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Bye-Bye Management!
Warum Management
verzichtbar ist.

Future Leadership Camp, 19.03.2012
90%
 Peter Drucker
McKinsey
Industriezeitalter („Die gute alte Zeit“):    Wissensökonomie:
  hoch „Anbieter an der Macht“,                      „Kunden an der Macht“,
       Entstehung von Massenmärkten:                 starker Wettbewerb, individualisierte Kundennachfrage:
       Taylorismus als überlegenes Modell            Dezentralisiert-anpassungsfähiges Modell ist überlegen!

                                                                                   Heute sind verschiedene
                                                                                   Erfolgsfaktoren wichtig!
                                                                                   Antwort: “Neue Führung”
                            Hier ging es allein um                                    Kritische
                            Effizienz!                                                Erfolgsfaktoren
Dynamik
und                         Antwort: “Management”      1.  Diskontinuierlicher Wandel - Schnelle Reaktion
Komplexität                                            2.  Kurze Lebenszyklen         - Innovation
                                                       3.  Andauernder Preisverfall - Operationale Exzellenz
                   Merkmale:                           4.  Wenig loyale Kunden        - Kundennähe
                   •  Inkrementeller Wandel            5.  Wählerische Arbeitnehmer - Beste Teams
                   •  Lange Lebenszyklen               6.  Transparenzforderung,      -  Ethisches und soziales
                   •  Stabile Preise                       gesellschaftlicher Druck     Verhalten
                   •  Loyale Kunden                      Hohe finanzielle            -  Nachhaltige
                   •  Wählerische Arbeitgeber              Erwartungen                  Wertschöpfung
 gering            •  „Gemanagte“ Ergebnisse

          1890                               1980    1990        2000       2010         2020       2030


  Die meisten Organisationen wenden nach wie vor ein mentales - und Organisationsmodell an, das auf
  maximale Effizienz hinsteuert – dabei ist das Problem heute nicht mehr Effizienz, sondern Komplexität!
Probleme:
•    zu zentralistisch
•    zu hierarchisch
•    zu funktionell
•    zu bürokratisch
•    zu kontrollorientiert
•    zu innengerichtet
•    zu langsam
•    zu demotivierend
•    ...
“Man kann nichts Sinnvolles über Führung, über
Personalmanagement oder Leistung in einer Organisation
sagen, wenn man sich nicht zuerst einmal darüber klar wird,
auf Grundlage welchen Menschenbildes man eigentlich
argumentiert.”
                          Niels Pfläging
                          Führen mit flexiblen Zielen
Theorie X
     vs.
Theorie Y  Douglas McGregor
Theorie X                                            Theorie Y
                                    Einstellungen
Die Menschen arbeiten nicht gern, fin-        Menschen brauchen Arbeit und wollen
den Arbeit langweilig und werden versu-       sich für sie interessieren. Unter den
chen sie so weit möglich zu vermeiden         richtigen Bedingungen macht Arbeit Spaß
                                     Orientierung
Menschen müssen gezwungen oder                Menschen steuern und regulieren sich
besto-chen werden um die angemesse-           selbst in Richtung von Zielen, die sie
ne Anstrengung zu entwickeln                  akzeptieren.
                                    Verantwortung
Menschen bevorzugen es angewiesen             Menschen suchen und akzeptieren
zu werden, statt Verantwortung zu             Verantwortung, wenn die Bedingungen
übernehmen (die sie gern vermeiden)           dafür stimmen
                                       Motivation
Menschen werden im Wesentlichen                Unter den richtigen Umständen sind
durch Geld motiviert und haben Angst           Menschen durch den Wunsch motiviert,
um die Sicherheit ihres Arbeitsplatzes         ihr eigenes Potenzial zu entfalten
                                      Kreativität
Die Mehrheit der Menschen ist wenig            Kreativität und Vorstellungskraft sind weit
kreativ – außer wenn es darum geht             verbreitet und werden nur selten
Managementregeln zu umgehen                    angemessen ausgeschöpft

                           Quelle: angelehnt an Douglas McGregor, ‘The Human Side of Enterprise’, 1960
Theorie X                                            Theorie Y
                                    Einstellungen
Die Menschen arbeiten nicht gern, fin-        Menschen brauchen Arbeit und wollen
den Arbeit langweilig und werden versu-




                                                                        ?
                                              sich für sie interessieren. Unter den
chen sie so weit möglich zu vermeiden         richtigen Bedingungen macht Arbeit Spaß
                                     Orientierung
Menschen müssen gezwungen oder                Menschen steuern und regulieren sich
besto-chen werden um die angemesse-           selbst in Richtung von Zielen, die sie
ne Anstrengung zu entwickeln                  akzeptieren.
                                    Verantwortung
Menschen bevorzugen es angewiesen             Menschen suchen und akzeptieren
zu werden, statt Verantwortung zu             Verantwortung, wenn die Bedingungen
übernehmen (die sie gern vermeiden)           dafür stimmen
                                       Motivation
Menschen werden im Wesentlichen                Unter den richtigen Umständen sind
durch Geld motiviert und haben Angst           Menschen durch den Wunsch motiviert,
um die Sicherheit ihres Arbeitsplatzes         ihr eigenes Potenzial zu entfalten
                                      Kreativität
Die Mehrheit der Menschen ist wenig            Kreativität und Vorstellungskraft sind weit
kreativ – außer wenn es darum geht             verbreitet und werden nur selten
Managementregeln zu umgehen                    angemessen ausgeschöpft

                           Quelle: angelehnt an Douglas McGregor, ‘The Human Side of Enterprise’, 1960
Organigramme           Mitarbeiterbeurteilungen
        „Meritokratie“       Urlaubsregelungen
„Misstrauensarbeitszeiten“ Überstunden
                           Anreizung/Incentives
     Anwesenheitskontrollen
                                 Individualziele
Stellenbeschreibungen Zielverhandlung
   Fachkarriere
       Kompetenzprofile       Gehaltsbänder
Vorschlagswesen Boni       Wissensmanagement

   Personalentwicklung   Trainingsbudgets
15
                               „Personalkosten“
 Assessment Center
     Vortrag: Niels Pfläging
Peripherie


                                              Zentrum

                                        Entscheidung
                          Information

                                             Weisung


                    Impuls
                                  Reaktion
                                                          Zentralistische Steuerung
                                                               „kollabiert“ bei
                                                           zunehmender Dynamik.
                                                                 Die Lösung...

Quelle: Gerhard Wohland
Unternehmen.
  Brauchen.
Keine.
   Planung.
Eine Konsequenz aus dem Kodex.
                                 Punkt.
Strategie
                                                  “Fixierter” Leistungsvertrag
                  Strategischer                   •  Bezugsperiode                Fix!
                   Lernzyklus                     •  Ziel                         Fix!
                                                  •  Vergütung                    Fix!
                   Jahresplan
                     Fixierter
                   Leistungs-                     •  Plan                         Fix!
                     vertrag                      •  Ressourcen                   Fix!
                     Budget
                                                  •  Koordination                 Fix!
                                                  •  Kontrolle                    !Fix!
                 Management-
                 Kontrollzyklus                   •  Vereinbarung via     Verhandlung
                                                  •  Unterschrift    Manager./Direktor
                    Kontrolle

              So funktioniert tayloristische Steuerung: Als zentralistisch-bürokratische
         Hierarchie, zusammengehalten durch ein Regime fixierter Leistungsverträge!
     Quelle: BBRT

21
Apertura




                                          22
           © BBTN – All rights reserved
“I will prepare
   myself and
my time
 must come.”
    Abraham Lincoln
Wissenschaften:                                                                     Praxis:
                        Stafford Beer
Führende Denker         Margareth Wheatley                         Führende Organisationen
(Auswahl)               Niklas Luhmann                                          (Auswahl)
                        W. Edwards Deming




                                                                   ?
                        Kevin Kelly
                        Ross Ashby
                        Joseph Bragdon
                        …
Douglas McGregor
Chris Argyris                 Komplexitäts-
Jeffrey Pfeffer                 theorien         Industrie
Reinhard Sprenger
Stephen Covey       Sozialwissen-
Howard Gardner
Viktor Frankl
                    schaften & HR
                                                          Handel
…
Peter Drucker
Tom Peters           Leadership &                      Dienstleistung
Charles Handy          Change
John Kotter
Peter Senge                   Strategie &     Regierungsorg.
Thomas Davenport             Performance
Peter Block                                   & Not-for-Profit
…                            Management
                        Henry Mintzberg
                        Gary Hamel
                        Jeremy Hope
                        Michael Hammer
                        Thomas Johnson
                        Charles Horngren
                        …
Praxis:
                               Führende Organisationen
                                            (Auswahl)




  Industrie



              Handel


              Dienstleistung



Regierungsorg.
& Not-for-profits
Erhaltung und Vertiefung
                                                                            des Beta-Kodex, über
                 Der Weg der Evolution                       Integration
                 innerhalb des Beta-Kodex, durch                            Generationen hinweg
                                                               (Beta)
                 „Weglassen“ der Differenzierungsphase


                                                  Der Weg der Transformation
                                                  durch Rückgriff auf den Beta-Kodex,
                                                  getrieben durch funktionale Integration,
                           Differenzierung        geteilte Werte und Prinzipien.
                               (Alpha)
                                                                     Stagnation
                                                                     innerhalb des Alpha-Kodex
                         Der Weg der Bürokratisierung
                         durch Adoption des Alpha-Kodex, getrieben durch
  Pionierphase           Wachstum, Hierarchisierung und funktionale Differenzierung;
     (Beta)              Grundproblem ist die Seitenwindanfälligkeit



Gründung                    Zeitlinie: Alter der Organisation                  Mehrere Jahrzehnte alt
Die Vorstellung, eine Organisation
in Funktionen,
und dann in Abteilungen
zu unterteilen,
ist fundamental verkehrt.




Aber was, bitte, ist die Alternative?
Seit 40 Jahren das vorrangige
                                                                                   Ziel der Handelsbanken-Gruppe:
                                                                                   “Höherer Return on Equity
                                                                                   als der Durchschnitt der
                                                                                   vergleichbaren Banken in der
                                                                                   nordischen Region/in Europa”

                                                                                   Realisiert durch:
                                                                                       •  Radikale Dezentralisierung
                                                                                       •  Besten Kundenservice
                                                                                       •  Niedrigste Kosten

  Konsistent – seit 39 Jahren – die erfolgreichste Bank Europas, gemessen in fast
   allen Schlüsselkennziffern
   (z.B. ROE, TSR, EPS, Cost/Income, Kundenzufriedenheit, Mitarbeiterzufriedenheit…)

ROE = Return on Equity, TSR = Total Shareholder Return, EPS = Earnings per share
Prinzipien
                                             Kunden

    Kundennähe - ein Netzwerk
 selbstgesteuerter Teams mit voller
Verantwortung fürKundenergebnisse      ca. 740 Filialmanager
                                           (Profit Center)

Freiheit und Fähigkeit zu handeln
  „Sieger“-Kultur, gepaart mit der         13 Regional-
 Freiheit und Fähigkeit zu agieren
                                                                     Schnelle, offene
                                             manager                  Informations-
                                          (Invest Center)
                                                                         systeme
 Governance und Transparenz
    Entscheidungsrahmen mit               CEO, Produkt-
   relativen Zielen, Werten und              firmen, IT
 Begrenzungen, plus Transparenz           Treasury, usw.

                   Führt zu einem Höchstmaß an Kundenzufriedenheit
Apertura




                                          34
           © BBTN – All rights reserved
Apertura




                                          35
           © BBTN – All rights reserved
Fixierte Ziele – die „blaue Pille“! – die „rote Pille“!
Relative, selbst anpassende Ziele
Ziel: absoluter ROCE in % (hier: 15%)
      relativer ROCE in % (zum Markt)
     Plan
      Ziel            Realisiert

                     Vergleich:  wich-
           Vergleich:Markt-Ist
  Ziel: „ROCE                   tigster
 in % besser
           Plan-Ist
   als Markt-                  Wettbe-
                           Markt
Durchschnitt”
                  Ist     (25%) werber
    Plan                        (28%)
                  (21%)
    (15%)
    [unabhängig
     [erwarteter
    von erwartetem
    Markt-Ø] 13%]
     Markt-Ø:

•  Lesart im Plan-Ist-Vergleich: Leistung 4 Prozentpunkte
              Ziel-Ist-Vergleich:
   Plan um 6 Prozentpunkte übertroffen! Wertung
   hinter Wettbewerb zurück! > negative >
•  Absolute Annahmen zu Planungszeitpunkt spielen keine
   positive Wertung
   Rolle
•  Besserer ROCE von Marktdurchschnitt und
•  Ziele bleibenWettbewerber bleiben ausgeblendet!
   wichtigstem stets aktuell und relevant!
Strategische „Kaskade”
    Bank zu Bank
Return on Equity (RoE)    Region zu Region
1.     Bank D    31% Return on Assets(RoA)u.a.
2.     Bank J    24%                            Filiale zu Filiale
                      1.    Region A 38% Kosten/Umsatz-Ratio u.a.
3.     Bank I    20%
                      2.    Region C 27%
4.     Bank B    18%
                      3.    Region H 20% 1.       Filiale J 28%
5.     Bank E    15%
                      4.    Region B 17% 2.       Filiale D 32%
6.     Bank F    13% 5.     Region F 15% 3.       Filiale E 37%
7.     Bank C    12% 6.     Region E 12% 4.       Filiale A 39%
8.     Bank H    10% 7.     Region J 10% 5.       Filiale I   41%
9.     Bank G     8% 8.     Region I   7% 6.      Filiale F 45%
10.    Bank A    (2%) 9.    Region G 6% 7.        Filiale C 54%
                      10.  Region D (5%) 8.       Filiale G 65%
                                            9.    Filiale H 72%
                                            10.  Filiale B 87%
         Ergebnis-/Wertbeitrag


          Führt zu niedrigsten operativen Kosten
Bonus-      Variabler    Bonus-
 Gängige Praxis:                               Hürde       Bereich      Grenze       „Deckel”
 „Leistungsbezogenes“
 Vergütungsprofil bei
                         Gehalt/ Reduktionsanreiz I: Maximierungsanreiz:        Reduktionsanreiz II:
 fixierten Zielen und     Bonus Ergebnis noch          Ergebnis aus Folge-      Ergebnis in Folge-
 Leistungsvertrag:               weiter drücken        periode vorziehen        Periode verschieben
 Führt in jeder Situation
 zu schädlicher
                                    Grundgehalt
 Manipulation!
                                                80%           100%:      120% Leistung als Grad der
                                                des Ziels     Ziel       des Ziels Zielerreichg. (in %)


 Ein besseres Modell:             Lineare Vergütungskurve ohne Brüche -
 Ergebnisorientiertes             variable Vergütung unabhängig von
 Vergütungsprofil                 fixierten Zielen
 bei relativer
                       Gehalt/       Frei von
 Zielsetzung und
                        Bonus         Manipulationsanreizen
 Leistungsvertrag:
 Gibt keinerlei Anreiz
 zur Manipulation.

                                             Realisiertes Realisiertes Realisiertes   Leistung in relat.
                                             Ergebnis #1 Ergebnis #2 Ergebnis #3      Bewertung (in %)
Quelle: nach Michael Jensen
1 ganz einfaches Prinzip:
Trennen Sie Vergütung immer von Zielen.
Immer.
Verwenden Sie niemals Boni. Verzichten Sie auf Anreize.
Pay-for-performance ist eine Ausgeburt des Behaviorismus,
   der wiederum auf individuelle Organismen abzielt, nicht Systeme, und der,
   seinem Namen entsprechend, lediglich auf Verhaltensweisen schaut – nicht
   auf Gründe und Motive und die Menschen, die dieses Verhalten zeigen.
   Ich sage Fortune-500-Managern (wenigstens denjenigen, die naiv genug sind
   mich zu fragen), dass die beste Formel für Vergütung diese ist: Bezahl Menschen
   gut, bezahl Menschen fair, und dann tu alles in deiner Macht stehende, um ihnen
   zu helfen, das Geld zu vergessen.
   Wie sollen wir unsere Leute belohnen? Überhaupt nicht! Sie sind ja nicht
   unsere Haustiere. Bezahl sie gut, respektiere sie und vertraue ihnen,
   befreie sie von Störungen, versorge sie mit aller verfügbaren
   Informationen und hilf ihnen, auf dem höchstmöglichen Niveau
   zu leisten.                        Alfie Kohn, Soziologe


1.  Bezahl Menschen gut.
2.  Bezahl Menschen fair.
3.  Und dann tu alles Mögliche, damit Menschen sich keine Gedanken ums Geld
    machen müssen!
Alle “Pay-for-performance”-Systeme verstossen zmindest gegen das letzte Prinzip!
1 ganz einfaches Prinzip:
Bezahlen Sie Menschen. Nicht Positionen.
Gerechtigkeit heisst: Wir sind eben nicht alle gleich.
Future Leadership:
  Denken und Arbeiten
am Modell,
                     nicht
         im Modell.
Worauf
  warten
 wir
dann noch?
Make it real!




www.betacodex.org

Eine Auswahl von Associates:

                               Silke Hermann        Niels Pflaeging              Lars Vollmer
                               silke.hermann@       niels@betacodex.org          vollmer@v-und-s.de
                               insights-group.de    nielspflaeging.com           www.lars-vollmer.com
                               Wiesbaden–New York   São Paulo-New York-Wiesbaden Hannover/Stuttgart




                               Walter Larralde      Valérya Carvalho             Chris Catto
                               wlarralde@           valeria@betacodex.org        christopher.catto@
                               on-strategy.com.mx   Betaleadership.com           putneybreeze.com.au
                               Mexico City          São Paulo                    Melbourne

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[DE] "Bye-bye Management!! Warum Management verzichtbar ist", Keynote & open space von Niels Pfläging beim "Future Leadership Camp 2012" (Ostsee/D)

  • 1. Bye-Bye Management! Warum Management verzichtbar ist. Future Leadership Camp, 19.03.2012
  • 2.
  • 5.
  • 6. Industriezeitalter („Die gute alte Zeit“): Wissensökonomie: hoch „Anbieter an der Macht“, „Kunden an der Macht“, Entstehung von Massenmärkten: starker Wettbewerb, individualisierte Kundennachfrage: Taylorismus als überlegenes Modell Dezentralisiert-anpassungsfähiges Modell ist überlegen! Heute sind verschiedene Erfolgsfaktoren wichtig! Antwort: “Neue Führung” Hier ging es allein um Kritische Effizienz! Erfolgsfaktoren Dynamik und Antwort: “Management” 1.  Diskontinuierlicher Wandel - Schnelle Reaktion Komplexität 2.  Kurze Lebenszyklen - Innovation 3.  Andauernder Preisverfall - Operationale Exzellenz Merkmale: 4.  Wenig loyale Kunden - Kundennähe •  Inkrementeller Wandel 5.  Wählerische Arbeitnehmer - Beste Teams •  Lange Lebenszyklen 6.  Transparenzforderung, -  Ethisches und soziales •  Stabile Preise gesellschaftlicher Druck Verhalten •  Loyale Kunden   Hohe finanzielle -  Nachhaltige •  Wählerische Arbeitgeber Erwartungen Wertschöpfung gering •  „Gemanagte“ Ergebnisse 1890 1980 1990 2000 2010 2020 2030 Die meisten Organisationen wenden nach wie vor ein mentales - und Organisationsmodell an, das auf maximale Effizienz hinsteuert – dabei ist das Problem heute nicht mehr Effizienz, sondern Komplexität!
  • 7.
  • 8.
  • 9. Probleme: •  zu zentralistisch •  zu hierarchisch •  zu funktionell •  zu bürokratisch •  zu kontrollorientiert •  zu innengerichtet •  zu langsam •  zu demotivierend •  ...
  • 10. “Man kann nichts Sinnvolles über Führung, über Personalmanagement oder Leistung in einer Organisation sagen, wenn man sich nicht zuerst einmal darüber klar wird, auf Grundlage welchen Menschenbildes man eigentlich argumentiert.” Niels Pfläging Führen mit flexiblen Zielen
  • 11. Theorie X vs. Theorie Y Douglas McGregor
  • 12. Theorie X Theorie Y Einstellungen Die Menschen arbeiten nicht gern, fin- Menschen brauchen Arbeit und wollen den Arbeit langweilig und werden versu- sich für sie interessieren. Unter den chen sie so weit möglich zu vermeiden richtigen Bedingungen macht Arbeit Spaß Orientierung Menschen müssen gezwungen oder Menschen steuern und regulieren sich besto-chen werden um die angemesse- selbst in Richtung von Zielen, die sie ne Anstrengung zu entwickeln akzeptieren. Verantwortung Menschen bevorzugen es angewiesen Menschen suchen und akzeptieren zu werden, statt Verantwortung zu Verantwortung, wenn die Bedingungen übernehmen (die sie gern vermeiden) dafür stimmen Motivation Menschen werden im Wesentlichen Unter den richtigen Umständen sind durch Geld motiviert und haben Angst Menschen durch den Wunsch motiviert, um die Sicherheit ihres Arbeitsplatzes ihr eigenes Potenzial zu entfalten Kreativität Die Mehrheit der Menschen ist wenig Kreativität und Vorstellungskraft sind weit kreativ – außer wenn es darum geht verbreitet und werden nur selten Managementregeln zu umgehen angemessen ausgeschöpft Quelle: angelehnt an Douglas McGregor, ‘The Human Side of Enterprise’, 1960
  • 13.
  • 14. Theorie X Theorie Y Einstellungen Die Menschen arbeiten nicht gern, fin- Menschen brauchen Arbeit und wollen den Arbeit langweilig und werden versu- ? sich für sie interessieren. Unter den chen sie so weit möglich zu vermeiden richtigen Bedingungen macht Arbeit Spaß Orientierung Menschen müssen gezwungen oder Menschen steuern und regulieren sich besto-chen werden um die angemesse- selbst in Richtung von Zielen, die sie ne Anstrengung zu entwickeln akzeptieren. Verantwortung Menschen bevorzugen es angewiesen Menschen suchen und akzeptieren zu werden, statt Verantwortung zu Verantwortung, wenn die Bedingungen übernehmen (die sie gern vermeiden) dafür stimmen Motivation Menschen werden im Wesentlichen Unter den richtigen Umständen sind durch Geld motiviert und haben Angst Menschen durch den Wunsch motiviert, um die Sicherheit ihres Arbeitsplatzes ihr eigenes Potenzial zu entfalten Kreativität Die Mehrheit der Menschen ist wenig Kreativität und Vorstellungskraft sind weit kreativ – außer wenn es darum geht verbreitet und werden nur selten Managementregeln zu umgehen angemessen ausgeschöpft Quelle: angelehnt an Douglas McGregor, ‘The Human Side of Enterprise’, 1960
  • 15. Organigramme Mitarbeiterbeurteilungen „Meritokratie“ Urlaubsregelungen „Misstrauensarbeitszeiten“ Überstunden Anreizung/Incentives Anwesenheitskontrollen Individualziele Stellenbeschreibungen Zielverhandlung Fachkarriere Kompetenzprofile Gehaltsbänder Vorschlagswesen Boni Wissensmanagement Personalentwicklung Trainingsbudgets 15 „Personalkosten“ Assessment Center Vortrag: Niels Pfläging
  • 16.
  • 17. Peripherie Zentrum Entscheidung Information Weisung Impuls Reaktion Zentralistische Steuerung „kollabiert“ bei zunehmender Dynamik. Die Lösung... Quelle: Gerhard Wohland
  • 18.
  • 19. Unternehmen. Brauchen. Keine. Planung. Eine Konsequenz aus dem Kodex. Punkt.
  • 20.
  • 21. Strategie “Fixierter” Leistungsvertrag Strategischer •  Bezugsperiode Fix! Lernzyklus •  Ziel Fix! •  Vergütung Fix! Jahresplan Fixierter Leistungs- •  Plan Fix! vertrag •  Ressourcen Fix! Budget •  Koordination Fix! •  Kontrolle !Fix! Management- Kontrollzyklus •  Vereinbarung via Verhandlung •  Unterschrift Manager./Direktor Kontrolle So funktioniert tayloristische Steuerung: Als zentralistisch-bürokratische Hierarchie, zusammengehalten durch ein Regime fixierter Leistungsverträge! Quelle: BBRT 21
  • 22. Apertura 22 © BBTN – All rights reserved
  • 23. “I will prepare myself and my time must come.” Abraham Lincoln
  • 24. Wissenschaften: Praxis: Stafford Beer Führende Denker Margareth Wheatley Führende Organisationen (Auswahl) Niklas Luhmann (Auswahl) W. Edwards Deming ? Kevin Kelly Ross Ashby Joseph Bragdon … Douglas McGregor Chris Argyris Komplexitäts- Jeffrey Pfeffer theorien Industrie Reinhard Sprenger Stephen Covey Sozialwissen- Howard Gardner Viktor Frankl schaften & HR Handel … Peter Drucker Tom Peters Leadership & Dienstleistung Charles Handy Change John Kotter Peter Senge Strategie & Regierungsorg. Thomas Davenport Performance Peter Block & Not-for-Profit … Management Henry Mintzberg Gary Hamel Jeremy Hope Michael Hammer Thomas Johnson Charles Horngren …
  • 25. Praxis: Führende Organisationen (Auswahl) Industrie Handel Dienstleistung Regierungsorg. & Not-for-profits
  • 26.
  • 27. Erhaltung und Vertiefung des Beta-Kodex, über Der Weg der Evolution Integration innerhalb des Beta-Kodex, durch Generationen hinweg (Beta) „Weglassen“ der Differenzierungsphase Der Weg der Transformation durch Rückgriff auf den Beta-Kodex, getrieben durch funktionale Integration, Differenzierung geteilte Werte und Prinzipien. (Alpha) Stagnation innerhalb des Alpha-Kodex Der Weg der Bürokratisierung durch Adoption des Alpha-Kodex, getrieben durch Pionierphase Wachstum, Hierarchisierung und funktionale Differenzierung; (Beta) Grundproblem ist die Seitenwindanfälligkeit Gründung Zeitlinie: Alter der Organisation Mehrere Jahrzehnte alt
  • 28. Die Vorstellung, eine Organisation in Funktionen, und dann in Abteilungen zu unterteilen, ist fundamental verkehrt. Aber was, bitte, ist die Alternative?
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  • 32. Seit 40 Jahren das vorrangige Ziel der Handelsbanken-Gruppe: “Höherer Return on Equity als der Durchschnitt der vergleichbaren Banken in der nordischen Region/in Europa” Realisiert durch: •  Radikale Dezentralisierung •  Besten Kundenservice •  Niedrigste Kosten   Konsistent – seit 39 Jahren – die erfolgreichste Bank Europas, gemessen in fast allen Schlüsselkennziffern (z.B. ROE, TSR, EPS, Cost/Income, Kundenzufriedenheit, Mitarbeiterzufriedenheit…) ROE = Return on Equity, TSR = Total Shareholder Return, EPS = Earnings per share
  • 33. Prinzipien Kunden Kundennähe - ein Netzwerk selbstgesteuerter Teams mit voller Verantwortung fürKundenergebnisse ca. 740 Filialmanager (Profit Center) Freiheit und Fähigkeit zu handeln „Sieger“-Kultur, gepaart mit der 13 Regional- Freiheit und Fähigkeit zu agieren Schnelle, offene manager Informations- (Invest Center) systeme Governance und Transparenz Entscheidungsrahmen mit CEO, Produkt- relativen Zielen, Werten und firmen, IT Begrenzungen, plus Transparenz Treasury, usw. Führt zu einem Höchstmaß an Kundenzufriedenheit
  • 34. Apertura 34 © BBTN – All rights reserved
  • 35. Apertura 35 © BBTN – All rights reserved
  • 36. Fixierte Ziele – die „blaue Pille“! – die „rote Pille“! Relative, selbst anpassende Ziele Ziel: absoluter ROCE in % (hier: 15%) relativer ROCE in % (zum Markt) Plan Ziel Realisiert Vergleich: wich- Vergleich:Markt-Ist Ziel: „ROCE tigster in % besser Plan-Ist als Markt- Wettbe- Markt Durchschnitt” Ist (25%) werber Plan (28%) (21%) (15%) [unabhängig [erwarteter von erwartetem Markt-Ø] 13%] Markt-Ø: •  Lesart im Plan-Ist-Vergleich: Leistung 4 Prozentpunkte Ziel-Ist-Vergleich: Plan um 6 Prozentpunkte übertroffen! Wertung hinter Wettbewerb zurück! > negative > •  Absolute Annahmen zu Planungszeitpunkt spielen keine positive Wertung Rolle •  Besserer ROCE von Marktdurchschnitt und •  Ziele bleibenWettbewerber bleiben ausgeblendet! wichtigstem stets aktuell und relevant!
  • 37. Strategische „Kaskade” Bank zu Bank Return on Equity (RoE) Region zu Region 1.  Bank D 31% Return on Assets(RoA)u.a. 2.  Bank J 24% Filiale zu Filiale 1.  Region A 38% Kosten/Umsatz-Ratio u.a. 3.  Bank I 20% 2.  Region C 27% 4.  Bank B 18% 3.  Region H 20% 1.  Filiale J 28% 5.  Bank E 15% 4.  Region B 17% 2.  Filiale D 32% 6.  Bank F 13% 5.  Region F 15% 3.  Filiale E 37% 7.  Bank C 12% 6.  Region E 12% 4.  Filiale A 39% 8.  Bank H 10% 7.  Region J 10% 5.  Filiale I 41% 9.  Bank G 8% 8.  Region I 7% 6.  Filiale F 45% 10.  Bank A (2%) 9.  Region G 6% 7.  Filiale C 54% 10.  Region D (5%) 8.  Filiale G 65% 9.  Filiale H 72% 10.  Filiale B 87% Ergebnis-/Wertbeitrag Führt zu niedrigsten operativen Kosten
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  • 39. Bonus- Variabler Bonus- Gängige Praxis: Hürde Bereich Grenze „Deckel” „Leistungsbezogenes“ Vergütungsprofil bei Gehalt/ Reduktionsanreiz I: Maximierungsanreiz: Reduktionsanreiz II: fixierten Zielen und Bonus Ergebnis noch Ergebnis aus Folge- Ergebnis in Folge- Leistungsvertrag: weiter drücken periode vorziehen Periode verschieben Führt in jeder Situation zu schädlicher Grundgehalt Manipulation! 80% 100%: 120% Leistung als Grad der des Ziels Ziel des Ziels Zielerreichg. (in %) Ein besseres Modell: Lineare Vergütungskurve ohne Brüche - Ergebnisorientiertes variable Vergütung unabhängig von Vergütungsprofil fixierten Zielen bei relativer Gehalt/ Frei von Zielsetzung und Bonus Manipulationsanreizen Leistungsvertrag: Gibt keinerlei Anreiz zur Manipulation. Realisiertes Realisiertes Realisiertes Leistung in relat. Ergebnis #1 Ergebnis #2 Ergebnis #3 Bewertung (in %) Quelle: nach Michael Jensen
  • 40. 1 ganz einfaches Prinzip: Trennen Sie Vergütung immer von Zielen. Immer. Verwenden Sie niemals Boni. Verzichten Sie auf Anreize.
  • 41. Pay-for-performance ist eine Ausgeburt des Behaviorismus, der wiederum auf individuelle Organismen abzielt, nicht Systeme, und der, seinem Namen entsprechend, lediglich auf Verhaltensweisen schaut – nicht auf Gründe und Motive und die Menschen, die dieses Verhalten zeigen. Ich sage Fortune-500-Managern (wenigstens denjenigen, die naiv genug sind mich zu fragen), dass die beste Formel für Vergütung diese ist: Bezahl Menschen gut, bezahl Menschen fair, und dann tu alles in deiner Macht stehende, um ihnen zu helfen, das Geld zu vergessen. Wie sollen wir unsere Leute belohnen? Überhaupt nicht! Sie sind ja nicht unsere Haustiere. Bezahl sie gut, respektiere sie und vertraue ihnen, befreie sie von Störungen, versorge sie mit aller verfügbaren Informationen und hilf ihnen, auf dem höchstmöglichen Niveau zu leisten. Alfie Kohn, Soziologe 1.  Bezahl Menschen gut. 2.  Bezahl Menschen fair. 3.  Und dann tu alles Mögliche, damit Menschen sich keine Gedanken ums Geld machen müssen! Alle “Pay-for-performance”-Systeme verstossen zmindest gegen das letzte Prinzip!
  • 42. 1 ganz einfaches Prinzip: Bezahlen Sie Menschen. Nicht Positionen. Gerechtigkeit heisst: Wir sind eben nicht alle gleich.
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  • 47. Future Leadership: Denken und Arbeiten am Modell, nicht im Modell.
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  • 49. Worauf warten wir dann noch?
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  • 51. Make it real! www.betacodex.org Eine Auswahl von Associates: Silke Hermann Niels Pflaeging Lars Vollmer silke.hermann@ niels@betacodex.org vollmer@v-und-s.de insights-group.de nielspflaeging.com www.lars-vollmer.com Wiesbaden–New York São Paulo-New York-Wiesbaden Hannover/Stuttgart Walter Larralde Valérya Carvalho Chris Catto wlarralde@ valeria@betacodex.org christopher.catto@ on-strategy.com.mx Betaleadership.com putneybreeze.com.au Mexico City São Paulo Melbourne