3. Wie Hilti über
Generationen gute
Führung garantiert
BEST PRACTICE: Der Liechtensteiner HiltiKonzern, bekannt für seine
Bohrhämmer und Befestigungssysteme, wurde stark durch die
Gründerfamilie geprägt. Dennoch klappte der Wechsel zu jüngeren
familienfremden Managergenerationen an der Unternehmensspitze
bereits mehrmals reibungslos. Die Gründe: der Teamgeist in der
Führung, eine mitreißende Vision und die besondere Kultur von Hilti.
Von Heike Bruch und Sabine Poralla
ist für jedes Unternehmen eine der heikelsten Fragen: Wann ist es für Mit
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000000000000000000000000000000000s
glieder des Topmanagements Zeit, ihre
Position zu verlassen und Jüngeren Platz
zu machen? Der Liechtensteiner Hilti
Konzern, bekannt für seine Bohrmaschinen, Akku
4. schrauber und kompletten Befestigungssysteme,
hat mit der „Regel 56“ eine klare Antwort gefun
den. Kein Mitglied der Geschäftsleitung darf älter
als 55 Jahre sein. Was sich simpel und schlüssig
anhört, hatte für das Unternehmen dramatische
Konsequenzen. „Wir waren ein Team, das fast 13
Jahre lang diese Firma gemeinsam entwickelt hat,
und innerhalb von 24 Monaten mussten drei von
vier Mitgliedern der Geschäftsleitung ihr Amt nie
derlegen“, erklärt Pius Baschera, damals CEO und
heute Präsident des Verwaltungsrats, des obersten
Aufsichtsgremiums des Konzerns. Gleich drei
Nachfolger musste das alte Führungsteam finden,
gründlich vorbereiten und anschießend in ihre
Ämter einführen.
Heute, mehr als zwei Jahre später, zeigt sich: Die
Machtübergabe ist erfolgreich verlaufen. Und das
nicht zum ersten Mal. Auch die Führungswechsel
von Martin Hilti, der das Unternehmen 1941 ge
gründet, über Jahrzehnte aufgebaut und damit ent
scheidend geprägt hatte, auf seinen Sohn Michael Hilti und dann zum ersten familienfremden
CEO Baschera gingen problemlos vonstatten. Das ist alles andere als selbstverständlich. Denn
gerade ein Gründer hat enormen Einfluss auf die Führung, die Kultur und die Entwicklung eines
Unternehmens. Verlässt er seine Firma, kommt es häufig zu einem Bruch, der den weiteren
Erfolg der Organisation bedrohen kann.
Bei Hilti war das anders. Der Konzern ist seit Jahrzehnten Marktführer für Befestigungssysteme
in der Baubranche. Er verzeichnet kontinuierlich zweistellige Wachstumsraten bei Umsatz und
Gewinn und hat seit mehr als zehn Jahren keinen Mitarbeiter aus wirtschaftlichen Gründen
entlassen. Der Geist des Gründers Martin Hilti ist noch immer in der Kultur und in der Führung
des Unternehmens präsent.
Für diesen Erfolg sind drei Faktoren verantwortlich, die wir im Folgenden genauer vorstellen wer-
den: Ein starkes Team führt das Unternehmen, es verfolgt eine mitreißende Vision sowie eine
darauf abgestimmte Strategie, und seit Jahrzehnten gibt es eine aktive Kulturentwicklung.
Unsere Erkenntnisse beruhen auf ausführlichen Interviews mit den amtierenden und
ausgeschiedenen Topmanagern sowie auf der Auswertung von internen Dokumenten,
Geschäftsberichten und Unternehmensanalysen.
5. Faktor 1: Starkes Topteam Jahrzehnten als Eigentümer sowie als Chef
von Unternehmensleitung und Verwaltungsrat
Selten finden sich – wie bei Hilti – starke (eine mit dem Aufsichtsrat in Deutschland
Teams an der Spitze eines vergleichbare Funktion) maßgeblich formte.
Familienunternehmens. Stärker verbreitet sind 1972 erlitt er einen
dominante Alleingänger, divenhaftes Verhalten KOMPAKT
oder gar Konkurrenzkämpfe unter den
Topmanagern. Wie sieht dagegen ein echtes
Team aus, das ein Unternehmen nachhaltig Gründer haben in der Regel großen Einfluss
erfolgreich führt? Eine Gruppe von Fachleuten auf ihr Unternehmen. Sie wissen, wohin sie
um die HarvardProfessoren Ruth Wageman mit ihrer Firma wollen und prägen die Kultur.
und J. Richard Hackman (siehe Servicekasten Geben sie ihre Führungsrolle ab, kommt es
Seite 9) hat drei Voraussetzungen für die oft zu einem Bruch. Die Organisation droht
effektive Zusammenarbeit von Teams ermittelt: die Orientierung zu verlieren, oder der neue
Die Mitglieder verfolgen nicht nur ihre Chef ändert radikal die Marschrichtung.
persönlichen Interessen, sondern tragen zum Dadurch besteht die Gefahr, dass Manager
Erfolg der Gruppe und deren Zielen bei; sie und Mitarbeiter sich mehr mit sich selbst
fühlen sich den durchaus herausfordernden beschäftigen, als sich um das Geschäft zu
gemeinsamen Zielen verpflichtet und verfolgen kümmern.
diese mit Konsequenz und gemeinschaftlichem
Engagement; schließlich wechseln die Das Beispiel Hilti: Die Autorinnen haben die
Teammitglieder nicht häufig, es gibt feste
Führungswechsel bei Hilti untersucht – erst
Verantwortlichkeiten, und die Mitglieder sind
von Martin Hilti, der das Unternehmen 1941
voneinander abhängig.
gegründet und fast 50 Jahre geleitet hat, zu
Ändert sich die Zusammensetzung eines Ge-
seinem Sohn Michael, dann auf die erste
schäftsleitungsteams, hängt der Erfolg der
Generation familienfremder Manager, die als
Übergangsphase davon ab, wie stark die
Viererteam den Konzern führten. Zwischen
Vorgänger ihre Nachfolger unterstützen und
2005 und 2007 stand der nächste große
coachen. Letztere können so schneller
Generationswechsel an, als drei Topleute
gemeinsame Normen und Werte für ihre
altersbedingt die Geschäftsführung verließen.
Zusammenarbeit entwickeln.
Zudem ist es ein Vorteil, wenn in einem
Die drei Erfolgsfaktoren: Trotz dieser erheblichen
Unternehmen nicht alle Macht allein auf eine
Person konzentriert ist. Gibt es ein echtes Veränderungen an der Spitze verzeichnet der
Team an der Spitze, fällt der Wechsel eines Konzern seit Jahrzehnten stolze
Managers nicht mehr so stark ins Gewicht; die Wachstumsraten. Die Autorinnen führen dies
anderen Führungskräfte können den Weggang auf drei Faktoren zurück – die Topmanager
kompensieren. Die Topleute werden in einem verstehen sich als echtes Team, sie
echten Team auch eher bereit sein, ihr Wissen begeistern die Mitarbeiter durch attraktive
und ihre Erfahrung auszutauschen und an den Visionen und Strategien, und sie haben die
jeweils neuen Kollegen weiterzugeben. Ihr Unternehmenskultur kontinuierlich gepflegt
Knowhow bleibt der Organisation so über und weiterentwickelt.
mehrere Managergenerationen erhalten.
Gleichzeitig können die Mitglieder des
Topteams, wenn sie sich auf eine gemeinsame
Strategie geeinigt haben, diese als Gruppe von
Multiplikatoren in das Unternehmen tragen. Ein
wichtiger Vorteil gegenüber Firmen, in denen
der CEO dominiert und damit der einzig wirklich
entscheidende Botschafter für wichtige
Informationen ist. HEIKE BRUCH
Bei Hilti herrschte der Teamgedanke ist Professorin und Direktorin am Institut für Führung und
keineswegs seit der Unternehmensgründung Personalmanagement der Universität St. Gallen.
an der Spitze, sondern er hat sich erst im
Laufe der Jahrzehnte entwickelt. Als Martin SABINE PORALLA
Hilti sein Unternehmen gemeinsam mit seinem hat am Institut für Führung und Personalmanagement der Universität St. Gallen
Bruder Eugen 1941 gründete, war vor allem er promoviert. Seit Februar 2009 ist sie im Bereich Personalmanagement des US-
es, der seine Firma in den folgenden amerikanischen Landmaschinenherstellers Agco Corporation tätig.
6. Herzinfarkt. Dies führte ihm vor Augen, Teams erhielten zusätzlich zur Gewinnverantwortung
wie gefährlich die Konzentration der für ihren eigenen Bereich auch noch die
gesamten Verantwortung auf seine Verantwortung für das Erreichen der Firmenziele
Person war. Er richtete daher ein insgesamt, was sich auch in ihrem Gehalt
Leitungsteam ein, das gemeinsam mit widerspiegelte. Alle sollten gemeinsam an der
ihm das Unternehmen führte, und Weiterentwicklung des Konzerns arbeiten. Nur für die
baute seinen ältesten Sohn Michael drei Bereiche Konzernstrategie, Nachfolgeplanung
als seinen Nachfolger auf. Der rückte und Unternehmenskultur blieb die Geschäftsleitung
1990 als CEO an die Stelle seines allein verantwortlich, da sich die Neuen vor allem im
Vaters, der Präsident des Operativen bewähren sollten. Allen war klar, dass aus
Verwaltungsrates blieb. ihren Reihen die Nachfolger der ausscheidenden
Michael Hilti trieb die Machtteilung Topleute kommen würden.
zwischen Management und Familie Ihre Teamfähigkeit konnten die
weiter voran, indem er sich 1994 aus Manager nun im Alltag in der
dem Tagesgeschäft zurückzog: Er Zusammenarbeit mit den anderen
übernahm die Position des Mitgliedern der erweiterten
Verwaltungsratspräsidenten, und der Geschäftsleitung beweisen. Der
Schweizer Pius Baschera wurde Auswahlprozess erhielt dadurch eine
erster familienfremder CEO. Baschera völlig neue Qualität. Schließlich
setzte auf Kontinuität in der Führung unterbreiteten die vier
und betonte die Bedeutung des Geschäftsleitungsmitglieder dem
Teamgeistes. Der Deutsche Egbert Verwaltungsrat Vorschläge für ihre
Appel, der im selben Jahr mit der Nachfolge, die das Gremium auch
Verantwortung für Personal, Finanzen unterstützte. Am 1. Januar 2007
und Informatik in die Konzernleitung übernahm der Schwede Bo Risberg (er
eintrat, beschreibt diese Haltung so: war bereits Mitglied der
„Ein Geschäftsleitungsmitglied muss Konzernleitung) die CEOPosition von
bescheiden sein und sich ständig Pius Baschera, der wiederum Präsident
selbst hinterfragen. Wir dulden keine des Verwaltungsrates wurde; der
Primadonnen und Deutsche Christoph Loos löste Egbert
Selbstglorifizierungen, weil einer der Appel ab und verantwortete die
Gründe für den Erfolg von Hilti bislang Bereiche Personal, Finanzen und
war, dass wir uns nie auf unseren Informatik; der Deutsche Stefan Nöken
Lorbeeren ausruhen.“ erhielt von Risberg die Zu
Von 1994 bis Ende 2006 leitete
Baschera gemeinsam mit drei
weiteren Kollegen den Konzern. In
Die Führung von Hilti war zunächst
diesem Führungsteam herrschte auf den Gründer ausgerichtet.
große personelle Stabilität: Neben
Appel war auch der USAmerikaner
Teamgeist entwickelte sich im
Ewald Hoelker, der für die Topmanagement erst über
Marktregionen von Hilti zuständig war,
fast die gesamte Zeit über Mitglied
Jahrzehnte.
dieses Gremiums. Als der nächste
Generationswechsel anstand, war ständigkeit für die einzelnen
Teamfähigkeit wieder eine wichtige Produktgruppen, die Supply Chain mit
Eigenschaft, die ein Nachrücker aus Produktion, Beschaffung und Logistik
der nächsten Ebene mitbringen sollte. sowie den Bereich New Business &
Zwischen Anfang 2005 und Anfang Technology; der Schweizer Marco
2007 ersetzten jüngere Manager drei Meyrat war bereits Anfang 2005 in die
der vier Geschäftsführungsmitglieder Geschäftsleitung eingezogen und
– inklusive des CEOs. Damit es nicht betreut weltweit alle Marktregionen von
zu Reibungsverlusten kam, erweiterte Hilti; er ersetzte Ewald Hoelker.
die Gruppe um Baschera den Alle Beteiligten bemühten sich, den
Führungskreis in dieser Phase um die Wechsel reibungslos zu gestalten,
16 Manager der nächsten Ebene. Auf indem neue und alte Topleute das
diese Weise würden statt 3 von 4 nur Unternehmen eine Zeit lang gemeinsam
3 von 20 Topmanagern ausscheiden, führten. „Wir haben Mitte 2006
so die Überlegung. übernommen, als der ehemalige
Die neuen Mitglieder des Executive Board noch im Amt war. Das
sogenannten Executive Management war eine einmalige Chance für Hilti.
7. Denn es wurde nicht zusammen: „Der personelle Wechsel
gesagt: Sie machen das war nichts Revolutionäres. Das
bis zum letzten Tag, und Spektakuläre liegt in diesem sanften,
die Neuen beginnen am von langer Hand vorbereiteten
1. Januar 2007 und Übergang, der reibungslos und ohne
ändern erst mal alles“, jegliches Nebengeräusch vonstatten
erläutert Nöken. Auch ging.“
nach ihrem Ausscheiden
unterstützten die
Vorgänger ihre
Nachfolger: Baschera
und Hoelker als Mit-
glieder des
Verwaltungsrates; Appel
als Geschäftsführer des
Martin Hilti Family Trust,
der alle Anteile an Hilti
hält.
Den Teamgeist an der
Konzernspitze fördert
auch, dass der
Verwaltungsrat
prinzipiell alle neuen
Mitglieder der
Geschäftsleitung intern
rekrutiert. Die drei
neuen Topleute hatten
bereits viele Jahre bei
Hilti gearbeitet. Sie
waren daher gut mit
Kultur, Besonderheiten
und Gewohnheiten der
Organisation vertraut,
sie hatten dieselben
Normen und Regeln der
Zusammenarbeit
verinnerlicht. Wichtiger
sozialer Klebstoff in der
Geschäftsleitung ist
sicherlich der
gemeinsame Glaube an
die Bedeutung der Hilti-
Kultur für den Unterneh-
menserfolg. Dies wird
symbolisch und faktisch
dadurch unterstützt,
dass die
Geschäftsleitung eben-
so wie alle anderen
Teams bei Hilti
gemeinsam
Kulturseminare
durchläuft und sich so
als Gruppe
weiterentwickelt. Wie
problemlos die
Machtübergabe
erfolgte, fasst der
heutige
Verwaltungsrats-
präsident Baschera
8. die über Jahrzehnte stabile Führung und
Faktor 2: Mitreißende Ziele den nachhaltigen Erfolg von Hilti ist die
Der zweite mitreißende Vision und klare
entscheidende Grund für
hatte, führte er 1987 die
Hilti will Umsatz, Gewinn und erste schriftlich
Belegschaft bis 2015 verdoppeln – niedergelegte Strategie
ein, die sogenannte
und mit dieser Vision die Mitarbeiter „Strategy 2000“. Ihren
zu Höchstleistungen motivieren. Inhalt definierten er und
sein Managementteam
aus einer Situation der
Strategie des Unternehmens. Das ist
Stärke heraus – Hiltis
typisch für Familienunternehmen, bei
Umsatz verzeichnete
denen der Gründer seinen Mitarbeitern
damals zweistellige
und Geschäftspartnern oft eine starke
Zuwachsraten. Ziel war
Vision vermitteln kann. Scheidet er aus,
es, durch das
droht sich das zu ändern und der Sinn
Segmentieren der
der gemeinsamen Arbeit verloren zu
Märkte die Prozesse für
gehen. Bei Hilti war das nicht so.
Marketing und Verkauf
Wie sollte eine Vision aussehen, die
über die verschiedenen
die Mitarbeiter motiviert, ihre Energie
Regionen hinweg zu ver-
voll für das Unternehmen einzusetzen?
einheitlichen. Als sein
Sie sollte realistisch, attraktiv, zu-
Sohn Michael 1990 an
kunftsgerichtet und glaubwürdig sein.
seine Stelle trat, ließ
Realistisch bedeutet, dass die Vision einen
dieser die Strategie
Bezug zur Wirklichkeit haben muss; sie
unverändert. Auch Pius
sollte herausfordernd, aber nicht
Baschera hielt 1994 als
illusorisch sein. Attraktiv ist sie, wenn die
neuer CEO – anders als
Mitarbeiter an ihr teilhaben wollen und
in vielen Unternehmen zu
in ihr klare Vorteile für das
beobachten ist – im
Unternehmen erkennen. Zukunftsgerichtet
Sinne der Nachhaltigkeit
wirkt sie, wenn die Vision den Blick
zunächst an der be-
nach vorn richtet und ein
währten Strategie fest.
nachvollziehbares Bild der an-
Baschera führte aber verschiedene
gestrebten Zukunft zeichnet. Glaubwürdig
Instrumente ein, um die
wird sie, wenn Manager und Mitarbeiter
Zukunftstauglichkeit der langfristigen
sie für einen sinnvollen Schritt der
Ausrichtung konsequent zu
weiteren Entwicklung des Unter-
überprüfen. Das sogenannte
nehmens halten, der auf der
Wettbewerberradar und die
Geschichte und dem aktuellen Zustand
Mitarbeiterbefragung, die die
der Organisation aufbaut. Nur dann
Stimmung im Markt beziehungsweise
vermittelt eine Vision einen Rahmen für
im Unternehmen erfassten, ergaben im
künftiges Handeln und sorgt zugleich
Jahr 1995 erste Signale für mögliche
für Kontinuität.
künftige Probleme für Hilti. So
Eine klare Vision vermittelt aber nicht
schwächte sich das Umsatzwachstum
nur Perspektive und Sinn, sondern
ab, und es gelang nicht mehr, mit den
liefert auch einen Maßstab, mit dem
gewohnten Maßnahmen Profitabilität
sich die aktuelle Leistung des Unter-
und Produktivität zu erhöhen.
nehmens beurteilen lässt. Und sie hilft,
Aufbauend auf der bewährten
sich auf das Wichtige zu konzentrieren
„Strategy 2000“ setzte das Team um
und Dinge wegzulassen, die nicht der
Pius Baschera daher eine neue
Realisierung der Vision dienen.
Strategie um, die den Erfolg von Hilti in
Das gilt auch für den HiltiKonzern.
den folgenden Jahrzehnten sichern
Martin Hilti legte viel Wert darauf,
sollte. Sie hieß „Champion 3C plus
seinem Unternehmen eine klare
culture and people strategy“ und
strategische Richtung zu geben.
stand für Exzellenz in den drei
Nachdem er den Konzern in den ersten
Bereichen Kundenorientierung, Kompetenz und
vier Jahrzehnten nach dessen
Konzentration (englisch: „Customer“,
Gründung als Marktführer etabliert
„Competence“ und „Concentration“,
9. daher 3C), getrieben von der besonderen
Unternehmenskultur und Mitarbeiterorientierung bei
Hilti.
Aus dieser Strategie hat das Topmanagement drei
Initiativen abgeleitet. Unter dem Stichwort Marktreichweite
versuchte es die Kundenorientierung weiter zu
verbessern, indem es beispielsweise
dentelefonischenKundendienstoptimierte,ECom-
merceAngebote einführte oder in Fachmärkten für
Bauprofis kleine Shops mit eigenem Personal
einrichtete, um auch Kleinstabnehmer zu erreichen.
Die operative Exzellenz sollte sich durch die weltweite
Standardisierung und kontinuierliche Verbesserung
von Geschäftsprozessen vor allem mithilfe der
Informationstechnik erhöhen. Schließlich wollte der
Konzern die Produktführerschaft mit innovativen neuen
Geräten und Lösungen verteidigen. Dahinter steckte
aber auch eine Konzentration auf diejenigen
Produkte, mit denen Hilti in den jeweiligen Märkten
die Nummer eins, zwei oder drei sein konnte.
10. Hilti im Überblick Nach und nach kamen weitere
Produktgruppen hinzu – durchaus mit
Die Geschichte: 1941 gründete Martin Hilti (1915 –
unterschiedlichem Erfolg. So war der
1997) gemeinsam mit seinem Bruder Eugen (1911 – Ausflug in den Fassadenund
1964) die Maschinenbau Hilti OHG in Schaan, Fensterbau während der 80er Jahre
Fürstentum Liechtenstein – mit anfangs fünf nicht von Dauer. Eine langfristigere
Mitarbeitern. In den 50er Jahren begann er mit der Ergänzung war der Einstieg in die
Internationalisierung des Unternehmens, indem er ein Bauchemie (Dichtungsschäume). Das
weltweites Vertriebsnetz aufbaute und ab den 60ern Produktportfolio reicht heute von Bohr-
Produktionsstätten in Österreich, Deutschland und und Meißeltechnik über Diamantsägen,
den USA gründete. Anfang der 70er Jahre trat Bolzensetzgeräte, Messtechnik bis hin
Michael, der älteste Sohn Martin Hiltis, ins zu Schleifund Schraubtechnik. Dane-
Unternehmen ein. Er wurde 1977 Vorstandsmitglied ben bietet das Unternehmen auch
und ein Jahr später stellvertretender Vorsitzender der Dienstleistungen wie Vermietung,
Konzernleitung. 1980 richtete Martin Hilti einen Leasing und Flottenmanagement der
Familientrust ein, die Familie übertrug auf diese eigenen Geräte sowie Beratung an.
Stiftung alle Anteile; sie sicherte sich so langfristig
ihren Einfluss auf das Unternehmen. Möglicher Streit Die Zahlen: Seit der Gründung
unter den Erben sollte sich auf diese Weise nicht auf
verzeichnet Hilti ein fast ununterbro-
Hilti auswirken können. Das Management reagierte
chenes Wachstum bei Umsatz, Gewinn
auf die wachsende Größe und Komplexität des
und Mitarbeitern. Selbst im
Unternehmens, indem es die Firmenkultur
schwierigen Jahr 2008 wuchs das Un-
systematisch entwickelte und die erste schriftlich
ternehmen in den lokalen Währungen
fixierte Strategie einführte. Schließlich ging das
der Absatzmärkte um 7, in Schweizer
Unternehmen 1986 an die Börse, allerdings nur mit
Franken aber aufgrund von
stimmrechtslosen Anteilsscheinen. 1990 wurde
Devisenkurseffekten nur um ein
Michael Hilti CEO, vier Jahre später zog er sich auf
Prozent. Der Umsatz erreichte 4,7
den Posten des Verwaltungsratspräsidenten zurück.
Milliarden Franken – er hat sich damit
Pius Baschera leitete von nun an als erster
in zehn Jahren fast verdoppelt. Zum
familienfremder Manager den Konzern. Er trieb die
Gewinn liegen noch keine aktuellen
Internationalisierung inbesondere nach Asien weiter
Zahlen vor, aber er wird niedriger sein
voran, in China entstand ein erstes Werk. Nach dem
als der Reingwinn von 422 Millionen
Einbruch der Konjunktur und einem spürbaren
Franken aus dem Vorjahr. Insgesamt
Umsatzund Gewinnrückgang beschloss das
arbeiten 21 000 Mitarbeiter in mehr als
Management 2003, sich von der Börse zurückzu-
120 Ländern für Hilti.
ziehen, unrentable Werke in Mexiko und den USA zu
2002 konkretisierte die
schließen, Prozesse weltweit zu standardisieren und
Geschäftsleitung die finanziellen
die Programme zur Kulturentwicklung zu
Vorgaben von „Champion 3C“ durch
überarbeiten. 2005 setzte die Verjüngung der
die „Vision 2008“. Ziel war es, den
Geschäftsleitung ein: Bis Anfang 2007 zogen drei
Umsatz auf vier Milliarden Schweizer
neue Mitglieder in das Gremium ein; Bo Risberg löste
Franken zu erhöhen und dabei 450
Baschera als CEO ab, der wiederum Präsident des
Millionen Franken Gewinn zu erreichen.
Verwaltungsrates wurde.
Der Erfolg gab Hilti recht: Zwischen
2003 und 2007 steigerte das
Die Produkte: Hilti produzierte zunächst Metallteile für
Unternehmen seine Erlöse von 2,9 auf
die Kraftfahrzeugund Textilindustrie. Nach dem Ende 4,7 Milliarden Franken; parallel dazu
des Zweiten Weltkriegs konzentrierte sich das verdoppelte sich der Profit von 276 auf
Unternehmen mehr und mehr auf Befestigungs- 533 Millionen Franken.
technik und Maschinen für Bauhandwerker. Anfangs Entscheidend für den nachhaltigen
waren es Schussgeräte, mit denen sich Erfolg war der besondere Umgang mit
beispielsweise Nägel oder Bolzen in Wände treiben der Strategie. War die „Strategy
lassen. Für den Durchbruch sorgten dann 2000“ vor allem von der
pneumatische Bohrhämmer, mit denen Handwerker Unternehmensspitze definiert worden,
leichter als mit herkömmlichen Schlagbohrmaschinen war „Champion 3C“ mehr ein Rahmen
Beton und andere Materialien bearbeiten können. für den Konzern, den die einzelnen
„Die Hilti“ mit ihrer typischen roten Farbe wurde bei Marktorganisationen dezentral mit
professionellen Anwendern ein Synonym für diese Art jeweils eigenen Konzepten füllten. Das
von Maschinen. galt auch für die Definition der Kultur-
Das Unternehmen erweiterte sein Angebot um Dübel, und Mitarbeiterstrategie. Buchstäblich
Anker und schließlich komplette Befestigungs- jeder der 14 000 Mitarbeiter, die zum
systeme mit den nötigen Maschinen und Materialien.
11. Zeitpunkt der Einführung von „Champion 3C“ bei Hilti
beschäftigt waren, sollte die Strategie kennen. Sie
alle nahmen an fünfstündigen Trainings in ihren Abtei-
lungen teil. Riesige Poster vermittelten die Bedeutung
jedes einzelnen Cs und der beiden zentralen Treiber
für jeden Teil der Organisation. Jeder hatte die
Möglichkeit, an diesen Postern mitzuarbeiten, „Die
StrategieWorkshops haben jedem ein klares
Verständnis der ganzen Firma und seiner Haupt-
themen gegeben. Jeder verstand, was als strate-
gisch angesehen wurde, und konnte helfen, etwas
beizutragen. Seitdem ist der CommitmentLevel bei
Hilti außerordentlich hoch“, fasst Baschera
zusammen.
12. Die Geschäftsleitung gab damit gezielt Macht und Faktor 3: Aktive
Verantwortung ab. Sie beschränkte sich auf die Rolle
als Coach für die Führungskräfte in der Organisation, Kulturentwicklung
als Herausforderer, damit die dezentral definierten Hilti zeichnet sich seit Langem durch
Ziele auch ambitioniert genug waren, und als eine besondere Unternehmenskultur
Koordinator der Aktivitäten. Die weitere Entwicklung aus, die maßgeblich zum Erfolg des
hing damit nicht mehr allein von Konzerns beiträgt. Dabei handelt es
einzelnenFigurenwiedem Gründer anderSpitzeab. sich um eine Reihe meist unbewusster
Die Strategie„Champion 3C“ hatte elf Jahre lang Annahmen, die die Mitglieder der
Gültigkeit; dann führten drei Gründe zu einer Über- Organisation teilen und die sich in
arbeitung. Zum einen hatte Hilti die Ziele der „Vision gemeinsamen Werten und aus diesen
2008“ bereits 2006 erreicht; zweitens stand die abgeleiteten Handlungen
Firma neuen Herausforderungen gegenüber, wie widerspiegeln. In der Anfangsphase
Konsolidierungen in den Märkten, neue Billiganbieter eines Unternehmens verkörpert meist
und die Nachfrage nach einer breiteren die Gründerfigur durch ihr Verhalten
Produktpalette; drittens wurde zur gleichen Zeit die die zentralen Werte der Organisation.
Nachfolge in der Geschäftsleitung vorbereitet. Eine Mit steigender Mitarbeiterzahl und
der ersten Aufgaben des neuen Teams sollte es sein, Internationalisierung wird es aber
die Vision weiterzuentwickeln. Die neue schwieriger, einen Konsens über die
Marschrichtung des Konzerns sollte auf den etab- gemeinsamen Annahmen herzustellen
lierten strategischen Erfolgsfaktoren von Hilti auf- und die ursprünglichen Werte
bauen, um für Kontinuität zu sorgen. Zugleich sollte aufrechtzuerhalten. Verlässt der
die neue Geschäftsleitung eigene Akzente setzen, um Gründer das Unternehmen, geht der
aus dem Schatten der Vorgänger zu treten. ursprüngliche Geist meist verloren.
Nachdem die alte und die neue Geschäftsleitung Wollen Familienunternehmer die
gemeinsam die geltende Strategie grundlegend Gründerwerte bewahren, müssen sie
hinterfragt und überprüft hatten, entschieden sie eine kohärente, eigenständige Kultur
2006 gemeinsam, die Kernprinzipien Kundenzu- entwickeln und diese neuen Mitarbei-
friedenheit und Mitarbeiterorientierung beizubehalten tern aktiv vermitteln. Dann kann es
und nur die Umsetzungsprozesse zu ändern. Sie gelingen, die Werte von der Person
fassten die neuen strategischen Ziele in der „Vision des Gründers zu lösen und sie trotz
2015“ zusammen: Die Kundenzufriedenheit sollte Wachstums über längere Zeiträume
Werte von über 90 Prozent erreichen, der Umsatz auf hinweg zu erhalten. Damit die Kultur
acht Milliarden Schweizer Franken und der Gewinn aber nicht zu einem Korsett wird, muss
auf mindestens 800 Millionen Franken steigen; Hilti Raum für Veränderungen bleiben.
sollte zudem ein außergewöhnlich attraktiver Idealerweise verstehen Führungskräfte
Arbeitgeber mit mehr als 30 000 Mitarbeitern und Mitarbeiter die Kultur als etwas
werden. Dies war ein aggressiver Wachstumsplan, Stabiles, aber dennoch
bedeutete er doch die Verdopplung von Umsatz, Entwickelbares, an dem sie in offener
Gewinn und Mitarbeiterzahl. Kommunikation arbeiten. Vorbildliches
CEO Bo Risberg beschreibt die Wirkung dieser Verhalten Einzelner im Unternehmen,
Vorgaben wie folgt: „Die Vision setzt neue Energie in beispielhafte Prozesse und der
der Organisation frei, da die Ziele sehr ambitioniert ständige Austausch über Ereignisse
sind. Sie sind weit genug entfernt und dennoch prägen die Kultur. Die
konkret genug, dass die Mitarbeiter ein Teil von ihnen Verantwortlichen sollten zudem Werte
sein wollen.“ Um sie zu erreichen, definierte die und Grundüberzeugungen in die
Geschäftsleitung die vier strategischen Prioritäten Managementsysteme integrieren und
Wachstum, Differenzierung, Produktivität sowie etwa Verfahren zur
Mitarbeiter und legte jeweils klare Zwischenziele fest. Leistungsbeurteilung, Stellenprofile
Vertreter aller Managementebenen, sowohl im oder die Beförderungspolitik darauf
Verwaltungsrat als auch in der erweiterten ausrichten. Erst dann löst sich die
Geschäftsleitung, den Führungsteams im Konzern Kultur von einzelnen entscheidenden
und in den großen Marktorganisationen, diskutierten Personen und ist nicht mehr von der
die Vision wie auch die strategischen Prioritäten. Gründerpersönlichkeit abhängig.
Schließlich präsentierte die neue Geschäftsleitung im
November 2006 die „Vision 2015“ vor dem globalen
Managementteam mit allen 140 Führungskräften in
einem zweitägigen Workshop. Hilti fand mit dem
neuen Konzept die Balance zwischen Kontinuität bei
den Zielen und der nötigen Offenheit für neue
Herausforderungen.
13. Das bedeutet aber auch, dass die Führung nicht verpflichtet sich auf diese selbst
mehr allein von der Spitze der Organisation her er- gewählten Vorgaben, niemand darf
folgt. Eine gelebte Kultur wird für die Mitarbeiter zu sich eine Rückzugsstrategie
einer Richtschnur. Alle wissen, dass bestimmte offenhalten (daher der Name des
Verhaltensweisen nicht mehr zur Kultur passen. Seminars; weitere Informationen zu
Willkür oder Egoismus einzelner Führungskräfte sind dem dahinter stehenden Konzept
so deutlich schwerer möglich. Würde die Ge- finden sich in unserem Buch
schäftsleitung gegen geteilte Werte verstoßen, ver- „Entschlossen führen und handeln“,
löre sie sofort an Glaubwürdigkeit. siehe Seite 110). Der letzte Workshop
Auch bei Hilti bestand die Gefahr, dass sich nach nennt sich „Pit Stop“ (deutsch:
dem Ausscheiden der Familienmitglieder aus dem Boxenstopp, der Begriff spielt auf das
Tagesgeschäft die Kultur des Unternehmens verän- Auftanken und den Reifenwechsel bei
dern würde. Doch Michael Hilti hat bereits 1984 die der Formel 1 an – Anm. d. Red.). Hier
ersten Workshops für ein Kulturtraining eingeführt – sollen die Teilnehmer Energie sammeln
auch als Reaktion auf die damals zum ersten Mal für neue Aufgaben und entscheiden,
stagnierenden Verkaufszahlen. Diese sogenannten auf welche Projekte sie sich
InnoSeminare, die das Management in den folgenden konzentrieren und welche sie beenden
mehr als 20 Jahren kontinuierlich weiterentwickelt wollen. Zudem geht es um die eigene
hat, dienten dazu, bewusst eine eigene Arbeitsbelastung und die WorkLife-
Unternehmenskultur weltweit und auf allen Balance der Teammitglieder. Zu jedem
Hierarchieebenen zu schaffen. Das Management der Seminare gehört es, dass sich die
verband konsequent Strategie und Kultur. Die Teilnehmer mit den für sie wichtigen
Kulturfaktoren sollten stets zielorientiert sein und aktuellen Zahlen und Fakten ausein-
entscheidenden Einfluss auf die finanziellen Er- andersetzen. Sie sollen erkennen,
gebnisse der Firma haben. Auch die gesamte Perso- welche eigenen Schwächen und
nalpolitik orientierte sich an der Kultur. „Unsere welche Hindernisse die Leistungs-
Mitarbeiter und die Unternehmenskultur sind nicht fähigkeit von Hilti beeinträchtigen
weiche Elemente, sondern entscheidende Treiber sowie die Kundenund
des Erfolgs von Hilti – sie sind eines unserer Mitarbeiterzufriedenheit negativ beein-
wichtigsten Erfolgsgeheimnisse“, versichert flussen; außerdem sollen sie lernen,
Verwaltungsrat Michael Hilti. wie sie gegensteuern können.
2003 ließ die Geschäftsleitung die KulturWorkshops Das Topmanagement steht
grundlegend überarbeiten. Das Ziel: Sie wollte die uneingeschränkt hinter der
Kultur der aktuellen Geschäftsentwicklung und neuen Kulturentwicklung. So investiert es seit
strategischen Herausforderungen anpassen. Das Jahrzehnten erhebliche Mittel in das
Management versteht die Kulturentwicklung als Programm. Allein 2007 gab Hilti rund
andauernden Prozess. Dies spiegelt auch der Name 13,2 Millionen Franken für die
der WorkshopReihe „Our Culture Journey“ (deutsch: Kulturtrainings aus, die insgesamt
„Unsere Kulturreise“) wider. Für diese Seminare mehr als 38 000 Arbeitstage in
treffen sich die Arbeitsteams alle 24 Monate abseits Anspruch nahmen. Zudem investieren
vom Alltagsgeschäft für mehrere Tage, um die Mitglieder der Geschäftsleitung pro
festzulegen, mit welchen Maßnahmen sie die Kultur Jahr mindestens zehn Tage ihrer
verbessern können. Die Teilnehmer diskutieren eigenen Arbeitszeit in die
zudem, was jeder von ihnen zum Teamerfolg beiträgt. Kulturtrainings. Sie testen als erstes
Seit 2007 sind diese Workshops verpflichtend für alle Team neue WorkshopFormate und
Mitarbeiter. moderieren anschließend die Seminare
Das Kulturtraining umfasst drei aufeinanderfolgende der nächsten Hierarchieebene, deren
Seminare, die jeweils zweieinhalb bis vier Tage Mitglieder wiederum die Seminare
dauern. Im ersten mit dem Namen „Foundation“ ihrer Untergebenen leiten. Alle
(deutsch: Grundlage) geht es um die Voraus- Führungskräfte durchlaufen das
setzungen für eine erfolgreiche Zusammenarbeit im Seminar auf diese Weise zweimal.
Unternehmen und die Bedeutung des HiltiLeitbilds – Selbst der Verwaltungsrat nimmt an
„Wir begeistern unsere Kunden und bauen eine regelmäßigen Teamseminaren teil.
bessere Zukunft!“ – für die eigene Arbeit. Im Wie stark jeder Einzelne mit den
Workshop „Rubicon“ (benannt nach dem italieni- Unternehmenswerten übereinstimmt,
schen Fluss, den Caesar 49 v. Chr. überschritt, um beeinflusst entscheidend seine
die Alleinherrschaft im römischen Reich zu erobern; Weiterentwicklung und Karriere. So
danach gab es kein Zurück mehr für ihn – Anm. d. war bei über der Hälfte der
Red.) legt das Team neue Ziele sowie Projekte zur Führungskräfte, die Hilti in den
Weiterentwicklung der Unternehmenskultur für sich vergangenen Jahren verlassen
fest. Das Team als Ganzes und jeder Einzelne mussten, mangelnde Einhaltung der
14. kulturellen Werte Grund für die Kündigung. Die
Kulturentwicklung zeigt zudem messbare Ergebnisse.
Die jährliche Mitarbeiterbefragung, an der 92 Prozent
der Belegschaft teilnahmen, ergab, dass 81 Prozent
Hilti als Arbeitgeber weiterempfehlen würden; 87
Prozent sind stolz darauf, bei Hilti zu arbeiten; und 94
Prozent sind bereit, was immer möglich ist, für den
Unternehmenserfolg zu tun.