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Change happens…
Topics
 Change?!
 Im Wechselbad der Gefühle
 Vorgehen im Change Management
 Kultureller Change
 Was macht einen Change erfolgreich?
 So bitte nicht!
 Man kann nicht "Nicht-kommunizieren"…
 10 häufigsten Missverständnisse
 Fragen?
Change oder Evolution?
 Evolution
 Change
 Paradigmenwechsel
Wandel
Change
(Wandel 2. Ordnung)
Evolution
(Wandel 1. Ordnung)
Veränderung ist Teil des Lebens
 Veränderungen umgeben uns überall, sie sind ein unausweichlicher Teil
des Lebens. Sie sind sogar das Wesen von Leben. Das heißt allerdings
nicht, dass sie deshalb automatisch schön oder angenehm wären.
 Wandel ist kein Übergangsstadium auf dem Weg zu einem (neuen oder
alten) Gleichgewicht, das auf immer besteht. Vielmehr folgt auf Wandel
weiterer Wandel. Die Zeit dazwischen ist nur eine etwas breitere Stufe vor
dem nächsten Aufstieg am Berg.
 Für Organisationen besteht der besondere Druck gegenwärtig darin, dass
sie Wachstum und gleichzeitig Kosteneinsparungen verwirklichen müssen.
Wandel ist überall – und das ist gut so!
 weil die Menschheit ohne Veränderungen nichts dazulernen
 weil es sonst keine Demokratie gäbe und man eben nicht frei
entscheiden kann, wen man wählt
 weil die meisten Menschen ohne Veränderungen immer noch keine
Flatrate hätten
 weil man ohne Veränderungen nicht reisen könnte
Im Wechselbad der Gefühle
 Die Normalität:
Veränderungen werden abgelehnt
 Typische Reaktionen, mit denen Sie rechnen müssen
 Wie wir es bisher gemacht haben, hat es doch gut funktioniert! Angeblich waren
wir doch immer erfolgreich!«
 »Na toll, also war alles Mist, was wir gemacht haben!?«
 »Was das wohl für mich bedeutet??!«
 Oder das Vorgehen wird wie folgt kritisiert:
 »Sollen die doch bei den anderen anfangen, die haben es viel nötiger!«
 »Warum sagt uns keiner was?«
 »Das geht mir alles viel zu schnell!« – »Das geht mir alles viel zu langsam!«
Typische Gründe dafür, warum Veränderung
abgelehnt wird
 Unsicherheit und Angst
 Kontrollverlust
 Empfundene Kränkung
 Fehlende Überzeugung
 Demografische Gründe
 Bequemlichkeit
Phasenmodelle im Überblick
Phasen des
Changes nach Kotter
Zentrale Fragen für Führungskräfte im Wandel
 Angesichts der Komplexität und der Geschwindigkeit von Veränderungen
verschiebt sich im Wandel der Fokus für Führungskräfte von »Ordnung
erhalten« auf »Veränderung gestalten«. Dabei beschäftigen sich
Führungskräfte vor allem mit folgenden strategischen Fragestellungen:
 Wandel ist unausweichlich. Was kann ich also tun, damit meine
Organisation von den Veränderungen profitieren kann?
 Wie gelingt es meiner Organisation, ihre Mitarbeiter zu befähigen, sich an
kürzere Veränderungszyklen anzupassen?
Aufgaben des Change Managers
 Change Management ist für viele nur ein Modebegriff, hat aber einen
klaren Auftrag. Das ist deshalb die Aufgabe von Change Managern:
 Sie lösen Veränderungen aktiv aus.
 Sie steuern den Veränderungsprozess bewusst, indem sie die
fachliche Lösungsfindung mit dem sozialen Veränderungsprozess
integrieren.
 Sie setzen die Veränderung gezielt um.
 Sie sichern die Veränderung nachhaltig ab.
Die acht Phasen des Wandels – DOs für
Führungskräfte
 Analyse betreiben
 Den Betroffenen Orientierung geben
 Krise (= Entscheidungssituation) steuern
 Eine attraktive Vision entwickeln
 Konzept der Veränderung entwickeln
 Experimentieren zulassen
 Umsetzen: »Innovation bedeutet 1 Prozent Inspiration und 99 Prozent
Transpiration« (Thomas A. Edison
 Die Veränderung in allen Systemen verankern
Change-Erfolgsformel
 Change-Erfolg = Qualität * Akzeptanz * Zeit
Dos
 Die menschliche Seite der Veränderung systematisch in den
Veränderungsprozess einbeziehen
 Mit den Veränderungen an der Spitze beginnen und glaubwürdig handeln
 Alle Ebenen in den Change-Prozess einbinden
 Ein Gefühl der Dringlichkeit schaffen
 Eine Atmosphäre der Selbstverpflichtung und des Engagements schaffen
 Sich auf das Unerwartete vorbereiten
 Veränderungskonzepte individuell entwickeln
 Veränderung als Prozess gestalten
Dos
 Die Betroffenen aus der Komfortzone holen, ohne sie zu überfordern
 Offen, ehrlich und in die Change-Strategie integriert kommunizieren
 Ein Change-Team mit echter Veränderungsbereitschaft zusammenbringen
 Eine Vision für die Veränderung entwickeln
 die Veränderung fest verankern
 Eine positive, chancenorientierte Grundeinstellung zur Veränderung einnehmen
 Systematisch über den Tellerrand der unmittelbaren Zuständigkeit schauen
 Erwartungsmanagement betreiben
So nicht!
Bremsen für das Change Management - Don‘ts
 Zu früh den Sieg feiern
 An der Oberfläche kratzen
 Veränderung als Lichtschalter verstehen: »Umlegen – fertig!«
 Den Change delegieren
 Eng kontrollieren
 Aus Kostengründen kein Change Management betreiben
 Change Management nebenbei betreiben
So nicht!
Bremsen für das Change Management - Don‘ts
 Sich selbst und die Organisation überfordern
 Kurzfristige Erfolge proklamieren, aber nicht einlösen
 Manipulieren, aber nicht beteiligen
 Widerstand als grundsätzliche Ablehnung auffassen
 Die Salamitaktik anwenden
 Starr an der Planung festhalten
 Change-unerfahrene Projektleiter berufen
Change-Kommunikation erfolgreich einsetzen
 Change-Kommunikation ist strategischer Erfolgsfaktor für einen Change
 Beachten Sie bei der Change-Kommunikation Folgendes:
 Sie begleitet den Change-Prozess von der ersten Minute an.
 Sie geht dialogorientiert vor.
 Sie ist auf die Zielgruppen individuell zugeschnitten.
 Sie informiert offen und leicht verständlich.
 Sie ist zuverlässig und greift Fragen der Betroffenen aktiv und
vorausschauend auf.
So macht man‘s… 1
 Erarbeitung einer Baseline und einer Vision.
 Entwicklung einer Kommunikationsstrategie, bei der sichergestellt wird, dass die
kommunizierten Inhalte verstanden werden.
 Identifizierung der Auswirkungen auf andere Services, Prozesse, Systeme und
Personen, die nicht an der Service Transition beteiligt sind.
 Identifizierung der Auswirkungen auf Kunden/Anwender und andere Stakeholder.
 Verständliche Formulierung und Vermittlung der Gründe für den Change.
 Identifizierung ggf. erforderlicher neuer Kenntnisse und Fähigkeiten.
 Prüfung von Entwicklungsanforderungen und wie diese erfüllt werden können
(Training, Coaching, Mentoring).
 Förderung der richtigen Kultur.
So macht man‘s… 2
 Förderung organisatorischer Disziplin.
 Einbindung des Personalwesens.
 Einsetzen der richtigen Personen für die richtigen Rollen/Jobs.
 Unterstützung der Mitarbeiter bei der Stressbewältigung
 Ermutigung von Mitarbeitern dazu, darüber nachzudenken, wie die Situation
verbessert werden kann.
 Verfallen in Trägheit, statt die Gültigkeit und Relevanz des Service oder Change
erneut zu bewerten.
 Sicherstellung von einfachem Zugang zu Informationen zum Change.
 Sicherstellung, dass neue oder geänderte Dokumentationen/
 Anweisungen prägnant und für das Ziel publikum verständlich sind..
Finger weg von: 1
 Einsatz bürokratischer Prozesse für Minor Changes.
 Missachtung der vereinbarten Grundsätze bezüglich Risiken: Das
Business geht häufig absichtlich finanzielle Risiken ein. IT- und andere
Mitarbeiter versuchen jedoch, entsprechend der Rechtfertigung und
Richtlinien des Business die Risiken in ihrem Business-
Zuständigkeitsbereich so weit wie möglich zu vermeiden.
 Der Versuch, selbst kleinste Einzelheiten zu steuern und zu kontrollieren
 Ausschließliche Fokussierung auf die IT: Die Transition muss für alle
Komponenten eines Service durchgeführt werden.
 Außerachtlassen von Menschen.
Finger weg von: 2
 Verkomplizieren bestimmter Sachverhalte, so dass diese nicht mehr
leicht verständlich sind.
 Ignorieren der Nachwirkungen fehlgeschlagener Changes auf
Personen.
 Vernachlässigung der Kosten, die mit der Transition verbunden sind.
 Verfallen in Trägheit, statt die Gültigkeit und Relevanz des Service
oder Change erneut zu bewerten.
 Vorgeben, dass es beim Change keine Verlierer geben wird.
und wenn alles nichts hilft…
 Leave it!
 Love it!
 Change it! => if you can
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vielen Dank für Ihre
Aufmerksamkeit!
Change happens

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Change happens

  • 2. Topics  Change?!  Im Wechselbad der Gefühle  Vorgehen im Change Management  Kultureller Change  Was macht einen Change erfolgreich?  So bitte nicht!  Man kann nicht "Nicht-kommunizieren"…  10 häufigsten Missverständnisse  Fragen?
  • 3. Change oder Evolution?  Evolution  Change  Paradigmenwechsel Wandel Change (Wandel 2. Ordnung) Evolution (Wandel 1. Ordnung)
  • 4. Veränderung ist Teil des Lebens  Veränderungen umgeben uns überall, sie sind ein unausweichlicher Teil des Lebens. Sie sind sogar das Wesen von Leben. Das heißt allerdings nicht, dass sie deshalb automatisch schön oder angenehm wären.  Wandel ist kein Übergangsstadium auf dem Weg zu einem (neuen oder alten) Gleichgewicht, das auf immer besteht. Vielmehr folgt auf Wandel weiterer Wandel. Die Zeit dazwischen ist nur eine etwas breitere Stufe vor dem nächsten Aufstieg am Berg.  Für Organisationen besteht der besondere Druck gegenwärtig darin, dass sie Wachstum und gleichzeitig Kosteneinsparungen verwirklichen müssen.
  • 5. Wandel ist überall – und das ist gut so!  weil die Menschheit ohne Veränderungen nichts dazulernen  weil es sonst keine Demokratie gäbe und man eben nicht frei entscheiden kann, wen man wählt  weil die meisten Menschen ohne Veränderungen immer noch keine Flatrate hätten  weil man ohne Veränderungen nicht reisen könnte
  • 6. Im Wechselbad der Gefühle  Die Normalität: Veränderungen werden abgelehnt  Typische Reaktionen, mit denen Sie rechnen müssen  Wie wir es bisher gemacht haben, hat es doch gut funktioniert! Angeblich waren wir doch immer erfolgreich!«  »Na toll, also war alles Mist, was wir gemacht haben!?«  »Was das wohl für mich bedeutet??!«  Oder das Vorgehen wird wie folgt kritisiert:  »Sollen die doch bei den anderen anfangen, die haben es viel nötiger!«  »Warum sagt uns keiner was?«  »Das geht mir alles viel zu schnell!« – »Das geht mir alles viel zu langsam!«
  • 7. Typische Gründe dafür, warum Veränderung abgelehnt wird  Unsicherheit und Angst  Kontrollverlust  Empfundene Kränkung  Fehlende Überzeugung  Demografische Gründe  Bequemlichkeit
  • 10. Zentrale Fragen für Führungskräfte im Wandel  Angesichts der Komplexität und der Geschwindigkeit von Veränderungen verschiebt sich im Wandel der Fokus für Führungskräfte von »Ordnung erhalten« auf »Veränderung gestalten«. Dabei beschäftigen sich Führungskräfte vor allem mit folgenden strategischen Fragestellungen:  Wandel ist unausweichlich. Was kann ich also tun, damit meine Organisation von den Veränderungen profitieren kann?  Wie gelingt es meiner Organisation, ihre Mitarbeiter zu befähigen, sich an kürzere Veränderungszyklen anzupassen?
  • 11. Aufgaben des Change Managers  Change Management ist für viele nur ein Modebegriff, hat aber einen klaren Auftrag. Das ist deshalb die Aufgabe von Change Managern:  Sie lösen Veränderungen aktiv aus.  Sie steuern den Veränderungsprozess bewusst, indem sie die fachliche Lösungsfindung mit dem sozialen Veränderungsprozess integrieren.  Sie setzen die Veränderung gezielt um.  Sie sichern die Veränderung nachhaltig ab.
  • 12. Die acht Phasen des Wandels – DOs für Führungskräfte  Analyse betreiben  Den Betroffenen Orientierung geben  Krise (= Entscheidungssituation) steuern  Eine attraktive Vision entwickeln  Konzept der Veränderung entwickeln  Experimentieren zulassen  Umsetzen: »Innovation bedeutet 1 Prozent Inspiration und 99 Prozent Transpiration« (Thomas A. Edison  Die Veränderung in allen Systemen verankern
  • 13. Change-Erfolgsformel  Change-Erfolg = Qualität * Akzeptanz * Zeit
  • 14. Dos  Die menschliche Seite der Veränderung systematisch in den Veränderungsprozess einbeziehen  Mit den Veränderungen an der Spitze beginnen und glaubwürdig handeln  Alle Ebenen in den Change-Prozess einbinden  Ein Gefühl der Dringlichkeit schaffen  Eine Atmosphäre der Selbstverpflichtung und des Engagements schaffen  Sich auf das Unerwartete vorbereiten  Veränderungskonzepte individuell entwickeln  Veränderung als Prozess gestalten
  • 15. Dos  Die Betroffenen aus der Komfortzone holen, ohne sie zu überfordern  Offen, ehrlich und in die Change-Strategie integriert kommunizieren  Ein Change-Team mit echter Veränderungsbereitschaft zusammenbringen  Eine Vision für die Veränderung entwickeln  die Veränderung fest verankern  Eine positive, chancenorientierte Grundeinstellung zur Veränderung einnehmen  Systematisch über den Tellerrand der unmittelbaren Zuständigkeit schauen  Erwartungsmanagement betreiben
  • 16. So nicht! Bremsen für das Change Management - Don‘ts  Zu früh den Sieg feiern  An der Oberfläche kratzen  Veränderung als Lichtschalter verstehen: »Umlegen – fertig!«  Den Change delegieren  Eng kontrollieren  Aus Kostengründen kein Change Management betreiben  Change Management nebenbei betreiben
  • 17. So nicht! Bremsen für das Change Management - Don‘ts  Sich selbst und die Organisation überfordern  Kurzfristige Erfolge proklamieren, aber nicht einlösen  Manipulieren, aber nicht beteiligen  Widerstand als grundsätzliche Ablehnung auffassen  Die Salamitaktik anwenden  Starr an der Planung festhalten  Change-unerfahrene Projektleiter berufen
  • 18. Change-Kommunikation erfolgreich einsetzen  Change-Kommunikation ist strategischer Erfolgsfaktor für einen Change  Beachten Sie bei der Change-Kommunikation Folgendes:  Sie begleitet den Change-Prozess von der ersten Minute an.  Sie geht dialogorientiert vor.  Sie ist auf die Zielgruppen individuell zugeschnitten.  Sie informiert offen und leicht verständlich.  Sie ist zuverlässig und greift Fragen der Betroffenen aktiv und vorausschauend auf.
  • 19. So macht man‘s… 1  Erarbeitung einer Baseline und einer Vision.  Entwicklung einer Kommunikationsstrategie, bei der sichergestellt wird, dass die kommunizierten Inhalte verstanden werden.  Identifizierung der Auswirkungen auf andere Services, Prozesse, Systeme und Personen, die nicht an der Service Transition beteiligt sind.  Identifizierung der Auswirkungen auf Kunden/Anwender und andere Stakeholder.  Verständliche Formulierung und Vermittlung der Gründe für den Change.  Identifizierung ggf. erforderlicher neuer Kenntnisse und Fähigkeiten.  Prüfung von Entwicklungsanforderungen und wie diese erfüllt werden können (Training, Coaching, Mentoring).  Förderung der richtigen Kultur.
  • 20. So macht man‘s… 2  Förderung organisatorischer Disziplin.  Einbindung des Personalwesens.  Einsetzen der richtigen Personen für die richtigen Rollen/Jobs.  Unterstützung der Mitarbeiter bei der Stressbewältigung  Ermutigung von Mitarbeitern dazu, darüber nachzudenken, wie die Situation verbessert werden kann.  Verfallen in Trägheit, statt die Gültigkeit und Relevanz des Service oder Change erneut zu bewerten.  Sicherstellung von einfachem Zugang zu Informationen zum Change.  Sicherstellung, dass neue oder geänderte Dokumentationen/  Anweisungen prägnant und für das Ziel publikum verständlich sind..
  • 21. Finger weg von: 1  Einsatz bürokratischer Prozesse für Minor Changes.  Missachtung der vereinbarten Grundsätze bezüglich Risiken: Das Business geht häufig absichtlich finanzielle Risiken ein. IT- und andere Mitarbeiter versuchen jedoch, entsprechend der Rechtfertigung und Richtlinien des Business die Risiken in ihrem Business- Zuständigkeitsbereich so weit wie möglich zu vermeiden.  Der Versuch, selbst kleinste Einzelheiten zu steuern und zu kontrollieren  Ausschließliche Fokussierung auf die IT: Die Transition muss für alle Komponenten eines Service durchgeführt werden.  Außerachtlassen von Menschen.
  • 22. Finger weg von: 2  Verkomplizieren bestimmter Sachverhalte, so dass diese nicht mehr leicht verständlich sind.  Ignorieren der Nachwirkungen fehlgeschlagener Changes auf Personen.  Vernachlässigung der Kosten, die mit der Transition verbunden sind.  Verfallen in Trägheit, statt die Gültigkeit und Relevanz des Service oder Change erneut zu bewerten.  Vorgeben, dass es beim Change keine Verlierer geben wird.
  • 23. und wenn alles nichts hilft…  Leave it!  Love it!  Change it! => if you can  Otherwise => Leave it!
  • 24. vielen Dank für Ihre Aufmerksamkeit!