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[DE] "Bye-bye Management! Warum motiviertes Arbeiten und Management unvereinbar sind", Vortrag von Niels Pfläging beim Humanomics-Kongress (Frankfurt/D)

Slides zur Keynote von Niels Pfläging auf der Humanomics-Konferenz in Frankfurt im März 2011: Management ist schädlich und verzichtbar!

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Bye-bye Management!
     Warum motiviertes Arbeiten
     und Management
     unvereinbar sind
     Frankfurt, Humanomics, 16.03.2011



  Niels Pflaeging
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Dynamik
und                       Antwort: “Management”        1.  Diskontinuierlicher Wandel - Schnelle Reaktion
Komplexität                                            2.  Kurze Lebenszyklen         - Innovation
                                                       3.  Andauernder Preisverfall - Operationale Exzellenz
                  Merkmale:                            4.  Wenig loyale Kunden        - Kundennähe
                  •  Inkrementeller Wandel             5.  Wählerische Arbeitnehmer - Beste Teams
                  •  Lange Lebenszyklen                6.  Transparenzforderung,      -  Ethisches und soziales
                  •  Stabile Preise                        gesellschaftlicher Druck     Verhalten
                  •  Loyale Kunden                       Hohe finanzielle            -  Nachhaltige
                  •  Wählerische Arbeitgeber               Erwartungen                  Wertschöpfung
 gering           •  „Gemanagte“ Ergebnisse

          1890                              1980    1990        2000        2010         2020         2030


  Die meisten Organisationen wenden nach wie vor ein mentales - und Organisationsmodell an, das auf
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                                                                                           © BBTN – All rights reserved

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[DE] "Bye-bye Management! Warum motiviertes Arbeiten und Management unvereinbar sind", Vortrag von Niels Pfläging beim Humanomics-Kongress (Frankfurt/D)

  • 1. Bye-bye Management! Warum motiviertes Arbeiten und Management unvereinbar sind Frankfurt, Humanomics, 16.03.2011 Niels Pflaeging [ BBTN Associate & Presidente MetaManagement Group Niels Pflaeging ] BetaCodex Diálogo CFO wwwbetacodex.org Econique – Network 18/19 de Mayo 2009
  • 2. Niels Pflaeging BBTN Associate & Presidente MetaManagement Group Econique – Diálogo CFO 18/19 de Mayo 2009
  • 3. Niels Pflaeging BBTN Associate & Presidente MetaManagement Group Econique – Diálogo CFO 18/19 de Mayo 2009
  • 4. Niels Pflaeging BBTN Associate & Presidente MetaManagement Group Econique – Diálogo CFO 18/19 de Mayo 2009
  • 6. Industriezeitalter am Ende: Wissensökonomie im Kommen: hoch „Anbieter an der Macht“, „Kunden an der Macht“, Entstehung von Massenmärkten: starker Wettbewerb, individualisierte Kundennachfrage: Taylorismus als überlegenes Modell Dezentralisiert-anpassungsfähiges Modell ist überlegen! Heute sind verschiedene Erfolgsfaktoren wichtig! Antwort: “Neue Führung” Hier ging es allein um Kritische Effizienz! Erfolgsfaktoren Dynamik und Antwort: “Management” 1.  Diskontinuierlicher Wandel - Schnelle Reaktion Komplexität 2.  Kurze Lebenszyklen - Innovation 3.  Andauernder Preisverfall - Operationale Exzellenz Merkmale: 4.  Wenig loyale Kunden - Kundennähe •  Inkrementeller Wandel 5.  Wählerische Arbeitnehmer - Beste Teams •  Lange Lebenszyklen 6.  Transparenzforderung, -  Ethisches und soziales •  Stabile Preise gesellschaftlicher Druck Verhalten •  Loyale Kunden   Hohe finanzielle -  Nachhaltige •  Wählerische Arbeitgeber Erwartungen Wertschöpfung gering •  „Gemanagte“ Ergebnisse 1890 1980 1990 2000 2010 2020 2030 Die meisten Organisationen wenden nach wie vor ein mentales - und Organisationsmodell an, das auf maximale Effizienz hinsteuert – dabei ist das Problem heute nicht mehr Effizienz, sondern Komplexität! © BBTN – All rights reserved
  • 9. Probleme: •  zu zentralistisch •  zu hierarchisch •  zu funktionell •  zu bürokratisch •  zu kontrollorientiert •  zu innengerichtet •  zu langsam •  zu demotivierend •  ... © BBTN – All rights reserved
  • 11. “Man kann nichts Sinnvolles über Führung, über Personalmanagement oder Leistung in einer Organisation sagen, wenn man sich nicht zuerst einmal darüber klar wird, auf Grundlage welchen Menschenbildes man eigentlich argumentiert.” Niels Pfläging Führen mit flexiblen Zielen © BBTN – All rights reserved
  • 12. Theorie X vs. Theorie Y Douglas McGregor
  • 13. Theorie X Theorie Y Einstellungen Die Menschen arbeiten nicht gern, fin- Menschen brauchen Arbeit und wollen den Arbeit langweilig und werden versu- sich für sie interessieren. Unter den chen sie so weit möglich zu vermeiden richtigen Bedingungen macht Arbeit Spaß Orientierung Menschen müssen gezwungen oder Menschen steuern und regulieren sich besto-chen werden um die angemesse- selbst in Richtung von Zielen, die sie ne Anstrengung zu entwickeln akzeptieren. Verantwortung Menschen bevorzugen es angewiesen Menschen suchen und akzeptieren zu werden, statt Verantwortung zu Verantwortung, wenn die Bedingungen übernehmen (die sie gern vermeiden) dafür stimmen Motivation Menschen werden im Wesentlichen Unter den richtigen Umständen sind durch Geld motiviert und haben Angst Menschen durch den Wunsch motiviert, um die Sicherheit ihres Arbeitsplatzes ihr eigenes Potenzial zu entfalten Kreativität Die Mehrheit der Menschen ist wenig Kreativität und Vorstellungskraft sind weit kreativ – außer wenn es darum geht verbreitet und werden nur selten Managementregeln zu umgehen angemessen ausgeschöpft Quelle: angelehnt an Douglas McGregor, ‘The Human Side of BBTN – All rights 1960 © Enterprise’, reserved
  • 14. © BBTN – All rights reserved
  • 16. Organigramme Mitarbeiterbeurteilungen „Meritokratie“ Urlaubsregelungen „Misstrauensarbeitszeiten“ Überstunden Anreizung/Incentives Anwesenheitskontrollen Individualziele Stellenbeschreibungen Zielverhandlung Fachkarriere Kompetenzprofile Gehaltsbänder Vorschlagswesen Boni Wissensmanagement Personalentwicklung Trainingsbudgets 16 Vortrag: Niels Pfläging „Personalkosten“
  • 19. Der Beta-Kodex: Die 12 neuen Gesetze der Führung §1 Handlungsfreiheit: Sinnkopplung statt Abhängigkeit §2 Verantwortung: Zellen statt Ab-teilungen §3 Leadership: Führung statt Management §4 Leistungsklima: Ergebniskultur statt Pflichterfüllung §5 Erfolg: Passgenauigkeit statt Maximierungswahn §6 Transparenz: Intelligenzfluss statt Machtstau §7 Orientierung: Relative Ziele statt Vorgabe §8 Anerkennung: Teilhabe statt Anreizung §9 Geistesgegenwart: Vorbereitung statt Planung §10 Entscheidung: Konsequenz statt Bürokratie §11 Ressourceneinsatz: Zweckdienlichkeit statt Statusgehabe §12 Koordination: Marktdynamik statt Anweisung © BBTN – All rights reserved
  • 20. Wissenschaften: Praxis: Führende Denker Stafford Beer Führende Organisationen Margareth Wheatley (Auswahl) (Auswahl) Niklas Luhmann W. Edwards Deming Kevin Kelly Ross Ashby Joseph Bragdon … Douglas McGregor Chris Argyris Komplexitäts- Jeffrey Pfeffer theorien Reinhard Sprenger Industrie Stephen Covey Howard Gardner Sozialwissen- Viktor Frankl schaften und … Handel Personal Peter Drucker Tom Peters Leadership & Dienstleistung Charles Handy change John Kotter Peter Senge Strategie & Thomas Davenport Regierungsorg. Peter Block Performance … management & NROs Henry Mintzberg Gary Hamel Jeremy Hope Michael Hammer Thomas Johnson Charles Horngren … © BBTN – All rights reserved
  • 21. Industrie Handel Dienstleistung Regierungsorg. & NROs © BBTN – All rights reserved
  • 22. §1 Handlungsfreiheit: Sinnkopplung statt Abhängigkeit
  • 23. Peripherie Zentrum Entscheidung Information Weisung Impulse Reaktion Zentralistische Steuerung „kollabiert“ bei zunehmender Dynamik. Die Lösung... Quelle: Gerhard Wohland © BBTN – All rights reserved
  • 24. Erhaltung und Vertiefung des Beta-Kodex, über Der Weg der Evolution Integration innerhalb des Beta-Kodex, durch Generationen hinweg (Beta) „Weglassen“ der Differenzierungsphase Der Weg der Transformation durch Rückgriff auf den Beta-Kodex, getrieben durch funktionale Integration, Differenzierung geteilte Werte und Prinzipien. (Alpha) Stagnation innerhalb des Alpha-Kodex Der Weg der Bürokratisierung durch Adoption des Alpha-Kodex, getrieben durch Pionierphase Wachstum, Hierarchisierung und funktionale Differenzierung; (Beta) Grundproblem ist die Seitenwindanfälligkeit Gründung Zeitlinie: Alter der Organisation Mehrere Jahrzehnte alt © BBTN – All rights reserved
  • 25. Der Beta-Kodex: Denken und Arbeiten am Modell, nicht im Modell.
  • 26. §2 Verantwortung: Zellen statt Ab-teilungen © BBTN – All rights reserved
  • 27. © BBTN – All rights reserved
  • 28. © BBTN – All rights reserved
  • 30. §3 Leadership: Führung statt Management
  • 32. §4 Leistungsklima: Ergebniskultur statt Pflichterfüllung
  • 35. §5 Erfolg: Passgenauigkeit statt Maximierungswahn
  • 36. © BBTN – All rights reserved
  • 39. Apertura 39 © BBTN – All rights reserved
  • 40. Apertura 40 © BBTN – All rights reserved
  • 41. Fixierte Ziele – die „blaue Pille“! – die „rote Pille“! Relative, selbst anpassende Ziele Ziel: absoluter ROCE in % (hier: 15%) relativer ROCE in % (zum Markt) Plan Ziel Realisiert Vergleich: wich- Vergleich:Markt-Ist Ziel: „ROCE tigster in % besser Plan-Ist als Markt- Wettbe- Markt Durchschnitt” Ist (25%) werber Plan (28%) (21%) (15%) [unabhängig [erwarteter von erwartetem Markt-Ø] 13%] Markt-Ø: •  Lesart im Plan-Ist-Vergleich: Leistung 4 Prozentpunkte Ziel-Ist-Vergleich: Plan um 6 Prozentpunkte übertroffen! Wertung hinter Wettbewerb zurück! > negative > •  Absolute Annahmen zu Planungszeitpunkt spielen keine positive Wertung Apertura Rolle •  Besserer ROCE von Marktdurchschnitt und •  Ziele bleibenWettbewerber bleiben ausgeblendet! wichtigstem stets aktuell und relevant! 41 © BBTN – All rights reserved
  • 42. §8 Anerkennung: Teilhabe statt Anreizung
  • 43. Bonus- Variabler Bonus- Gängige Praxis: Hürde Bereich Grenze „Deckel” „Leistungsbezogenes“ Vergütungsprofil bei Gehalt/ Reduktionsanreiz I: Maximierungsanreiz: Reduktionsanreiz II: fixierten Zielen und Bonus Ergebnis noch Ergebnis aus Folge- Ergebnis in Folge- Leistungsvertrag: weiter drücken periode vorziehen Periode verschieben Führt in jeder Situation zu schädlicher Grundgehalt Manipulation! 80% 100%: 120% Leistung als Grad der des Ziels Ziel des Ziels Zielerreichg. (in %) Ein besseres Modell: Lineare Vergütungskurve ohne Brüche - Ergebnisorientiertes variable Vergütung unabhängig von Vergütungsprofil fixierten Zielen bei relativer Gehalt/ Frei von Zielsetzung und Bonus Manipulationsanreizen Leistungsvertrag: Gibt keinerlei Anreiz zur Manipulation. Realisiertes Realisiertes Realisiertes Leistung in relat. Ergebnis #1 Ergebnis #2 Ergebnis #3 Bewertung (in %) Quelle: nach Michael Jensen © BBTN – All rights reserved
  • 44. 1 ganz einfaches Prinzip: Trenne Vergütung immer von Zielen. Immer. © BBTN – All rights reserved
  • 45. Pay-for-performance ist eine Ausgeburt des Behaviorismus, der wiederum auf individuelle Organismen abzielt, nicht Systeme, und der, seinem Namen entsprechend, lediglich auf Verhaltensweisen schaut – nicht auf Gründe und Motive und die Menschen, die dieses Verhalten zeigen. Ich sage Fortune-500-Managern (wenigstens denjenigen, die naiv genug sind mich zu fragen), dass die beste Formel für Vergütung diese ist: Bezahl Menschen gut, bezahl Menschen fair, und dann tu alles in deiner Macht stehende, um ihnen zu helfen, das Geld zu vergessen. Wie sollen wir unsere Leute belohnen? Überhaupt nicht! Sie sind ja nicht unsere Haustiere. Bezahl sie gut, respektiere sie und vertraue ihnen, befreie sie von Störungen, versorge sie mit aller verfügbaren Informationen und hilf ihnen, auf dem höchstmöglichen Niveau zu leisten. Alfie Kohn, Soziologe 1.  Bezahl Menschen gut. 2.  Bezahl Menschen fair. 3.  Und dann tu alles Mögliche, damit Menschen sich keine Gedanken ums Geld machen müssen! Alle “Pay-for-performance”-Systeme verstossen zmindest gegen das letzte Prinzip! © BBTN – All rights reserved
  • 46. 1 ganz einfaches Prinzip: Verwende niemals Boni. Verzichte auf Anreize. Verwende stattdessen Gewinnbeteiligung und/oder Konzepte der Kapitalbeteiligung. © BBTN – All rights reserved
  • 48. Unternehmen. Brauchen. Keine. Planung. Apertura Eine Konsequenz aus dem Kodex. 48
  • 50. Strategie “Fixierter” Leistungsvertrag Strategischer •  Bezugsperiode [Fix] Lernzyklus •  Ziel [Fix] •  Vergütung [Fix] Jahresplan Fixierter Leistungs- •  Plan [Fix] vertrag •  Ressourcen [Fix] Budget •  Koordination [Fix] •  Kontrolle [Fix] Management- Kontrollzyklus •  Vereinbarung via [Verhandlung] •  Unterschrift [Manager./Direktor] Kontrolle Apertura So funktioniert tayloristische Steuerung: Als zentralistisch-bürokratische Hierarchie, zusammengehalten durch ein Regime fixierter Leistungsverträge! Quelle: BBRT Vortrag: Niels Pfläging 50 50 © BBTN – All rights reserved
  • 51. Apertura 51 © BBTN – All rights reserved
  • 52. © BBTN – All rights reserved
  • 53. © BBTN – All rights reserved
  • 54. © BBTN – All rights reserved
  • 55. “Ich weiss nicht, ob es möglich ist. Was ich aber weiss: Es ist nötig.“ Tom Peters Inzwischen wissen wir mehr: Transformation funktioniert. Und wir haben auch gelernt, wie sie gedacht und gemacht werden kann. © BBTN – All rights reserved
  • 56. Wie lange wollen Sie eigentlich noch warten?
  • 57. © BBTN – All rights reserved
  • 58. © BBTN – All rights reserved
  • 61. Make it real! www.betacodex.org Eine Auswahl von Associates: Niels Pfläging Silke Hermann Sonja D´Angelo MetaManagement Group Insights Group Deutschland Sapiens Consulting Al. Santos 1.991 Luisenplatz 1 Hauptstr. 58 BR - 01419-002 São Paulo D - 65185 Wiesbaden CH-8274 Tägerwilen niels@metamanagementgroup.com silke.hermann@insights-group.de s.dangelo@sapiens.ch Skype: npflaeging Skype: silkehermann Skype: Sonja D´Angelo www.nielspflaeging.com www.insights-group.de www.sapiens.ch