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macht die Hierarchie als Organisationsmodell...
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Wir wirtschaften in einer komplexen Welt
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Tiefgreifende Veränderungen durchdringen das
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 Eine Veränderung löst die andere ab.
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Es müssen alle Grundwidersprüche verhandelt
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 Hierarchien können die Grundwidersprüche nicht m...
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Die Globalisierung und Vernetzung erzeugt eine
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 Die Folgen der Globalisierung und...
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 Der technologische Fortschrit...
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Sustainable Development setzt global neue
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 Was meist als heiteres...
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Das Wachstum erhält neue Bedeutungen und wird
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Gewiss ist heute nur eine Sache, wie sie Peter Sloterdijk
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Wir brauchen eine neue, agile Führung - 10 Thesen - Heinz Peter Wallner 2017

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Wir brauchen eine neue Führung! 10 Thesen
Wenn wir heute auf die Welt der Wirtschaft blicken, dann ist eines ganz sicher: Das klassische Management wird in Frage gestellt. Überhaupt sind sich viele Akteure der „Management-Führungs-Leadership-Community“ einig, dass sich Führung neu definieren muss (neue Führung, agile Führung). In diesem Artikel lesen Sie zehn Thesen, warum sich Führung ändern muss.

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Wir brauchen eine neue, agile Führung - 10 Thesen - Heinz Peter Wallner 2017

  1. 1. www.hpwallner.com Wir brauchen ein neue Führung! Aber warum eigentlich? Dr. Heinz Peter Wallner Wallner & Schauer GmbH http://hpwallner.com 10 Thesen für die Diskussion über neue Ansätze in Management und Leadership SLIDESHARE Blogging – „Textreiche Präsentation“
  2. 2. www.hpwallner.com 2 Wenn wir heute auf die Welt der Wirtschaft blicken, dann ist eines ganz sicher: Das klassische Management wird in Frage gestellt. Überhaupt sind sich viele Akteure der „Management-Führungs- Leadership-Community“ einig, dass sich Führung neu definieren muss (neue Führung, agile Führung). In diesem Artikel lesen Sie zehn Thesen, warum sich Führung ändern muss. Ergänzende Präsentation zum BLOG-Beitrag: LINK: http://hpwallner.com/wir-brauchen-eine-neue-fuehrung-aber-warum- eigentlich/ Wir brauchen eine neue Führung! 10 Thesen
  3. 3. www.hpwallner.com Meine ganzheitliche Entwicklung Quelle:DodoKresse,ColoursofHappiness,2015
  4. 4. www.hpwallner.com 4  Die Führungstheorien haben diesen Übergang schon lange vorgezeichnet.  War bis vor Kurzem noch die transaktionale Führung, die auf Engagement über Gegenleistung, als eine Art Tauschgeschäft verstanden wurde, im Mittelpunkt der Führungswelt,  so gewinnt heute die transformationale Führung, die das Sinnkonzept in den Mittelpunkt rückt, an Bedeutung. Was sagen die Führungstheorien?
  5. 5. www.hpwallner.com 5  Transaktionale Führung funktioniert wie es auch das klassische Management beschreibt:  Ziele setzen, Zielcontrolling, Menschen fördern und entwickeln bilden das Herzstück dieses Konzeptes.  Mit im Paket ist die Hierarchie als Organisationsform, die Konflikte durch Delegation entscheidet und relevante Widersprüche ausgrenzt. Was sagen die Führungstheorien?
  6. 6. www.hpwallner.com 6  Mit dem transformationalen Führungsansatz (nach B.M.Bass und B.J.Avolio) kommt nun die Führungsrolle in ein neues Licht.  Transformationale Führung stellt Menschen vor derart hohe Herausforderungen, dass sehr schnell klar wird, dass kaum ein einzelner Mensch dies zu leisten im Stande wäre.  Daher muss Führung als Bündel an Rollen auch auf mehrere Schultern verteilt werden. Was sagen die Führungstheorien?
  7. 7. www.hpwallner.com 7  Das setzt die klassische Führungsperson außer Kraft und macht die Hierarchie als Organisationsmodell obsolet.  Es gibt viele weitere Gründe, warum die Hierarchie gleich mit auf der Liste der bedrohten Arten steht.  Dazu finden Sie einige Ansatzpunkte in den nachfolgenden zehn Thesen. Was sagen die Führungstheorien?
  8. 8. www.hpwallner.com 8  Wenn wir nun direkt in die Managementetagen blicken und die großen Sager der Managementgurus nicht als Wahrheiten mitnehmen, ergibt sich vielleicht ein anderes Bild.  Welche Meinungen herrschen dort vor?  Die Grenzen der Bürokratien und der hierarchischen Organisationen sind natürlich im Wirtschaftsleben weithin spürbar.  Dass sich deswegen die Führungswelt aber gleich radikal verändern muss, wird nicht mehrheitlich geteilt. Was sagen die Führungskräfte auf hohen Ebenen?
  9. 9. www.hpwallner.com 9  Meine Erfahrung zeigt, dass wir in einen Raum voller Widersprüche eingetaucht sind.  Die widersprechenden Kräfte sind auf allen Ebenen zu finden.  Jene, die das alte Management verteidigen, sind ebenso zahlreich wie jene, die mutig für neue Führungs- und Organisationsmodelle plädieren.  Es gibt nur eine Sache, die sich durchzieht: => Die große Verunsicherung hat Einzug gehalten! Was sagen die Führungskräfte auf hohen Ebenen?
  10. 10. www.hpwallner.com 10  Als Schlussfolgerung ist daher zulässig:  Wir sind in einem Übergangsraum angekommen. Die alten und die neuen Modelle stehen in Konkurrenz.  Weder die alten Ansätze sind die Lösung für die Zukunft, noch jene Modelle, die sich als die Neuen hervortun.  Diese sind noch zu schwach, zu widersprüchlich und bei tiefgehender Betrachtung, nicht durchgängig überzeugend für jene Menschen, die in zentraler Verantwortung für Unternehmen stehen. Erste Schlussfolgerung
  11. 11. www.hpwallner.com 11  Dennoch ist der Wandel nicht mehr aufzuhalten.  Es ist nur unklar, wohin die Reise letztlich führen wird.  In diesem Fall sollten wir die Lösungsmodelle für die Zukunft zum heutigen Zeitpunkt noch sehr vielfältig und ergebnisoffen diskutieren.  Wer zu schnell konkret wird, setzt vielleicht auf ein ganz falsches Pferd. Erste Schlussfolgerung
  12. 12. www.hpwallner.com Alles fließt und staut zugleich, wir sind im „Sloterdijkschen Delta“ angekommen. In einer solchen Welt leben und arbeiten wir. Jedes einfache Rezept hier zu bestehen, löst sich in Bedeutungslosigkeit auf.
  13. 13. www.hpwallner.com 13  Hier finden Sie einen „Anschlag“ mit zehn Thesen, die einen raschen und grundsätzlichen Wandel, einen richtigen Musterwechsel in der Führungsarbeit, nahelegen.  Diese Thesen sind nicht vollständig und, wie schon der Begriff „These“ besagt, keine bewiesenen Tatsachen.  Vielmehr sind es Leitkriterien für die Diskussion, die in den Managementetagen nun geführt werden! *10 Thesen*
  14. 14. www.hpwallner.com 14 Wir erleben einen Wandel unserer Weltbilder und Paradigmen  Das ganzheitliche Denken löst das mechanistische Denken ab.  Ein neues Weltbild tut sich auf.  Das alte Paradigma der Wirtschaft verblasst vor den drängenden Fragen eines neuen Weltverständnisses: Was ist der Sinn und Zweck des Unternehmens? Welcher Beitrag zur Entwicklung der Welt wird geleistet? These 1:
  15. 15. www.hpwallner.com 15 Wir wirtschaften in einer komplexen Welt (VUCA Welt)  Die Welt ist volatil, unberechenbar, complex und ambivalent, also widersprüchlich.  Das war sie schon immer, aber die Tendenz zur stark steigenden Komplexität stellt Organisationen und Führungskräfte vor ganz neue, noch weitgehend unbekannte Herausforderungen.  Hierarchien, die mit einer VUCA-Welt konfrontiert sind, erinnern an den Turm zu Babel. Mit ihm teilen Sie den sicheren Verfall. These 2:
  16. 16. www.hpwallner.com 16 Tiefgreifende Veränderungen durchdringen das Wirtschaftsleben  Eine Veränderung löst die andere ab.  Klassische Hierarchien können mit der Veränderungsgeschwindigkeit nicht mehr mithalten, weil die Systeme zu träge und zu starr sind.  Das klassische Management ist nur mehr in den kurzen stabilen Phasen wirklich wirksam.  Führungskräfte und Mitarbeiter/innen stürzt das in den Dauerstress durch Überforderung. These 3:
  17. 17. www.hpwallner.com 17 Es müssen alle Grundwidersprüche verhandelt werden  Hierarchien können die Grundwidersprüche nicht mehr ausgrenzen (Mann-Frau, alt-jung, bewahren-verändern, Gemeinschaft-Individuum).  Sie schlagen im Gegenteil voll durch und bringen die alten Machtstrukturen ins Wanken.  Diese Widersprüche erfordern eine vollkommen neue Dialogqualität, die in klassischen Organisationen nicht leistbar ist.  Auch die einfache „Richtig-falsch-Logik“ hat keine Gültigkeit mehr und sorgt für Dauerverwirrung. These 4:
  18. 18. www.hpwallner.com 18 Die Globalisierung und Vernetzung erzeugt eine extrem hohe Dichte  Die Folgen der Globalisierung und der steigenden Vernetzung werden als Situation erlebt, die am besten mit dem Terminus der extrem hohen Dichte beschrieben werden kann.  Es kommt zu erzwungener Nachbarschaft, zu Hemmungen durch die starke Verwobenheit und zu vielen unerwünschten Kollisionen, also zu Konflikten.  Die Situationen sind schwer handhabbar, weil die verfügbare Zeit eine Lösung auf klassischen Wegen nicht zulässt. These 5:
  19. 19. www.hpwallner.com 19 Die Bedürfnisse der Menschen haben sich verändert  Mitarbeiter/innen erwarten Leadership-Qualitäten und arbeiten nicht mehr nur auf Anweisung.  Sie wollen Begegnungen auf Augenhöhe, mehr Selbstverantwortung und Gestaltungsmöglichkeiten.  Die Zusammenarbeit in Teams muss neu organisiert und agil gestaltet werden. Command-and-Control-Systeme führen nur noch zur Demotivation und zu Dienst nach Vorschrift.  Das ist der Anfang vom Ende in unserer dynamischen Wirtschaftswelt. These 6:
  20. 20. www.hpwallner.com 20 Die technologischen Innovationen bringen musterbrechende Erneuerungen  Der technologische Fortschritt ist kaum mehr nachvollziehbar und auch kaum wirklich rational verstehbar.  Was die neuen Technologien an Wandel bringen, lässt sich auf klassischen Wegen strategisch nicht mehr bearbeiten.  Die Geschäftsmodelle ganzer Branchen verändern sich in kürzester Zeit.  Wer nur reagiert, ist bereits zu spät dran, bevor das Entwicklungsprojekt begonnen hat. These 7:
  21. 21. www.hpwallner.com 21 Die Digitalisierung definiert Arbeit und Produktion vollkommen neu  Durch die Digitalisierung wird die Wirtschaft neu organisiert. Das bringt enorme Ungewissheit und strategische Risiken mit sich.  Es ist unklar, wie sich Arbeit in Zukunft definieren lässt und welche Aufgaben in Zukunft noch von Menschen übernommen werden können.  Die Würfel dazu sind längst gefallen. In den Chefetagen der Bürokratien ist eine Art Duldungsstarre eingekehrt.  Das Eindringen der Digitalisierung führt aber nur dort zur schöpferischen Befruchtung, wo der Lebendigkeit (der Agilität) die Tore geöffnet werden. These 8:
  22. 22. www.hpwallner.com 22 Sustainable Development setzt global neue Prioritäten aber auch neue Grenzen  Was meist als heiteres Imageprojekt begonnen hat, ist vielerorts zum strategischen Ernstfall geworden.  Wer sich dem Wirtschaften mit ökologischer Nebenwirkungsarmut nicht ergibt und soziale Auswirkungen ignoriert, gilt als einfältig und wird für seine Torheit in der Welt der sozialen Medien bestraft.  Nachhaltiges Wirtschaften ist aber kein Paradigma, das in bürokratischen Welten gut gedeihen kann. These 9:
  23. 23. www.hpwallner.com 23 Das Wachstum erhält neue Bedeutungen und wird von Qualitäten durchdrungen  Bisher ist wirtschaftlicher Erfolg mit Wachstum gleichgesetzt worden.  Wenn es aber plötzlich auch eine Debatte über eine mögliche „Ankunft“ gibt, müssen sich die Wirtschaft und das Unternehmertum selbst neu erfinden.  Wachstum ist im Wandel, soviel ist sicher. Die Auswirkungen auf die Strategien sind noch unklar.  Solche Fragen sind nur im breiten Stakeholderdialog zu verhandeln. These 10:
  24. 24. www.hpwallner.com 24 Gewiss ist heute nur eine Sache, wie sie Peter Sloterdijk beschreibt: „Es lässt sich nicht leugnen, die einzige Tatsache von universaler ethischer Bedeutung in der aktuellen Welt ist die allgegenwärtig wachsende Einsicht, dass es so nicht weitergehen kann“. „Du musst dein Leben ändern.“ Daraus folgt?
  25. 25. www.hpwallner.com https://goo.gl/QtnHB0 www.selfleadership.pro Amazon: https://goo.gl/OJIhjI
  26. 26. www.hpwallner.com https://goo.gl/QtnHB0 https://goo.gl/EKDf34 www.take-five-for-life.de
  27. 27. www.hpwallner.com https://goo.gl/QtnHB0 https://goo.gl/QtnHB0 www.cooperswelt.de
  28. 28. www.hpwallner.com „Dr. Heinz Peter Wallner begleitet uns in einem wichtigen Kulturentwicklungsprozess. Seine Kompetenzen als Berater und Führungskräftetrainer und seinen empathischen Zugang zu den Menschen schätzen wir sehr. Wenn es die Situation erfordert, arbeitet er auch mit ungewöhnlichen, aber wirkungsvollen Ansätzen.“ Frau Mag.a Ute Steinbacher, Geschäftsführerin, Steinbacher Dämmstoffe GmbH Kontakt: wallner [at] trainthe8.com DI Dr. Heinz Peter Wallner, CMC, http://hpwallner.com/about/ Wallner & Schauer GmbH, Hauptstraße 23/1/24, 8301 Lassnitzhöhe, Österreich Folgen Sie mir bitte auf FB, Twitter, Xing, LinkedIn, Google+, YouTube, Pinterest!

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