Ganzheitliche Führungskräfteentwicklung:
Immer häufiger fragen mich Verantwortliche in der Personalentwicklung, Organisationsentwicklung von Unternehmen, wie eine „neue“ Führungskräfteausbildung aussehen könnte. Vorweg: Hier finden Sie nur Skizzen, die später individuell natürlich sehr verschieden aussehen und weiter konkretisiert werden müssen. Eine erste Antwort: Die klassische Ausbildung in „isolierten Trainings“ hat die beste Zeit schon hinter sich. Heute geht es um die ganzheitliche Entwicklung von Menschen im organisationalen Kontext. Und ohne „Corporate Sustainability Wissen“ ist die Zukunft nicht mehr zu machen.
Inhalte der Präsentation:
Ich gehe auf einige neue Herausforderungen an die Führungsarbeit und Führungskräfteentwicklung ein.
Dazu beginne ich mit einigen ganzheitlichen Zusammenhängen, mit Entwicklungen in der Wirtschaft und der Bedeutung der „Nachhaltigkeit“ (aus meiner Sicht ein zentrales Thema für die Personalentwicklung)
Im zweiten Teil gehe ich über zu Aspekten der neuen Führungsarbeit. Was wird in Zukunft wichtig sein?
Zum Abschluss zeige ich ein Beispiel, wie eine Führungskräfteentwicklung konkret aussehen kann. Dazu nehme ich bestehende Architekturen und integriere neue Themen und Ansätze. Es ginge auch innovativer, noch zukunftsreicher, sicherlich. So aber ist das aus meiner Erfahrung ein umsetzbarer Zugang, weil solche Architekturen bekannt sind und keine Angst machen.
Self leadership - Selbstführung - sich selbst auf Kurs bringen - heinz peter ...Heinz Peter Wallner
Die Entfaltung der Persönlichkeit wird heute in der Führungsarbeit immer wichtiger. Damit meine ich nicht so sehr die klassische Führungsaufgabe, Menschen zu fördern und zu entwickeln. Vielmehr geht es zuerst um die Entwicklung der eigenen Persönlichkeit als Mensch und in der Rolle als Führungskraft. Das Ziel ist es dabei, eine innere Stärke zu erlangen, die mich als Mensch im Fluss des Lebens hält und als Führungskraft zur Wirkung kommen lässt.
Vielleicht kann diese Entwicklung am besten damit beschreiben werden, die eigene Lebendigkeit spüren zu lernen und weiter zu erhöhen. Das kreative Potenzial, das uns das Leben großzügig anbietet, will erkannt und gehoben werden. Wer auf diese Weise nahe an sich, also am Leben ist, der ist auch achtsam im Umgang mit Mensch und Natur, der wird Menschen mögen und wird sich leichter tun, emotional-warme Beziehungen aufzubauen. Dass solche Menschen als Führungskräfte akzeptiert werden und ihnen eine höhere Wirkung nachgesagt wird, ist freilich eine These, die aber in der Praxis viel Bestätigung findet.
Self leadership - Selbstführung - sich selbst auf Kurs bringen - heinz peter ...Heinz Peter Wallner
Die Entfaltung der Persönlichkeit wird heute in der Führungsarbeit immer wichtiger. Damit meine ich nicht so sehr die klassische Führungsaufgabe, Menschen zu fördern und zu entwickeln. Vielmehr geht es zuerst um die Entwicklung der eigenen Persönlichkeit als Mensch und in der Rolle als Führungskraft. Das Ziel ist es dabei, eine innere Stärke zu erlangen, die mich als Mensch im Fluss des Lebens hält und als Führungskraft zur Wirkung kommen lässt.
Vielleicht kann diese Entwicklung am besten damit beschreiben werden, die eigene Lebendigkeit spüren zu lernen und weiter zu erhöhen. Das kreative Potenzial, das uns das Leben großzügig anbietet, will erkannt und gehoben werden. Wer auf diese Weise nahe an sich, also am Leben ist, der ist auch achtsam im Umgang mit Mensch und Natur, der wird Menschen mögen und wird sich leichter tun, emotional-warme Beziehungen aufzubauen. Dass solche Menschen als Führungskräfte akzeptiert werden und ihnen eine höhere Wirkung nachgesagt wird, ist freilich eine These, die aber in der Praxis viel Bestätigung findet.
La Posture Managériale
De quoi parle-t-on ? - Quelle utilité ? - Professionnalisation - Pouvoir et légitimité - Trilogie managériale - S'approprier la Posture Managériale
définition de l'apprentissage.
Exemple du jonglage pour la mise en lumière des méthodes d'apprentissage. ce diaporama a été utilisé sur une semaine avec le jonglage comme fil rouge.. avec une évaluation somative à la fin de semaine.
La confiance la clé d’une equipe agile performanteJérôme Urvoas
La confiance est la clé de la voûte de la performance collective d'une équipe.
Mais qu'est-ce qui fait que nous décidons de faire confiance à une personne ?
Qu'est-ce qui fait que nous choisissons un jour de remettre une partie de notre devenir aux mains du collectif ?
Découvrez et repartez avec des leviers simples et concrets permettant de bâtir et d'entretenir confiance et performance pour vous et votre équipe.
Conduite du changement #collaboratif #InnovationEric Herschkorn
Approche de la conduite du changement pour implémentation de solutions collaboratives.
Une démarche indispensable pour une adhésion et la réussite du projet de transformation digitale de l'entreprise.
Innovations sur le fond et sur la forme orientée "expérience utilisateurs" #UX
Outils collaboratifs & conduite du changementLise Bourges
Présentation réalisée pour la soutenance de mon mémoire ayant pour problématique :
"En quoi les entreprises sont-elles confrontées à des résistances aux changements lors du déploiement d’outils collaboratifs ?"
Les compétences relationnelles et managériales du managerMariem SELLAMI
Pour assurer ses différents rôles, le manager doit se doter de qualités telles que l’intégrité, la maîtrise de soi et l’engagement.
Outre de posséder des compétences managériales, le manager doit aussi renforcer ses compétences relationnelles pour motiver et fidéliser ses collaborateurs.
Rapport associé à la présentation Le Manager à l'Ecoute réalisé à l'IAE en mars 2008 dans le cadre de l'enseignement en master 2 Administration des Entreprises - Manager
Ansätze Führungskräfteentwicklung Michael ViethMichael Vieth
Ansätze für die Entwicklung eines auf ein Unternehmen angepasstes Entwicklungsprogramm für Führungskräfte. Es basiert auf einem modernen Führungsverständnis, welches die Kombination von dauerhaftem Erfolg, positiven Gefühlen bei den Beteiligten und einen verantwortungsbewussten Umgang mit Ressourcen, insbesondere der Energie von Menschen im Unternehmen, anstrebt. Es zielt darauf ab, starke Führungspersönlichkeiten zu formen, die vorbildlich agieren und sich kontinuierlich weiterentwickeln. So wachsen Erfolg, Einfluss, Lebensfreude, Reife und Resilienz als Folge bewussten Handelns.
Verwöhnte Organisationen und Probleme der Führungsarbeit - Gedankenskizzen vo...Heinz Peter Wallner
Heute wird in vielen Unternehmen von verwöhnten MitarbeiterInnen gesprochen, oft sogar von verwöhnten Organisationen. Kürzlich erschien ein Artikel im Wirtschaftsblatt in dem Eva-Maria Ayberk, Leiterin des Hernstein-Instituts, und Trainerin Alexandra Prammer auf Verwöhnungstendenzen hinwiesen und dazu auch einen ersten Lösungsschritt in Form eines Workshops anbieten. Kurz gesagt, die Arten der Verwöhnung sind vielfältig und es scheint wichtig, mit der Entwöhnung zu beginnen. Führungskräfte können es sich aber nicht so einfach machen, die MitarbeiterInnen als verwöhnt zu bezeichnen und mit dem Privilegien-Abbau zu beginnen. Verwöhnung hat nur wenig mit Privilegien zu tun, so Ayberk. Wir kommen der Sache näher, wenn wir Verwöhnung in die Nähe der Gewöhnung bringen und in unserer Entwicklung Wege aus der eigenen Komfortzone suchen.
Der Vorwurf der Verwöhnung
In diesem Artikel möchte ich dem „Vorwurf der Verwöhnung“ näher auf den Grund gehen. Aus meiner Sicht können wir Verwöhnung nicht ohne ihr Gegenteil, der Überforderung durch Stress, diskutieren. Zunächst einmal der Versuch einer Definition: Verwöhnung im heutigen Sinne ist nicht die Abwesenheit der „harten Schule“ und auch nicht die sinnvolle Entlastung der Menschen im Lebensalltag. Verwöhnung meint heute, die Entlastung vom „Zug nach Oben“, das Aussitzen der Lebensspanne in der Komfortsphäre und die Verweigerung, die Chancen des Lebens zur Weiterentwicklung der Welt und des eigenen Selbst sinnvoll zu nutzen.
Ein Mensch ist aus heutiger Sicht Gestalter seines Lebens und gleichzeitig sein eigener Beobachter. Er lebt sein Leben und sitzt parallel auf dem Regiesessel und betrachtet sich selbst. Sobald dieser aber nur mehr sitzt und aufhört aktiv zu gestalten, sprechen wir von einem verwöhnten Menschen. Er sitzt breit in seiner eigenen Komfortzone und wartet, dass andere die ganze Arbeit machen und ihn schützen. Wir kommen damit in die Sphären der Zumutbarkeit, der Langeweile, des sich treiben lassen und letztlich zum Sloterdijk’schen Begriff der „Treibhausexistenzen“.
Die Organisation als Treibhaus
Peter Sloterdijk verwendet für unsere Beschreibung unseres Daseins den Begriff der Treibhausexistenz. Als Sohn eines Gemüsegärtners weiß ich genau, was das bedeutet. Das Treibhaus ist ein Schutzmantel für das eigene Wachstum, eine Wärmestube mit feuchtem Klima, ein Haus mit Bleiberecht in der Komfortzone. Das Leben im Treibhaus ist durchaus angenehm, nur sind wir abgetrennt vom wahren Leben, geschützt vor feindlichen Angriffen, vor der Natur und ihren Launen. Damit ist mit unserer Treibhausexistenz auch die Langeweile verbunden. Jeden Kampf kämpfen andere für uns. Wir können uns nach Strich und Faden verwöhnen lassen. Im Milieu der Langeweile aber suchen wir nach ständiger Versorgung und nach Unterhaltung. Unsere Erwartungshaltung ist klar: So muss es bleiben.
Wenn aber diese Erwartung einmal durchbrochen wird und uns in Alarmber
Neues BUCH: Das innere spiel BusinessVillage Verlag - Leseprobe 2013Heinz Peter Wallner
Haben uns unsere Gewohnheiten fest im Griff? Oder haben wir genug Kraft, uns zu verändern? Fühlen Sie sich sicher genug, gute Entscheidungen zu treffen? Können Sie Veränderungen erfolgreich anstoßen und umsetzen? Das Buch bietet Ihnen Anworten auf diese Fragen.
Ein spielerischer Blick auf die Welt der Veränderung und auf wichtige Entscheidungen im Arbeitsleben!
Wir wissen viel über Veränderung, sind voller Ideen für eine bessere Welt und scheitern doch zu oft an der eigenen Trägheit und an den Widerständen anderer. Das alte Spiel des Erfolges hat ausgespielt. Heute gehen wir mit untauglichen Spielregeln auf ein neues Spielfeld und können trotz großer Anstrengungen nicht mehr mit den neuen Anforderungen Schritt halten. DAS INNERE SPIEL kommt zur rechten Zeit mit innovativen Regeln. Unlösbar scheinende Widersprüche eröffnen plötzlich neue Optionen und der Weg der Veränderung wird zum Flow. „Zwischen den Polen und mitten im Fluss“ nennen die Autoren das neue Spiel. Tanken Sie Energien an der Batterie des Lebens und lassen Sie sich auf ein „Floaten“ im Fluss des Lebens ein.
Ein höchst anschaulich und unterhaltsam erzähltes Buch, in dem Kurt Völkl und Heinz Peter Wallner ihre ganze Erfahrung aus Beratung und Management einbringen.
Wir wissen viel über Veränderung, sind voller Ideen für eine bessere Welt und scheitern doch zu oft an der eigenen Trägheit und an den Widerständen anderer. Veränderungen – sowohl persönliche als auch solche in unserem Umfeld – scheinen uns trotz großer Anstrengungen immer schwieriger.
Dabei erkennen wir nicht, dass die alten bewährten Spielregeln – die bisher doch immer zum Erfolg führten – ausgedient haben. Wer noch nach ihnen spielt, hat ausgespielt und wird mit den neuen und zukünftigen Anforderungen kaum Schritt halten können – er wird scheitern. „Das innere Spiel“ liefert einen spielerischen Blick auf die Welt der Veränderung und auf wichtige Entscheidungen im Arbeitsleben.
Es löst mit innovativen Regeln unlösbar scheinende Widersprüche auf, eröffnet neue Optionen, und der Weg der Veränderung wird zum Flow-Erlebnis.
Kurt Völkl und Heinz Peter Wallner stellen in diesem Buch ihr lebendiges Veränderungsmodell vor, das mit wenigen, leicht verständlichen Spielregeln zeigt, wie wir den Herausforderungen unserer Zeit aktiv begegnen. Denn das neue Spiel heißt „Zwischen den Polen und mitten im Fluss“. Wer es spielt, wird seine Energie an der Batterie des Lebens tanken und im Fluss des Lebens „floaten“.
La Posture Managériale
De quoi parle-t-on ? - Quelle utilité ? - Professionnalisation - Pouvoir et légitimité - Trilogie managériale - S'approprier la Posture Managériale
définition de l'apprentissage.
Exemple du jonglage pour la mise en lumière des méthodes d'apprentissage. ce diaporama a été utilisé sur une semaine avec le jonglage comme fil rouge.. avec une évaluation somative à la fin de semaine.
La confiance la clé d’une equipe agile performanteJérôme Urvoas
La confiance est la clé de la voûte de la performance collective d'une équipe.
Mais qu'est-ce qui fait que nous décidons de faire confiance à une personne ?
Qu'est-ce qui fait que nous choisissons un jour de remettre une partie de notre devenir aux mains du collectif ?
Découvrez et repartez avec des leviers simples et concrets permettant de bâtir et d'entretenir confiance et performance pour vous et votre équipe.
Conduite du changement #collaboratif #InnovationEric Herschkorn
Approche de la conduite du changement pour implémentation de solutions collaboratives.
Une démarche indispensable pour une adhésion et la réussite du projet de transformation digitale de l'entreprise.
Innovations sur le fond et sur la forme orientée "expérience utilisateurs" #UX
Outils collaboratifs & conduite du changementLise Bourges
Présentation réalisée pour la soutenance de mon mémoire ayant pour problématique :
"En quoi les entreprises sont-elles confrontées à des résistances aux changements lors du déploiement d’outils collaboratifs ?"
Les compétences relationnelles et managériales du managerMariem SELLAMI
Pour assurer ses différents rôles, le manager doit se doter de qualités telles que l’intégrité, la maîtrise de soi et l’engagement.
Outre de posséder des compétences managériales, le manager doit aussi renforcer ses compétences relationnelles pour motiver et fidéliser ses collaborateurs.
Rapport associé à la présentation Le Manager à l'Ecoute réalisé à l'IAE en mars 2008 dans le cadre de l'enseignement en master 2 Administration des Entreprises - Manager
Ansätze Führungskräfteentwicklung Michael ViethMichael Vieth
Ansätze für die Entwicklung eines auf ein Unternehmen angepasstes Entwicklungsprogramm für Führungskräfte. Es basiert auf einem modernen Führungsverständnis, welches die Kombination von dauerhaftem Erfolg, positiven Gefühlen bei den Beteiligten und einen verantwortungsbewussten Umgang mit Ressourcen, insbesondere der Energie von Menschen im Unternehmen, anstrebt. Es zielt darauf ab, starke Führungspersönlichkeiten zu formen, die vorbildlich agieren und sich kontinuierlich weiterentwickeln. So wachsen Erfolg, Einfluss, Lebensfreude, Reife und Resilienz als Folge bewussten Handelns.
Verwöhnte Organisationen und Probleme der Führungsarbeit - Gedankenskizzen vo...Heinz Peter Wallner
Heute wird in vielen Unternehmen von verwöhnten MitarbeiterInnen gesprochen, oft sogar von verwöhnten Organisationen. Kürzlich erschien ein Artikel im Wirtschaftsblatt in dem Eva-Maria Ayberk, Leiterin des Hernstein-Instituts, und Trainerin Alexandra Prammer auf Verwöhnungstendenzen hinwiesen und dazu auch einen ersten Lösungsschritt in Form eines Workshops anbieten. Kurz gesagt, die Arten der Verwöhnung sind vielfältig und es scheint wichtig, mit der Entwöhnung zu beginnen. Führungskräfte können es sich aber nicht so einfach machen, die MitarbeiterInnen als verwöhnt zu bezeichnen und mit dem Privilegien-Abbau zu beginnen. Verwöhnung hat nur wenig mit Privilegien zu tun, so Ayberk. Wir kommen der Sache näher, wenn wir Verwöhnung in die Nähe der Gewöhnung bringen und in unserer Entwicklung Wege aus der eigenen Komfortzone suchen.
Der Vorwurf der Verwöhnung
In diesem Artikel möchte ich dem „Vorwurf der Verwöhnung“ näher auf den Grund gehen. Aus meiner Sicht können wir Verwöhnung nicht ohne ihr Gegenteil, der Überforderung durch Stress, diskutieren. Zunächst einmal der Versuch einer Definition: Verwöhnung im heutigen Sinne ist nicht die Abwesenheit der „harten Schule“ und auch nicht die sinnvolle Entlastung der Menschen im Lebensalltag. Verwöhnung meint heute, die Entlastung vom „Zug nach Oben“, das Aussitzen der Lebensspanne in der Komfortsphäre und die Verweigerung, die Chancen des Lebens zur Weiterentwicklung der Welt und des eigenen Selbst sinnvoll zu nutzen.
Ein Mensch ist aus heutiger Sicht Gestalter seines Lebens und gleichzeitig sein eigener Beobachter. Er lebt sein Leben und sitzt parallel auf dem Regiesessel und betrachtet sich selbst. Sobald dieser aber nur mehr sitzt und aufhört aktiv zu gestalten, sprechen wir von einem verwöhnten Menschen. Er sitzt breit in seiner eigenen Komfortzone und wartet, dass andere die ganze Arbeit machen und ihn schützen. Wir kommen damit in die Sphären der Zumutbarkeit, der Langeweile, des sich treiben lassen und letztlich zum Sloterdijk’schen Begriff der „Treibhausexistenzen“.
Die Organisation als Treibhaus
Peter Sloterdijk verwendet für unsere Beschreibung unseres Daseins den Begriff der Treibhausexistenz. Als Sohn eines Gemüsegärtners weiß ich genau, was das bedeutet. Das Treibhaus ist ein Schutzmantel für das eigene Wachstum, eine Wärmestube mit feuchtem Klima, ein Haus mit Bleiberecht in der Komfortzone. Das Leben im Treibhaus ist durchaus angenehm, nur sind wir abgetrennt vom wahren Leben, geschützt vor feindlichen Angriffen, vor der Natur und ihren Launen. Damit ist mit unserer Treibhausexistenz auch die Langeweile verbunden. Jeden Kampf kämpfen andere für uns. Wir können uns nach Strich und Faden verwöhnen lassen. Im Milieu der Langeweile aber suchen wir nach ständiger Versorgung und nach Unterhaltung. Unsere Erwartungshaltung ist klar: So muss es bleiben.
Wenn aber diese Erwartung einmal durchbrochen wird und uns in Alarmber
Neues BUCH: Das innere spiel BusinessVillage Verlag - Leseprobe 2013Heinz Peter Wallner
Haben uns unsere Gewohnheiten fest im Griff? Oder haben wir genug Kraft, uns zu verändern? Fühlen Sie sich sicher genug, gute Entscheidungen zu treffen? Können Sie Veränderungen erfolgreich anstoßen und umsetzen? Das Buch bietet Ihnen Anworten auf diese Fragen.
Ein spielerischer Blick auf die Welt der Veränderung und auf wichtige Entscheidungen im Arbeitsleben!
Wir wissen viel über Veränderung, sind voller Ideen für eine bessere Welt und scheitern doch zu oft an der eigenen Trägheit und an den Widerständen anderer. Das alte Spiel des Erfolges hat ausgespielt. Heute gehen wir mit untauglichen Spielregeln auf ein neues Spielfeld und können trotz großer Anstrengungen nicht mehr mit den neuen Anforderungen Schritt halten. DAS INNERE SPIEL kommt zur rechten Zeit mit innovativen Regeln. Unlösbar scheinende Widersprüche eröffnen plötzlich neue Optionen und der Weg der Veränderung wird zum Flow. „Zwischen den Polen und mitten im Fluss“ nennen die Autoren das neue Spiel. Tanken Sie Energien an der Batterie des Lebens und lassen Sie sich auf ein „Floaten“ im Fluss des Lebens ein.
Ein höchst anschaulich und unterhaltsam erzähltes Buch, in dem Kurt Völkl und Heinz Peter Wallner ihre ganze Erfahrung aus Beratung und Management einbringen.
Wir wissen viel über Veränderung, sind voller Ideen für eine bessere Welt und scheitern doch zu oft an der eigenen Trägheit und an den Widerständen anderer. Veränderungen – sowohl persönliche als auch solche in unserem Umfeld – scheinen uns trotz großer Anstrengungen immer schwieriger.
Dabei erkennen wir nicht, dass die alten bewährten Spielregeln – die bisher doch immer zum Erfolg führten – ausgedient haben. Wer noch nach ihnen spielt, hat ausgespielt und wird mit den neuen und zukünftigen Anforderungen kaum Schritt halten können – er wird scheitern. „Das innere Spiel“ liefert einen spielerischen Blick auf die Welt der Veränderung und auf wichtige Entscheidungen im Arbeitsleben.
Es löst mit innovativen Regeln unlösbar scheinende Widersprüche auf, eröffnet neue Optionen, und der Weg der Veränderung wird zum Flow-Erlebnis.
Kurt Völkl und Heinz Peter Wallner stellen in diesem Buch ihr lebendiges Veränderungsmodell vor, das mit wenigen, leicht verständlichen Spielregeln zeigt, wie wir den Herausforderungen unserer Zeit aktiv begegnen. Denn das neue Spiel heißt „Zwischen den Polen und mitten im Fluss“. Wer es spielt, wird seine Energie an der Batterie des Lebens tanken und im Fluss des Lebens „floaten“.
colours of happiness - dodo kresse - veränderung - mensch - inspirationen - e...Heinz Peter Wallner
Ist Veränderung wirklich so schwierig?
Wir wissen viel über Veränderung, sind voller Ideen für eine bessere Welt und scheitern doch zu oft an der eigenen Trägheit und an den Widerständen anderer. Veränderungen – sowohl persönliche als auch solche in unserem Umfeld – scheinen uns trotz großer Anstrengungen immer schwieriger. Dabei gibt es einige wenige Prinzipien, an denen wir uns orientieren können und schon wird Veränderung um vieles einfacher. In unserem Buch „Das innere Spiel – Wie Entscheidung und Veränderung spielerisch gelingen“ haben wir diese Prinzipien vorgestellt. Jetzt hat Dodo Kresse, eine bekannte Autorin (zuletzt: „Mona Lisas dunkles Lächeln“, Styria) diese fünf Prinzipien aufgegriffen und in eine Geschichte verpackt. Mit dem Protagonisten Dañiel blicken wir tief in ein Leben , das von Struktur und Gewohnheiten geprägt ist. Es ist kein unglückliches Leben, aber es ist fern von einem erfüllten Leben. Es ist ein kleiner Zettel mit der Anregung „Peif‘ auf Deine Gewohnheiten“, der eine Wende in dieses Leben bringt. Was dann passiert ist eine berührende Geschichte, wie sie nur das Leben schreiben kann. Sie müssen diese Geschichte einfach lieben, es geht gar nicht anders.
„Die Farbmischung glänzte und lockte, wurde immer röter und lebendiger, bis sie das zu sein schien, was der Professor mit „unwiderstehlich“ betitelt hatte. Das nennt man wohl in Resonanz geraten, dachte Dañiel noch mit einem Rest von Sachlichkeit, bis ihn die Begeisterung vollends mitriss und kleine Entzückensseufzer ausstoßen ließ.“ (Dodo Kresse, Colours of Happiness)
Unsere Zeit verlangt nach Führungspersönlichkeiten, die Zugang zu ihrem kreativen Potenzial haben und Kreativität sowie Veränderungsbereitschaft
auch in jenen Menschen hervorrufen können, die sie führen. Voraussetzung dafür ist eine neue Balance zwischen den rationalen,
emotionalen, physischen und auch intuitiven Aspekten unserer Intelligenz. Immer häufiger erkennen Führungskräfte, dass sie an unsichtbare
Grenzen stoßen und herkömmliche Führungsfähigkeiten nicht mehr ausreichen, um die gegenwärtigen Herausforderungen zu bewältigen. Besonders
in Krisen und in Zeiten des Wandels brauchen Führungskräfte neue, ganzheitliche Führungsansätze.
Das „train the eight“ Leadership-Training hilft Ihnen, diese Barrieren zu durchbrechen und neue Fähigkeiten und Kompetenzen zu entdecken
und zu erlernen.
Umgang mit Komplexität in der Führung - Entscheidung - Lebendigkeit - Intuiti...Heinz Peter Wallner
Die Welt wird für Führungskräfte immer komplexer. Warum das so ist, was dieses Empfinden der steigenden Komplexität verursacht und wie Führungskräfte damit einen guten Umgang finden können, sind die Themen dieser Präsentation. Es geht um die Frage der erfolgreichen Entscheidung unter hoher Komplexität, um die Frage der Intuition und deren sinnvollen Einsatz in der Führungsarbeit und um Veränderung. Am Ende sollen Führungskräfte vor allem eines schaffen: eine hohe Lebendigkeit.
Hier finden Sie einen Auszug und eine thematische Zusammenstellung zu den Themen: Komplexität, Entscheidung, Intuition und Veränderung – aus der Perspektive der Führungskräfte in Unternehmen und Organisationen. Ich entwickle auf der Basis dieser Inhalte Führungskräftetrainings und ganzheitliche Entwicklungsprogramme für Unternehmen und Organisationen. Für ausgewählte Themen gibt es auch die Möglichkeit von Kurzformaten, einer Kombination aus Kurzworkshop mit Vortrag.
Sie können mit auch meiner Website: www.hpwallner.at direkt kontaktieren! Ich freue mich auf Sie und Ihre Herausforderung. Heinz Peter Wallner
Tags: Komplexität, ganzheitlich, Führungskräfteentwicklung, Führungskräftetraining, Entscheidung, Intuition, Führung, Leadership, Veränderung, Change, Kurzformate, Lebendigkeit, Agilität
Slideshare blogging - Widerspruchskompetenzen im Fuehrungskraeftetrainig - he...Heinz Peter Wallner
Komplexität erfordert Widerspruchskompetenz – Zentrale Fragen im Führungskräftetraining:
Die Beschäftigung mit dem Problem der Widersprüche hat mich schon lange in ihren Bann gezogen. Im Führungskräftetraining ist das Thema für mich zum zentralen Element aufgestiegen, ist es mir doch damit möglich, sehr viele unternehmerische Problemstellungen und Herausforderungen in der Führungsarbeit systematisch und tiefgehend zu diskutieren und Praxisprobleme zu lösen.
Der Blick auf das Wesentliche: Komplexität
Niemand scheint sich mehr daran zu stoßen, dass jeder zweite Artikel über Management und Führung mit dem Satz beginnt: „Die Komplexität der Welt nimmt rapide zu!“. Es ist wahrscheinlich so, wie es Peter Sloterdijk beschreibt: „Es lässt sich nicht leugnen, die einzige Tatsache von universaler ethischer Bedeutung in der aktuellen Welt ist die allgegenwärtig wachsende Einsicht, dass es so nicht weitergehen kann“. „Du musst dein Leben ändern.“ (Peter Sloterdijk). Jetzt ruft eine Situation, in der das alte Management an seine Grenzen kommt und das neue Management sich nur durch eine Vielzahl von Skizzen erkennen lässt, immer die Warner hervor. Mit scheint die Gruppe der Warner aber in eine Zunft von höchst aufgeregten Alarmierern zu mutieren. Sie beschwören mit Plattitüden das Ende des Managements herauf und klammern sich an die Extremposition der Besserwisser. Dabei liegt genau hier der Anfang des neuen Denkens. Setze Bewertungen aus.
The document discusses accelerating leadership development in uncertain times. It recommends aligning leadership strategy with business strategy, segmenting key leadership roles, defining leadership role requirements, assessing leadership gaps, and designing leadership development plans to measure, monitor, and close gaps. It emphasizes the importance of succession planning and talent reviews to evaluate the depth and breadth of the leadership pipeline and ensure critical roles are filled.
Wir brauchen eine neue, agile Führung - 10 Thesen - Heinz Peter Wallner 2017Heinz Peter Wallner
Wir brauchen eine neue Führung! 10 Thesen
Wenn wir heute auf die Welt der Wirtschaft blicken, dann ist eines ganz sicher: Das klassische Management wird in Frage gestellt. Überhaupt sind sich viele Akteure der „Management-Führungs-Leadership-Community“ einig, dass sich Führung neu definieren muss (neue Führung, agile Führung). In diesem Artikel lesen Sie zehn Thesen, warum sich Führung ändern muss.
Blaha Forum 21 - Veränderung Führung Nachhaltigkeit - Unternehmen auf Kurs br...Heinz Peter Wallner
Die Welt der Veränderung für Unternehmen und für Führungskräfte. Das "train the eight" Entwicklungsmodell für Mensch und Organisation. 1) Veränderung und Weltbild 2) Führung und Veränderung 3) Aporien 4) Führungsgrundsätze – Die Präsentation spannt den Bogen vom Weltbildwandel bis hin zu konkreten Ansätzen für Unternehmen und für Führungskräfte. Gehalten bei Blaha Büromöbel, Forum 21, am 1.12.2011.
Vom Weltbildwandel zur Veränderung in Unternehmen. "train the eight" Entwicklungsmodell für Mensch und Organisation. Änderung von Gewohnheiten und von Unternehmenskulturen.
Nachhaltigkeit erreichen - Adaption - Innovation und Vernetzung als Führungsa...Heinz Peter Wallner
Unsere Wirtschaft und Gesellschaft befinden sich in einer instabilen Phase. Es wird viele überraschende Entwicklungen geben, viele „schwarze Schwäne“, positive wie negative, die unsere Bestrebungen nach Innovationen zusätzlich anreichern und erheblich komplexer machen. Jedenfalls sind wir derzeit der sinnvollen Planbarkeit über längere Zeiträume beraubt. Der Umgang mit dem Unerwarteten, mit den Überraschungen der Zeit, wird schnell zur wichtigsten Führungskompetenz aufsteigen. Diejenigen, die sich im Umgang mit ganzheitlichen Veränderungen trainieren und die schnell auf neue Anforderungen reagieren können, werden auf die Überholspur wechseln. Die Treiber der Effizienz und der Optimierung werden sich an erfolgreiche Zeiten bald nur mehr vage erinnern können. Hier skizziere ich einige erste Ansatzpunkte für vier wichtige Kompetenzen, die Sie als Leader entwickeln sollten.
1. Widersprüche erkennen und bearbeiten
Als Führungskraft sind Sie es gewohnt, mit Widersprüchen zu leben: Das Nähe-Distanzproblem, das Vertrauen-Kontrolle-Dilemma oder die Fragen Individuum oder Team und Freiraum oder Vorgaben sind Beispiele unlösbarer Widersprüche. Der Grundwiderspruch „Verändern oder Bewahren“ ist ebenso immer auf der Agenda der Führungskraft. Hierbei handelt es sich auch um eine Aporie, einen nicht lösbaren Widerspruch, den Sie nur „prozessierend lösen“ können.
2. Menschen emotionalisieren
In stabilen Zeiten ist der Umgang mit Menschen ebenso mit den bekannten Managementmethoden handhabbar. Zielvereinbarungen und gute Führungskommunikation reichten oft schon aus. In instabilen Zeiten sieht die Sache anders aus. Es wird immer wichtiger werden, einen intensiven Zugang zu den Menschen zu finden und emotionale, empathische, herzerfrischende Beziehungen aufzubauen. Es wird von Ihnen erwartet, Menschen zu motivieren und für ein freudvolles, innovatives Klima zu sorgen. Ihr Einflussbereich als Führungskraft schmilzt dabei aber zu einem schmalen Segment. Wofür können Sie wirklich sorgen, was können Sie am Ende des Tages wirklich noch steuern? Aus meiner Sicht ist das sehr einfach und klar. Sorgen Sie bitte dafür, dass die Ihnen anvertrauten Menschen ihre natürliche Kreativität und ihre Neugier nicht verlieren. Darüber hinaus bleibt Ihnen die Gestaltung der Rahmenbedingungen, die Lebendigkeit fördern und Innovationen tendenziell ermöglichen. Denken Sie nun vielleicht, das würde nicht gehen? Aber mal ganz ehrlich, ist das wirklich wahr? Vielleicht finden Sie gerade besonders schwierige Rahmenbedingungen vor und bürokratische Hürden scheinen unüberwindlich. Dennoch, kleine Entwicklungsräume tun sich immer auf und es sind genau diese kleinen Schritte, die von Menschen bemerkt werden und Entwicklungen ermöglichen.
weiter geht es auf http://hpwallner.at
Wege aus der Knechtschaft - Führung ohne Management - heinz peter wallner - s...Heinz Peter Wallner
„Wenn der Versuch der Schaffung einer Welt freier Menschen fehlgeschlagen ist, so müssen wir einen neuen Anlauf nehmen“, meinte Friedrich August von Hayek, Nobelpreisträger für Wirtschaftswissenschaften. Heute empfinden immer mehr Menschen die Bürokratie des Managements als einengend und belastend. Das Reden über Motivation hilft dabei am wenigsten. Menschen wollen sich frei fühlen und als Menschen erkannt werden. (Autor: Heinz Peter Wallner)
In Führungskräfteentwicklungen wird meist sehr intensiv an der Frage gearbeitet, wie MitarbeiterInnen aus den Fängen der Anweisungs- und Kontrollmaschinerie des Managements frei zu bekommen wären. Die Kernfrage ist natürlich, welche Rolle die Führungskräfte dabei unmittelbar einnehmen können. Ich zeige hier einen Entwicklungsweg, wie eine Führungskraft ihr Team in die Selbstverantwortung führen kann und stelle dar, warum dieser Weg immer beim Menschen selbst beginnen muss. Selbstführung – Self-Leadership – ist das Zauberwort, mit dem der Dialog über die neue Freiheit Sinn erhält.
Welche Wege aus der Knechtschaft fallen Ihnen ein?
Eine erste Antwort: Wir schaffen Management einfach ab! Das scheint grundsätzlich zu funktionieren, stellt aber unsere Managementwelt auf den Kopf. „Bye, bye, Management – es ist an der Zeit!“, hören wir die Mahner – allen voran – Gary Hamel und Niels Pfläging - rufen, die mit spannenden Analysen außergewöhnlicher Unternehmen einige Trumpfkarten ausspielen und zweifellos attraktiv und überzeugend wirken. Als Ersatz bieten sie uns eine neue Führung, die den Menschen nach Douglas McGregor’s X-Y-Theorie als „Y-Typ“ wahrnimmt. Indem Menschen als engagiert und kreativ wahr genommen werden, würde man sie dadurch zu Höchstleistungen anregen. Es scheint mir zweifellos zukunftsfähiger zu sein, Menschen als intrinsisch motivierte, neugierige Wesen wahrzunehmen und ihnen größtmögliche Freiräume zu bieten, als sie in die Knechtschaft der Management-Bürokratie zu zwingen. Ob aber „der Weg zur Höchstleistung“ als Befreiungsschlag für die Menschen durchgehen kann, sollten wir noch diskutieren.
Eine zweite Antwort: Wir gestalten Management agil! Seit mehreren Jahrzehnten sind die Managementmodelle der Kybernetik bekannt. Allen voran hat Stafford Beer mit seinem „Viable System Model“ (das Modell der lebensfähigen Organisation) Pionierarbeit geleistet. Dabei geht es um das Management von Komplexität, nicht um dessen Reduktion. Als ein Beispielunternehmen, das als lebensfähige Organisation erkannt wurde und ebenso als Beispiel vieler heutiger „Beyond Management“ Ansätze herhalten kann, ist die spanische Genossenschaft Mondragon. Hier zahlt sich ein neugieriger, genauer Blick wirklich aus!
Die lebensfähigen Organisationsstrukturen kommen nicht ohne Management, wohl aber ohne Hierarchie aus. Und sie geben alle Entscheidungsmacht den wertschöpfenden, operativen Einheiten. Management wird zur Dienstleistung am
Interview im „Human Resources Manager“ mit Dr. Manfred Wittenstein und Dr. Christian Abegglen. Dr. Manfred Wittenstein, Aufsichtsratsvorsitzender der WITTENSTEIN AG, und Dr. Christian Abegglen, Geschäftsführender Direktor der St. Galler Business School, sprechen im „Human Resources Manager“ mit Jan. C. Weilbacher über „Leadership im Wandel“.
Drei Prinzipien der Führung heinz peter wallner - slideshare bloggingHeinz Peter Wallner
Meine Auswahl von drei Prinzipien, die Führung beeinflussen
Aus mehreren Prinzipien habe ich hier drei ausgewählt, die mir im Kontext der Führung bedeutsamer erscheinen als andere. Ich fasse zusammen, was ich gefunden habe und was mir selbst und vielen Führungskräften in unserer gemeinsamen Arbeit wichtige Einsichten und Erkenntnisse gebracht hat. Diese Prinzipien gelten für die Selbstführung und für die Führung von Menschen in gleicher Weise.
(1) Prinzip Polarität („zwischen den Polen“)
„Willkommen in der Welt der Widersprüche“
Führungsarbeit findet immer in einem Spannungsfeld statt, das mit Widersprüchen unterschiedlicher Art gespickt ist. Eine Führungskraft muss bereit sein, Widersprüche hinzunehmen und sie zu „prozessieren“ ohne sie je auflösen zu können. Beispiele dazu gibt es viele. Bewahren – verändern, Nähe – Distanz, Vertrauen – Kontrolle, Individuum – Team, Gleichheit – Unterschiedlichkeit, Selbstverantwortung – Vorgaben, Einheit – Unterschiedlichkeit, Projekt – Linie u.v.a.m.
Das Gute daran: „Alle Widersprüche zusammen sind die Energie der Welt“. Widersprüche lassen uns entweder erstarren und am Widerstand scheitern oder sie bauen unangenehm hohe Spannungen auf, die sich dann in Form von Konflikten entladen und uns in Bewegung bringen. Ein Widerspruch ist also kein Problem, sondern ein Prinzip der Führungsarbeit.
Hilfreich im Umgang mit dem Prinzip Polarität sind folgende Fragen: Was ist das größere Spiel und welchen Widerspruch bekomme ich vom „System über mir“ eingespielt? Welche Ausprägung hat dieser Widerspruch auf meinem Spielfeld als Führungskraft?
Widersprüche, die ich nicht lösen kann, verlangen Gelassenheit und Bereitwilligkeit, beides Haltungen, die energetisch über der Haltung Widerstand liegen. Es geht um ein Aussöhnen und gleichzeitig um konsequente Bearbeitung in Form von Dialogen, Prozessen zur Konfliktlösung oder Entscheidungsprozessen in iterativen Schleifen.
(2) Prinzip Resonanz („mitten im Fluss“)
„Führung muss in den Fluss kommen. „Daneben stehen“ tut weh und lässt Menschen ausbrennen“
Führung ist Arbeit mit Menschen. In der sozialen Interaktion entsteht entweder Resonanz oder eben nicht. Es ist ein Spiel mit Energien, die in einen Fluss kommen wollen. Resonanz in der Führung wirkt als Prinzip zwischen Menschen, aber auch zwischen Menschen und ihrer Tätigkeit, zwischen Menschen und ihren Zielen, aber auch zwischen Menschen und dem Sinn der Organisation.
Entsteht positive Resonanz sprechen wir von „Flow“, dann sind wir mitten im Fluss und erschaffen viel, mit relativ wenig Energieaufwand. Sind wir aber nicht in Resonanz gekommen, wird die Arbeit mühsam und fühlt sich elend an. Ohne Resonanz brauchen wir mehr Energie als wir haben und brennen schließlich aus.
Hilfreich im Umgang mit dem Prinzip Resonanz ist:
Den Menschen und ihren Emotionen Raum und Zeit geben, Achtsamkeit üben und den Energien
DMR BLUE TRANSFORMATION & PEOPLEMANAGEMENT (FOKUS: LEADERSHIP)Marc Wagner
DMR BLUE TRANSFORMATION & PEOPLEMANAGEMENT (FOKUS: LEADERSHIP)
Was sind die Ingredienzen von Unternehmen und insbesondere deren Führung, die zukünftig erfolgreich bestehen können? Wie gelingt es, die Transformations- und Innovationsfähigkeit in der Unternehmenskultur – der kulturellen DNA – zu verankern? Und wie sehen die Erfolgsbeispiele für Transformationsprogramme aus, bei denen sich Effizienz- und Innovationsorientierung nicht ausschließen? Zu diesen Fragen haben wir uns in den Dialog mit Transformationsexperten unterschiedlicher Unternehmen begeben, um gemeinsam Erfolgsfaktoren und Lessons Learned herauszuarbeiten und unterschiedliche Beispiele für die Verankerung von Transformationskompetenz in einem Unternehmen vorzustellen.
Scrum day 2016 was zum teufel ist agile leadershipGerd Kopetsch
Agile Leadership - ein Wort, das die Diskussionen um Führung aktuell anreichert. Aber worum handelt es sich dabei?
Um Führung im agilen Kontext - aber auch außerhalb der IT.
Um Führung, die mit Komplexität umgehen kann.
Um positive Leadership, die den Menschen anerkennt.
Und nicht zuletzt: um die eigene Haltung - und Werte in der Führung. Mit Tipps, wie es gelingen kann.
Scrum Day 2016 - Was zum Teufel ist eigentlich Agile Leadership?!Birgit Mallow
Vortrag von Birgit Mallow und Gerd Kopetsch - Scrum Day 2016, Filderstadt
Trotz vieler Seminarangebote, Literatur, Blogs und Expertenrunden: Zum Begriff „Agile Leadership“ treffen wir in unseren Kundenunternehmen oder auch im Kollegenkreis immer wieder auf Unsicherheit, was genau denn darunter zu verstehen ist – und wie man „Agile Leadership“ entwickelt.
Wir reden Klartext und berichten aus der Praxis:
• Wen betrifft Agile Leadership
• Welche Kenntnisse und Fähigkeiten braucht ein Agile Leader
• Wie wird man ein guter Agile Leader
Unser Vortrag gibt Orientierung und lädt ein, sich auf einen Entwicklungsweg einzulassen. Und wir zeigen, dass HR hier eine Schlüsselrolle hat!
Je sich dynamischer die Umfeld- und Marktbedingungen von Unternehmen entwickeln, umso effektiver müssen Lern- und Entwicklungsprozesse gestaltet werden. Strategisch und operativ. Analog und digital. Geführt und partizipativ.
Nachhaltigkeit Management Veränderung - Wege aus der KriseHeinz Peter Wallner
Vortrag: Das LILA Management Prinzip - Mit Nachhaltigkeit Wege aus der Krise finden. Dr. Heinz Peter Wallner, MMC München, Nachhaltiges Marketing. 2009
Slideshare blogging - Self Leadership - heinz peter wallnerHeinz Peter Wallner
„Self Leadership? Wieder so ein Modewort. Am besten, wir lassen es an uns vorbeiziehen, nehmen keine Notiz. Es verschwindet von selbst wieder von der Bildfläche. Für diesen Kram habe ich wirklich keine Zeit.“ Der Umgang mit neuen Begriffen mag wirklich ein Problem darstellen. So wundert es uns nicht, wenn Self Leadership hierzulande wenig Bedeutung zugeschrieben wird. Dabei sollte die Bedeutung des Begriffes höchste Bedeutung erhalten. Warum das so ist? Weil es für Menschen mit verantwortungsvollen und kreativen Berufen die einzige Überlebenschance in der heutigen, hoch komplexen Wirtschaftswelt darstellt. Daher kommt auch die Empfehlung: Fokus auf Self Leadership.
New Work - Wie wir zu Organisationsrebellen wurden, Joachim Rotzinger Haufe G...Competence Books
Vor einem Jahr habe ich an dieser Stelle von einer Erfolgsgeschichte berichtet, auf die ich persönlich sehr stolz bin: Die Entwicklung der Haufe Group vom klassischen Fachverlag zum digitalen Unternehmen. Was sich damals bereits andeutete, ist heute – nur ein Jahr später – bereits Realität: Wir sind auf unserer Reise den nächsten Schritt gegangen und freuen uns, nicht nur unseren eigenen Wandel kontinuierlich fortzusetzen, sondern auch andere Unternehmen erfolgreich im Change zu begleiten. Unsere Vision ist es, unsere eigenen Erfahrungen und Erkenntnisse in den Markt zu tragen – und dabei stets unserem obersten Grundsatz zu folgen: Den Menschen ins Zentrum unternehmerischen Denkens und Handelns zu stellen.
Nehmt eure Mitarbeiter mit!
Ines Eulzer und Thomas Pütter machen Mut, neue Wege in der Führung zu gehen: Weg von Alphatier, totaler Kontrolle und autoritärer Ansage. Hin zum Gestalter von echter Zusammenarbeit, zum Motor von Veränderung und moderner Führung, die Mitarbeiter inspiriert.
Klare Kante statt verarmter Führung: Aus Angst, keine Leute mehr zu finden, agieren immer mehr Führungskräfte nach dem Motto: „Bloß nicht anecken“. Sie verstecken sich hinter Pseudo-Regeln, geben nur noch Softie-Feedback und bleiben so vage und unverbindlich wie möglich. Die Folge? Führung verarmt und wird zur Fassade.
Echte Führung statt Aussitzen: Das andere Extrem sind Führungskräfte, die den Wandel zu Arbeitswelt 4.0 und Digitalisierung ignorieren und weitermachen wie bisher. Sie halten an starren Hierarchien fest, handeln egogetrieben oder sind mit Machtspielen beschäftigt, anstatt ihre Unternehmen zukunftsfähig aufzustellen.
Eulzer und Pütter gelten als Vorreiter für Führung 4.0 und sind Experten für Changemanagement. Ihre Hacks inspirieren zu einem neuen Führungsmindset und rütteln dazu auf, Unternehmenskultur und -strukturen zu transformieren. Hin zu New Work, Agilität und Führung auf Augenhöhe!
„Im Grunde dreht sich Führung nur noch um eine Frage:
Gelingt es Führungskräften, ihre Mitarbeiter emotional mitzunehmen, oder nicht?“
«Wer Agilität verlangt, muss sie vorleben.» Unternehmen erleben mehr und mehr komplexe Herausforderungen. Stabile Strukturen und dabei hohe Agilität und Vernetzung sind erforderlich, um die Veränderungen zu bewältigen. Wie ein Update des unternehmerischen Betriebssystems hin zu einem «atmenden», fluiden Organismus aussehen kann und welche Stolpersteine es dabei gibt, diskutierte Persorama mit HR-Experten und HR-Dienstleistern.
Wie Produktiv ist Ihr Organisationsmodell?
Das Organisationsmodell Holocracy eignet sich offenbar um durch eigenverantwortliche Mitarbeitende produktiver zu werden.
Entrepreneur Edition Issue 01 – 2022: Run for the successoranjana251160
Under the motto "Know-how for medium-sized companies" , the entrepreneur 's edition is dedicated to the strategic core issues of family businesses. The offer of the platform includes the magazine with four regular issues as well as other specials, the website unternehmeredition.de, the newsletter “Focus Family Business” as well as own events and the personal network. The focus is on the entrepreneur.
Ähnlich wie Ganzheitliche Führungskräfteentwicklung und Führungskräftetrainings - Gedankenskizzen von Heinz Peter Wallner - slideshareblogging (20)
Selfleadership selbstfuehrung und das prinzip anfang und motivationHeinz Peter Wallner
Selfleadership braucht einen Anfang:
Persönliche Entwicklung fußt auf einigen Grundprinzipien. Eines davon ist das Prinzip „Anfang“. Sage mir, wie dein Veränderungsvorhaben beginnt und ich sage dir, wie es endet. Peter Sloterdijk hat in seinen Frankfurter Vorlesungen „Zur Welt kommen – Zur Sprache kommen“ Bausteine einer Poetik des Anfangens zusammengetragen. Selfleadership und der Anfang – oder besser „das Anfangen“ – hängen sehr eng zusammen.
Was heißt das für eine Führungskraft?
Selfleadership braucht einen Anfang. Sie können diesen Anfang jederzeit setzen. Verwechseln Sie das aber nicht mit einem „sich selbst ab jetzt wichtig nehmen“ oder einem „sich etwas zusätzlich aneignen“.
Das „Mit-sich-anfangen“ bedeutet, sich dem ganzen Führungsleben bewusst auszusetzen, sich anstarten, sich als Prototyp zur Wirkung bringen, den Weg ins unbekannte Neue zu beginnen, das ganze Gewicht und die ganze Last bereitwillig auf sich nehmen, sich bei Bedarf auch einmal übernehmen und an die Grenzen gehen. Und auf diesem Weg dann bereitwillig annehmen, was aus mir selbst wird.
Anfangen ist also eine Entbindung aus dem Bekannten und Gewohnten, eine Initiative ins Offene.
Slideshare blogging landkarte der komplexitaet - eine entwirrungHeinz Peter Wallner
Landkarte der Komplexität:
Komplexität und das Verhalten komplexer Systeme können wir nicht wirklich verstehen. Diese Systeme entziehen sich unserer Klugheit auf elegante Weise. Sie lassen sich auch nicht beherrschen; nicht, weil sie stur sind, im Gegenteil, sie strotzen nur so vor Dynamik und Flexibilität. Sie lassen sich nicht beherrschen, weil sie nur lokalen Regeln folgen und ihnen Instruktionen höherer Ebenen unbekannt sind. In der Welt der Komplexität ist Verantwortung lokal angesiedelt. Mit dem 7. Artikel zum Thema „Strategien für hohe Komplexität“ möchte ich eine einfache „Landkarte der Komplexität“ vorstellen. Vielleicht ist diese auch für Sie hilfreich.
Definitionsversuche der Komplexität:
All das oben Erwähnte wissen wir schon lange. Und immer noch sind wir verwirrt, wenn wir über Komplexität diskutieren und das Verhalten komplexer Systeme in einer Führungsrolle „meistern wollen“. Je nach den Quellen, die wir nutzen, um uns dem Thema zu nähern, finden wir sehr verschiedene Zugänge, Modelle und Überlegungen.
LESEN SIE MEHR!
Präsentation: Komplexitätstraining und Widerspruchsarbeit
These: Widersprüche treiben Entwicklung
Mit diesem Artikel greife ich einen Aspekt aus dem Komplexitätstraining für Führungskräfte auf: Die Ambivalenz (Ambiguity). Um die Herausforderungen zu meistern, gibt es eine wirksame Bewältigungsstrategie:
"Nutze die Iteration zur aktiven Arbeit mit Widersprüchen"
Widersprüche und Wertekonflikte sind der Ausgangspunkt und die treibende Energie der Transformation. Die damit verbundene hohe Komplexität bringt eine Vielzahl an verwobenen Widersprüchen mit sich. Dabei handelt es sich um strategische Widersprüche, die Aporien genannt werden.
Komplexität und Widersprüche in der Führung - Leadership - Heinz Peter WallnerHeinz Peter Wallner
Führungsarbeit findet in einem komplexen Raum voller Widersprüche statt. Mit dieser Präsentation biete ich eine inhaltliche Grundlage für Führungskräftetrainings, Leadershiptrainings, Entwicklungsprogramme für Führungskräfte aller Ebenen.
Ideenskizze:
Unternehmen leisten sich Führung, um ihren Erfolg zu erhöhen.
Führung schafft sich Hierarchie, um einen einfachen und logischen Umgang mit Widersprüchen und Konflikten zu finden.
Die steigende Komplexität der Umwelt spielt aber immer mehr nicht lösbare Widersprüche ein und führt zu belastenden Problemen in der Führung.
Hinter den meisten großen Problemen verbirgt sich eine Aporie – ein nicht lösbarer Widerspruch.
Hierarchie bietet dann keine Lösung mehr an.
Eine Aporie ist ein nicht entscheidbarer Widerspruch, der für die Führungskräfte Chancen und Risiken bringt.
Aus dem Inhalt:
Die Aporie - Komplexe Widerspruchs- und Konfliktsituationen verstehen, in denen es keine Lösung gibt.
Hierarchie vs. Aporie - Die Aporie und die Hierarchie sind unvereinbar und dennoch auf ewig miteinander verbunden.
Widerspruchskompetenzen in der Führungsarbeit - Widersprüche (Aporien) sind der Treibstoff der Organisationsentwicklung. Diese gilt es zu erkunden und zu nutzen.
Veränderung und Entscheidung in komplexen Situationen - Veränderung und Entscheidung ganzheitlich verstehen Führungskompetenzen für komplexe Umfelder entwickeln.
Entscheidungen: Als Führungskraft gute Entscheidungen treffen. Brennpunkt: Konflikte entscheiden und Widersprüche auf eine „höhere Ebene“ bringen.
Colours of happiness buchinformation dodo kresse in edition summerhillHeinz Peter Wallner
COLOURS OF HAPPINESS
Edition Summerhill, Herbst 2015
Ratgeberbuch - Mindstyle, Geschenkbuch
Autorin: Dodo Kresse
Grafik: Dodo Kresse
64 Seiten mit 30 ganzseitigen 4c-Grafiken,
4c, Hartcover, fadengeheftet.
ISBN: 978-3-9504083-0-0
„Nichts muss so bleiben, wie es ist!“ lautet das Motto des neuen Mindstyle-Buches, soeben erschienen im Verlag Edition Summerhill. Auf 64 Seiten erzählt die Autorin die Geschichte des Protagonisten Daniel, der die fünf Prinzipien einer erfolgreichen Veränderung zu einem erfüllteren, sinnvollen Dasein entdeckt. Denn wir müssen nicht fortleben wie bisher; es ist möglich, die dunklen Wege zu verlassen und heitere, hellere Gebiete aufzusuchen.
Die Zielgruppe des Ratgeber-Buchs ist sehr breit gefächert, alle Einkommens-, Bildungs- und Altersschichten werden angesprochen. Die Geschichte ist leicht zu lesen, die farbigen Grafiken im Mixed-Media-Stil sorgen für Abwechslung und machen das Buch zu einem fabelhaften Geschenksartikel. Das Buch ist das erste einer Reihe ähnlich gestalteter „Mindstyle-Bücher“ weiterer Autoren, die in den nächsten Monaten und Jahren erscheinen werden.
„Ein leidenschaftliches und belebendes Buch! Wunderbar geschrieben und inhaltlich ansprechend zu gleich. Selten war Weiterentwicklung so lustvoll.“ Dr. Walter Hoffmann, Psychotherapeut
Reden wir über Führung - Führungskultur in Bürokratien neu gestalten - Heinz ...Heinz Peter Wallner
Führungskultur im Wandel. Was in vielen Bürokratien vor sich geht, was gelingt und was nicht gelingt.
Die Bürokratie, eine wertvolle und effiziente Organisationsform, die viel zu leisten im Stande war, wurde von den Entwicklungen der postmodernen Gesellschaft in die Verdammnis verabschiedet. Alles, was nach Bürokratie klingt, wird denunziert und Bürokraten werden als Geißel für Organisation und Mitarbeiter erkannt und in die Frühpension abgeschoben. Niemand will öffentlich heute noch als Bürokrat bezeichnet werden. Alle Führungskräfte sind im modernen Management ausgebildet, lieben Malik, Sprenger und Co mehr als sie sie lesen, und hängen den Heerscharen von erfolgsversprechenden Leadership-Speakern dankerfüllt an den Lippen. Leadership ist die neue Heilslehre. Als Trainer kann ich diese Entwicklung ganz beruhigt verfolgen, profitiere ich doch von diesen neuen Bedarfen. Aber ich stehe auch auf der Seite der Führungskräfte und aus dieser Perspektive tut diese Entwicklung doch ziemlich weh. Wo dieser Schmerz herkommt und warum er vielerorts immer stärker wird, möchte ich hier kurz ergründen.
Change in 80 Tagen - Erfolgreiche persönliche Entwicklung - Heinz Peter Walln...Heinz Peter Wallner
In 8o Tagen eine neue Welt – Ganzheitliche Veränderung gelingen lassen
Nach unzähligen Selbsthilfebüchern, nach mehreren Seminaren zur persönlichen, ganzheitlichen Veränderung und Entwicklung, nach zähen Versuchen, die schlechten Gewohnheiten in den Griff zu bekommen, sind wir wieder dort, wo wir schon früher waren? Ganz am Anfang und alles blieb beim Alten? Dabei sollte der Erfolg größer werden, das Glück wachsen und das ganze Leben einfacher werden. Vielleicht ist das gut so und wir können ganz entspannt bleiben. Diese Richtung führt nämlich ins Nirgendwo.
Gesellschaftliche Anerkennung gibt es in unseren Breitengraden im Abtausch gegen Erfolg. Kein Wunder also, wenn der Drang zu mehr und mehr Erfolg ins Zentrum des Lebens rückt. Da nistet sich scheinbar eine Endlosdenkschleife in unseren Gehirnen ein, legt unseren kritischen Denkapparat lahm und überträgt sich scheinbar noch dazu wie ein Virus – ein Mem – von Mensch zu Mensch. Nur so ist es zu erklären, warum so häufig eine große Bibliothek an Selbsthilfebüchern zum Thema Erfolg die Wohnungen füllt und allzu viele Regalbretter biegt.
Einfach und schnell
Ein Großteil der Selbsthilfeliteratur verspricht den Erfolg auf kurzem Wege. „Simplify everything“ lautet die Devise. Wer es unter den Autoren nicht schafft, die Top-Five for Life aufzuzählen und mit Erfolgsstories zu hinterlegen, bleibt unter den Zwergen. Bücher, die den schnellen Weg posaunen und ohne Müh‘ und Plag zum Erfolg führen, machen ihre Verlage reich. Eine innere Stimme aber sagt uns, dass es keinen Weg nach so einer einfachen Formel geben kann, zumindest keinen, der uns nach Oben führt. Zugegeben gibt es Berge, auf deren Gipfel eine Seilbahn führt. Dann aber wird der Gipfelsieg mit einer teuren Fahrkarte bezahlt. Wir erklimmen die nächste Stufe unserer Entwicklung immer nur mit Anstrengung. Wenn wir uns gerne anstrengen und den Sinn darin erkennen, mag es uns leicht fallen, Energie aber kostet es uns trotzdem. Ein großes Problem mit der Selbsthilfe liegt in der Vielzahl unserer Entwicklungsanliegen und Probleme, die wir instantan und gleichzeitig lösen wollen. Unsere verwirrende Gefühlslandschaft ruft nach Ordnung, unser Hang zum Aufschieben muss behoben werden, unsere belastete Seele wünscht sich Erlösung, unser Burn-out und unsere Depression schreien nach Abhilfe, unser Messie-Verhalten verlangt nach Mülltrennung, unsere Ängste wollen besiegt werden, die Energien unseres Körpers wollen sich einen Weg bahnen und letztlich soll die spirituelle Entwicklung für schnelle Erleuchtung sorgen. Damit uns die Summe der Probleme nicht zermürbt, stärken wir noch schnell unsere Resilienz. Somit stellen wir auch noch sicher, dass wir nach dem Zusammenbruch schneller auf die Beine kommen. Die leersten aller Versprechungen machen dabei jene Bücher, die uns durch positives Denken zum Erfolg und mitten ins Glück führen wollen. Dieses Thema ist ein eigenes Buch wert, meinte schon Bar
Hindernisse der persönlichen Entwicklung heinz peter wallner - slideshare ...Heinz Peter Wallner
Für uns Menschen ist die persönliche Entwicklung von jeher ein wichtiges Thema. Seit Jakobs Traum von der Himmelsleiter (I.Buch Moses), einer Treppe zwischen Himmel und Erde, auf der die Engel auf und nieder steigen, gibt es eine menschliche Bindung an die vertikalen Kräfte. Auch wenn all unsere Bemühungen um Entwicklung am Ende immer irdisch bleiben, so erweitern wir doch den Raum unseres Lebens – unseren Weltenraum – immer weiter. Dennoch stehen wir unter Druck – oder sollten wir besser sagen, wir spüren einen Zug von oben? Jedenfalls sind wir auf ewig zum Üben verdammt, weil uns die irdischen Energien und Kräfte daran hindern, mit den Anstrengungen aufzuhören. Wer aufhört zu üben, bleibt nicht etwa nur stehen, sondern fällt immer tiefer runter, verliert den Bezug zum bereits Erlernten, verlernt und vergisst wieder. Treppe für Treppe geht es abwärts, wenn wir unser Training beenden, weil wir bereits erste Erfolge eingefahren haben und meinen, es könne so bleiben. Da scheint es jemand einmal ganz schön ernst genommen zu haben, mit seiner Drohung: „Mit Mühsal sollst du dich von ihm nähren dein Leben lang.Dornen und Disteln soll er dir tragen, und du sollst das Kraut auf dem Felde essen. Im Schweiße deines Angesichts sollst du dein Brot essen, bis du wieder zu Erde werdest, davon du genommen bist.“
Wenn Träume wahr werden
Wenn ich die Entwicklung in Unternehmen heute ansehe, so scheint es, als wäre Jakobs Traum von der Himmelsleiter in den Alltag der Führungskräfte (und Mitarbeiter/innen) übersetzt worden. Die Entwicklungsprogramme für Führungskräfte sind eine wirkliche Herausforderung. Niemals hat ein Mensch ausgelernt, im Gegenteil, die Übungen gehen weiter, die Sphären der Vollzüge als Führungskraft werden immer weiter und ganzheitlicher. Die rasende Zeit, die Komplexität der Entwicklungen und die substanziellen Veränderungen bringen immer neue Themen und Herausforderungen mit sich. So gesehen scheint es wirklich schwieriger zu werden, ja fast unmöglich, alle Entwicklungen mitzumachen und am Puls der Zeit zu bleiben. Vielleicht aber war die Himmelsleiter doch nur ein Traum Jakobs und wir nehmen das alles heute noch viel zu ernst? Kann es etwa sein, dass wir hinter all den Entwicklungsmöglichkeiten und all den Tools, die uns dazu angeboten werden, übersehen, worum es wirklich geht? Ist der Know-how-Träger und Hoch-Trainierte besser für das Leben gerüstet, als der andere? Wenn der andere ein Unwissender ist und ein Untrainierter dazu, dann scheint mir die Sache vollkommen klar zu sein. Er wird auf allen Ebenen unterliegen. Vielleicht aber sieht es anders aus, wenn der Know-how-Träger einem „Wissenden“ im ganzheitlichen Sinne gegenüber steht. Gibt es vielleicht ein wirklich einfaches, aber gerade deshalb essentielles Wissen über das Leben, das uns hilft eine gute Entwicklung – eben auch als Führungskraft – zu nehmen?
Seelenbalsam - Anregungen zur ganzheitlichen persönlichen Entwicklung - Glück...Heinz Peter Wallner
Seelenbalsam - Anregungen zur ganzheitlichen persönlichen Entwicklung. Glück - Erfolg - Wohlbefinden - Gesundheit - Lebendigkeit. Energie, Spirit und Kraft. Lassen Sie Sich von den Bildern und Grafiken inspirieren! Das Ziel: Ein gutes Leben zu führen. Raus aus der Komfortzone, raus aus dem Opferland, rein in den Fluss des Lebens.
Das innere spiel entscheidung und veränderung - heinz peter wallner - 2013Heinz Peter Wallner
Das innere Spiel - Entscheidung und Veränderung. Vorbereitung auf die Führungsaufgabe "Konflikte entscheiden" - Zusammenfassung wichtiger Inhalte eines Führungstrainings zum Thema "Konflikte am Arbeitsplatz". Heinz Peter Wallner (Tags: entscheiden, entscheidungen treffen, Konflikte entscheiden, Konfliktmanagement, Konfliktlösung) - Literaturquelle: "Das innere Spiel - Wie Entscheidung und Veränderung spielerisch gelingen" BusinessVillage, 2013, Kurt Völkl, Heinz Peter Wallner
Eine Entscheidung treffen, eine Veränderung beginnen? Dazu gibt es jetzt einen spielerischen Zugang: "Das innere Spiel - Wie Entscheidung und Veränderung spielerisch gelingen" - Neu bei BusinessVillage
Fol change leadership matrix und führungsgrundsätze hpwallnerHeinz Peter Wallner
Kurze Präsentation von "train the eight" - die Welt der Veränderung. Bild einer "Landkarte der Veränderung" auf einer PIN Wand. Zusammenfassung der wichtigsten Punkte in einer "Change Leadership Matrix", den Grundwidersprüchen folgend.
Wirtschaft und Gesellschaft sind einem tiefgreifenden Veränderungsprozess unterworfen, der viele unserer Grundannahmen, Erfolgsprinzipien
und Glaubenssätze in Frage stellt. Menschen in Führungspositionen sind daher mit einer ständig steigenden Komplexität konfrontiert, die viele
Chancen aber auch Risiken mit sich bringt und die Herausforderungen ständig neu definiert. Wenn wir in Zukunft erfolgreich sein wollen,
müssen wir uns vom alten Denken befreien und neue Wege beschreiten. Die nachhaltige Entwicklung, das ganzheitliche Denken und eine neue
Spiritualität weisen uns einen gangbaren
Weg.
Mit dem „train the eight®“-Entwicklungsmodell bieten wir Ihnen einen Raum zum Innehalten und zur Orientierung. Lernen Sie den „Geist
Herz Bewegung Form-Zyklus“ entlang der liegenden Acht kennen. Neues Denken (Geist, 1. Quadrant), neue Haltung (Herz, 2. Quadrant),
neues Tun (Bewegung, 3. Quadrant) und neue Erkenntnis (Form, 4. Quadrant) sind unsere Wegmarken, die Sie sicher durch jeden Veränderungsprozess
navigieren.
Erfahren Sie mehr über das „train the eight®“-Entwicklungsmodell und den Nutzen für Ihr Unternehmen und für Sie als Führungskraft. Ihr Vorteil:
Durch die Verwendung eines einzigen Modells bekommen Sie und Ihre MitarbeiterInnen ein gemeinsames Verständnis für alle Entwicklungsprozesse
Geschäftsmodell und Nachhaltigkeit - Business Model Innovation - Unternehmens...Heinz Peter Wallner
Wie kommt Nachhaltigkeit ins Business Model (Geschäftsmodell)? Mit dem "train the eight" Modell und den vier Quadranten: Geist-Herz-Bewegung-Form bekommt das Geschäftsmodell eine neue Perspektive. Zukunftsfähigkeit
Geschäftsmodell und Nachhaltigkeit - Business Model Innovation - Unternehmens...
Ganzheitliche Führungskräfteentwicklung und Führungskräftetrainings - Gedankenskizzen von Heinz Peter Wallner - slideshareblogging
1. www.trainthe8.com
Ganzheitliche
Führungskräfteentwicklung
Dr. Heinz Peter Wallner, CMC, Wallner & Schauer GmbH
http://hpwallner.at, http://trainthe8.com
Dank für Ergänzungen an Gertrude Walch, Dr. Andrea Emerich
Ideenskizzen für Verantwortliche in der Personalentwicklung,
Organisationsentwicklung / Human Resource Development
Slideshare Blogging („textreiche Präsentation“)
3. www.trainthe8.com 3
Unsere Wirtschaft und Gesellschaft befinden sich in einer
instabilen Phase. Das alte Wirtschaftsparadigma funktioniert nicht
mehr oder nicht mehr ausreichend gut. Erfolgreiche
Zukunftsgestaltung braucht Führungskräfte, die mit Wandel,
Komplexität und Ganzheitlichkeit einen guten Umgang finden.
Wenn Sie diese Ansicht teilen, dann lesen Sie bitte weiter!
4. www.trainthe8.com 4
Immer häufiger fragen mich Verantwortliche in der
Personalentwicklung, Organisationsentwicklung von Unternehmen,
wie eine „neue“ Führungskräfteausbildung aussehen könnte.
Vorweg: Hier finden Sie nur Skizzen, die später individuell natürlich
sehr verschieden aussehen und weiter konkretisiert werden müssen.
Eine erste Antwort: Die klassische Ausbildung in „isolierten
Trainings“ hat die beste Zeit schon hinter sich. Heute geht es um die
ganzheitliche Entwicklung von Menschen im organisationalen
Kontext. Und ohne „Corporate Sustainability Wissen“ ist die
Zukunft nicht mehr zu machen.
Gedankenskizzen zu einer neuen
Führungskräfteentwicklung
5. www.trainthe8.com 5
Ich gehe auf einige neue Herausforderungen an die Führungsarbeit
und Führungskräfteentwicklung ein.
Dazu beginne ich mit einigen ganzheitlichen Zusammenhängen, mit
Entwicklungen in der Wirtschaft und der Bedeutung der
„Nachhaltigkeit“ (aus meiner Sicht ein zentrales Thema für die
Personalentwicklung)
Im zweiten Teil gehe ich über zu Aspekten der neuen
Führungsarbeit. Was wird in Zukunft wichtig sein?
Zum Abschluss zeige ich ein Beispiel, wie eine
Führungskräfteentwicklung konkret aussehen kann. Dazu nehme
ich bestehende Architekturen und integriere neue Themen und
Ansätze. Es ginge auch innovativer, noch zukunftsreicher, sicherlich.
So aber ist das aus meiner Erfahrung ein umsetzbarer Zugang, weil
solche Architekturen bekannt sind und keine Angst machen.
Inhalte der Präsentation
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Woran erkennen wir den Wandel?
Alte, bekannte Muster Neue, unbekannte Muster
Maschine Organismus
Ursache-Wirkung im
linearen Zusammenhang
Ursache-Wirkung als
rekursiver Prozess
Effizienz führt
zum Erfolg
Komplexität führt
zum Erfolg
Single-Loop-Lernen Double-Loop-Lernen
Es gibt nur Wachstum,
Steigerung ist das Ziel
Selektive Steigerung und
Ankunft ergänzen einander
Funktion, Stelle Mensch
Ehrgeiz und
Wettbewerb Spiegelung und Kooperation
Finanzen Tripple-Bottom-Line
Vernetzung Interbeing
Revolution Evolution
8. www.trainthe8.com 8
1. Große Zusammenhänge als Basis
2. Aspekte einer neuen Führungsarbeit
3. Skizzen einer ganzheitlichen
Führungskräfteentwicklung
Führungskräfteentwicklung 2.0
9. www.trainthe8.com 9
1. Große Zusammenhänge als Basis
2. Aspekte einer neuen Führungsarbeit
3. Skizzen einer ganzheitlichen
Führungskräfteentwicklung
Führungskräfteentwicklung 2.0
10. www.trainthe8.com
Es lässt sich nicht leugnen:
Die einzige Tatsache von universaler ethischer
Bedeutung in der aktuellen Welt ist die allgegenwärtig
wachsende Einsicht, dass es so nicht weitergehen kann.
(Peter Sloterdijk)
Warum sollten wir über Veränderung
der Führungskräfteentwicklung
verstärkt nachdenken?
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• Finanz- und Wirtschaftskrisen sind nicht das primäre Problem.
Die „Krise“ ist allumfassend: Klima, Energie, Umwelt, Ressourcen,
Verteilung, Finanzmarkt, Realwirtschaft, Politik, Soziales, Bildung, …
• Wir befinden uns in dieser Krise, weil wir unser „Weltbild“ ändern
und uns im Übergangsraum befinden. Wir sind als Gesellschaft
ziellos und lösen keine Probleme, weil wir an alten Werkzeugen
festhalten.
• Nachhaltigkeit und nachhaltige Entwicklung sind die einzigen
Wegweiser, die wir derzeit haben. Sie zeigen aber keinen Weg, sie
zeigen nur in eine bestimmte Richtung.
• Unternehmen und somit die Führungskräfte
können sich aber darauf vorbereiten.
Befinden wir uns in einer Zielkrise?
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Zielkrise oder nur Steuerkrise?
Steuerkrise:
Wir haben ein Ziel. Und wir haben
Probleme, die wir gemeinsam und mit
mehr Effizienz lösen können.
Die Instrumente passen.
Zielkrise:
Uns fehlt ein gemeinsames Ziel. Wir
haben viele Probleme, aber keine, die wir
mit unseren heutigen Instrumenten und
Ansätzen lösen könnten.
(„wir sind Raindogs“)
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Das ganzheitliche Weltbild entsteht.
Wir befinden uns im
Übergangsraum
Raum und Zeit
der Krisen
Das mechanistische Weltbild geht zu Ende.
Sind wir mitten im Weltbildwandel?
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Der Wechsel des Weltbildes findet statt …
• Das alte, klassische Weltbild ist mechanistisch.
Die Welt wird als berechenbar, planbar, beherrschbar, als Maschine
verstanden. Der Mensch verfügt über die Natur. Dieses Weltbild geht
seinem Ende entgegen.
• Das neue Weltbild ist ganzheitlich. Die Welt ist komplex, ein großes
Ganzes, und entzieht sich den linearen Berechnungen und Planungen.
Der Mensch reintegriert sich in die Natur im Denken und Handeln, er
ist nicht Teil der Natur sondern er ist Natur. Er versteht sich als
Evolution, als Selbstorganisation der Welt. Dieses Weltbild entsteht.
Formt sich ein ganzheitliches Weltbild?
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Altes Weltbild Neues Weltbild
Art der Wirtschaft Wirtschaft des mechanistischen
Weltbildes – die „nicht-nachhaltige
Wirtschaft“
Wirtschaft des ganzheitlichen
Weltbildes – die „nachhaltige
Wirtschaft“
Entwicklungsbild
„Die Welt ist ein Uhrwerk“;
Fortschritt in Technik löst alle
Probleme; Denken in Ursache und
Wirkung
Die Welt der Selbstorganisation;
Die Entwicklung komplexer
Systeme; Kleine Ursachen können
große Wirkungen nach sich ziehen
Organisation am Markt
„Survival of the fittest” – Denken
und Handeln in
Konkurrenzkategorien
Selbstorganisation, neue Formen der
Zusammenarbeit in Netzwerken,
Konkurrenz und Kooperation
koexistieren in Balance
Besitz und
Menschenbild
„Im Kampf gegen die Natur“ ...
Der Mensch besitzt, um sich
gegenüber der Natur und den
Mitmenschen zu schützen
„Verbunden mit der Natur“ ...
Der Mensch erhält Zugang zu
Besitz, um an der Entwicklung des
Ganzen teilhaben zu können
Wert und Stellung des
Menschen in der
Mitwelt
Die Mitwelt ist ohne
„ökonomischen“ Wert; der Mensch
braucht Besitz, um in der
Gesellschaft wertvoll zu sein
Die Mitwelt ist wertvoll; komplexe
Naturdienstleistungen sind relevant;
der Mensch eröffnet sich neue
Entwicklungsmöglichkeiten aus der
Vielfalt der Natur
Quelle: Heinz Peter Wallner, Michael Narodoslawsky, 2001, Inseln der Nachhaltigkeit – Logbuch für ein neues Weltbild, np-Buch
17. www.trainthe8.com
Steigerungswirtschaft:
Die heutige, nicht-nachhaltige Wirtschaft, die unreflektiert
die Steigerung zum Kredo erklärt hat. Diese Wirtschaftsform
entspringt dem mechanistischen Weltbild unserer
Gesellschaft, wie es bis heute vorherrschend war.
Nachhaltigkeitswirtschaft:
Die zukünftige Wirtschaftsform einer Gesellschaft mit einem
ganzheitlichen Weltbild, die Bereiche der Steigerung als
nachhaltige Entwicklung und Bereiche der Ankunft als
Nachhaltigkeit als zwei tragende Säulen hervorbringt. Diese
Wirtschaft ist im Entstehen.
Stehen wir am Ende des „bekannten“
Wachstums?
18. www.trainthe8.com 18
Was ist die alles
entscheidende Frage,
die eine Führungskraft
heute beantworten
können muss?
20. www.trainthe8.com 20
1. Große Zusammenhänge als Basis
2. Aspekte einer neuen Führungsarbeit
3. Skizzen einer ganzheitlichen
Führungskräfteentwicklung
Führungskräfteentwicklung 2.0
22. www.trainthe8.com
GEIST (Neues Denken)
Schöpferischer Gedanke …
Eine Idee, die mich fasziniert …
Eine Vorstellung, dass es anders sein
könnte
HERZ (Neue Haltung)
Ein Gedanke manifestiert sich im Körper.
Durch Fühlen wird der Gedanke zu einem
Wissen. Das energetisiert, gibt Kraft und
schafft das Commitment, zu beginnen.
BEWEGUNG (Neues Tun)
Enthemmt zur Tat mit einer neuen
Haltung. So können wir mit der Umwelt in
Resonanz kommen.
FORM (Neue Erkenntnis)
Neue Energiemuster entstehen, neue
Gewohnheiten manifestieren sich. Durch
Wiederholung verändern wir uns
und unsere Umwelt.
23. www.trainthe8.com 23
Steigende Komplexität verändert die Anforderungen
(Erkennen von Zusammenhängen, Mustererkennung zur Reduktion von
Komplexität, verringerte Planbarkeit, verschwimmende Ursache-Wirkung
Beziehungen, Nutzung der kollektiven Intelligenz (Intelligenz der Vielen) als
Notwendigkeit, Reflexion als entscheidende Kompetenz, …)
Verlagerung der Macht verändert das größere Spiel
(in vernetzen Systemen entscheidet der Nachfrager, „Gesundheitsmärkte
sind Gespräche“, emotionale Resonanz ist neuer Erfolgsfaktor, „willkommen
in der Mitmachgesellschaft“, Führungskraft als TeilnehmerIn im Netzwerk
und als Impulsgeber, Autonomie und Eigendynamik ist wichtiger als
Hierarchie, Kooperation als Erfolgsfaktor, …)
Höhere Instabilität braucht mehr Veränderungsbereitschaft
(Arbeitsverhältnis als Passage im Lernweg des Lebens, Führungskraft als
Begleiter und Coach, in Netzwerken abnehmendes Zugehörigkeitsgefühl zur
Organisation, …)
Führungskräfte
Neue Herausforderungen an die
Inspiriert von Aussagen von Prof. Dr. Peter Kruse, http://www.nextpractice.de/
24. www.trainthe8.com 24
Führung braucht in Zukunft mehr als reines „Managementwissen“
Die komplexer werdende Welt braucht Führungskräfte, die mit
Komplexität umgehen können (weniger lineares Denken, mehr
vernetztes Denken).
Führungskräfte brauchen mehr Wissen und Erfahrung für instabile
Zeiten (Veränderungs- und Beziehungswissen).
Führungskräfte können sich weniger auf „Machtverhältnisse“
berufen und sind mehr auf emotionale Resonanz und Bindung
(Empathie) angewiesen.
Menschen in einer sich verändernden Gesellschaft wollen anders
geführt werden (Attraktivität vor Loyalität).
Komplexe Herausforderungen sind für einzelne Entscheider nicht
mehr schaffbar. Die Nutzung der kollektiven Intelligenz ist
zwingend für den Erfolg in Zukunft.
Ein neues Paradigma
Führung
Inspiriert von Aussagen von Prof. Dr. Peter Kruse, http://www.nextpractice.de/
25. www.trainthe8.com 25
Systemdenken, denken in vernetzten
Systemen, Verständnis von Komplexität
und Nichtlinearität, Mustererkennung
Veränderungswissen, Umgang mit
instabilen Situationen, Führen von
Menschen in Veränderungsprozessen,
„Leading Change“ statt „Change
Management“
Entscheiden in komplexen Situationen,
intuitive Entscheidungskompetenzen,
Schwarm-Intelligenz
Emotionale Resonanz, Empathie und
Dialogfähigkeit (zuhören),
Konfliktlösung und Kommunikation
Was in Zukunft wichtiger wird (1)
Skizzen der Erneuerung
Fotocredit:Fotolia
26. www.trainthe8.com 26
Gestaltung von lebendigen
Beziehungen und vertrauensvollen
Bindungen, Menschen emotional
berühren, erreichen
Schaffung von „attraktiven
Arbeitsplätzen“
Demokratisierung und Nutzung der
Intelligenz der Menschen als
Basiskompetenz
Persönlichkeitsentwicklung und
Selbstführung als Grundlage jeder
Menschenführung (Self-Leadership)
Schnelles Lernen aus unmittelbaren
Feedbacks, Lerndialoge, Peer-Groups
Was in Zukunft wichtiger wird (2)
Skizzen der Erneuerung
Fotocredit:Fotolia
27. www.trainthe8.com 27
Ganzheitliche nachhaltige Entwicklung
(Corporate Sustainability),
ganzheitliche Business Modelle,
Tripple Bottom-Line
Soziale und gesellschaftliche
Verantwortung (CSR = Corporate
Social Responsibility)
Ganzheitliche Gesundheit, gesundes
Führen, Umgang mit Stress,
Stressheilung.
Einsatz ganzheitlicher Tools, jenseits
von Managementmethoden.
Uam.
Was in Zukunft wichtiger wird (3)
Skizzen der Erneuerung
Fotocredit:Fotolia
28. www.trainthe8.com 28
1. Große Zusammenhänge als Basis
2. Aspekte einer neuen Führungsarbeit
3. Skizzen einer ganzheitlichen
Führungskräfteentwicklung
Führungskräfteentwicklung 2.0
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Orientierungs-Center für Menschen mit (möglichen) Potenzialen
Basismodul als „karriereunabhängiger“ Entwicklungseinstieg
Aufbaumodul als karrieregebundener, einjähriger Entwicklungsweg
für Führungskräfte (Alternativangebot für Expert/innen)
Abschluss-Hearing: Präsentation einer Praxisarbeit einer Peergroup
(z.B. OE Projekt) in offenen Räumen
Follow-Up‘s als eintägige Auffrischer und Dialogräume, die alle zwei
Jahre besucht werden
Führungsdialoge (Großgruppen) als Trainings- und Dialogeinheiten
über wichtige Führungsthemen
Humorvoller Austausch von Führungskräften z.B. im
„Pecha Kucha“ Format (eine pausenlose Abfolge von kurzweiligen,
prägnanten Präsentation mit rigiden Zeitvorgaben)
……
Führung als Lernpfad (Beispiel)
Entwicklung vernetzen -
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Begleitung des Formats „Orientierungs-Center“ als Basis
für die strategische Nachwuchsplanung (Führung/Experts)
Coaching Gespräche nach Grundmodul – begleitende
Entscheidungsfindung (Führung, Expert/innen-Laufbahn)
Organisation und Begleitung von „Peer-Groups“
(kollegiale Beratung)
Verankerung von „Basismodulen“ in der Gruppe / im Team
(praktische Begleitung in der Umsetzung)
Moderation von Feedbackdialogen in der Gruppe / im Team
Begleitung von Assessments / Rekrutierung in Gruppen und Teams
……
„Coachende PraxisbegleiterInnen“
Interne Personalentwicklung
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Externe Locations (Seminarräumlichkeiten)
Zwischen mind. 8 und max. 12 Teilnehmer/innen
Schwerpunkte:
- Ganzheitliches Denken, Entwicklung und Veränderung
- Persönlichkeitsentwicklung und Selbstführung
- Kommunikations- und Dialogkompetenzen
- Konfliktkompetenzen und Entscheidung
- Umgang mit schwierigen Menschen, Umgang mit Emotionen
- Selbstorganisation und kreative Arbeitstechniken
Einblicke in die Karriereoptionen (z.B. Kaminabend mit
Führungskräften/Experts aus dem Unternehmen)
Internes Coachinggespräch mit Personalentwicklung zur
Entscheidungsfindung; Dialoggespräche in der Abteilung,
Entscheidung (Führungskraft/ExpertIn/…)
……
Entwicklung von Basiskompetenzen
Basismodul (Beispiel)
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Externe Location
Zwischen mind. 8 und max. 12 Teilnehmer/innen
Begleitendes Praxisprojekt (Peergroups; arbeitet ein Jahr bis zum
Hearing als gemeinsame Projektpräsentation)
Mind. 2 Stunden externes Einzelcoaching pro Teilnehmer/in
Mögliche Schwerpunkte (angepasst an Kernprozesse):
- Führung: Leadership, Leading Change
- Gesprächsführung, Dialog
- Partizipation, gemeinsames Entwickeln und Entscheiden
- Komplexität meistern, Mustererkennung, Selbstorganisation
- Umgang mit Gewohnheiten der Hierarchie, Musterunterbrechung
- Agile Methoden, lebensfähige Systeme
- Teamentwicklung und Selbstorganisation
- ……
Kompetenzen für Führungskernprozesse
Aufbaumodul (Beispiel) – Teil 1
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„Meisterklasse“ (zweites Halbjahr)
Ausarbeitung und Vorbereitung der Präsentation „Praxisprojekt“
Schwerpunkte:
- Argumentationstechnik, Präsentation, Selbst-Marketing
Spezialthemen (angepasst an Führungskernprozessen):
- Auswahl, Recruting, Integration
- Corporate Sustainability, CSR, Diversitymanagement, Migration
- Strategische Führungskompetenzen, Business Model Innovation
- …..
„Insights“: Exkursion in andere Wirtschaftsunternehmen
Hearing, Präsentation der Peergroups in einem offenen Dialograum
mit Next-Practice Sharing
PE Praxisbegleitung zur Verankerung (z.B. Organisation von
Plattformen)
Aufbaumodul (Beispiel) – Teil 2
Meisterklasse Führungsexcellence
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Lernen muss Spaß machen
Weg vom Zwang, hin zur Selbstmotivation durch sorgsame Auswahl
im strategischen Prozess „Nachwuchsplanung“
Attraktive Lernatmosphäre in externer Umgebung
Außergewöhnliche Lern- und Trainingspfade begehen
Erfahrungslernen, Verschränkung von Lerneinheiten und
Arbeitsalltag (Feedbackrunden aus dem Team)
„Werkstätten“, Methodenmix, spielendes Lernen
Lerntransfer – Übersetzung in die Praxis
Arbeiten in Peergroups; kooperative Weiterbildung
Verankerung des Wissens durch Wiederholung und Logbuch
Visuelle Gestaltung von Themen
……
Moderne Lern- und Trainingspfade
Lernen heute
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Basis: klassische „Führungsmappe“ mit Grundmodulen
(Wissen, Anwendung, Arbeitsunterlagen, „Führungs-Logbuch“, …
erweiterbar mit individuellen Inhalten, …)
Führungs-Newsletter: interne und externe Beiträge, Fallbeispiele,
Führungsthemen „Up-to-date“, Literaturbesprechungen, Termine,
neue Herausforderungen, …
Intranet-Führungsplattform und Multi-Media-Bibliothek:
Audio- und Videopodcasting (zur Verankerung der Basismodule),
Slideshare, Artikelsammlung – Content Curation, …
(unternehmensübergreifende Zusammenarbeit möglich)
eWorkshops und Webinare zur Verankerung (Beispiele auf
http://trainthe8.com/tt8-web/shop)
Unterlagen und Kommunikation
Moderne Medien
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1. Große Zusammenhänge als Basis
2. Aspekte einer neuen Führungsarbeit
3. Skizzen einer ganzheitlichen
Führungskräfteentwicklung
Führungskräfteentwicklung 2.0
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Es gibt keinen einfachen Ausweg, wir müssen uns dem
Wandel aktiv stellen.
Erfolge in Zukunft brauchen andere Strategien, andere
Methoden und Führungskräfte, die ganzheitlich zu
Denken gelernt haben.
Diesen Wandel zu initiieren und konsequent zu Ende zu
gehen ist die zentrale Aufgabe. Sie steht entweder ganz
oben auf der Agenda, oder sie braucht nirgendwo zu
stehen, weil das neue Spiel dann nicht stattfinden wird.
Personalentwicklung wird zur strategisch-nachhaltigen
Personalentwicklung. Sie muss weiter vordenken als
üblich, sich mehr zutrauen als wir es gewohnt sind und
am Weg mehr Kritik einstecken, als es fair wäre.
Schlussfolgerung
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Wenn mancherorts der Sinn der
Personalentwicklung in Frage gestellt wird, ist es
nur gut, auf die Entwicklungen der Zeit proaktiv
zu reagieren und „in Vorlage“ zu gehen. Mögen
nicht alle Vorschläge gut aufgenommen werden,
mag auch unfaire Kritik einströmen, so ist es
dennoch eine Chance, bedeutungsvoll und
strategisch relevant zu bleiben.
Heureka! Eine Chance für die Personalentwicklung?
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Die Personalentwicklung muss
in Vorlage gehen.
Heute sollten Führungskräfte
lernen, wie sie morgen neue
ganzheitliche Strategien
entwickeln.…..
/ wie sie Menschen gewinnen
und durch den Wandel
begleiten /
/ wie sie ein neues Paradigma
in ihr Denken, in ihre Haltung
und in ihr Tun bekommen …
Führungskräfteentwicklung
Summary:
44. www.trainthe8.com
Das innere Spiel (2013, BusinessVillage) liefert einen
spielerischen Blick auf die Welt der Veränderung und
auf wichtige Entscheidungen im Arbeitsleben.
45. www.trainthe8.com 45
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- Führung in Veränderungsprozessen
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