Das Dokument behandelt den Beta-Kodex, der eine neue Führungsphilosophie propagiert, die auf Flexibilität und Dezentralisierung abzielt, um den Herausforderungen der modernen Wissensökonomie zu begegnen. Anstelle von zentralistischem Management wird ein Ansatz gefördert, der auf Eigenverantwortung, Transparenz und eine ergebnisorientierte Kultur setzt. Es wird argumentiert, dass herkömmliche Managementpraktiken ineffizient sind und es eine Notwendigkeit gibt, ein adaptives und dynamisches Modell zu entwickeln, um mit der Komplexität und Schnelllebigkeit des Marktes Schritt zu halten.

1. Bye-bye Management!
Der Kodex:
Warum Management
verzichtbar ist
Büro-Eröffnung, Brandi Rechtsanwälte
Hannover, 1.7.2011
Niels Pflaeging
[ BBTN Associate & Presidente MetaManagement Group
Niels Pflaeging ]
BetaCodex Diálogo CFO wwwbetacodex.org
Econique – Network
18/19 de Mayo 2009

2. Niels Pflaeging
BBTN Associate & Presidente MetaManagement Group
Econique – Diálogo CFO
18/19 de Mayo 2009

3. Niels Pflaeging
BBTN Associate & Presidente MetaManagement Group
Econique – Diálogo CFO
18/19 de Mayo 2009

4. Niels Pflaeging
BBTN Associate & Presidente MetaManagement Group
Econique – Diálogo CFO
18/19 de Mayo 2009

5. 90%
Peter Drucker

7. Industriezeitalter am Ende: Wissensökonomie im Kommen:
hoch „Anbieter an der Macht“, „Kunden an der Macht“,
Entstehung von Massenmärkten: starker Wettbewerb, individualisierte Kundennachfrage:
Taylorismus als überlegenes Modell Dezentralisiert-anpassungsfähiges Modell ist überlegen!
Heute sind verschiedene
Erfolgsfaktoren wichtig!
Antwort: “Neue Führung”
Hier ging es allein um Kritische
Effizienz! Erfolgsfaktoren
Dynamik
und Antwort: “Management” 1. Diskontinuierlicher Wandel - Schnelle Reaktion
Komplexität 2. Kurze Lebenszyklen - Innovation
3. Andauernder Preisverfall - Operationale Exzellenz
Merkmale: 4. Wenig loyale Kunden - Kundennähe
• Inkrementeller Wandel 5. Wählerische Arbeitnehmer - Beste Teams
• Lange Lebenszyklen 6. Transparenzforderung, - Ethisches und soziales
• Stabile Preise gesellschaftlicher Druck Verhalten
• Loyale Kunden  Hohe finanzielle - Nachhaltige
• Wählerische Arbeitgeber Erwartungen Wertschöpfung
gering • „Gemanagte“ Ergebnisse
1890 1980 1990 2000 2010 2020 2030
Die meisten Organisationen wenden nach wie vor ein mentales - und Organisationsmodell an, das auf
maximale Effizienz hinsteuert – dabei ist das Problem heute nicht mehr Effizienz, sondern Komplexität!
© BBTN – All rights reserved

10. Probleme:
• zu zentralistisch
• zu hierarchisch
• zu funktionell
• zu bürokratisch
• zu kontrollorientiert
• zu innengerichtet
• zu langsam
• zu demotivierend
• ...
© BBTN – All rights reserved

13. Der Beta-Kodex: Die 12 neuen Gesetze der Führung
§1 Handlungsfreiheit: Sinnkopplung statt Abhängigkeit
§2 Verantwortung: Zellen statt Ab-teilungen
§3 Leadership: Führung statt Management
§4 Leistungsklima: Ergebniskultur statt Pflichterfüllung
§5 Erfolg: Passgenauigkeit statt Maximierungswahn
§6 Transparenz: Intelligenzfluss statt Machtstau
§7 Orientierung: Relative Ziele statt Vorgabe
§8 Anerkennung: Teilhabe statt Anreizung
§9 Geistesgegenwart: Vorbereitung statt Planung
§10 Entscheidung: Konsequenz statt Bürokratie
§11 Ressourceneinsatz: Zweckdienlichkeit statt Statusgehabe
§12 Koordination: Marktdynamik statt Anweisung
© BBTN – All rights reserved

14. Wissenschaften: Praxis:
Führende Denker Stafford Beer Führende Organisationen
Margareth Wheatley (Auswahl)
(Auswahl) Niklas Luhmann
W. Edwards Deming
Kevin Kelly
Ross Ashby
Joseph Bragdon
…
Douglas McGregor
Chris Argyris Komplexitäts-
Jeffrey Pfeffer theorien
Reinhard Sprenger Industrie
Stephen Covey
Howard Gardner Sozialwissen-
Viktor Frankl schaften und
… Handel
Personal
Peter Drucker
Tom Peters Leadership & Dienstleistung
Charles Handy change
John Kotter
Peter Senge Strategie &
Thomas Davenport Regierungsorg.
Peter Block Performance
… management & NROs
Henry Mintzberg
Gary Hamel
Jeremy Hope
Michael Hammer
Thomas Johnson
Charles Horngren
…
© BBTN – All rights reserved

15. Industrie
Handel
Dienstleistung
Regierungsorg.
& NROs
© BBTN – All rights reserved

16. “Man kann nichts Sinnvolles über Führung, über
Personalmanagement oder Leistung in einer Organisation
sagen, wenn man sich nicht zuerst einmal darüber klar wird,
auf Grundlage welchen Menschenbildes man eigentlich
argumentiert.”
Niels Pfläging
Führen mit flexiblen Zielen
© BBTN – All rights reserved

17. Theorie X
vs.
Theorie Y Douglas McGregor

18. Niels Pflaeging
BBTN Associate & Presidente MetaManagement Group
Econique – Diálogo CFO
18/19 de Mayo 2009

19. Theorie X Theorie Y
Einstellungen
Die Menschen arbeiten nicht gern, fin- Menschen brauchen Arbeit und wollen
den Arbeit langweilig und werden versu- sich für sie interessieren. Unter den
chen sie so weit möglich zu vermeiden richtigen Bedingungen macht Arbeit Spaß
Orientierung
Menschen müssen gezwungen oder Menschen steuern und regulieren sich
besto-chen werden um die angemesse- selbst in Richtung von Zielen, die sie
ne Anstrengung zu entwickeln akzeptieren.
Verantwortung
Menschen bevorzugen es angewiesen Menschen suchen und akzeptieren
zu werden, statt Verantwortung zu Verantwortung, wenn die Bedingungen
übernehmen (die sie gern vermeiden) dafür stimmen
Motivation
Menschen werden im Wesentlichen Unter den richtigen Umständen sind
durch Geld motiviert und haben Angst Menschen durch den Wunsch motiviert,
um die Sicherheit ihres Arbeitsplatzes ihr eigenes Potenzial zu entfalten
Kreativität
Die Mehrheit der Menschen ist wenig Kreativität und Vorstellungskraft sind weit
kreativ – außer wenn es darum geht verbreitet und werden nur selten
Managementregeln zu umgehen angemessen ausgeschöpft
Quelle: angelehnt an Douglas McGregor, ‘The Human Side of BBTN – All rights 1960
© Enterprise’, reserved

20. Organigramme Mitarbeiterbeurteilungen
„Meritokratie“ Urlaubsregelungen
„Misstrauensarbeitszeiten“ Überstunden
Anreizung/Incentives
Anwesenheitskontrollen
Individualziele
Stellenbeschreibungen Zielverhandlung
Fachkarriere
Kompetenzprofile Gehaltsbänder
Vorschlagswesen Boni Wissensmanagement
Personalentwicklung Trainingsbudgets
20
Vortrag: Niels Pfläging
„Personalkosten“

21. §1 Handlungsfreiheit: Sinnkopplung statt Abhängigkeit

22. Peripherie
Zentrum
Entscheidung
Information
Weisung
Impulse
Reaktion
Zentralistische Steuerung
„kollabiert“ bei
zunehmender Dynamik.
Die Lösung...
Quelle: Gerhard Wohland © BBTN – All rights reserved

24. Erhaltung und Vertiefung
des Beta-Kodex, über
Der Weg der Evolution Integration
innerhalb des Beta-Kodex, durch Generationen hinweg
(Beta)
„Weglassen“ der Differenzierungsphase
Der Weg der Transformation
durch Rückgriff auf den Beta-Kodex,
getrieben durch funktionale Integration,
Differenzierung geteilte Werte und Prinzipien.
(Alpha)
Stagnation
innerhalb des Alpha-Kodex
Der Weg der Bürokratisierung
durch Adoption des Alpha-Kodex, getrieben durch
Pionierphase Wachstum, Hierarchisierung und funktionale Differenzierung;
(Beta) Grundproblem ist die Seitenwindanfälligkeit
Gründung Zeitlinie: Alter der Organisation Mehrere Jahrzehnte alt
© BBTN – All rights reserved

25. Der Beta-Kodex:
Denken und Arbeiten
am Modell,
nicht
im Modell.

26. Niels Pflaeging
BBTN Associate & Presidente MetaManagement Group
§2Econique – Diálogo CFO
Verantwortung: Zellen statt Ab-teilungen
18/19 de Mayo 2009

27. Niels Pflaeging
BBTN Associate & Presidente MetaManagement Group
Econique – Diálogo CFO
18/19 de Mayo 2009

28. © BBTN – All rights reserved

30. §3 Leadership: Führung statt Management

31. Niels Pflaeging
BBTN Associate & Presidente MetaManagement Group
Econique – Diálogo CFO
18/19 de Mayo 2009

32. §4 Leistungsklima: Ergebniskultur statt Pflichterfüllung

35. §5 Erfolg: Passgenauigkeit statt Maximierungswahn

36. © BBTN – All rights reserved

37. Niels Pflaeging
BBTN Associate & Presidente MetaManagement Group
Econique – Diálogo CFO
18/19 de Mayo 2009

39. Apertura
39
© BBTN – All rights reserved

40. Apertura
40
© BBTN – All rights reserved

41. Fixierte Ziele – die „blaue Pille“! – die „rote Pille“!
Relative, selbst anpassende Ziele
Ziel: absoluter ROCE in % (hier: 15%)
relativer ROCE in % (zum Markt)
Plan
Ziel Realisiert
Vergleich: wich-
Vergleich:Markt-Ist
Ziel: „ROCE tigster
in % besser
Plan-Ist
als Markt- Wettbe-
Markt
Durchschnitt”
Ist (25%) werber
Plan (28%)
(21%)
(15%)
[unabhängig
[erwarteter
von erwartetem
Markt-Ø] 13%]
Markt-Ø:
• Lesart im Plan-Ist-Vergleich: Leistung 4 Prozentpunkte
Ziel-Ist-Vergleich:
Plan um 6 Prozentpunkte übertroffen! Wertung
hinter Wettbewerb zurück! > negative >
• Absolute Annahmen zu Planungszeitpunkt spielen keine
positive Wertung
Apertura
Rolle
• Besserer ROCE von Marktdurchschnitt und
• Ziele bleibenWettbewerber bleiben ausgeblendet!
wichtigstem stets aktuell und relevant!
41
© BBTN – All rights reserved

42. Das vorrangige Ziel
der Handelsbanken-Gruppe:
“Höherer Return on Equity
als der Durchschnitt der
vergleichbaren Banken in der
nordischen Region”
Realisiert durch:
• Radikale Dezentralisierung
• Besten Kundenservice
Alexander V Dokukin
• Niedrigste Kosten
 Konsistent – über 30 Jahre hinweg – eine der erfolgreichsten Banken
Europas, gemessen in fast allen Schlüsselkennziffern
(z.B. ROE, TSR, EPS, Cost/Income, Kundenzufriedenheit, …)
ROE = Return on Equity, TSR = Total Shareholder Return, EPS = Earnings per share
© BBTN – All rights reserved

43. Strategische „Kaskade”
Bank zu Bank
Return on Equity (RoE) Region zu Region
Prinzipien
1. Bank D 31%Return on Assets(RoA)u.a.
2. Bank J 24% Filiale zu Filiale
1. Region A 38%Kosten/Umsatz-Ratio u.a.
3. Bank I 20%
Relative Ziele und rela- 2. Region C 27%
4. Bank B 18%
tive variable Vergütung 3. Region H 20%1. Filiale J 28%
5. Bank E 15%
4. Region B 17%2. Filiale D 32%
6. Bank F 13%5. Region F 15%3. Filiale E 37%
Kontinuierliche
7. Bank C 12%6. Region E 12%4. Filiale A 39%
Planung/Kontrolle
8. Bank H 10%7. Region J 10%5. Filiale I 41%
9. Bank G 8% 8. Region I 7% 6. Filiale F 45%
Bedarfsgesteuerter 6% 7. Filiale C 54%
10. Bank A (2%)9. Region G
Ressourcenfluss/dyna- 10. Region D (5%)8. Filiale G 65%
mische Koordination 9. Filiale H 72%
10. Filiale B 87%
Ergebnis-/Wertbeitrag
Führt zu niedrigsten operativen Kosten
43
© BBTN – All rights reserved

44. §8 Anerkennung: Teilhabe statt Anreizung

45. Bonus- Variabler Bonus-
Gängige Praxis: Hürde Bereich Grenze „Deckel”
„Leistungsbezogenes“
Vergütungsprofil bei
Gehalt/ Reduktionsanreiz I: Maximierungsanreiz: Reduktionsanreiz II:
fixierten Zielen und Bonus Ergebnis noch Ergebnis aus Folge- Ergebnis in Folge-
Leistungsvertrag: weiter drücken periode vorziehen Periode verschieben
Führt in jeder Situation
zu schädlicher
Grundgehalt
Manipulation!
80% 100%: 120% Leistung als Grad der
des Ziels Ziel des Ziels Zielerreichg. (in %)
Ein besseres Modell: Lineare Vergütungskurve ohne Brüche -
Ergebnisorientiertes variable Vergütung unabhängig von
Vergütungsprofil fixierten Zielen
bei relativer
Gehalt/ Frei von
Zielsetzung und
Bonus Manipulationsanreizen
Leistungsvertrag:
Gibt keinerlei Anreiz
zur Manipulation.
Realisiertes Realisiertes Realisiertes Leistung in relat.
Ergebnis #1 Ergebnis #2 Ergebnis #3 Bewertung (in %)
Vortrag: Niels Pfläging
Quelle: nach Michael Jensen
45 © BBTN – All rights reserved

46. 1 ganz einfaches Prinzip:
Trenne Vergütung immer von Zielen.
Immer.
© BBTN – All rights reserved

47. Pay-for-performance ist eine Ausgeburt des Behaviorismus,
der wiederum auf individuelle Organismen abzielt, nicht Systeme, und der,
seinem Namen entsprechend, lediglich auf Verhaltensweisen schaut – nicht
auf Gründe und Motive und die Menschen, die dieses Verhalten zeigen.
Ich sage Fortune-500-Managern (wenigstens denjenigen, die naiv genug sind
mich zu fragen), dass die beste Formel für Vergütung diese ist: Bezahl Menschen
gut, bezahl Menschen fair, und dann tu alles in deiner Macht stehende, um ihnen
zu helfen, das Geld zu vergessen.
Wie sollen wir unsere Leute belohnen? Überhaupt nicht! Sie sind ja nicht
unsere Haustiere. Bezahl sie gut, respektiere sie und vertraue ihnen,
befreie sie von Störungen, versorge sie mit aller verfügbaren
Informationen und hilf ihnen, auf dem höchstmöglichen Niveau
zu leisten. Alfie Kohn, Soziologe
1. Bezahl Menschen gut.
2. Bezahl Menschen fair.
3. Und dann tu alles Mögliche, damit Menschen sich keine Gedanken ums Geld
machen müssen!
Alle “Pay-for-performance”-Systeme verstossen zmindest gegen das letzte Prinzip!
© BBTN – All rights reserved

48. 1 ganz einfaches Prinzip:
Verwende niemals Boni. Verzichte auf Anreize.
Verwende stattdessen Gewinnbeteiligung und/oder Konzepte der
Kapitalbeteiligung.
© BBTN – All rights reserved

50. Unternehmen.
Brauchen.
Keine.
Planung.
Eine Konsequenz aus dem Kodex.

52. Strategie
“Fixierter” Leistungsvertrag
Strategischer • Bezugsperiode [Fix]
Lernzyklus • Ziel [Fix]
• Vergütung [Fix]
Jahresplan
Fixierter
Leistungs- • Plan [Fix]
vertrag • Ressourcen [Fix]
Budget
• Koordination [Fix]
• Kontrolle [Fix]
Management-
Kontrollzyklus • Vereinbarung via [Verhandlung]
• Unterschrift [Manager./Direktor]
Kontrolle
Apertura
So funktioniert tayloristische Steuerung: Als zentralistisch-bürokratische
Hierarchie, zusammengehalten durch ein Regime fixierter Leistungsverträge!
Quelle: BBRT
Vortrag: Niels Pfläging
52
52
© BBTN – All rights reserved

53. Apertura
53
© BBTN – All rights reserved

54. “I will prepare
myself and
my time
must come.”
Abraham Lincoln

55. “Ich weiss nicht, ob es möglich ist.
Was ich aber weiss: Es ist nötig.“
Tom Peters
Inzwischen wissen wir mehr: Transformation funktioniert.
Und wir haben auch gelernt, wie sie gedacht und gemacht werden kann.
© BBTN – All rights reserved

56. Wie lange
wollen wir
eigentlich noch
warten?

57. © BBTN – All rights reserved

58. © BBTN – All rights reserved

59. Neues
Paper

60. Make it real!
www.betacodex.org
Eine Auswahl von Associates:
Niels Pfläging Silke Hermann
MetaManagement Group Insights Group Deutschland
Al. Santos 1.991 Luisenplatz 1
BR - 01419-002 São Paulo D - 65185 Wiesbaden
niels@metamanagementgroup.com silke.hermann@insights-group.de
Skype: npflaeging Skype: silkehermann
www.nielspflaeging.com www.insights-group.de