İŞ ETÜDÜ Tanımı
İŞ ETÜDÜ’nün Teknikleri
İŞ ETÜDÜ’nün temel PROSEDÜRleri
Yöntem Etüdü
Yöntem Etüdü’nün Temel Aşamaları
Yöntem Etüdünü Yapılacak İşin Tesbiti
İŞ Ölçümü
İş ölçümünün uygulama nedenleri
iş ölçüm teknikleri
Zaman ölçümü
Zaman etüdünde adımlar
Zaman etüdünde adımlar
Zaman ölçümü için genel kurallar
İş örneklemesi
İş örneklemesinin temel adımları
Gözlem sayısının hesabı
Le guide est constitué d’activités classées selon les étapes de réalisation d’un projet. À partir de ce dernier, les animateurs auront la possibilité de choisir une activité qu’ils animeront de façon ponctuelle ou d’en combiner plusieurs pour en faire un atelier. À noter que tous les documents sont placés à la suite de chacune des fiches descriptives de l’activité pour permettre leur réalisation. De plus, vous retrouverez à la fin du guide des cartons de rôles qui peuvent servir dans plusieurs activités.
Top 10 senior technical advisor interview questions and answerslistmiss671
This document provides materials and advice for interviewing for a senior technical advisor position, including sample answers to common interview questions. It lists 10 frequently asked interview questions for senior technical advisors and provides a sample response for each question. The responses emphasize linking skills and experience to the role, providing specific examples, and showing passion for the company and position. The document also lists additional free resources on its website for interview preparation.
Delação de Eduardo Lopes de Souza na Operação Quadro NegroConceição Lemes
O documento descreve a história da empresa VALOR CONSTRUTORA E SERVIÇOS AMBIENTAIS LTDA., fundada por Eduardo Lopes de Souza. Detalha as mudanças no quadro societário ao longo do tempo e os acordos feitos com políticos em Bituruna para que a VALOR ganhasse licitações mediante pagamento de propina.
İŞ ETÜDÜ Tanımı
İŞ ETÜDÜ’nün Teknikleri
İŞ ETÜDÜ’nün temel PROSEDÜRleri
Yöntem Etüdü
Yöntem Etüdü’nün Temel Aşamaları
Yöntem Etüdünü Yapılacak İşin Tesbiti
İŞ Ölçümü
İş ölçümünün uygulama nedenleri
iş ölçüm teknikleri
Zaman ölçümü
Zaman etüdünde adımlar
Zaman etüdünde adımlar
Zaman ölçümü için genel kurallar
İş örneklemesi
İş örneklemesinin temel adımları
Gözlem sayısının hesabı
Le guide est constitué d’activités classées selon les étapes de réalisation d’un projet. À partir de ce dernier, les animateurs auront la possibilité de choisir une activité qu’ils animeront de façon ponctuelle ou d’en combiner plusieurs pour en faire un atelier. À noter que tous les documents sont placés à la suite de chacune des fiches descriptives de l’activité pour permettre leur réalisation. De plus, vous retrouverez à la fin du guide des cartons de rôles qui peuvent servir dans plusieurs activités.
Top 10 senior technical advisor interview questions and answerslistmiss671
This document provides materials and advice for interviewing for a senior technical advisor position, including sample answers to common interview questions. It lists 10 frequently asked interview questions for senior technical advisors and provides a sample response for each question. The responses emphasize linking skills and experience to the role, providing specific examples, and showing passion for the company and position. The document also lists additional free resources on its website for interview preparation.
Delação de Eduardo Lopes de Souza na Operação Quadro NegroConceição Lemes
O documento descreve a história da empresa VALOR CONSTRUTORA E SERVIÇOS AMBIENTAIS LTDA., fundada por Eduardo Lopes de Souza. Detalha as mudanças no quadro societário ao longo do tempo e os acordos feitos com políticos em Bituruna para que a VALOR ganhasse licitações mediante pagamento de propina.
Daniel Neuberger (ThoughtWorks Deutschland)
Das „Biest“ Unternehmenskultur
Unternehmenskultur als entscheidender Erfolgsfaktor der digitalen Revolution
„Ich behaupte, dass in naher Zukunft die Unternehmenskultur der maßgebliche Erfolgsfaktor für Unternehmen sein wird.“
Unternehmensvisionen sind wichtig. Sie sind die Grundlage jeder Unternehmenskultur. Aber es reicht nicht, nur eine Vision zu haben – man muss sie auch leben. Eine inspirierte, inspirierende Unternehmenskultur ist das Ergebnis guter Führung; eine ambitionierte Markenführung mit Gespür für die wesentlichen, erfolgskritischen Details das Resultat guten Managements.
1) The document discusses the challenges of implementing outcome-oriented study programs at universities.
2) It argues that the strong disciplinary affiliations of university faculty make it difficult to align courses with program-level outcomes rather than just presenting their own discipline.
3) Faculty must consider how their courses contribute to overall program competencies rather than just transmitting knowledge, which can require compromising their preferred content and teaching methods. Changing entrenched views of their role and responsibilities is a major challenge of implementing new program designs at universities.
Die digitale Transformation ist eine der großen Herausforderungen, die Unternehmen heute zu bewältigen haben. Kommunikationsmanager sind hier doppelt gefordert: nämlich als Gestalter und Begleiter des digitalen Wandels und als „Betroffene“, deren Arbeit sich massiv durch den digitalen Wandel verändert. Was das für die Unternehmen und die Praxis der Kommunikationsmanager bedeutet und wie man den kommunikativen Kurs in diesem kritischen Prozess bestimmt, skizziert der hier empfohlene Beitrag.
InfoFlyer zum ImpulsSeminar "Mitarbeiter gesund führen" aus der Reihe Führung und Gesundheit in Zusammenarbeit mit der BARMER GEK, der klip AG und flow_zone.org
... dann reagieren Sie vielleicht nicht unbedingt hoch-erfreut. Zumindest ist es eine häufige Erfahrung von Führungskräften, dass ihr Team nicht gerade begeistert reagiert, wenn sie Vorschläge zu gesünderem Verhalten macht. Also bitte ich Sie: Machen Sie's ihr leicht!
Sie will, dass es Ihnen gut geht - davon haben Sie ja alle etwas.
Sie und Ihre Kolleginnen und Kollegen wollen ja auch noch gesund in Rente gehen. Und es macht Sinn, wenn Sie alle dafür auch heute schon etwas tun.
Wege aus der Knechtschaft - Führung ohne Management - heinz peter wallner - s...Heinz Peter Wallner
„Wenn der Versuch der Schaffung einer Welt freier Menschen fehlgeschlagen ist, so müssen wir einen neuen Anlauf nehmen“, meinte Friedrich August von Hayek, Nobelpreisträger für Wirtschaftswissenschaften. Heute empfinden immer mehr Menschen die Bürokratie des Managements als einengend und belastend. Das Reden über Motivation hilft dabei am wenigsten. Menschen wollen sich frei fühlen und als Menschen erkannt werden. (Autor: Heinz Peter Wallner)
In Führungskräfteentwicklungen wird meist sehr intensiv an der Frage gearbeitet, wie MitarbeiterInnen aus den Fängen der Anweisungs- und Kontrollmaschinerie des Managements frei zu bekommen wären. Die Kernfrage ist natürlich, welche Rolle die Führungskräfte dabei unmittelbar einnehmen können. Ich zeige hier einen Entwicklungsweg, wie eine Führungskraft ihr Team in die Selbstverantwortung führen kann und stelle dar, warum dieser Weg immer beim Menschen selbst beginnen muss. Selbstführung – Self-Leadership – ist das Zauberwort, mit dem der Dialog über die neue Freiheit Sinn erhält.
Welche Wege aus der Knechtschaft fallen Ihnen ein?
Eine erste Antwort: Wir schaffen Management einfach ab! Das scheint grundsätzlich zu funktionieren, stellt aber unsere Managementwelt auf den Kopf. „Bye, bye, Management – es ist an der Zeit!“, hören wir die Mahner – allen voran – Gary Hamel und Niels Pfläging - rufen, die mit spannenden Analysen außergewöhnlicher Unternehmen einige Trumpfkarten ausspielen und zweifellos attraktiv und überzeugend wirken. Als Ersatz bieten sie uns eine neue Führung, die den Menschen nach Douglas McGregor’s X-Y-Theorie als „Y-Typ“ wahrnimmt. Indem Menschen als engagiert und kreativ wahr genommen werden, würde man sie dadurch zu Höchstleistungen anregen. Es scheint mir zweifellos zukunftsfähiger zu sein, Menschen als intrinsisch motivierte, neugierige Wesen wahrzunehmen und ihnen größtmögliche Freiräume zu bieten, als sie in die Knechtschaft der Management-Bürokratie zu zwingen. Ob aber „der Weg zur Höchstleistung“ als Befreiungsschlag für die Menschen durchgehen kann, sollten wir noch diskutieren.
Eine zweite Antwort: Wir gestalten Management agil! Seit mehreren Jahrzehnten sind die Managementmodelle der Kybernetik bekannt. Allen voran hat Stafford Beer mit seinem „Viable System Model“ (das Modell der lebensfähigen Organisation) Pionierarbeit geleistet. Dabei geht es um das Management von Komplexität, nicht um dessen Reduktion. Als ein Beispielunternehmen, das als lebensfähige Organisation erkannt wurde und ebenso als Beispiel vieler heutiger „Beyond Management“ Ansätze herhalten kann, ist die spanische Genossenschaft Mondragon. Hier zahlt sich ein neugieriger, genauer Blick wirklich aus!
Die lebensfähigen Organisationsstrukturen kommen nicht ohne Management, wohl aber ohne Hierarchie aus. Und sie geben alle Entscheidungsmacht den wertschöpfenden, operativen Einheiten. Management wird zur Dienstleistung am
Komplexität und Widersprüche in der Führung - Leadership - Heinz Peter WallnerHeinz Peter Wallner
Führungsarbeit findet in einem komplexen Raum voller Widersprüche statt. Mit dieser Präsentation biete ich eine inhaltliche Grundlage für Führungskräftetrainings, Leadershiptrainings, Entwicklungsprogramme für Führungskräfte aller Ebenen.
Ideenskizze:
Unternehmen leisten sich Führung, um ihren Erfolg zu erhöhen.
Führung schafft sich Hierarchie, um einen einfachen und logischen Umgang mit Widersprüchen und Konflikten zu finden.
Die steigende Komplexität der Umwelt spielt aber immer mehr nicht lösbare Widersprüche ein und führt zu belastenden Problemen in der Führung.
Hinter den meisten großen Problemen verbirgt sich eine Aporie – ein nicht lösbarer Widerspruch.
Hierarchie bietet dann keine Lösung mehr an.
Eine Aporie ist ein nicht entscheidbarer Widerspruch, der für die Führungskräfte Chancen und Risiken bringt.
Aus dem Inhalt:
Die Aporie - Komplexe Widerspruchs- und Konfliktsituationen verstehen, in denen es keine Lösung gibt.
Hierarchie vs. Aporie - Die Aporie und die Hierarchie sind unvereinbar und dennoch auf ewig miteinander verbunden.
Widerspruchskompetenzen in der Führungsarbeit - Widersprüche (Aporien) sind der Treibstoff der Organisationsentwicklung. Diese gilt es zu erkunden und zu nutzen.
Veränderung und Entscheidung in komplexen Situationen - Veränderung und Entscheidung ganzheitlich verstehen Führungskompetenzen für komplexe Umfelder entwickeln.
Entscheidungen: Als Führungskraft gute Entscheidungen treffen. Brennpunkt: Konflikte entscheiden und Widersprüche auf eine „höhere Ebene“ bringen.
Agile Leadership - Wie verändert sich Führung?Maik Pfingsten
Agile Teams treffen auf traditionelle Führungsstrukturen in den Entwicklungsabteilungen. Ich zeige, warum wir Führung neu denken müssen und wie jahrhunderte altes Wissen dafür nutzen können.
Führungskompetenz ist nach wie vor der Engpassfaktor in Unternehmen. Der bekannte TOP-Trainer Matthias K. Hettl zeigt in seinem neuen Buch die alltäglichen Situationen, an denen Nachwuchsführungskräfte und erfahrene Praktiker immer wieder scheitern, und erklärt, wie man das vermeidet.
Ausgangspunkt ist die persönliche Führungsstilanalyse, mit deren Hilfe Sie Ihren persönlichen Führungsstil reflektieren und prüfen können. In einem guten Überblick über die gängigen Führungskonzepte und -stile verdeutlicht der Autor gleichzeitig die Grenzen der unreflektierten Methodengläubigkeit. Praxisorientiert zeigt er, wie man durch die situative Anwendung der verschiedenen Führungskonzepte – abhängig von Mitarbeiter und Kontext und persönlichem Führungsstil – bessere Ergebnisse erzielt.
In dieses Buch sind die Erfahrungen aus Hunderten von Führungskräfteseminaren eingeflossen. Mit über sechzig konkreten Praxistipps zur Mitarbeitermotivation und einer Fülle von Tools und Techniken finden Sie in diesem Buch Antworten, wie Sie den Führungsalltag wirkungsvoll meistern und Ihren persönlichen Führungsstil systematisch verbessern.
Ob Geschäftspartner, Chef, Kollege, Nachbar oder Lebenspartner – Konflikte entstehen, ganz gleich, ob beruflich oder privat, aus den unterschiedlichsten Gründen: Meinungsverschiedenheiten, unterschiedlichen Perspektiven und Zielsetzungen, Missverständnissen, … Doch eines haben alle Konflikte gemeinsam – sie verlassen schnell die sachliche Ebene und enden in einem emotionalen Schlagabtausch, der die Situation oft eskalieren lässt. So weit muss es nicht kommen. Mit den richtigen Kenntnissen und etwas Übung lassen sich Konfliktsituationen schnell entschärfen. Diplom-Psychologin Linda Schroeter zeigt in ihrem Buch, wie Sie Konfliktgespräche vorbereiten und durchführen können. Denn mit der praxiserprobten 5-Punkte-Methode und vielen Tipps aus der täglichen Konfliktmanagementpraxis lassen sich Konfliktsituationen auflösen und entspannte Gespräche führen. Nebenbei hilft Ihnen dieses Buch, Ihre Kommunikationsfähigkeiten zu verbessern und neue attraktive Verhaltensweisen und Einstellungen zu entwickeln.
Daniel Neuberger (ThoughtWorks Deutschland)
Das „Biest“ Unternehmenskultur
Unternehmenskultur als entscheidender Erfolgsfaktor der digitalen Revolution
„Ich behaupte, dass in naher Zukunft die Unternehmenskultur der maßgebliche Erfolgsfaktor für Unternehmen sein wird.“
Unternehmensvisionen sind wichtig. Sie sind die Grundlage jeder Unternehmenskultur. Aber es reicht nicht, nur eine Vision zu haben – man muss sie auch leben. Eine inspirierte, inspirierende Unternehmenskultur ist das Ergebnis guter Führung; eine ambitionierte Markenführung mit Gespür für die wesentlichen, erfolgskritischen Details das Resultat guten Managements.
1) The document discusses the challenges of implementing outcome-oriented study programs at universities.
2) It argues that the strong disciplinary affiliations of university faculty make it difficult to align courses with program-level outcomes rather than just presenting their own discipline.
3) Faculty must consider how their courses contribute to overall program competencies rather than just transmitting knowledge, which can require compromising their preferred content and teaching methods. Changing entrenched views of their role and responsibilities is a major challenge of implementing new program designs at universities.
Die digitale Transformation ist eine der großen Herausforderungen, die Unternehmen heute zu bewältigen haben. Kommunikationsmanager sind hier doppelt gefordert: nämlich als Gestalter und Begleiter des digitalen Wandels und als „Betroffene“, deren Arbeit sich massiv durch den digitalen Wandel verändert. Was das für die Unternehmen und die Praxis der Kommunikationsmanager bedeutet und wie man den kommunikativen Kurs in diesem kritischen Prozess bestimmt, skizziert der hier empfohlene Beitrag.
InfoFlyer zum ImpulsSeminar "Mitarbeiter gesund führen" aus der Reihe Führung und Gesundheit in Zusammenarbeit mit der BARMER GEK, der klip AG und flow_zone.org
... dann reagieren Sie vielleicht nicht unbedingt hoch-erfreut. Zumindest ist es eine häufige Erfahrung von Führungskräften, dass ihr Team nicht gerade begeistert reagiert, wenn sie Vorschläge zu gesünderem Verhalten macht. Also bitte ich Sie: Machen Sie's ihr leicht!
Sie will, dass es Ihnen gut geht - davon haben Sie ja alle etwas.
Sie und Ihre Kolleginnen und Kollegen wollen ja auch noch gesund in Rente gehen. Und es macht Sinn, wenn Sie alle dafür auch heute schon etwas tun.
Wege aus der Knechtschaft - Führung ohne Management - heinz peter wallner - s...Heinz Peter Wallner
„Wenn der Versuch der Schaffung einer Welt freier Menschen fehlgeschlagen ist, so müssen wir einen neuen Anlauf nehmen“, meinte Friedrich August von Hayek, Nobelpreisträger für Wirtschaftswissenschaften. Heute empfinden immer mehr Menschen die Bürokratie des Managements als einengend und belastend. Das Reden über Motivation hilft dabei am wenigsten. Menschen wollen sich frei fühlen und als Menschen erkannt werden. (Autor: Heinz Peter Wallner)
In Führungskräfteentwicklungen wird meist sehr intensiv an der Frage gearbeitet, wie MitarbeiterInnen aus den Fängen der Anweisungs- und Kontrollmaschinerie des Managements frei zu bekommen wären. Die Kernfrage ist natürlich, welche Rolle die Führungskräfte dabei unmittelbar einnehmen können. Ich zeige hier einen Entwicklungsweg, wie eine Führungskraft ihr Team in die Selbstverantwortung führen kann und stelle dar, warum dieser Weg immer beim Menschen selbst beginnen muss. Selbstführung – Self-Leadership – ist das Zauberwort, mit dem der Dialog über die neue Freiheit Sinn erhält.
Welche Wege aus der Knechtschaft fallen Ihnen ein?
Eine erste Antwort: Wir schaffen Management einfach ab! Das scheint grundsätzlich zu funktionieren, stellt aber unsere Managementwelt auf den Kopf. „Bye, bye, Management – es ist an der Zeit!“, hören wir die Mahner – allen voran – Gary Hamel und Niels Pfläging - rufen, die mit spannenden Analysen außergewöhnlicher Unternehmen einige Trumpfkarten ausspielen und zweifellos attraktiv und überzeugend wirken. Als Ersatz bieten sie uns eine neue Führung, die den Menschen nach Douglas McGregor’s X-Y-Theorie als „Y-Typ“ wahrnimmt. Indem Menschen als engagiert und kreativ wahr genommen werden, würde man sie dadurch zu Höchstleistungen anregen. Es scheint mir zweifellos zukunftsfähiger zu sein, Menschen als intrinsisch motivierte, neugierige Wesen wahrzunehmen und ihnen größtmögliche Freiräume zu bieten, als sie in die Knechtschaft der Management-Bürokratie zu zwingen. Ob aber „der Weg zur Höchstleistung“ als Befreiungsschlag für die Menschen durchgehen kann, sollten wir noch diskutieren.
Eine zweite Antwort: Wir gestalten Management agil! Seit mehreren Jahrzehnten sind die Managementmodelle der Kybernetik bekannt. Allen voran hat Stafford Beer mit seinem „Viable System Model“ (das Modell der lebensfähigen Organisation) Pionierarbeit geleistet. Dabei geht es um das Management von Komplexität, nicht um dessen Reduktion. Als ein Beispielunternehmen, das als lebensfähige Organisation erkannt wurde und ebenso als Beispiel vieler heutiger „Beyond Management“ Ansätze herhalten kann, ist die spanische Genossenschaft Mondragon. Hier zahlt sich ein neugieriger, genauer Blick wirklich aus!
Die lebensfähigen Organisationsstrukturen kommen nicht ohne Management, wohl aber ohne Hierarchie aus. Und sie geben alle Entscheidungsmacht den wertschöpfenden, operativen Einheiten. Management wird zur Dienstleistung am
Komplexität und Widersprüche in der Führung - Leadership - Heinz Peter WallnerHeinz Peter Wallner
Führungsarbeit findet in einem komplexen Raum voller Widersprüche statt. Mit dieser Präsentation biete ich eine inhaltliche Grundlage für Führungskräftetrainings, Leadershiptrainings, Entwicklungsprogramme für Führungskräfte aller Ebenen.
Ideenskizze:
Unternehmen leisten sich Führung, um ihren Erfolg zu erhöhen.
Führung schafft sich Hierarchie, um einen einfachen und logischen Umgang mit Widersprüchen und Konflikten zu finden.
Die steigende Komplexität der Umwelt spielt aber immer mehr nicht lösbare Widersprüche ein und führt zu belastenden Problemen in der Führung.
Hinter den meisten großen Problemen verbirgt sich eine Aporie – ein nicht lösbarer Widerspruch.
Hierarchie bietet dann keine Lösung mehr an.
Eine Aporie ist ein nicht entscheidbarer Widerspruch, der für die Führungskräfte Chancen und Risiken bringt.
Aus dem Inhalt:
Die Aporie - Komplexe Widerspruchs- und Konfliktsituationen verstehen, in denen es keine Lösung gibt.
Hierarchie vs. Aporie - Die Aporie und die Hierarchie sind unvereinbar und dennoch auf ewig miteinander verbunden.
Widerspruchskompetenzen in der Führungsarbeit - Widersprüche (Aporien) sind der Treibstoff der Organisationsentwicklung. Diese gilt es zu erkunden und zu nutzen.
Veränderung und Entscheidung in komplexen Situationen - Veränderung und Entscheidung ganzheitlich verstehen Führungskompetenzen für komplexe Umfelder entwickeln.
Entscheidungen: Als Führungskraft gute Entscheidungen treffen. Brennpunkt: Konflikte entscheiden und Widersprüche auf eine „höhere Ebene“ bringen.
Agile Leadership - Wie verändert sich Führung?Maik Pfingsten
Agile Teams treffen auf traditionelle Führungsstrukturen in den Entwicklungsabteilungen. Ich zeige, warum wir Führung neu denken müssen und wie jahrhunderte altes Wissen dafür nutzen können.
Führungskompetenz ist nach wie vor der Engpassfaktor in Unternehmen. Der bekannte TOP-Trainer Matthias K. Hettl zeigt in seinem neuen Buch die alltäglichen Situationen, an denen Nachwuchsführungskräfte und erfahrene Praktiker immer wieder scheitern, und erklärt, wie man das vermeidet.
Ausgangspunkt ist die persönliche Führungsstilanalyse, mit deren Hilfe Sie Ihren persönlichen Führungsstil reflektieren und prüfen können. In einem guten Überblick über die gängigen Führungskonzepte und -stile verdeutlicht der Autor gleichzeitig die Grenzen der unreflektierten Methodengläubigkeit. Praxisorientiert zeigt er, wie man durch die situative Anwendung der verschiedenen Führungskonzepte – abhängig von Mitarbeiter und Kontext und persönlichem Führungsstil – bessere Ergebnisse erzielt.
In dieses Buch sind die Erfahrungen aus Hunderten von Führungskräfteseminaren eingeflossen. Mit über sechzig konkreten Praxistipps zur Mitarbeitermotivation und einer Fülle von Tools und Techniken finden Sie in diesem Buch Antworten, wie Sie den Führungsalltag wirkungsvoll meistern und Ihren persönlichen Führungsstil systematisch verbessern.
Ob Geschäftspartner, Chef, Kollege, Nachbar oder Lebenspartner – Konflikte entstehen, ganz gleich, ob beruflich oder privat, aus den unterschiedlichsten Gründen: Meinungsverschiedenheiten, unterschiedlichen Perspektiven und Zielsetzungen, Missverständnissen, … Doch eines haben alle Konflikte gemeinsam – sie verlassen schnell die sachliche Ebene und enden in einem emotionalen Schlagabtausch, der die Situation oft eskalieren lässt. So weit muss es nicht kommen. Mit den richtigen Kenntnissen und etwas Übung lassen sich Konfliktsituationen schnell entschärfen. Diplom-Psychologin Linda Schroeter zeigt in ihrem Buch, wie Sie Konfliktgespräche vorbereiten und durchführen können. Denn mit der praxiserprobten 5-Punkte-Methode und vielen Tipps aus der täglichen Konfliktmanagementpraxis lassen sich Konfliktsituationen auflösen und entspannte Gespräche führen. Nebenbei hilft Ihnen dieses Buch, Ihre Kommunikationsfähigkeiten zu verbessern und neue attraktive Verhaltensweisen und Einstellungen zu entwickeln.
Projektmanagement-Trends bis 2025 – wohin geht die Reise?AnnaPauels
Multiprojekt- und Portfoliomanagement ist bei immer mehr Unternehmen bereits verzahnt mit der Unternehmensführung, -kultur und -strategie. Welche Projektmanagement-Trends gibt es künftig in Bereichen wie Ressourcenplanung, Kollaboration, Methodik und Tools? Wie werden sich die Rollen der Beteiligten im Projektumfeld ändern? Und was kommt auf das PMO an neuen Herausforderungen zu?
In diesem aufgezeichneten Webinar werfen wir einen Blick nach vorne auf die kommenden Jahre im agilen, klassischen und hybriden Projektumfeld. Auf der Basis dieser Einschätzungen und Prognosen können Sie selbst die passenden Weichenstellungen für Ihre Projektmanagement-Umgebung ableiten.
Unser Ziel: Sie haben das gute Gefühl, Ihre Projektwelt wirklich im Griff zu haben.
Ein Webinar, aufgezeichnet am 26.01.2021, für verantwortliche Entscheider und alle weiteren Rollen im Umfeld von Multiprojekt-, Programm-, Portfolio- und Ressourcenmanagement, die auf der Suche nach Orientierung für die Zukunft sind.
Warum Sie mit Scrum keinen Erfolg haben werden - Marc Bless - OOP 2015Marc Bless
Die Einführung von Scrum beginnt oft in Entwicklungsteams und das Management erhofft sich große Wunder durch die Versprechen agiler Methoden. In der Realität wird man dann schnell mit Schwierigkeiten in der ganzen Organisation konfrontiert, die es vor Scrum in dieser Form gar nicht gab. Dieser Vortrag zeigt auf, welche Probleme bei Scrum-Einführungen auftreten können und wie wir diesen zielgerichtet begegnen können.
Baumgartner und Partner - BPM-Webinar - HR-Management in agilen Strukturen Friedrich, Dr. Fratschner
Webinar zu HR Management in agiilen Strukturen. Was verändert sich im Kontext der Themen Stellenbewertung, Karruiere, Feedback und vergütung im Kontext agiler Strukturen
Agilität in Bibliotheken - Zweite FassungBeat Mattmann
Frei verfügbare Fassung nach CC0 in Zenodo: https://doi.org/10.5281/zenodo.4497630
Präsentation zur Anwendung Agiler Methoden in Bibliotheken, gehalten während einer Veranstaltung der Interessensgemeinschaft Wissenschaftliche Bibliothekar:innen Schweiz am 27. Januar 2021
Selbstorganisation führt IT-Projekte zum ErfolgJürgen Marx
Im Fokus der vierten Ausgabe unseres Infoletters steht das Thema >Selbstorganisation< führt IT-Projekte zum Erfolg.
Auch diesmal sind es zwei Beiträge, in denen die unterschiedlichen Aspekte eines derartigen Projektes dargestellt werden.
Im ersten Beitrag stellen wir unsere grundsätzlichen Überlegungen zum Thema vor und beschreiben unser Vorgehen.
Den zweiten Beitrag in dieser Ausgabe haben Heike Schröder, ADHIBIA in Schildow und Dr. Katrin Schickhoff, conBrio Berlin verfasst. Unter dem Titel „Selbstorganisation und Führung – auf die Balance kommt es an!“ stellen sie die praktische Umsetzung von Selbstorganisation in IT-Projekten vor.
Mit besten Grüßen,
Jürgen Marx
-------------------------------------------------------------
probicon GmbH
Mehringdamm 40
10961 Berlin
Tel.: +49 (0)30 80 58 699 - 0
Fax: +49 (0)30 80 58 699 - 99
consulting@probicon.de
http://business-engineering.probicon.de/
In diesem Beitrag erfahren Sie,
● was mit „systemischer Denken“ gemeint ist,
● wieso die Kompetenz „systemischer zu denken“ wichtig für Organisationen ist,
● welchen Nutzen das „systemische Denken“ für Organi- sationen anhand von konkreten Anwendungen bietet,
● welche Fragestellungen im Dialog systemisches Den- ken und Handeln anregen,
● was „modeln“ mit besser kommunizieren zu tun hat und
● wie der Consideo MODELER die Personalentwicklung konkret unterstützt, damit in Organisationen besser kommuniziert und Ziele erreicht werden.
Warum Sie nicht Ihren Mitarbeitenden ändern sollten, sondern Ihr Managementsy...pragmatic solutions gmbh
Mitarbeitende verhalten sich mehrheitlich so, wie das System es ihnen vorgibt. Welche Voraussetzungen es braucht, damit Ihre Mitarbeitenden ihr ganzes Herzblut einsetzen, bespricht Fredi Schmidli in diesem Referat.
Sind in der Anforderungserhebung Soft Skills die Hard Skills der Zukunft?
In den heutigen Entwicklungsprojekten gibt es immer mehr Abhängigkeiten und involvierte Stakeholder. In vielen Projekten sind hochspezialisierte Experten, die jeder nur für einen kleinen Teil im Projekt zuständig sind, für die Erhebung der Anforderungen verantwortlich. Dies stellt ganz neue Anforderungen an die inhaltliche Abstimmung der
beteiligten Stakeholder. Speed Creation ist eine neue agile Projektentwicklungsmethode und steigert die Mitarbeiterproduktivität in komplexen Projekten. Man erarbeitet in einem kleinen Team in einer 48-72h Workshopserie sehr schnell das Projektsetup und einen ersten 80% Entwurf der Anforderungen. Im Vortrag wird die Speed Creation Methode vorgestellt und wie sie mit Hilfe von Fusion Modeling in interdisziplinären Teams
angewandt wird.
Agiles Arbeiten bietet Ihnen einen guten Überblick über wichtige agile Praktiken, die Sie sehr gut in Ihren Alltag integrieren können. Dabei erhalten Sie eine Einführung in das Thema und können ganz konkret auch agile Praktiken für Ihren Alltag kennen lernen.
Mit dem Stimmt Workshop Baukasten erhalten Sie das Wissen aus 1500 Workshops und 15 Jahren Beratertätigkeit für gelungene Workshops. Was gehört zu einer fundierten Vorbereitung, Zeitmanagement, Methoden und Kennenlernübungen.
Neue Ideen, neue Produkte, neue Strukturen, … sollen von Projektteams in immer kürzerer Zeit und mit optimalem Ergebnis realisiert werden. Das stellt alle Projektbeteiligten – insbesondere die Projektleiter – vor besondere Herausforderungen. Denn das bloße Abarbeiten von Checklisten und Projektplänen und der Einsatz von Projektmanagementsoftware führt dabei kaum zum Erfolg. Die meisten Projekte scheitern mehr oder weniger an der „inneren Reibung“ zwischen den Projektbeteiligten. Doch welche Fähigkeiten braucht ein guter Projektleiter? Welche Methoden sind wirklich praktikabel und sinnvoll? Wie lassen sich heterogene Projektteams zusammenführen und zusammenhalten? Antworten darauf liefert dieser Ratgeber. Er gibt Projektleitern eine praktische Einführung in die essenziellen Methoden und Werkzeuge des Projektmanagements und zeigt anhand zahlreicher Beispiele, worauf es in Projekten wirklich ankommt und welche psychologischen Faktoren die Arbeit des Projektteams beeinflussen.
Abendveranstaltung "Projektleiter ärgere Dich nicht" im Haus der Technik in Essen.
Inhalte
- Sage mir, wie Dein Projekt beginnt, und ich sage Dir, wie es endet: Einvernehmliche Ziel- und Auftragsformulierung, realistische Projektplanung
- Jenseits des Tellerrands - das Projektumfeld im Blick haben
- Stakeholdermanagement oder warum Stuttgart 21 Schlagseite hat
- Risikomanagement und Kaffeesatz
- Wer wann und warum mit wem? Das 1x1 der Projektkommunikation
- Wie gesund ist mein Projekt? Das Stethoskop des Projektleiters
- Mit konsequenter Umsetzung und systematischer Wirkungskontrolle das Projekt nach Hause schaukeln
- Praxisbeispiele
Als das 'Manifest für agile Softwareentwicklung' 2001 geschrieben wurde, war es ein Zeitzeuge für eine Aufbruchsstimmung hin zu mehr Entscheidungskompetenz and den Stellen, an denen die Entscheidungen auch umgesetzt werden. Für die Aussenwelt wurde damit ein Wandel sichtbar, der schon Jahre vorher begonnen hatte und erfolgreiche Projekte gekennzeichnet hat. Mittlerweile aber hat sich ein stark vereinfachtes 'Agile' gerade im Umfeld großer Unternehmen zu einem Treiber für Stress und Frustration bis hin zur inneren Kündigung und zum Burnout entwickelt. Besonders trifft dies Funktionen, die Teamübergreifend agieren sollen und mit den (scheinbaren?) Widersprüche zwischen Selbstorganisation und Wohl der ganzen Unternehmung konfrontiert werden.
In diesem Vortrag werden persönliche und organisatorische Ansätze gezeigt um diese Situation anzugehen und differenziert mit den Thema Agilität und Selbstorganisation im Konzern umzugehen.
Big Data, Cloud Computing, Internet of Things & Co. Technologien von heute - ...Bernhard Kainrath
Big Data, Cloud Computing, Internet of Things & Co. Technologien von heute - Antworten auf Herausforderungen von morgen. Workshop beim HR Innovation Kongress 2016 (16.11. und 17.11.2016).
Das Internet of Things, Cloud Computing und Big Data sind die Grundpfeiler der digitalen Transformation und werden Wirtschaft, Gesellschaft und Staat in den nächsten Jahren erheblich verändern. Die dabei entstehenden gigantischen Datenmengen erfordern die Bereitstellung entsprechender Technologien. Cloud-Computing wird dabei eine zentrale Rolle spielen.
This document provides tips for project managers on marketing projects through storytelling. It emphasizes that project kickoffs should avoid "death by PowerPoint" presentations and instead tell a story to engage the audience. The story should have elements like a protagonist, conflict, and resolution to raise awareness of the project's importance and motivate the team. Body language and speech patterns are also important to consider to effectively tell the story and achieve the desired outcome from the audience. Finally, the document stresses the importance of identifying stakeholders after the project's completion to continue networking and marketing the value delivered.
Fail Fast, fail often, learn quickly - what can we learn from startups?Bernhard Kainrath
n Europe companies are still lacking a culture that allows making mistakes. From US startup companies we hear that an entrepreneur who is not at least gone bankrupt once is not a good business man. But how does that fit together with project management and usually ambitious project teams? What can project managers, who very often have to act like entrepreneurs, learn from startup companies? How can large companies develop a culture of error, which allows failures within projects?
3. Grundsätze wirksamer Führung
Beitrag zum Ganzen
„Die Geschichte von den drei Maurern“
Ein Mann kommt an eine Baustelle, auf der drei Männer sehr fleissig arbeiten. Äusserlich
ist kein Unterschied zu erkennen. Er geht zum ersten und fragt: „Was tun Sie da?“ Dieser
schaut ihn ganz verdutzt an und sagt: „Ich verdiene mir hier meinen Lebensunterhalt“.
Er geht zum zweiten, fragt ihn dasselbe. Dieser schaut ihn mit glänzenden Augen sichtbar
stolz an und sagt: „Ich bin der beste Maurer im ganzen Land“.
Dann geht er zum dritten und stellt ihm dieselbe Frage. Dieser denkt einen kurzen
Moment nach und sagt dann: „Ich helfe hier mit, eine Kathetrale zu bauen…“.
Wer von den Dreien ist eine Führungskraft – im besten Sinne des
Wortes?
3
Quelle: Fredmund Malik, „Führen, Leisten, Leben“
4. Führen in Projekten
• Das Führen in Projekten ist eine
Managementfunktion.
• Was sind die Managementanforderungen an
einen Projektleiter?
4
5. Führen in Projekten
Managementanforderungen an einen
Projektleiter?
– Kommunikationskompetenz.
– Förderung des Lernens von Projektteam-
mitgliedern.
– Leistungskontrolle und Feedback.
– Beitrag zur Lösung von Konflikten.
5
6. Führen in Projekten
Managementanforderungen an einen
Projektleiter?
– Vorgabe S.M.A.R.T.er Ziele.
– Moderation von Meetings.
– Schaffen von Rahmenbedingungen zur
Motivation.
– Kontrolle des Verhaltens von Projektmitarbeitern
in konstruktiver Art und Weise.
6
7. Führen in Projekten
Managementanforderungen an einen
Projektleiter?
– Treffen von Entscheidungen.
– Vertrauensbildende Massnahmen.
– Soft Skills.
– Delegationskompetenz.
– Sicherung von Projektzielen.
7
8. Führen in Projekten
• Die Art und Weise wie Führungsaufgaben
erfüllt werden, bezeichnet man als
Führungsstil.
8
13. Führen in Projekten - Fallbeispiele
Idealtypischer Führungsstil
• Autoritär
In einem Projektteammeeting weist der Projektleiter darauf hin,
dass man sich an seine Vorschriften zur Erstellung und des
Versendens des Projektstatusberichts halten müsse. Ein
Projektteammitglied meldet sich zu Wort und schlägt eine
effizientere und zeitsparende Variante vor, die er sich überlegt
habe. Der Projektleiter fällt ihm ins Wort und fährt den
Mitarbeiter an: „Sie brauchen sich hier gar nichts überlegen,
sondern sich lediglich an meine Vorgaben halten. Das
Überlegen bitte ausschliesslich mir zu überlassen.“
13
14. Führen in Projekten - Fallbeispiele
Idealtypischer Führungsstil
• Kooperativ/teamorientiertert
Die Konstruktionsabteilung eines Automobilherstellers soll eine neue
Innenraumgestaltung für zukünftige Fahrzeuge entwerfen, testen und für die
Produktion freizugeben. Dabei müssen Konstruktionsdetails und
Bauraumuntersuchungen mit den Fachabteilungen abgestimmt und die
Mustererprobung koordiniert werden. In einer Teamsitzung verteilt die
Führungskraft die Aufgaben an seine Mitarbeiter, erklärt die Hintergründe,
warum das Projekt eine hohe Priorität hat und alle bisherigen Projekte
zurückgestellt werden müssen. Der Grund ist: Die bisherigen Entwürfe der
Innenraumausstattung kamen bei den Kunden schlechter an als erwartet.
Zudem sammelt die Führungskraft Ideen der Konstrukteure, weist auf
mögliche Probleme hin und notiert sich die Lösungsansätze von
Mitarbeitern. Zudem werden gemeinsam die Zeitvorgaben besprochen und
realistische Fristen sowie Verantwortlichkeiten festgelegt.
Quelle: http://www.management-jobs.stepstone.de/content/de/de/b2c_Fuhrungsstile_Richtig_fuhren.cfm
14
15. Führen in Projekten - Fallbeispiele
Idealtypischer Führungsstil
• Laissez-Faire/Führung durch die Gruppe.
In einer Teamsitzung schlägt die Führungskraft einer Wirtschaftsprüfungs-
gesellschaft seinen Mitarbeitern die neuen Fristen für die Abgabe der
Jahresabschlusse vor. Dabei bricht eine heftige Diskussion aus. Wegen einer
viel zu hohen Belastung werde es unmöglich sein, die Fristen einzuhalten. Die
Mitarbeiter schlagen eine Verlängerung der Fristen vor. Die Diskussion dreht
sich eine Stunde lang im Kreis. Dabei diskutieren die Mitarbeiter so lange
über Nebensächlichkeiten, bis die Besprechungszeit um ist. Am Ende stellt die
Führungskraft fest, dass ihr die Zeit davongerannt ist und sie wieder zu
keinem Ergebnis gekommen ist. Mehr noch: Nun entscheiden die Mitarbeiter,
die Abgabefrist noch weiter nach hinten zu verschieben. Daraufhin überlässt
die Führungskraft seinen Mitarbeitern die Entscheidung, wann sie die
Berichte abgeben. Denn letztendlich wird jeder von ihnen erkennen müssen,
was das Richtige für das Unternehmen ist.
Quelle: http://www.management-jobs.stepstone.de/content/de/de/b2c_Fuhrungsstile_Richtig_fuhren.cfm
15
17. • Finden Sie im Team Beispiele für unterschiedliche
Führungsstile in einem Projekt, an dem Sie
mitarbeiteten oder welches Sie selbst leiteten.
– Was waren in diesem Projekt vermeidbare Führungsstile?
• Warum? Bringen Sie Beispiele!
– Was waren in diesem Projekt wünschenswerte
Führungsstile?
• Warum? Bringen Sie Beispiele!
• Teampräsentation.
18. Führungsmethoden in Projekten
Feedback und Reflexion
• Dienen dem Lernen in Projekten.
• Feedback:
– Z.B. 360° Feedback an einen Projektmanager.
– Feedback-Regeln beachten!!
• Reflexion:
– Z.B. Blitzlicht: „Wie war‘s?“, „Zufrieden mit den
Zwischenergebnissen?“
18
19. Führungsmethoden in Projekten
Moderation von Projektmeetings/-workshops
• Beeinflusst den Erfolg/Misserfolg des
Meetings erheblich.
• Moderator muss legitimiert sein.
• Moderator zuständig für:
– Gestaltung des Meetings/-workshops
19
20. Führungsmethoden in Projekten
Moderation von Projektmeetings/-workshops
• Moderator nicht zuständig für:
– Inhaltliche Beiträge.
• Ideal: externer Moderator
• Moderationsmethoden: Kartenabfrage,
Brainstorming, Mindmap,…
20
22. Kommunikation in Projektteams
22
Fallbeispiel 1
Eine der Applikationsdesignerinnen ihres Projektteams hält vor einem
zukünftigen Kunden eine Präsentation über das geplante Design des
Systems. Während sie Fragen des Kunden beantwortet, enthüllt dieses
Projektteammitglied, dass sie dem Design des Systems so wie es präsentiert
wurde eigentlich nicht zustimmt.
Sie sind der/die Projektmanager/in dieses Teams und sie sind bei dieser
Präsentation anwesend. Was sind ihre Möglichkeiten in dieser Situation?
A) Sie stoppen unverzüglich diese Technikerin und bemühen sich um Schadensbegrenzung.
B) Sie befragen die Technikerin nach den Auffassungsunterschieden und welche
Lösungsvorschläge sie anbieten kann.
C) Sie kommunizieren Offenheit für diesen Sachverhalt und moderieren die Diskussion um die
Angelegenheit zu lösen.
D) Sie wiederholen das Problem um sicherzustellen, dass jeder die Unterschiede verstanden
hat. Anschließend fordern sie von allen Anwesenden Input.
Quelle: http://wwwai.wu-wien.ac.at/~koch/courses/wuw/archive/inf-sem-ss-01/lauer/pmknowhow/Seminararbeit.PDF
23. Kommunikation in Projektteams
23
Fallbeispiel 2
Sie sind Projektmanager/in einer Softwarefirma. Ihr Klient informiert sie, dass seine Firma
ein Problem mit den momentanen Design Spezifikationen ihres Produktes und der Art der
Schnittstellen zu den existierenden Systemen hat. Sollte dies der Fall sein, könnte dies ein
größeres Problem für ihr Projekt werden. Ihr Klient wird in einer Woche zu ihnen kommen
um das mögliche Problem zu besprechen und herauszufinden was ihr Team machen kann
um diesen Rückschlag zu überwinden. Alle bisherigen Meetings mit diesem Klienten liefen
auf informeller Basis, nun will er aber ein formelles Treffen.
Was sollten Sie tun um sich auf dieses Meeting vorzubereiten?
A) Sie bringen die Zeitpläne auf einen aktuellen Stand und nehmen eine inaktive Rolle ein, da
ihnen der Klient noch keine Details der zu erwartenden Probleme gegeben hat.
B) Sie sorgen für eine erhöhte Produktivität ihres Teams, damit der Klient sieht wie effizient ihr
Projektteam arbeitet.
C) Sie versammeln das Projektteam und ersuchen es eine Agenda der zu diskutierenden
Themen zu verfassen.
D) Sie vergewissern sich, dass jedes Projektteammitglied seine Aufgaben für die benötigten
Handouts und Planvarianten kennt.
Quelle: http://wwwai.wu-wien.ac.at/~koch/courses/wuw/archive/inf-sem-ss-01/lauer/pmknowhow/Seminararbeit.PDF
24. Konflikte in Projekten
Konflikte
• Bei einem Konflikt prallen unterschiedliche
Erwartungen von Personen aufeinander.
• Konflikte treten gerade bei Projekten oft auf.
• Professionelle Konfliktbearbeitung als Teil
professioneller Führungsarbeit.
24
25. Konflikte in Projekten
Konflikte
• Konflikte sind störend, bieten aber auch die
Chance auf Weiterentwicklung.
• Die Performance eines Unternehmens hängt
grossteils davon ab, wie Mitarbeiter und
Führungskräfte mit Konfliktsituationen
umgehen.
25
26. Konflikte in Projekten
Was sind typische Konfliktursachen in Projekten?
• Unklare Projektziele.
• Projektziele klar, aber nicht akzeptiert.
• Rollen nicht klar abgegrenzt.
• Persönlichkeiten einzelner
Projektteammitglieder passen nicht zueinander.
• Mangelnde Projektunterstützung durch
Management.
26
27. Konflikte in Projekten
Was sind Mittel der Konfliktlösung?
• Zusammenarbeit.
• Kompromisse eingehen.
• Präventive Massnahmen.
• Einsatz von Macht.
Quelle: ICB IPMA-Kompetenzrichtlinie Version 3.0
27
28. Konflikte in Projekten
Mittel der Konfliktlösung
Fallbeispiel
Sie beobachten als Projektleiter, dass einer Ihrer Mitarbeiter seit 3 Wochen
mit 15min. Verspätung in den Projektmeetings erscheint. Die Arbeit dieses
Mitarbeiters schätzen Sie sehr, ebenso wissen Sie auch, dass dieser
Mitarbeiter sehr gesprächig ist und oft in Unterhaltungen mit Kollegen die
Zeit vergisst. Die Verspätung führt zur Störung, die Mitarbeiter beginnen mit
Randgesprächen und andere wiederum nutzen die Gelegenheit sich noch
eine Tasse Kaffee zu holen. Nun haben Sie etwas Zeit verloren und ahnen
schon, dass Sie mit Ihrer Präsentation nicht zeitgerecht fertig werden. Sie
sind verärgert und denken sich -und das wieder wegen dem einen
Mitarbeiter.
Wie reagieren Sie?
28
Quelle: http://blog.abilex.de/2012/06/konflikte-in-projekten-teil-34-konfliktgesprache-fuhren/
30. • Besprechen Sie im Team eine Konfliktsituation in
einem Projekt, an dem Sie mitarbeiteten oder
welches Sie selbst leiteten.
– Art des Konflikts?
– Konfliktursache(n)?
– Wie erfolgte die Konfliktbearbeitung?
• Teampräsentation.