierungsanreiz: Reduktionsanreiz II: fixierten Zielen und Bonus Ergebnis noch Ergebnis aus Folge- Ergebnis in Folge- Leistungsvertrag: weiter drücken periode vorziehen Periode verschieben Führt in jeder Situation zu schädlicher Grundgehalt Manipulation! 80% 100%: 120% Leistung als Grad der des Ziels Ziel des Ziels Zielerreichg. (in %) Ein besseres Modell: Lineare Vergütungskurve ohne Brüche - Ergebnisorientiertes variable Vergütung unabhängig von Vergütungsprofil fixierten Zielen bei relativer Gehalt/ Frei von Zielsetzung und Bonus Manipulationsanreizen Leistungsvertrag: Gibt keinerlei Anreiz zur Manipulation. Realisiertes Realisiertes Realisiertes Leistung in relat. Ergebnis #1 Ergebnis #2 Ergebnis #3 Bewertung (in %) Vortrag:Pfläging – BBTN & MetaManagement Group Quelle: Niels Pfläging Niels nach Michael Jensen 49
  • 50. 1 ganz einfaches Prinzip: Vergütung immer von Zielen trennen. Immer. Niels Pfläging – BBTN & MetaManagement Group 50
  • 51. Ein Beispiel: “Motivation”, oder “Drohung”? Was Vergütungssysteme wirklich bewirken... System ohne System mit variabler Vergütung variable Vergütung (Bonus, Anreize, etc.) 30% Variable Vergütung 100% Grundgehalt 100%: Total Ist dies eine “energeti- 70% compensation Grundgehalt sierende expected by Versprechung”, oder employee. nur eine erbärmliche Drohung? “Wir haben eine konservative “Wir haben eine aggressive Vergütungsphilosophie. Vergütungsphilosophie: 30% deiner Dein Grundgehalt ist gleich deiner Gesamtvergütung wird in Form von Gesamtvergütung, die Boni gezahlt. Das Gesamtgehalt ist EUR 100.000,00 beträgt.“ übrigens EUR 100.000,00.“ Niels Pfläging – BBTN & MetaManagement Group 51
  • 52. 1 ganz einfaches Prinzip: Bezahl den Menschen. Nicht die Position. Immer. Niels Pfläging – BBTN & MetaManagement Group 52
  • 53. Der Soziologe Alfie Kohn sagt: Pay-for-performance is an outgrowth of behaviorism, which is focused on individual organisms, not systems - and, true to its name, looks only at behaviors, not at reasons and motives and the people who have them. I tell Fortune 500 executives (or at least those foolish enough to ask me) that the best formula for compensation is this: Pay people well, pay them fairly, and then do everything possible to help them forget about money. How should we reward our staff? Not at all! They are not our pets. Pay them well, respect and trust them, free them from disturbance, provide them with all available information and support to perform on the highest possible level. 1. Bezahl Menschen gut. 2. Bezahl Menschen fair. 3. Und dann tu alles Mögliche, damit Menschen sich keine Gedanken ums Geld machen müssen! Alle Pay-for-performance-Systeme verstossen zmindest gegen das letzte Prinzip! Niels Pfläging – BBTN & MetaManagement Group 53
  • 54. 1 ganz einfaches Prinzip: Verwende niemals Boni. Verzichte auf Anreize. Verwende stattdessen Gewinnbeteiligung und/oder Konzepte der Kapitalbeteiligung. Niels Pfläging – BBTN & MetaManagement Group 54
  • 55. Das bestgeführte Handelsunternehmen der Welt? Transformiert zu Beginn der 90er Jahre. • Nach anthroposophischen Prinzipien geführt. • Erfolgreicher als die Konkurrenz in allen wichtigen Leistungsindikatoren • Seit den frühen 90ern fast ohne Hierarchie, keine Weisung: „Filialen sind an der Macht“ – „Dialogische Führung“ auf Augenhöhe • Mitarbeitern wird vertraut und „zugetraut“ individuell „im Sinne des Ganzen zu handeln“ • Managt keine Kosten und Pläne, sondern zeigt Mitarbeitern in den Filialen per internem Verrechnungspreissystem „Wertbildungsflüsse“ auf. • Es gibt keine „Personalkosten“ – dafür aber „Mitarbeitergehälter“ • Verwendet intensiv Unternehmenstheater zur Mitarbeiterschulung • … Niels Pfläging – BBTN & MetaManagement Group 55
  • 56. Ist die „neue Welt“ des Beta-Kodex also nur etwas für Quertreiber und Ausnahmeunternehmen? Niels Pfläging – BBTN & MetaManagement Group 56
  • 57. Ist Transformation möglich? “Ich weiss nicht, ob es möglich ist. Was ich aber weiss: Es ist nötig.“ Tom Peters Inzwischen wissen wir mehr: Transformation funktioniert. Und wir haben auch gelernt, wie sie gedacht und gemacht werden kann. Niels Pfläging – BBTN & MetaManagement Group 57
  • 58. Jede Organisation kann sich von “Command & Control” zu “dezen- tralisiertem Netzwerk” entwickeln – man braucht aber eine Helix Organizati onaler Veränderu ngsprozes 3. Anfang s 2. Neutrale Zone 1. 2. 3. 4. Dringlich- Eine 5. 6. Vision und Kommuni- 7. 8. keit Koalition Teams auf Kurzfristige Strategie kation für Nicht Wandel in entwickeln zusammen- Verstehen breiter Ergebnisse für die Ver- nachlassen der Kultur Basis erziehlen stellen änderung und Selbst- verankern entwickeln verpflichtung empowern Referenzen 1. Abschied eller In dividu ngsprozess ru Verände Niels Pfläging – BBTN & MetaManagement Group 58
  • 59. Niels Pfläging – BBTN & MetaManagement Group 59
  • 60. warten “Es liegt nicht daran, dass es schwierig ist, dass wir uns nicht trauen es zu tun: Es wirkt schwierig, weil wir uns nicht trauen es zu tun.” Seneca, Römischer Philosoph und Staatsmann, 4v.Chr. – 65n.Chr. Niels Pfläging – BBTN & MetaManagement Group 60 60
  • 61. Make it real! www.betacodex.org Niels Pfläging Markus Schellhammer Silke Hermann Gebhard Borck BBTN BBTN BBTN & Insights Group BBTN & gberatung Al. Santos 1.991 Bennenmoss 1051 Luisenplatz 1 Fritz-Neuert-Str. 13a BR - 01419-002 SãoPaulo CH-9613 Mühlrüti D - 65185 Wiesbaden D - 75181 Pforzheim niels@bbtn.org markus.schellhammer@ silke.hermann@insights- gebhard@bbtn.org Skype: npflaeging my-online.de www.mar group.de Skype: silkehermann Skype: gborck www.nielspflaeging.com kusschellhammer.com www.insights-group.de www.gberatung.de