Wir brauchen eine neue Führung! 10 Thesen Wenn wir heute auf die Welt der Wirtschaft blicken, dann ist eines ganz sicher: Das klassische Management wird in Frage gestellt. Überhaupt sind sich viele Akteure der „Management-Führungs-Leadership-Community“ einig, dass sich Führung neu definieren muss (neue Führung, agile Führung). In diesem Artikel lesen Sie zehn Thesen, warum sich Führung ändern muss.

1. www.hpwallner.com
Wir brauchen ein neue Führung!
Aber warum eigentlich?
Dr. Heinz Peter Wallner
Wallner & Schauer GmbH
http://hpwallner.com
10 Thesen für die Diskussion über neue Ansätze in Management und Leadership
SLIDESHARE Blogging – „Textreiche Präsentation“

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Wenn wir heute auf die Welt der Wirtschaft blicken, dann ist eines
ganz sicher: Das klassische Management wird in Frage gestellt.
Überhaupt sind sich viele Akteure der „Management-Führungs-
Leadership-Community“ einig, dass sich Führung neu definieren
muss (neue Führung, agile Führung). In diesem Artikel lesen Sie zehn
Thesen, warum sich Führung ändern muss.
Ergänzende Präsentation zum BLOG-Beitrag:
LINK:
http://hpwallner.com/wir-brauchen-eine-neue-fuehrung-aber-warum-
eigentlich/
Wir brauchen eine neue Führung!
10 Thesen

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Meine ganzheitliche Entwicklung
Quelle:DodoKresse,ColoursofHappiness,2015

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 Die Führungstheorien haben diesen Übergang schon
lange vorgezeichnet.
 War bis vor Kurzem noch die transaktionale
Führung, die auf Engagement über Gegenleistung, als
eine Art Tauschgeschäft verstanden wurde, im
Mittelpunkt der Führungswelt,
 so gewinnt heute die transformationale Führung,
die das Sinnkonzept in den Mittelpunkt rückt, an
Bedeutung.
Was sagen die Führungstheorien?

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 Transaktionale Führung funktioniert wie es auch das
klassische Management beschreibt:
 Ziele setzen, Zielcontrolling, Menschen fördern und
entwickeln bilden das Herzstück dieses Konzeptes.
 Mit im Paket ist die Hierarchie als Organisationsform,
die Konflikte durch Delegation entscheidet und relevante
Widersprüche ausgrenzt.
Was sagen die Führungstheorien?

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 Mit dem transformationalen Führungsansatz
(nach B.M.Bass und B.J.Avolio) kommt nun die
Führungsrolle in ein neues Licht.
 Transformationale Führung stellt Menschen vor derart
hohe Herausforderungen, dass sehr schnell klar
wird, dass kaum ein einzelner Mensch dies zu leisten im
Stande wäre.
 Daher muss Führung als Bündel an Rollen auch auf
mehrere Schultern verteilt werden.
Was sagen die Führungstheorien?

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 Das setzt die klassische Führungsperson außer Kraft und
macht die Hierarchie als Organisationsmodell obsolet.
 Es gibt viele weitere Gründe, warum die Hierarchie
gleich mit auf der Liste der bedrohten Arten steht.
 Dazu finden Sie einige Ansatzpunkte in den
nachfolgenden zehn Thesen.
Was sagen die Führungstheorien?

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 Wenn wir nun direkt in die Managementetagen blicken
und die großen Sager der Managementgurus nicht als
Wahrheiten mitnehmen, ergibt sich vielleicht ein
anderes Bild.
 Welche Meinungen herrschen dort vor?
 Die Grenzen der Bürokratien und der hierarchischen
Organisationen sind natürlich im Wirtschaftsleben
weithin spürbar.
 Dass sich deswegen die Führungswelt aber gleich radikal
verändern muss, wird nicht mehrheitlich geteilt.
Was sagen die Führungskräfte auf
hohen Ebenen?

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 Meine Erfahrung zeigt, dass wir in einen Raum voller
Widersprüche eingetaucht sind.
 Die widersprechenden Kräfte sind auf allen Ebenen zu
finden.
 Jene, die das alte Management verteidigen, sind ebenso
zahlreich wie jene, die mutig für neue Führungs- und
Organisationsmodelle plädieren.
 Es gibt nur eine Sache, die sich durchzieht:
=> Die große Verunsicherung hat Einzug gehalten!
Was sagen die Führungskräfte auf
hohen Ebenen?

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 Als Schlussfolgerung ist daher zulässig:
 Wir sind in einem Übergangsraum angekommen. Die
alten und die neuen Modelle stehen in Konkurrenz.
 Weder die alten Ansätze sind die Lösung für die Zukunft,
noch jene Modelle, die sich als die Neuen hervortun.
 Diese sind noch zu schwach, zu widersprüchlich und
bei tiefgehender Betrachtung, nicht durchgängig
überzeugend für jene Menschen, die in zentraler
Verantwortung für Unternehmen stehen.
Erste Schlussfolgerung

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 Dennoch ist der Wandel nicht mehr aufzuhalten.
 Es ist nur unklar, wohin die Reise letztlich führen wird.
 In diesem Fall sollten wir die Lösungsmodelle für die
Zukunft zum heutigen Zeitpunkt noch sehr vielfältig
und ergebnisoffen diskutieren.
 Wer zu schnell konkret wird, setzt vielleicht auf ein ganz
falsches Pferd.
Erste Schlussfolgerung

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Alles fließt und staut zugleich, wir sind im
„Sloterdijkschen Delta“ angekommen. In einer solchen
Welt leben und arbeiten wir. Jedes einfache Rezept
hier zu bestehen, löst sich in Bedeutungslosigkeit auf.

13. www.hpwallner.com 13
 Hier finden Sie einen „Anschlag“ mit zehn Thesen, die
einen raschen und grundsätzlichen Wandel, einen
richtigen Musterwechsel in der Führungsarbeit,
nahelegen.
 Diese Thesen sind nicht vollständig und, wie schon der
Begriff „These“ besagt, keine bewiesenen Tatsachen.
 Vielmehr sind es Leitkriterien für die Diskussion, die in
den Managementetagen nun geführt werden!
*10 Thesen*

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Wir erleben einen Wandel unserer Weltbilder und
Paradigmen
 Das ganzheitliche Denken löst das mechanistische
Denken ab.
 Ein neues Weltbild tut sich auf.
 Das alte Paradigma der Wirtschaft verblasst vor den
drängenden Fragen eines neuen Weltverständnisses:
Was ist der Sinn und Zweck des Unternehmens?
Welcher Beitrag zur Entwicklung der Welt wird
geleistet?
These 1:

15. www.hpwallner.com 15
Wir wirtschaften in einer komplexen Welt
(VUCA Welt)
 Die Welt ist volatil, unberechenbar, complex und
ambivalent, also widersprüchlich.
 Das war sie schon immer, aber die Tendenz zur stark
steigenden Komplexität stellt Organisationen und
Führungskräfte vor ganz neue, noch weitgehend
unbekannte Herausforderungen.
 Hierarchien, die mit einer VUCA-Welt konfrontiert sind,
erinnern an den Turm zu Babel. Mit ihm teilen Sie den
sicheren Verfall.
These 2:

16. www.hpwallner.com 16
Tiefgreifende Veränderungen durchdringen das
Wirtschaftsleben
 Eine Veränderung löst die andere ab.
 Klassische Hierarchien können mit der
Veränderungsgeschwindigkeit nicht mehr mithalten,
weil die Systeme zu träge und zu starr sind.
 Das klassische Management ist nur mehr in den kurzen
stabilen Phasen wirklich wirksam.
 Führungskräfte und Mitarbeiter/innen stürzt das in den
Dauerstress durch Überforderung.
These 3:

17. www.hpwallner.com 17
Es müssen alle Grundwidersprüche verhandelt
werden
 Hierarchien können die Grundwidersprüche nicht mehr
ausgrenzen (Mann-Frau, alt-jung, bewahren-verändern,
Gemeinschaft-Individuum).
 Sie schlagen im Gegenteil voll durch und bringen die
alten Machtstrukturen ins Wanken.
 Diese Widersprüche erfordern eine vollkommen neue
Dialogqualität, die in klassischen Organisationen nicht
leistbar ist.
 Auch die einfache „Richtig-falsch-Logik“ hat keine
Gültigkeit mehr und sorgt für Dauerverwirrung.
These 4:

18. www.hpwallner.com 18
Die Globalisierung und Vernetzung erzeugt eine
extrem hohe Dichte
 Die Folgen der Globalisierung und der steigenden
Vernetzung werden als Situation erlebt, die am besten
mit dem Terminus der extrem hohen Dichte
beschrieben werden kann.
 Es kommt zu erzwungener Nachbarschaft, zu
Hemmungen durch die starke Verwobenheit und zu
vielen unerwünschten Kollisionen, also zu Konflikten.
 Die Situationen sind schwer handhabbar, weil die
verfügbare Zeit eine Lösung auf klassischen Wegen nicht
zulässt.
These 5:

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Die Bedürfnisse der Menschen haben sich
verändert
 Mitarbeiter/innen erwarten Leadership-Qualitäten und
arbeiten nicht mehr nur auf Anweisung.
 Sie wollen Begegnungen auf Augenhöhe, mehr
Selbstverantwortung und Gestaltungsmöglichkeiten.
 Die Zusammenarbeit in Teams muss neu organisiert und
agil gestaltet werden. Command-and-Control-Systeme
führen nur noch zur Demotivation und zu Dienst nach
Vorschrift.
 Das ist der Anfang vom Ende in unserer dynamischen
Wirtschaftswelt.
These 6:

20. www.hpwallner.com 20
Die technologischen Innovationen bringen
musterbrechende Erneuerungen
 Der technologische Fortschritt ist kaum mehr
nachvollziehbar und auch kaum wirklich rational
verstehbar.
 Was die neuen Technologien an Wandel bringen, lässt
sich auf klassischen Wegen strategisch nicht mehr
bearbeiten.
 Die Geschäftsmodelle ganzer Branchen verändern sich in
kürzester Zeit.
 Wer nur reagiert, ist bereits zu spät dran, bevor das
Entwicklungsprojekt begonnen hat.
These 7:

21. www.hpwallner.com 21
Die Digitalisierung definiert Arbeit und
Produktion vollkommen neu
 Durch die Digitalisierung wird die Wirtschaft neu organisiert. Das
bringt enorme Ungewissheit und strategische Risiken mit sich.
 Es ist unklar, wie sich Arbeit in Zukunft definieren lässt und welche
Aufgaben in Zukunft noch von Menschen übernommen werden
können.
 Die Würfel dazu sind längst gefallen. In den Chefetagen der
Bürokratien ist eine Art Duldungsstarre eingekehrt.
 Das Eindringen der Digitalisierung führt aber nur dort zur
schöpferischen Befruchtung, wo der Lebendigkeit (der
Agilität) die Tore geöffnet werden.
These 8:

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Sustainable Development setzt global neue
Prioritäten aber auch neue Grenzen
 Was meist als heiteres Imageprojekt begonnen hat, ist
vielerorts zum strategischen Ernstfall geworden.
 Wer sich dem Wirtschaften mit ökologischer
Nebenwirkungsarmut nicht ergibt und soziale
Auswirkungen ignoriert, gilt als einfältig und wird für
seine Torheit in der Welt der sozialen Medien bestraft.
 Nachhaltiges Wirtschaften ist aber kein Paradigma, das
in bürokratischen Welten gut gedeihen kann.
These 9:

23. www.hpwallner.com 23
Das Wachstum erhält neue Bedeutungen und wird
von Qualitäten durchdrungen
 Bisher ist wirtschaftlicher Erfolg mit Wachstum
gleichgesetzt worden.
 Wenn es aber plötzlich auch eine Debatte über eine
mögliche „Ankunft“ gibt, müssen sich die Wirtschaft und
das Unternehmertum selbst neu erfinden.
 Wachstum ist im Wandel, soviel ist sicher. Die
Auswirkungen auf die Strategien sind noch unklar.
 Solche Fragen sind nur im breiten Stakeholderdialog zu
verhandeln.
These 10:

24. www.hpwallner.com 24
Gewiss ist heute nur eine Sache, wie sie Peter Sloterdijk
beschreibt:
„Es lässt sich nicht leugnen, die einzige Tatsache von
universaler ethischer Bedeutung in der aktuellen Welt ist
die allgegenwärtig wachsende Einsicht, dass es so nicht
weitergehen kann“. „Du musst dein Leben ändern.“
Daraus folgt?

25. www.hpwallner.com
https://goo.gl/QtnHB0
www.selfleadership.pro
Amazon:
https://goo.gl/OJIhjI

26. www.hpwallner.com
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https://goo.gl/EKDf34
www.take-five-for-life.de

27. www.hpwallner.com
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www.cooperswelt.de

28. www.hpwallner.com
„Dr. Heinz Peter Wallner begleitet uns in einem wichtigen Kulturentwicklungsprozess.
Seine Kompetenzen als Berater und Führungskräftetrainer und seinen empathischen
Zugang zu den Menschen schätzen wir sehr. Wenn es die Situation erfordert, arbeitet er
auch mit ungewöhnlichen, aber wirkungsvollen Ansätzen.“
Frau Mag.a Ute Steinbacher, Geschäftsführerin, Steinbacher Dämmstoffe GmbH
Kontakt: wallner [at] trainthe8.com
DI Dr. Heinz Peter Wallner, CMC, http://hpwallner.com/about/
Wallner & Schauer GmbH, Hauptstraße 23/1/24, 8301 Lassnitzhöhe, Österreich
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