SlideShare ist ein Scribd-Unternehmen logo
Unternehmensführung

                                          Grundlagen
                                          Instrumente der Unternehmensführung
                                          Betriebliche Zielarten
                                          Personalführung
                                          Fall: Klinik mit grauer Eminenz




Fachhochschule Heidelberg
 SRH Hochschule Heidelberg
Staatlich anerkannte Hochschule der SRH
 Staatlich anerkannte Fachhochschule
System der betriebl. Faktoren


                                                           Betriebliche
                                                       Produktionsfaktoren


                                 Elementar-                                              Dispositiver
                                  faktoren                                                  Faktor



           Aus-
                             Betriebs-             Werk-                                                          Organi-            Über-
         führende                                                         Leitung             Planung
                              mittel               stoffe                                                         sation            wachung
           Arbeit




Quelle: Wöhe, G.: Einführung in die Allgemeine Betriebswirtschaftslehre. München: Vahlen 1996, 19. Aufl., S. SRH Hochschule Heidelberg
  Ökonomische Grundlagen                                      Tobias Illig                                   94-101                      127
Managemententscheidung -
                          Kennzeichen

                1          Hohes Maß an Bedeutung für die Vermögens- und Ertrags-
                           Lage und damit für den Bestand des Unternehmens,


                2         Auf das Ganze der Unternehmung gerichtet,


               3          Entweder nicht an untergeordnete Stellen übertragbar ist oder
                          im Interesse den Unternehmens nicht übertragen werden darf.




Quelle: Wöhe, G.: Einführung in die Allgemeine Betriebswirtschaftslehre. München: Vahlen 1996, 19. Aufl., S. SRH Hochschule Heidelberg
  Ökonomische Grundlagen                                      Tobias Illig                                   94-101                      128
Managemententscheidung -
                           Beispiele

                1          Festlegung der Unternehmenspolitik auf weite Sicht,



                2         Koordinierung der großen betrieblichen Teilbereiche,


               3          Beseitigung von Störungen im laufenden Betriebsprozeß,


                4         Geschäftliche Maßnahmen von außergewöhnlicher
                          betrieblicher Bedeutsamkeit,

               5          Besetzung der Führungsstellen im Unternehmen



Quelle: Wöhe, G.: Einführung in die Allgemeine Betriebswirtschaftslehre. München: Vahlen 1996, 19. Aufl., S. SRH Hochschule Heidelberg
  Ökonomische Grundlagen                                      Tobias Illig                                   94-101                      129
Der Management-Kreis


                                                   Kontrol-                            Ziele                          Planungs-
        Organisation und
                                                    lieren                            setzen                           prozeß
       aktuelle Einwirkung




                                      Realisieren                                               Planen



                                                                  Entschei-
                                                                    den



Quelle: Wöhe, G.: Einführung in die Allgemeine Betriebswirtschaftslehre. München: Vahlen 1996, 19. Aufl., S. SRH Hochschule Heidelberg
  Ökonomische Grundlagen                                      Tobias Illig                                   94-101                      130
Unternehmensführung

                                          Grundlagen
                                          Instrumente der Unternehmensführung
                                          Betriebliche Zielarten
                                          Personalführung
                                          Fall: Klinik mit grauer Eminenz




Fachhochschule Heidelberg
 SRH Hochschule Heidelberg
Staatlich anerkannte Hochschule der SRH
 Staatlich anerkannte Fachhochschule
3            Führungsinstrumente/-prinzipien




Ökonomische Grundlagen          Tobias Illig   SRH Hochschule Heidelberg   132
Führungsinstrumente

                                                       Führungsinstrumente


                             Objektiv bewertbar                                       motivationsfördernd


               Materiell                Materiell                                      Immateriell             Immateriell
                direkt                  indirekt                                         indirekt                direkt

                                                                                        Information                       Arbeits-
                                           Arbeits-
                    Entgelt                                                           Kommunikation                      empfinden
                                         bedingungen
                                                                                         Aus- und
                                                                                                                       Führungsstil
                   Sozial-                  Personal-                                   Weiterbildung
                 leistungen                 auswahl                                         Konflikt-
                                                                                           steuerung
                                                                                       Anerkennung
                                                                                       Persönlichkeit
Quelle: Wöhe, G.: Einführung in die Allgemeine Betriebswirtschaftslehre. München: Vahlen 1996, 19. Aufl., S. SRH Hochschule Heidelberg
  Ökonomische Grundlagen                                      Tobias Illig                                   131-139                     133
Managementprinzipien

                                                            Management by

                      exception                                   delegation                                   objectives

                                                              Führung frei
                                                              von Routine-                                Führen durch
               Entscheidungen                                  Aufgaben,
                                                                                                        Zielvereinbarung
                nur in außer-                               Mitarbeiter mehr
                                                             Verantwortung                                Grad der Ziel-
                gewöhnlichen                                                                               Erfüllung =
                                                            und Kompetenz
                    Fällen                                (Harzburger Modell)                              Grundlage
                                                              Führung im                                     Gehalt
                                                             MA-Verhältnis



Quelle: Wöhe, G.: Einführung in die Allgemeine Betriebswirtschaftslehre. München: Vahlen 1996, 19. Aufl., S. 131-139
  Ökonomische Grundlagen                                       Tobias Illig                                 SRH Hochschule Heidelberg   134
Unternehmensführung

                                          Grundlagen
                                          Instrumente der Unternehmensführung
                                          Betriebliche Zielarten
                                          Personalführung




Fachhochschule Heidelberg
 SRH Hochschule Heidelberg
Staatlich anerkannte Hochschule der SRH
 Staatlich anerkannte Fachhochschule
Funktion der betriebl. Ziele

                1          Festlegung der Unternehmenspolitik auf weite Sicht,



                2         Koordinierung der großen betrieblichen Teilbereiche,


               3          Beseitigung von Störungen im laufenden Betriebsprozeß,


                4         Geschäftliche Maßnahmen von außergewöhnlicher
                          betrieblicher Bedeutsamkeit,

               5          Besetzung der Führungsstellen im Unternehmen



Quelle: Wöhe, G.: Einführung in die Allgemeine Betriebswirtschaftslehre. München: Vahlen 1996, 19. Aufl., S. SRH Hochschule Heidelberg
  Ökonomische Grundlagen                                      Tobias Illig                                   124-131                     136
Das Zielsystem - Zielbildungsprozess

                                                                                                         Langfristige
                                                                                                      Gewinnmaximierung




                              Nebenbedingungen / Zielkompromiße




Quelle: Wöhe, G.: Einführung in die Allgemeine Betriebswirtschaftslehre. München: Vahlen 1996, 19. Aufl., S. 124-131

  Ökonomische Grundlagen                                       Tobias Illig                                 SRH Hochschule Heidelberg   137
Zieltypen
                                                 Monetäre Zielvorstellungen

                                           Nicht-monetäre Zielvorstellungen

                1          Streben nach Marktanteilsvergrößerung

                2          Erreichen bestimmter Wachstumsziele

                3          Streben nach Prestige und Macht

                4          Sicherung der Arbeitsplätze

                5          Gewinnung politischen Einflusses

                6          Verpflichtung gegenüber der Familientradition
Quelle: Wöhe, G.: Einführung in die Allgemeine Betriebswirtschaftslehre. München: Vahlen 1996, 19. Aufl., S. 124-131

  Ökonomische Grundlagen                                       Tobias Illig                                 SRH Hochschule Heidelberg   138
Zielarten



                  !                                        Sortierkriterien

                                      1                     Rangordnung der Ziele (Priorität)

                                      2                     Angestrebtes Ausmass der Ziele

                                      3                    Beziehungen zwischen den Zielen

                                      4                           Zeitlicher Bezug der Ziele




Quelle: Wöhe, G.: Einführung in die Allgemeine Betriebswirtschaftslehre. München: Vahlen 1996, 19. Aufl., S. SRH Hochschule Heidelberg
  Ökonomische Grundlagen                                      Tobias Illig                                   124-131                     139
Zielarten



                  !                            Rangordnung der Ziele

                                      1          Oberziel – nicht operational

                                      2          Unterziele (Subziele) - operationalisiert

                                      3          Zwischenziele




Quelle: Wöhe, G.: Einführung in die Allgemeine Betriebswirtschaftslehre. München: Vahlen 1996, 19. Aufl., S. 124-131

  Ökonomische Grundlagen                                       Tobias Illig                                 SRH Hochschule Heidelberg   140
Zielarten



                  !                     Ausmaß der Zielerreichung

                                      1                     Unbegrenzte Ziele (Maximierung)

                                      2                         Begrenzte Ziele (Benchmark)

                                      3                        Abhg. Vom Anspruchsniveau




Quelle: Wöhe, G.: Einführung in die Allgemeine Betriebswirtschaftslehre. München: Vahlen 1996, 19. Aufl., S. 124-131

  Ökonomische Grundlagen                                       Tobias Illig                                 SRH Hochschule Heidelberg   141
Zielarten



                  !                                      Zielbeziehungen

                                      1                                       komplementär

                                      2                                       konkurrierend

                                      3                                           antinom

                                      3                                         indifferent


Quelle: Wöhe, G.: Einführung in die Allgemeine Betriebswirtschaftslehre. München: Vahlen 1996, 19. Aufl., S. 124-131

  Ökonomische Grundlagen                                       Tobias Illig                                 SRH Hochschule Heidelberg   142
Zielbeziehungen



              !                  komplementär

 Zielerreichungsgrad Z1




                                                Zielerreichungsgrad Z2


Ökonomische Grundlagen           Tobias Illig        SRH Hochschule Heidelberg   143
Zielbeziehungen



              !                  konkurrierend

 Zielerreichungsgrad Z1




                                                Zielerreichungsgrad Z2


Ökonomische Grundlagen           Tobias Illig        SRH Hochschule Heidelberg   144
Zielbeziehungen



              !                           antinom

 Zielerreichungsgrad Z1




                               schließen sich
                              gegenseitig aus

                                                    Zielerreichungsgrad Z2


Ökonomische Grundlagen           Tobias Illig            SRH Hochschule Heidelberg   145
Zielbeziehungen



              !                       indifferent

 Zielerreichungsgrad Z1




                                                Zielerreichungsgrad Z2


Ökonomische Grundlagen           Tobias Illig        SRH Hochschule Heidelberg   146
Zielarten



              !                  Zeitlicher Bezug

                         1                       Kurzfristige Ziele

                         2                       Mittelfristige Ziele

                         3                       Langfristige Ziele




Ökonomische Grundlagen            Tobias Illig                          SRH Hochschule Heidelberg   147
Zielarten



              !              Strategische U-führung

                         1          Oberziel - Unternehmensleitbild

                         2    Unternehmenskultur und Wertvorstellungen

                         3       Unterziele, finanzwirtschaftliche Ziele




Ökonomische Grundlagen              Tobias Illig               SRH Hochschule Heidelberg   148
!                            SMARTE Ziele




              S          Spezifisch: Was genau?

              M          Messbar: Wann? Woran erkennbar?

               A         Attraktiv: Was zieht mich genau?

              R          Realistisch: Wie wird es umgesetzt?

               T         Terminiert: Wann? Bis wann?



Ökonomische Grundlagen                    Tobias Illig         SRH Hochschule Heidelberg   149
Unternehmensführung

                                          Grundlagen
                                          Instrumente der Unternehmensführung
                                          Betriebliche Zielarten
                                          Personalführung
                                          Fall: Klinik mit grauer Eminenz




Fachhochschule Heidelberg
 SRH Hochschule Heidelberg
Staatlich anerkannte Hochschule der SRH
 Staatlich anerkannte Fachhochschule
Inhaltsübersicht

           1             Anforderungen an Führungskräfte

           2             Situative Führung

           3             Führungsstile nach Petermann/Petermann

           4             3D-Modell nach Reddin




Ökonomische Grundlagen                       Tobias Illig         SRH Hochschule Heidelberg   151
1            Anforderungen




Ökonomische Grundlagen          Tobias Illig   SRH Hochschule Heidelberg   152
Spannungsbogen einer Führungskraft
                                                       Strategie                                                   Struktur
                                                                                 Organisation                                                            Kontext und
                                                                                                                                                          Geschichte
            Markt und
                                                                                                                                                         des Systems
            Wettbewerb

                                                                              Werte & Visionen
                                                                                                                                                           Persönlicher
                                                                                                                                                           Hintergrund,
                                                                                                                                                           Privates und
                                                                                                                                                           Berufliches
                                                                                     Manager

      Umsetzung                                                           Repräsen-                   Prozess-                                                    Führung &
      der Leitlinien                       Funktion                       tanz                        steuerung                     Aufgabe                       Konfliktlösung




                                      Zielerreichung                                                                    Ergebnisorientierung
Quelle: Strikker, Heidrun: Coaching – zwischen Erfolgsdruck, Expertise und Effizienz. Augsburg: Ziel Verlag 2007, S. 65. Neue Rollen und offene Funktionen im Business-Coaching.
Ökonomische Grundlagen                                                            Tobias Illig                                              SRH Hochschule Heidelberg
In: Strikker, Frank (Hrsg.): Coaching im 21. Jahrhundert. Kritische Bilanz und zukünftige Herausforderungen in Wissenschaft und Praxis. Augsburg: Ziel Verlag 2007, 1. Auflage, S. 58-80   153
2            Situative Führung




Ökonomische Grundlagen          Tobias Illig   SRH Hochschule Heidelberg   154
Situativer Führungsansatz
                                               Aufgabe,
                                               Führer-Geführten-Beziehung,
                                               Machtposition des Führers,
                                               Qualifikation / Motivation der Mitarbeiter, etc.


                               Führungsverhalten
           Führungssituation                                   Führungserfolg
                                 Führungsstil




          Aufgabenbezogener Stil oder Mitarbeiterbezogener Stil?



Ökonomische Grundlagen          Tobias Illig                    SRH Hochschule Heidelberg   155
Situative Führungsstile
                                     Hoch


                                                             Beteiligung                     Verkaufen
                    Beziehungsorientierung (Unterstützung)




                                                                               3   2

                                                                               4   1




                                                             Delegation                Unterweisung
                   Niedrig                                                                                          Hoch
Ökonomische Grundlagen                                            Aufgabenorientierung (Anleitung)
                                                                        Tobias Illig                  SRH Hochschule Heidelberg   156
Entwicklungsstand des Mitarbeiters (aufgabenbezogen)


                Hoch          Mittel                   Mittel                 Niedrig



             Fähig           Fähig,                 Nicht fähig,          Nicht fähig
              und             aber                     aber                  und
             willig         unwillig                   willig              unwillig
             oder             oder                     oder                  oder
         zuversichtlich     unsicher               zuversichtlich          unsicher



         Delegation (4)   Beteiligung (3)          Verkaufen (2)       Unterweisen (1)




Ökonomische Grundlagen              Tobias Illig                    SRH Hochschule Heidelberg   157
3            Führungsstilmatrix von
                         Petermann/Petermann




Ökonomische Grundlagen          Tobias Illig   SRH Hochschule Heidelberg   158
Führungsdimensionen

                      Unterstützung bzw.                        Kontrolle bzw.
                   einfühlsame Zuwendung                          Lenkung


Führungsstile
                                      hoch                      niedrig

                                                           demokratisches
                         hoch




                                   autoratives
                                    Verhalten                Verhalten
                         niedrig




                                   autoritäres            vernachlässigendes
                                    Verhalten                  Verhalten

Ökonomische Grundlagen                     Tobias Illig              SRH Hochschule Heidelberg   159
Führungsstile

                                                          Permissive Führung
                           Autoritative Führung
                                                            (demokratisch)
                             Richtungsvorgabe
                                                              Akzeptierend
                               Wertschätzung
                                                           Nicht kontrollierend
                         Fordern & Grenzen setzen
                                                           Freiheit im Handeln
                             Akzeptierend und
                                                            Akzeptierend und
                             klar strukturierend
                                                             wenig fordernd


                                                         Laissez-faire Führung
                           Autoritäre Führung
                                                           Wenig Engagement
                                  Fordernd
                                                           Überforderung der
                                   Befehle
                                                              Führungskraft
                                bestimmend
                                                         Geringe Wertschätzung
                            Zurückweisend und
                                                           Zurückweisend und
                           stark Macht ausübend
                                                        wenig Orientierung gebend

Ökonomische Grundlagen                   Tobias Illig                      SRH Hochschule Heidelberg   160
Personal: 3-D-Theorie Reddin

             Beziehungsorientierung                                           effektive Stile




                                             Grundstile                             Förderer     Integrierer
                                                                                  „Developer“ „Executive“



                                              Beziehungs-
                                                                                                   Macher
                                                  stil                             Bürokorat
                                                                                                 „Benevolent
                                               „Related“
                         ineffektive Stile                                        „Bureaucrat“    Autocrat“


         Gefälligkeits-     Kompro-
                                              Verfahrens-
            apostel          missler                          Aufgaben-
                                                               Aufgaben-
                                                  stil
                                                                 stil
                                                                  stil
          „Missionary“     „Compro-
                                              „Seperated“
                            miser“                            „Dedicated“
                                                               „Dedicated“


            Kneifer         Autokrat
            Kneifer                                                          - Effektivität +
           „Deserler“      „Autocrat“
           „Deserler“




                                                                                           Aufgabenorientierung
                                                                                                     161
Ökonomische Grundlagen                         Tobias Illig                        SRH Hochschule Heidelberg
Unternehmensführung

                                          Grundlagen
                                          Instrumente der Unternehmensführung
                                          Betriebliche Zielarten
                                          Personalführung
                                          Fall: Klinik mit grauer Eminenz




Fachhochschule Heidelberg
 SRH Hochschule Heidelberg
Staatlich anerkannte Hochschule der SRH
 Staatlich anerkannte Fachhochschule

Weitere ähnliche Inhalte

Was ist angesagt?

MARKA STRATEJİLERİ VE MARKA YÖNETİMİ
MARKA STRATEJİLERİ VE MARKA YÖNETİMİMARKA STRATEJİLERİ VE MARKA YÖNETİMİ
MARKA STRATEJİLERİ VE MARKA YÖNETİMİ
Ege Ihracatci Birlikleri
 
Müşteriler için değer yaratma
Müşteriler için değer yaratmaMüşteriler için değer yaratma
Müşteriler için değer yaratma
sedadoc
 
Zara prest
Zara prestZara prest
Zara prest
Sezen Yardım
 
The evolution of Dove as a Brand
The evolution of Dove as a BrandThe evolution of Dove as a Brand
The evolution of Dove as a Brand
Rohan Bharaj
 
Consumer behaviour Presentation: Dettol
Consumer behaviour Presentation: DettolConsumer behaviour Presentation: Dettol
Consumer behaviour Presentation: Dettol
iSaaurabh
 
Dove SWOT
Dove SWOTDove SWOT
Dove SWOT
Kaustabh Basu
 
HUL India - Shampoo's product portfolio
HUL India - Shampoo's product portfolioHUL India - Shampoo's product portfolio
HUL India - Shampoo's product portfolio
Sangini Shah
 
Strong brand
Strong brandStrong brand
Strong brand
Samantha Angel
 
6 2-marka
6 2-marka6 2-marka
6 2-marka
cll-o
 
Brand Extensions Ppt 0111
Brand Extensions Ppt 0111Brand Extensions Ppt 0111
Brand Extensions Ppt 0111
navneet525
 
Polycab journey
Polycab journeyPolycab journey
Polycab journey
shashank Pore
 
Dove: evolution of a brand
Dove: evolution of a brand Dove: evolution of a brand
Dove: evolution of a brand
Sameer Mathur
 
About fastrack
About  fastrackAbout  fastrack
About fastrack
Fahad Barudgar
 
Brand is forever
Brand is foreverBrand is forever
Brand is forever
Sameer Mathur
 
MADURA GARMENTS
MADURA GARMENTSMADURA GARMENTS
MADURA GARMENTS
Anshul Gupta
 
10. bölüm müşteri ilişkileri yönetimi crm
10. bölüm müşteri ilişkileri yönetimi crm10. bölüm müşteri ilişkileri yönetimi crm
10. bölüm müşteri ilişkileri yönetimi crm
Suleyman Bayindir
 
Sales & Distribution Hindustan unilever
Sales & Distribution Hindustan unileverSales & Distribution Hindustan unilever
Sales & Distribution Hindustan unilever
R S Raghav
 
Media Plan Of Dove
Media Plan Of DoveMedia Plan Of Dove
Media Plan Of Dove
raaaiii
 

Was ist angesagt? (20)

MARKA STRATEJİLERİ VE MARKA YÖNETİMİ
MARKA STRATEJİLERİ VE MARKA YÖNETİMİMARKA STRATEJİLERİ VE MARKA YÖNETİMİ
MARKA STRATEJİLERİ VE MARKA YÖNETİMİ
 
Müşteriler için değer yaratma
Müşteriler için değer yaratmaMüşteriler için değer yaratma
Müşteriler için değer yaratma
 
Zara prest
Zara prestZara prest
Zara prest
 
The evolution of Dove as a Brand
The evolution of Dove as a BrandThe evolution of Dove as a Brand
The evolution of Dove as a Brand
 
Consumer behaviour Presentation: Dettol
Consumer behaviour Presentation: DettolConsumer behaviour Presentation: Dettol
Consumer behaviour Presentation: Dettol
 
Dove SWOT
Dove SWOTDove SWOT
Dove SWOT
 
HUL India - Shampoo's product portfolio
HUL India - Shampoo's product portfolioHUL India - Shampoo's product portfolio
HUL India - Shampoo's product portfolio
 
Strong brand
Strong brandStrong brand
Strong brand
 
6 2-marka
6 2-marka6 2-marka
6 2-marka
 
Brand Extensions Ppt 0111
Brand Extensions Ppt 0111Brand Extensions Ppt 0111
Brand Extensions Ppt 0111
 
Vakko sunumu
Vakko sunumuVakko sunumu
Vakko sunumu
 
Polycab journey
Polycab journeyPolycab journey
Polycab journey
 
Dove: evolution of a brand
Dove: evolution of a brand Dove: evolution of a brand
Dove: evolution of a brand
 
Mavi sunum
Mavi sunumMavi sunum
Mavi sunum
 
About fastrack
About  fastrackAbout  fastrack
About fastrack
 
Brand is forever
Brand is foreverBrand is forever
Brand is forever
 
MADURA GARMENTS
MADURA GARMENTSMADURA GARMENTS
MADURA GARMENTS
 
10. bölüm müşteri ilişkileri yönetimi crm
10. bölüm müşteri ilişkileri yönetimi crm10. bölüm müşteri ilişkileri yönetimi crm
10. bölüm müşteri ilişkileri yönetimi crm
 
Sales & Distribution Hindustan unilever
Sales & Distribution Hindustan unileverSales & Distribution Hindustan unilever
Sales & Distribution Hindustan unilever
 
Media Plan Of Dove
Media Plan Of DoveMedia Plan Of Dove
Media Plan Of Dove
 

Ähnlich wie 5 - Unternehmensführung

1 - Einleitung Ökonomie
1 - Einleitung Ökonomie1 - Einleitung Ökonomie
1 - Einleitung ÖkonomieTobias Illig
 
ICR Recruiting Controlling Report 2011
ICR Recruiting Controlling Report 2011ICR Recruiting Controlling Report 2011
ICR Recruiting Controlling Report 2011
Wolfgang Brickwedde
 
Human Potential Index (HPI) als instrument der dynamischen Personalwirtschaft
Human Potential Index (HPI) als instrument der dynamischen PersonalwirtschaftHuman Potential Index (HPI) als instrument der dynamischen Personalwirtschaft
Human Potential Index (HPI) als instrument der dynamischen Personalwirtschaft
Reinhard Austrup & Associates
 
Tefen AG Strategisches Personalmanagement
Tefen AG Strategisches Personalmanagement Tefen AG Strategisches Personalmanagement
Tefen AG Strategisches Personalmanagement tefen1
 
Gute personalarbeit für kleine unternehmen
Gute personalarbeit für kleine unternehmenGute personalarbeit für kleine unternehmen
Gute personalarbeit für kleine unternehmenStephan Dahrendorf
 
Erfolg durch transformationale Führung - Meilensteine der Organisationspsycho...
Erfolg durch transformationale Führung - Meilensteine der Organisationspsycho...Erfolg durch transformationale Führung - Meilensteine der Organisationspsycho...
Erfolg durch transformationale Führung - Meilensteine der Organisationspsycho...
KATA- Praktikertag
 
Berlin Startup Insights Projektvorstellung
Berlin Startup Insights ProjektvorstellungBerlin Startup Insights Projektvorstellung
Berlin Startup Insights Projektvorstellungberlinstartupinsights
 
Zukunftsfähigkeitsindex vortrag gfwm regional_feb. 2012
Zukunftsfähigkeitsindex vortrag gfwm regional_feb. 2012Zukunftsfähigkeitsindex vortrag gfwm regional_feb. 2012
Zukunftsfähigkeitsindex vortrag gfwm regional_feb. 2012
Friedrich - A. Ittner
 
HR Benchmarking Vorlesung Masterstudium Skriptauszug
HR Benchmarking Vorlesung Masterstudium SkriptauszugHR Benchmarking Vorlesung Masterstudium Skriptauszug
HR Benchmarking Vorlesung Masterstudium SkriptauszugSTRIMgroup
 
Bodensee-Forum 2010: Prof. Heike Bruch - Führung und Personalmanagement - Her...
Bodensee-Forum 2010: Prof. Heike Bruch - Führung und Personalmanagement - Her...Bodensee-Forum 2010: Prof. Heike Bruch - Führung und Personalmanagement - Her...
Bodensee-Forum 2010: Prof. Heike Bruch - Führung und Personalmanagement - Her...BodenseeForum_Personal
 
Kennzahlenorientierte Strategieentwicklung für das »gesunde Unternehmen«
Kennzahlenorientierte Strategieentwicklung für das »gesunde Unternehmen«Kennzahlenorientierte Strategieentwicklung für das »gesunde Unternehmen«
Kennzahlenorientierte Strategieentwicklung für das »gesunde Unternehmen«FraunhoferIAO
 
Personalmanagement aus Perspektive der Dienstleistungsforschung
Personalmanagement aus Perspektive der DienstleistungsforschungPersonalmanagement aus Perspektive der Dienstleistungsforschung
Personalmanagement aus Perspektive der Dienstleistungsforschung
Stefan Doering
 
Personalentwicklung ist unternehmensentwicklung
Personalentwicklung ist unternehmensentwicklungPersonalentwicklung ist unternehmensentwicklung
Personalentwicklung ist unternehmensentwicklung
INOLUTION Innovative Solution AG
 
Präsentation zfd orga
Präsentation zfd orgaPräsentation zfd orga
Präsentation zfd orgaulrichboldt
 
Change Management
Change ManagementChange Management
Change ManagementMetin Aydin
 
SHRM HR-Strategie
SHRM HR-StrategieSHRM HR-Strategie
SHRM HR-Strategie
Robert Zaugg
 
Employee branding ma_zwischen_identität_und_individualität_print
Employee branding ma_zwischen_identität_und_individualität_printEmployee branding ma_zwischen_identität_und_individualität_print
Employee branding ma_zwischen_identität_und_individualität_print
KMB|Konzept Management Beratung für Unternehmenskommunikation
 
AIS-Studie: AIS-Audit Property Management
AIS-Studie: AIS-Audit Property ManagementAIS-Studie: AIS-Audit Property Management
AIS-Studie: AIS-Audit Property Management
AIS Management GmbH
 
Qualitätsmangement als katalysator der schulentwicklung
Qualitätsmangement als katalysator der schulentwicklungQualitätsmangement als katalysator der schulentwicklung
Qualitätsmangement als katalysator der schulentwicklung
Wirtschaftspädagogik & Personalentwicklung (FAU)
 

Ähnlich wie 5 - Unternehmensführung (20)

1 - Einleitung Ökonomie
1 - Einleitung Ökonomie1 - Einleitung Ökonomie
1 - Einleitung Ökonomie
 
ICR Recruiting Controlling Report 2011
ICR Recruiting Controlling Report 2011ICR Recruiting Controlling Report 2011
ICR Recruiting Controlling Report 2011
 
04 berufsfeldstudie bpm_armbruester_ries
04 berufsfeldstudie bpm_armbruester_ries04 berufsfeldstudie bpm_armbruester_ries
04 berufsfeldstudie bpm_armbruester_ries
 
Human Potential Index (HPI) als instrument der dynamischen Personalwirtschaft
Human Potential Index (HPI) als instrument der dynamischen PersonalwirtschaftHuman Potential Index (HPI) als instrument der dynamischen Personalwirtschaft
Human Potential Index (HPI) als instrument der dynamischen Personalwirtschaft
 
Tefen AG Strategisches Personalmanagement
Tefen AG Strategisches Personalmanagement Tefen AG Strategisches Personalmanagement
Tefen AG Strategisches Personalmanagement
 
Gute personalarbeit für kleine unternehmen
Gute personalarbeit für kleine unternehmenGute personalarbeit für kleine unternehmen
Gute personalarbeit für kleine unternehmen
 
Erfolg durch transformationale Führung - Meilensteine der Organisationspsycho...
Erfolg durch transformationale Führung - Meilensteine der Organisationspsycho...Erfolg durch transformationale Führung - Meilensteine der Organisationspsycho...
Erfolg durch transformationale Führung - Meilensteine der Organisationspsycho...
 
Berlin Startup Insights Projektvorstellung
Berlin Startup Insights ProjektvorstellungBerlin Startup Insights Projektvorstellung
Berlin Startup Insights Projektvorstellung
 
Zukunftsfähigkeitsindex vortrag gfwm regional_feb. 2012
Zukunftsfähigkeitsindex vortrag gfwm regional_feb. 2012Zukunftsfähigkeitsindex vortrag gfwm regional_feb. 2012
Zukunftsfähigkeitsindex vortrag gfwm regional_feb. 2012
 
HR Benchmarking Vorlesung Masterstudium Skriptauszug
HR Benchmarking Vorlesung Masterstudium SkriptauszugHR Benchmarking Vorlesung Masterstudium Skriptauszug
HR Benchmarking Vorlesung Masterstudium Skriptauszug
 
Bodensee-Forum 2010: Prof. Heike Bruch - Führung und Personalmanagement - Her...
Bodensee-Forum 2010: Prof. Heike Bruch - Führung und Personalmanagement - Her...Bodensee-Forum 2010: Prof. Heike Bruch - Führung und Personalmanagement - Her...
Bodensee-Forum 2010: Prof. Heike Bruch - Führung und Personalmanagement - Her...
 
Kennzahlenorientierte Strategieentwicklung für das »gesunde Unternehmen«
Kennzahlenorientierte Strategieentwicklung für das »gesunde Unternehmen«Kennzahlenorientierte Strategieentwicklung für das »gesunde Unternehmen«
Kennzahlenorientierte Strategieentwicklung für das »gesunde Unternehmen«
 
Personalmanagement aus Perspektive der Dienstleistungsforschung
Personalmanagement aus Perspektive der DienstleistungsforschungPersonalmanagement aus Perspektive der Dienstleistungsforschung
Personalmanagement aus Perspektive der Dienstleistungsforschung
 
Personalentwicklung ist unternehmensentwicklung
Personalentwicklung ist unternehmensentwicklungPersonalentwicklung ist unternehmensentwicklung
Personalentwicklung ist unternehmensentwicklung
 
Präsentation zfd orga
Präsentation zfd orgaPräsentation zfd orga
Präsentation zfd orga
 
Change Management
Change ManagementChange Management
Change Management
 
SHRM HR-Strategie
SHRM HR-StrategieSHRM HR-Strategie
SHRM HR-Strategie
 
Employee branding ma_zwischen_identität_und_individualität_print
Employee branding ma_zwischen_identität_und_individualität_printEmployee branding ma_zwischen_identität_und_individualität_print
Employee branding ma_zwischen_identität_und_individualität_print
 
AIS-Studie: AIS-Audit Property Management
AIS-Studie: AIS-Audit Property ManagementAIS-Studie: AIS-Audit Property Management
AIS-Studie: AIS-Audit Property Management
 
Qualitätsmangement als katalysator der schulentwicklung
Qualitätsmangement als katalysator der schulentwicklungQualitätsmangement als katalysator der schulentwicklung
Qualitätsmangement als katalysator der schulentwicklung
 

Mehr von Tobias Illig

Profiler Spiral Dynamics_Tobias Illig.pdf
Profiler Spiral Dynamics_Tobias Illig.pdfProfiler Spiral Dynamics_Tobias Illig.pdf
Profiler Spiral Dynamics_Tobias Illig.pdf
Tobias Illig
 
Mynds Report Tobias Illig
Mynds Report Tobias IlligMynds Report Tobias Illig
Mynds Report Tobias Illig
Tobias Illig
 
Movo 2017 4_Ein Hühnchen rupfen
Movo 2017 4_Ein Hühnchen rupfenMovo 2017 4_Ein Hühnchen rupfen
Movo 2017 4_Ein Hühnchen rupfen
Tobias Illig
 
Artikel Tobias Illig: Der bewegte Mann(ager)
Artikel Tobias Illig: Der bewegte Mann(ager)Artikel Tobias Illig: Der bewegte Mann(ager)
Artikel Tobias Illig: Der bewegte Mann(ager)
Tobias Illig
 
Artikel: Coach, komm auf den Punkt!
Artikel: Coach, komm auf den Punkt!Artikel: Coach, komm auf den Punkt!
Artikel: Coach, komm auf den Punkt!
Tobias Illig
 
GallupReport_Tobias Illig
GallupReport_Tobias IlligGallupReport_Tobias Illig
GallupReport_Tobias Illig
Tobias Illig
 
EP10_Tobias Illig
EP10_Tobias IlligEP10_Tobias Illig
EP10_Tobias Illig
Tobias Illig
 
Motivationsposter 1
Motivationsposter 1Motivationsposter 1
Motivationsposter 1Tobias Illig
 
Positive Leadership Office POSter (in German)
Positive Leadership Office POSter (in German)Positive Leadership Office POSter (in German)
Positive Leadership Office POSter (in German)
Tobias Illig
 
Leadership curriculum (english)
Leadership curriculum (english)Leadership curriculum (english)
Leadership curriculum (english)
Tobias Illig
 
Individuelles Change Management
Individuelles Change ManagementIndividuelles Change Management
Individuelles Change Management
Tobias Illig
 
Jammern ist gut fürs Unternehmen
Jammern ist gut fürs UnternehmenJammern ist gut fürs Unternehmen
Jammern ist gut fürs UnternehmenTobias Illig
 
Führung kann krank machen
Führung kann krank machenFührung kann krank machen
Führung kann krank machenTobias Illig
 
Optimismustraining für Ärzte
Optimismustraining für ÄrzteOptimismustraining für Ärzte
Optimismustraining für ÄrzteTobias Illig
 
Resilienz für Berater
Resilienz für BeraterResilienz für Berater
Resilienz für BeraterTobias Illig
 
Stressmanagement für Mediziner
Stressmanagement für MedizinerStressmanagement für Mediziner
Stressmanagement für MedizinerTobias Illig
 
Stärkenfokussiertes Führungscurriculum
Stärkenfokussiertes FührungscurriculumStärkenfokussiertes Führungscurriculum
Stärkenfokussiertes FührungscurriculumTobias Illig
 
positive change management
positive change managementpositive change management
positive change managementTobias Illig
 
Das Gute meiner Organisation sehen
Das Gute meiner Organisation sehenDas Gute meiner Organisation sehen
Das Gute meiner Organisation sehenTobias Illig
 
Stressbewältigung Well-Being
Stressbewältigung Well-BeingStressbewältigung Well-Being
Stressbewältigung Well-BeingTobias Illig
 

Mehr von Tobias Illig (20)

Profiler Spiral Dynamics_Tobias Illig.pdf
Profiler Spiral Dynamics_Tobias Illig.pdfProfiler Spiral Dynamics_Tobias Illig.pdf
Profiler Spiral Dynamics_Tobias Illig.pdf
 
Mynds Report Tobias Illig
Mynds Report Tobias IlligMynds Report Tobias Illig
Mynds Report Tobias Illig
 
Movo 2017 4_Ein Hühnchen rupfen
Movo 2017 4_Ein Hühnchen rupfenMovo 2017 4_Ein Hühnchen rupfen
Movo 2017 4_Ein Hühnchen rupfen
 
Artikel Tobias Illig: Der bewegte Mann(ager)
Artikel Tobias Illig: Der bewegte Mann(ager)Artikel Tobias Illig: Der bewegte Mann(ager)
Artikel Tobias Illig: Der bewegte Mann(ager)
 
Artikel: Coach, komm auf den Punkt!
Artikel: Coach, komm auf den Punkt!Artikel: Coach, komm auf den Punkt!
Artikel: Coach, komm auf den Punkt!
 
GallupReport_Tobias Illig
GallupReport_Tobias IlligGallupReport_Tobias Illig
GallupReport_Tobias Illig
 
EP10_Tobias Illig
EP10_Tobias IlligEP10_Tobias Illig
EP10_Tobias Illig
 
Motivationsposter 1
Motivationsposter 1Motivationsposter 1
Motivationsposter 1
 
Positive Leadership Office POSter (in German)
Positive Leadership Office POSter (in German)Positive Leadership Office POSter (in German)
Positive Leadership Office POSter (in German)
 
Leadership curriculum (english)
Leadership curriculum (english)Leadership curriculum (english)
Leadership curriculum (english)
 
Individuelles Change Management
Individuelles Change ManagementIndividuelles Change Management
Individuelles Change Management
 
Jammern ist gut fürs Unternehmen
Jammern ist gut fürs UnternehmenJammern ist gut fürs Unternehmen
Jammern ist gut fürs Unternehmen
 
Führung kann krank machen
Führung kann krank machenFührung kann krank machen
Führung kann krank machen
 
Optimismustraining für Ärzte
Optimismustraining für ÄrzteOptimismustraining für Ärzte
Optimismustraining für Ärzte
 
Resilienz für Berater
Resilienz für BeraterResilienz für Berater
Resilienz für Berater
 
Stressmanagement für Mediziner
Stressmanagement für MedizinerStressmanagement für Mediziner
Stressmanagement für Mediziner
 
Stärkenfokussiertes Führungscurriculum
Stärkenfokussiertes FührungscurriculumStärkenfokussiertes Führungscurriculum
Stärkenfokussiertes Führungscurriculum
 
positive change management
positive change managementpositive change management
positive change management
 
Das Gute meiner Organisation sehen
Das Gute meiner Organisation sehenDas Gute meiner Organisation sehen
Das Gute meiner Organisation sehen
 
Stressbewältigung Well-Being
Stressbewältigung Well-BeingStressbewältigung Well-Being
Stressbewältigung Well-Being
 

5 - Unternehmensführung

  • 1. Unternehmensführung Grundlagen Instrumente der Unternehmensführung Betriebliche Zielarten Personalführung Fall: Klinik mit grauer Eminenz Fachhochschule Heidelberg SRH Hochschule Heidelberg Staatlich anerkannte Hochschule der SRH Staatlich anerkannte Fachhochschule
  • 2. System der betriebl. Faktoren Betriebliche Produktionsfaktoren Elementar- Dispositiver faktoren Faktor Aus- Betriebs- Werk- Organi- Über- führende Leitung Planung mittel stoffe sation wachung Arbeit Quelle: Wöhe, G.: Einführung in die Allgemeine Betriebswirtschaftslehre. München: Vahlen 1996, 19. Aufl., S. SRH Hochschule Heidelberg Ökonomische Grundlagen Tobias Illig 94-101 127
  • 3. Managemententscheidung - Kennzeichen 1 Hohes Maß an Bedeutung für die Vermögens- und Ertrags- Lage und damit für den Bestand des Unternehmens, 2 Auf das Ganze der Unternehmung gerichtet, 3 Entweder nicht an untergeordnete Stellen übertragbar ist oder im Interesse den Unternehmens nicht übertragen werden darf. Quelle: Wöhe, G.: Einführung in die Allgemeine Betriebswirtschaftslehre. München: Vahlen 1996, 19. Aufl., S. SRH Hochschule Heidelberg Ökonomische Grundlagen Tobias Illig 94-101 128
  • 4. Managemententscheidung - Beispiele 1 Festlegung der Unternehmenspolitik auf weite Sicht, 2 Koordinierung der großen betrieblichen Teilbereiche, 3 Beseitigung von Störungen im laufenden Betriebsprozeß, 4 Geschäftliche Maßnahmen von außergewöhnlicher betrieblicher Bedeutsamkeit, 5 Besetzung der Führungsstellen im Unternehmen Quelle: Wöhe, G.: Einführung in die Allgemeine Betriebswirtschaftslehre. München: Vahlen 1996, 19. Aufl., S. SRH Hochschule Heidelberg Ökonomische Grundlagen Tobias Illig 94-101 129
  • 5. Der Management-Kreis Kontrol- Ziele Planungs- Organisation und lieren setzen prozeß aktuelle Einwirkung Realisieren Planen Entschei- den Quelle: Wöhe, G.: Einführung in die Allgemeine Betriebswirtschaftslehre. München: Vahlen 1996, 19. Aufl., S. SRH Hochschule Heidelberg Ökonomische Grundlagen Tobias Illig 94-101 130
  • 6. Unternehmensführung Grundlagen Instrumente der Unternehmensführung Betriebliche Zielarten Personalführung Fall: Klinik mit grauer Eminenz Fachhochschule Heidelberg SRH Hochschule Heidelberg Staatlich anerkannte Hochschule der SRH Staatlich anerkannte Fachhochschule
  • 7. 3 Führungsinstrumente/-prinzipien Ökonomische Grundlagen Tobias Illig SRH Hochschule Heidelberg 132
  • 8. Führungsinstrumente Führungsinstrumente Objektiv bewertbar motivationsfördernd Materiell Materiell Immateriell Immateriell direkt indirekt indirekt direkt Information Arbeits- Arbeits- Entgelt Kommunikation empfinden bedingungen Aus- und Führungsstil Sozial- Personal- Weiterbildung leistungen auswahl Konflikt- steuerung Anerkennung Persönlichkeit Quelle: Wöhe, G.: Einführung in die Allgemeine Betriebswirtschaftslehre. München: Vahlen 1996, 19. Aufl., S. SRH Hochschule Heidelberg Ökonomische Grundlagen Tobias Illig 131-139 133
  • 9. Managementprinzipien Management by exception delegation objectives Führung frei von Routine- Führen durch Entscheidungen Aufgaben, Zielvereinbarung nur in außer- Mitarbeiter mehr Verantwortung Grad der Ziel- gewöhnlichen Erfüllung = und Kompetenz Fällen (Harzburger Modell) Grundlage Führung im Gehalt MA-Verhältnis Quelle: Wöhe, G.: Einführung in die Allgemeine Betriebswirtschaftslehre. München: Vahlen 1996, 19. Aufl., S. 131-139 Ökonomische Grundlagen Tobias Illig SRH Hochschule Heidelberg 134
  • 10. Unternehmensführung Grundlagen Instrumente der Unternehmensführung Betriebliche Zielarten Personalführung Fachhochschule Heidelberg SRH Hochschule Heidelberg Staatlich anerkannte Hochschule der SRH Staatlich anerkannte Fachhochschule
  • 11. Funktion der betriebl. Ziele 1 Festlegung der Unternehmenspolitik auf weite Sicht, 2 Koordinierung der großen betrieblichen Teilbereiche, 3 Beseitigung von Störungen im laufenden Betriebsprozeß, 4 Geschäftliche Maßnahmen von außergewöhnlicher betrieblicher Bedeutsamkeit, 5 Besetzung der Führungsstellen im Unternehmen Quelle: Wöhe, G.: Einführung in die Allgemeine Betriebswirtschaftslehre. München: Vahlen 1996, 19. Aufl., S. SRH Hochschule Heidelberg Ökonomische Grundlagen Tobias Illig 124-131 136
  • 12. Das Zielsystem - Zielbildungsprozess Langfristige Gewinnmaximierung Nebenbedingungen / Zielkompromiße Quelle: Wöhe, G.: Einführung in die Allgemeine Betriebswirtschaftslehre. München: Vahlen 1996, 19. Aufl., S. 124-131 Ökonomische Grundlagen Tobias Illig SRH Hochschule Heidelberg 137
  • 13. Zieltypen Monetäre Zielvorstellungen Nicht-monetäre Zielvorstellungen 1 Streben nach Marktanteilsvergrößerung 2 Erreichen bestimmter Wachstumsziele 3 Streben nach Prestige und Macht 4 Sicherung der Arbeitsplätze 5 Gewinnung politischen Einflusses 6 Verpflichtung gegenüber der Familientradition Quelle: Wöhe, G.: Einführung in die Allgemeine Betriebswirtschaftslehre. München: Vahlen 1996, 19. Aufl., S. 124-131 Ökonomische Grundlagen Tobias Illig SRH Hochschule Heidelberg 138
  • 14. Zielarten ! Sortierkriterien 1 Rangordnung der Ziele (Priorität) 2 Angestrebtes Ausmass der Ziele 3 Beziehungen zwischen den Zielen 4 Zeitlicher Bezug der Ziele Quelle: Wöhe, G.: Einführung in die Allgemeine Betriebswirtschaftslehre. München: Vahlen 1996, 19. Aufl., S. SRH Hochschule Heidelberg Ökonomische Grundlagen Tobias Illig 124-131 139
  • 15. Zielarten ! Rangordnung der Ziele 1 Oberziel – nicht operational 2 Unterziele (Subziele) - operationalisiert 3 Zwischenziele Quelle: Wöhe, G.: Einführung in die Allgemeine Betriebswirtschaftslehre. München: Vahlen 1996, 19. Aufl., S. 124-131 Ökonomische Grundlagen Tobias Illig SRH Hochschule Heidelberg 140
  • 16. Zielarten ! Ausmaß der Zielerreichung 1 Unbegrenzte Ziele (Maximierung) 2 Begrenzte Ziele (Benchmark) 3 Abhg. Vom Anspruchsniveau Quelle: Wöhe, G.: Einführung in die Allgemeine Betriebswirtschaftslehre. München: Vahlen 1996, 19. Aufl., S. 124-131 Ökonomische Grundlagen Tobias Illig SRH Hochschule Heidelberg 141
  • 17. Zielarten ! Zielbeziehungen 1 komplementär 2 konkurrierend 3 antinom 3 indifferent Quelle: Wöhe, G.: Einführung in die Allgemeine Betriebswirtschaftslehre. München: Vahlen 1996, 19. Aufl., S. 124-131 Ökonomische Grundlagen Tobias Illig SRH Hochschule Heidelberg 142
  • 18. Zielbeziehungen ! komplementär Zielerreichungsgrad Z1 Zielerreichungsgrad Z2 Ökonomische Grundlagen Tobias Illig SRH Hochschule Heidelberg 143
  • 19. Zielbeziehungen ! konkurrierend Zielerreichungsgrad Z1 Zielerreichungsgrad Z2 Ökonomische Grundlagen Tobias Illig SRH Hochschule Heidelberg 144
  • 20. Zielbeziehungen ! antinom Zielerreichungsgrad Z1 schließen sich gegenseitig aus Zielerreichungsgrad Z2 Ökonomische Grundlagen Tobias Illig SRH Hochschule Heidelberg 145
  • 21. Zielbeziehungen ! indifferent Zielerreichungsgrad Z1 Zielerreichungsgrad Z2 Ökonomische Grundlagen Tobias Illig SRH Hochschule Heidelberg 146
  • 22. Zielarten ! Zeitlicher Bezug 1 Kurzfristige Ziele 2 Mittelfristige Ziele 3 Langfristige Ziele Ökonomische Grundlagen Tobias Illig SRH Hochschule Heidelberg 147
  • 23. Zielarten ! Strategische U-führung 1 Oberziel - Unternehmensleitbild 2 Unternehmenskultur und Wertvorstellungen 3 Unterziele, finanzwirtschaftliche Ziele Ökonomische Grundlagen Tobias Illig SRH Hochschule Heidelberg 148
  • 24. ! SMARTE Ziele S Spezifisch: Was genau? M Messbar: Wann? Woran erkennbar? A Attraktiv: Was zieht mich genau? R Realistisch: Wie wird es umgesetzt? T Terminiert: Wann? Bis wann? Ökonomische Grundlagen Tobias Illig SRH Hochschule Heidelberg 149
  • 25. Unternehmensführung Grundlagen Instrumente der Unternehmensführung Betriebliche Zielarten Personalführung Fall: Klinik mit grauer Eminenz Fachhochschule Heidelberg SRH Hochschule Heidelberg Staatlich anerkannte Hochschule der SRH Staatlich anerkannte Fachhochschule
  • 26. Inhaltsübersicht 1 Anforderungen an Führungskräfte 2 Situative Führung 3 Führungsstile nach Petermann/Petermann 4 3D-Modell nach Reddin Ökonomische Grundlagen Tobias Illig SRH Hochschule Heidelberg 151
  • 27. 1 Anforderungen Ökonomische Grundlagen Tobias Illig SRH Hochschule Heidelberg 152
  • 28. Spannungsbogen einer Führungskraft Strategie Struktur Organisation Kontext und Geschichte Markt und des Systems Wettbewerb Werte & Visionen Persönlicher Hintergrund, Privates und Berufliches Manager Umsetzung Repräsen- Prozess- Führung & der Leitlinien Funktion tanz steuerung Aufgabe Konfliktlösung Zielerreichung Ergebnisorientierung Quelle: Strikker, Heidrun: Coaching – zwischen Erfolgsdruck, Expertise und Effizienz. Augsburg: Ziel Verlag 2007, S. 65. Neue Rollen und offene Funktionen im Business-Coaching. Ökonomische Grundlagen Tobias Illig SRH Hochschule Heidelberg In: Strikker, Frank (Hrsg.): Coaching im 21. Jahrhundert. Kritische Bilanz und zukünftige Herausforderungen in Wissenschaft und Praxis. Augsburg: Ziel Verlag 2007, 1. Auflage, S. 58-80 153
  • 29. 2 Situative Führung Ökonomische Grundlagen Tobias Illig SRH Hochschule Heidelberg 154
  • 30. Situativer Führungsansatz Aufgabe, Führer-Geführten-Beziehung, Machtposition des Führers, Qualifikation / Motivation der Mitarbeiter, etc. Führungsverhalten Führungssituation Führungserfolg Führungsstil Aufgabenbezogener Stil oder Mitarbeiterbezogener Stil? Ökonomische Grundlagen Tobias Illig SRH Hochschule Heidelberg 155
  • 31. Situative Führungsstile Hoch Beteiligung Verkaufen Beziehungsorientierung (Unterstützung) 3 2 4 1 Delegation Unterweisung Niedrig Hoch Ökonomische Grundlagen Aufgabenorientierung (Anleitung) Tobias Illig SRH Hochschule Heidelberg 156
  • 32. Entwicklungsstand des Mitarbeiters (aufgabenbezogen) Hoch Mittel Mittel Niedrig Fähig Fähig, Nicht fähig, Nicht fähig und aber aber und willig unwillig willig unwillig oder oder oder oder zuversichtlich unsicher zuversichtlich unsicher Delegation (4) Beteiligung (3) Verkaufen (2) Unterweisen (1) Ökonomische Grundlagen Tobias Illig SRH Hochschule Heidelberg 157
  • 33. 3 Führungsstilmatrix von Petermann/Petermann Ökonomische Grundlagen Tobias Illig SRH Hochschule Heidelberg 158
  • 34. Führungsdimensionen Unterstützung bzw. Kontrolle bzw. einfühlsame Zuwendung Lenkung Führungsstile hoch niedrig demokratisches hoch autoratives Verhalten Verhalten niedrig autoritäres vernachlässigendes Verhalten Verhalten Ökonomische Grundlagen Tobias Illig SRH Hochschule Heidelberg 159
  • 35. Führungsstile Permissive Führung Autoritative Führung (demokratisch) Richtungsvorgabe Akzeptierend Wertschätzung Nicht kontrollierend Fordern & Grenzen setzen Freiheit im Handeln Akzeptierend und Akzeptierend und klar strukturierend wenig fordernd Laissez-faire Führung Autoritäre Führung Wenig Engagement Fordernd Überforderung der Befehle Führungskraft bestimmend Geringe Wertschätzung Zurückweisend und Zurückweisend und stark Macht ausübend wenig Orientierung gebend Ökonomische Grundlagen Tobias Illig SRH Hochschule Heidelberg 160
  • 36. Personal: 3-D-Theorie Reddin Beziehungsorientierung effektive Stile Grundstile Förderer Integrierer „Developer“ „Executive“ Beziehungs- Macher stil Bürokorat „Benevolent „Related“ ineffektive Stile „Bureaucrat“ Autocrat“ Gefälligkeits- Kompro- Verfahrens- apostel missler Aufgaben- Aufgaben- stil stil stil „Missionary“ „Compro- „Seperated“ miser“ „Dedicated“ „Dedicated“ Kneifer Autokrat Kneifer - Effektivität + „Deserler“ „Autocrat“ „Deserler“ Aufgabenorientierung 161 Ökonomische Grundlagen Tobias Illig SRH Hochschule Heidelberg
  • 37. Unternehmensführung Grundlagen Instrumente der Unternehmensführung Betriebliche Zielarten Personalführung Fall: Klinik mit grauer Eminenz Fachhochschule Heidelberg SRH Hochschule Heidelberg Staatlich anerkannte Hochschule der SRH Staatlich anerkannte Fachhochschule