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beyond                           Make it real!
    budgeting


               >
    transformation
    network.




       Beyond Budgeting
       Führen mit flexiblen Zielen

.

       Niels Pfläging
       BBTN & MetaManagement Group

       Gastvortrag
       Uni Wuppertal, 07.07.2009
beyond
budgeting


                  >
transformation
network.




Seminar – Beyond Budgeting   2   © BBTN – All rights reserved
beyond
budgeting


        >
transformation
network.
Die Welt hat sich verändert:
  daraus ergeben sich neue, kritsche Erfolgsfaktoren

  hoch Industriezeitalter am Ende:                           Wissensökonomie im Kommen:
       „Anbieter an der Macht“,                              „Kunden an der Macht“,
       Entstehung von Massenmärkten:                         starker Wettbewerb, individualisierte Kundennachfrage:
       Taylorismus als überlegenes Modell                    Dezentralisiert-anpassungsfähiges Modell ist überlegen!
                                                                                              Heute sind verschiedene
                                                                                              Erfolgsfaktoren wichtig!
                                                                                              Antwort: “Neue Führung”
                                    Hier ging es allein um                                       Kritische
Dynamik                             Effizienz!                                                   Erfolgsfaktoren
und                                 Antwort: “Management”        1.   Diskontinuierlicher Wandel - Schnelle Reaktion
Komplexität                                                      2.   Kurze Lebenszyklen         - Innovation
                                                                 3.   Andauernder Preisverfall - Operationale Exzellenz
                         Merkmale:                               4.   Wenig loyale Kunden        - Kundennähe
                         • Inkrementeller Wandel                 5.   Wählerische Arbeitnehmer - Beste Teams
                         • Lange Lebenszyklen                    6.   Transparenzforderung,      - Ethisches und soziales
                         • Stabile Preise                             gesellschaftlicher Druck     Verhalten
                         • Loyale Kunden                              Hohe finanzielle           - Nachhaltige
                         • Wählerische Arbeitgeber                    Erwartungen                  Wertschöpfung
 gering                  • „Gemanagte“ Ergebnisse

          1890                                    1980       1990           2000       2010        2020        2030

  Die meisten Organisationen wenden nach wie vor ein mentales - und Organisationsmodell an, das auf
  maximale Effizienz hinsteuert – dabei ist das Problem heute nicht mehr Effizienz, sondern Komplexität!
   Niels Pfläging – BBTN & MetaManagement Group              4
Niels Pfläging – BBTN & MetaManagement Group   5
Niels Pfläging – BBTN & MetaManagement Group   6
Unsere Organisationen sind nach Machtkriterien strukturiert und
re-organisiert. Dabei gehen wir nach dem Prinzip des Teilens vor.




                                                   Probleme:
                                                   •   zu zentralistisch
                                                   •   zu hierarchisch
                                                   •   zu funktionell
                                                   •   zu bürokratisch
                                                   •   zu kontrollorientiert
                                                   •   zu innengerichtet
                                                   •   zu langsam



Niels Pfläging – BBTN & MetaManagement Group   7
In Wirklichkeit funktionieren Organisationen ganz anders.




                                                      Peripherie

                                     Mar
                                        kt
                                                          Zentrum


                                   Information     Entscheidung

                                                          Weisung

                                                                    Zentralistische Steuerung
                              Impulse                                    „kollabiert“ bei
                                               Reaktion
                                                                     zunehmender Dynamik.
                                                                          Die Lösung...

 Source: Gerhard Wohland
Niels Pfläging – BBTN & MetaManagement Group                 9
Warum die meisten Praktiken, Konzepte, Projekte, Bücher
(und Vorlesungen) zum Thema “Führung” wenig taugen...




                    “Man kann nichts Sinnvolles über Führung, über
                    Personalmanagement oder Leistung in einer Organisation
                    sagen, wenn man sich nicht zuerst einmal darüber klar wird,
                    auf Grundlage welchen Menschenbildes man eigentlich
                    argumentiert.”
                                              Führen mit flexiblen Zielen




 Niels Pfläging – BBTN & MetaManagement Group   10
vs.
           Grundpfeiler 1

11
beyond
     budgeting


                  >
     transformation
     network.




12    Vortrag: Niels Pfläging
beyond
     budgeting


                  >
     transformation
     network.




13    Vortrag: Niels Pfläging
beyond
     budgeting


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     transformation
     network.




14    Vortrag: Niels Pfläging
Organigramme                    Mitarbeiterbeurteilungen
     beyond
     budgeting
       „Meritokratie“
                  >
     transformation
     network.                        Urlaubsregelungen
„Misstrauensarbeitszeiten“
                          Anreizung/Incentives
     Anwesenheitskontrollen
                                 Individualziele
Stellenbeschreibungen Zielverhandlung
   Fachkarriere
       Kompetenzprofile      Gehaltsbänder
Vorschlagswesen           Wissensmanagement

   Personalentwicklung   Trainingsbudgets
15    Vortrag: Niels Pfläging
                                      „Personalkosten“
beyond
     budgeting


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     transformation
     network.




16    Vortrag: Niels Pfläging
beyond
budgeting


        >
transformation
network.
beyond
budgeting


        >
transformation
network.
W.L.Gore –
Die bestgeführte „Innovationsmaschine“ der Welt?
                                               • Konsistent erfolgreich, seit über 40 Jahren
                                               • „Innovativstes Unternehmen der USA“
                                                 (Fast Company)
                                               • Im 8. Jahr in Folge unter den 100 besten Arbeitgebern der
                                                 USA in „Fortune“ (Bester mittelgroßer Arbeitgeber).
                                                 Im 3. Jahr in Folge Bester Arbeitgeber Englands.
                                                 Unter den besten Arbeitgebern der EU und Deutschlands
                                               • Alle Mitarbeiter sind am Erfolg beteiligt und werden zu
                                                 „virtuellen“ Aktionären
                                               • Keine Jobtitel. Kaum Hierarchie.
                                                 Keine Stellenbeschreibungen (dafür „Job Sculpting“)
                                               • Hochgradig empowerte Teams

• “Seit 1958 hat Gore traditionelle Hierarchien vermieden und stattdessen auf eine teambasierte
  Umgebung gesetzt, die persönliche Initiative fördert, Innovation ermutigt und Kommunikation
  zwischen allen unseren Associates stimuliert.”
• “Der fundamentale Glaube an die Menschen in unserer Organisation und an ihre Fähigkeiten ist
  nach wie vor der Schlüssel zu unserem Erfolg.“
Niels Pfläging – BBTN & MetaManagement Group                  19                                             19
Unternehmen.
Keine.

Eine Konsequenz aus dem Kodex.
                                 20
Vortrag: Niels Pfläging   21
Steuerungsprozesse in Organisationen
   sind “Zwangsjacken”

                                 Strategie
                                                        “Fixierter” Leistungsvertrag
                             Strategischer              • Bezugsperiode                [Fix]
                              Lernzyklus
                                                        • Ziel                         [Fix]
                                                        • Vergütung                    [Fix]
                               Jahresplan
                                 Fixierter
                                Leistungs-              • Plan                         [Fix]
                                 vertrag                • Ressourcen                   [Fix]
                                 Budget
                                                        • Koordination                 [Fix]
                                                        • Kontrolle                    [Fix]
                           Management-
                           Kontrollzyklus               • Vereinbarung via   [Verhandlung]
                                                        • Unterschrift
                                 Kontrolle                [Manager./Direktor]


                So funktioniert tayloristische Steuerung: Als zentralistisch-bürokratische
          Hierarchie, zusammengehalten durch ein Regime fixierter Leistungsverträge!
       Quelle: BBRT
Vortrag: Niels Pfläging
    Niels Pfläging – BBTN & MetaManagement Group   22                                          22
Linearität
    vs.

und Komplexitä
             Grundpfeiler 2

     23
Hier gängige Bullshitpraktiken hindenken.
Organisationen brauchen eine andere, vertrauensbasierte Form
von Umgang mit der Zukunft - nicht Weisung und Kontrolle!




               Das Geheimnis des Erfolgs ist nicht, die Zkunft vorherzusehen.
               Sondern eine Organisation zu bauen, die in der Lage ist, in
               jeder möglichen, unvorhersehbaren Zukunft zu prosperieren.
                                                              Michael Hammer



                                                     Die Probleme mit traditioneller
                                                       Planung und Kontrolle sind
                                                     lediglich Symptome eines viel
                                                       tiefer liegenden Problems.

Niels Pfläging – BBTN & MetaManagement Group   25
Von der alten Kohärenz zu einer neuen Kohärenz

 Traditionelles Modell (Effizienz-bezogen)                             Neues Modell (Komplexitäts-bezogen)

                                               Zentralisierte                                    Dezentrali-
                                               Hierarchie,                                       siertes Netz-
                                               “Weisung und                                      werk, “Fühlen
                                               Kontrolle“                                        und Erwidern“

                                                   Das alte Modell steht
                                                   nicht im Einklang mit
                                                   heute kritischen Erfolgs-
                                                   faktoren und läuft der
                                                   Natur des Menschen
                                                   zuwider.
                                                   > Wir brauchen ein
                  Strategie                                                     Relative Lei-
                                                     neues Modell              stungsverträge
                                                     Wir müssen das ge-
                                                     samte Modell transfor-
                  Fixierte                           mieren (nicht Teile
                 Leistungs-                          optimieren)                 Marktliche
                  Verträge
                                                                                Koordination
                                               Fixierte                                          Dynamische
                                               Prozesse                                          Prozesse
                 Kontrolle
Niels Pfläging – BBTN & MetaManagement Group                    26
Vortrag: Niels Pfläging   27
Vortrag: Niels Pfläging   28
Vortrag: Niels Pfläging   29
Unsere Reise seit 1998, innerhalb der internationalen
Beyond-Budgeting-Bewegung



      Jenseits der Budgetsteuerung (1998-2002)
                             Jenseits von “Weisung und Kontrolle” (2003-2007)
                                      Jenseits von Tools und inkrementellem Wandel (2008-)




Niels Pfläging – BBTN & MetaManagement Group          30
Es gibt ein “neues” Modell, das durch Wissenschaften und
Praxis begründet wird

Wissenschaften:                                                                                         Praxis:
                                    Stafford Beer
Führende Denker                     Margareth Wheatley                                 Führende Organisationen
(Auswahl)                           Niklas Luhmann                                                      (Auswahl)
                                    W. Edwards Deming
                                    Kevin Kelly
                                    Ross Ashby
                                    Joseph Bragdon
                                    …
  Douglas McGregor
  Chris Argyris                              Komplexitäts-
  Jeffrey Pfeffer                              theorien
  Reinhard Sprenger                                               Industrie
  Stephen Covey
  Howard Gardner              Sozialwissen-
  Viktor Frankl               schaften und
  …                                                                           Handel
                                Personal

  Peter Drucker
  Tom Peters                    Leadership &                           Dienstleistung
  Charles Handy                   change
  John Kotter
  Peter Senge                                Strategie &
  Thomas Davenport                                            Regierungsorg.
  Peter Block                               Performance
                                                                 & NROs
  …                                         management
                                       Henry Mintzberg
                                       Gary Hamel
                                       Jeremy Hope
                                       Michael Hammer
                                       Thomas Johnson
                                       Charles Horngren
                                       …
Niels Pfläging – BBTN & MetaManagement Group                 31
Industrie



                                          Handel



• Innovatoren: Eine Krise in ihrer Branche
                                   Dienstleistung
  oder im Unternehmen löste Wandel aus
• „Quertreiber“: Aussergewöhnliche
  Führungsmodelle Regierungsorganisationen
                           & NROs
• Höchstleister: Überlegener Erfolg im
  Wettbewerb
   Auf die Kohärenz des Führungsmodells
   kommt es an!MetaManagement Group
    Niels Pfläging – BBTN &                         32
Das neue “Modell”:
   Eine andere
      Denk-
Das ist die DNA von „Beyond Budgeting“:
Die 12 Prinzipien des neuen Modells

 6 Prinzipien für verteilte Führung und dezentralisierte Organisation
 Prinzip                       Tu dies!                                 Nicht das!
      6 Prinzipien             (Beyond Budgeting)
                             für flexible Prozesse        des           (Weisung und Kontrolle)
                                                                Leistungsmanagements
 1. Prinzip
    Kundenfokus                 Fokussierung aller auf die Verbesserung
                                 Tu dies!                                   Erreichen vertikal
                                                                                  Nicht das!
                                von Kundenergebnissen
                                 (Beyond Budgeting)                         verhandelter Ziele Kontrolle)
                                                                                  (Weisung und
 2. 1. Zielsetzung
    Verantwortung               Schaffung eines Netzwerks vieler kleiner,
                                  Hochgesteckte, bewegliche Ziele für Zentralisierende Hierarchien
                                                                            Inkrementelle,
                                ergebnisverantwortlicher Einheiten
                                  kontinuierliche, relative Verbesserung    fixierte Jahresziele
 3. 2. Vergütung
    Leistungs-                  Hochleistungsklima, basierend auf anhand Erreichen individueller,
                                  Gemeinsamen Erfolg im Nachhinein    Erreichen innengerichteter Ziele
    klima                       relativem Teamerfolg am Markt
                                  relativer Ist-Leistung belohnen     „koste es, was es wolle“ Anreizung
                                                                            vorab fixierter Ziele,
 4. 3. Planung
    Handlungsfrei- Dezentralisierung der                      Mikromanagement,
                    Planung als einbeziehender, kontinuierlicher Planung als jährliches
    heit           Entscheidungsautorität und –fähigkeit an Eingriffe von oben und strikte
                    und aktionsorientierter Prozess                bürokratisches Top-Down-
                   kundennahe Teams                           Planeinhaltung
                                                                   Event
 5. 4. Kontrolle
    Führung        Steuerung auf Grundlage klar
                     Selbstkontrolle mit relat. Leistungsverglei-Detaillierte Regelwerke
                                                                      Plan-Ist-Abweichungen und
                   formulierter Ziele, Werte und
                     chen zu Markt/Kollegen/Vorperioden/Trends Budgets
                                                                 und Fremdkontrolle
                   Begrenzungen
    5. Ressourcen    Ressourcen bedarfsbezogen und „ad hoc“           Jährliche Budgetzuweisungen,
 6. Transparenz    Offene und geteilte Information für alle
                     verfügbar machen                            Restriktiver Informationszugang
                                                                      Allokationen und Umlagen
                                                                 und Status durch Information
    6. Koordination Dynamische, horizontale und möglichst             Jährliche Planungszyklen,
                     marktliche Koordination                          planbasierte Koordination
Niels Pfläging – BBTN & MetaManagement Group               34
2009: „Beyond Budgeting“-Name geht - der „Beta-Kodex“ kommt!
Eine neue Marke für das, worum´s geht. Zugespitzt in 37 Begriffen


  Der Beta-Kodex: Die 12 Gesetze der Neuen Führung

  Paragraf 1            Handlungsfreiheit:     Sinnkopplung        statt Abhängigkeit
  Paragraf 2            Verantwortung:         Zellen              statt Ab-teilungen
  Paragraf 3            Leadership:            Führung             statt Management
  Paragraf 4            Leistungsklima:        Ergebniskultur      statt Pflichterfüllung
  Paragraf 5            Erfolg:                Passgenauigkeit     statt Maximierungswahn
  Paragraf 6            Transparenz:           Intelligenzfluss    statt Machtstau
  Paragraf 7            Orientierung:          Relative Ziele      statt Vorgabe
  Paragraf 8            Anerkennung:           Teilhabe            statt Anreizung
  Paragraf 9            Geistesgegenwart:      Vorbereitung        statt Planung
  Paragraf 10           Entscheidung:          Konsequenz          statt Bürokratie
  Paragraf 11           Ressourceneinsatz:     Zweckdienlichkeit   statt Statusgehabe
  Paragraf 12           Koordination:          Marktdynamik        statt Anweisung



Niels Pfläging – BBTN & MetaManagement Group        35
“Beyond Budgeting”:
  Denken und Arbeiten
am Modell,
                  nicht
         im Modell.
             36
Es gibt zwei verschiedene Arten am Modell zu arbeiten –
Evolution and Transformation

                                                                                                        Erhaltung und
                                                                                                        Vertiefung des
                                                                                     Integrations-      dezentralisierten
                   Evolution                                                             phase          Modells, über Gene-
                   innerhalb des dezen-                                                                 rationen hinweg
                   tralisierten Modells                                Transformation
                   (Kultur von Empowerment                             durch radikale
                   und Vertrauen)                                      Dezentralisierung
                                                                       von Entscheidung
                                                Differenzie-            Stagnation
                                                rungsphase              innerhalb des tayloristischen
                                                                        Modells

                          Bürokratisierung
                          durch wachsende
                          Hierarchisierung und
      Pionier-            funktionale Differenzierung
       phase                                                                                       Risikofaktor
                          Hoher Grad an Dezentralisierung
                          und Empowerment                                                     Seitenwindanfälligkeit
  Gründung                                     Zeitlinie: Alter der Organisation                Mehrere Jahrzehnte alt
Niels Pfläging – BBTN & MetaManagement Group                      37
Die zwei Würfel: Einer radikal dezentralisierte Organisation –
eine außergewöhnliche Führungs- und Managementphilosophie



                                                                                                         Das vorrangige Ziel
                                                                                                         der Handelsbanken-Gruppe:
                                                                                                         “Höherer Return on Equity
                                                                                                         als der Durchschnitt der
                                                                                                         vergleichbaren Banken in der
                                                                                                         nordischen Region”

                                                                                                         Realisiert durch:
                                                                                                              • Radikale Dezentralisierung
                                                                                                              • Besten Kundenservice
                                                                                   Alexander V Dokukin        • Niedrigste Kosten

       Konsistent – über 30 Jahre hinweg – eine der erfolgreichsten Banken
       Europas, gemessen in fast allen Schlüsselkennziffern
       (z.B. ROE, TSR, EPS, Cost/Income, Kundenzufriedenheit, …)
ROE = Return on Equity, TSR = Total Shareholder Return, EPS = Earnings per share

Niels Pfläging – BBTN & MetaManagement Group                                38
Wie sich radikale Dezentralisierung in Organisations-
struktur und Leistungsverantwortung widerspiegelt


                   Prinzipien
                                                        Kunden

    Kundennähe - ein Netzwerk
 selbstgesteuerter Teams mit voller
Verantwortung fürKundenergebnisse                  560 Filialmanager
                                                     (Profit Center)

Freiheit und Fähigkeit zu handeln
  „Sieger“-Kultur, gepaart mit der                   11 Regional-
 Freiheit und Fähigkeit zu agieren
                                                                               Schnelle, offene
                                                                                Schnelle, offene
                                                       manager                  Informations-
                                                    (Invest Center)              Informations-
                                                                                   systeme
                                                                                    systeme
 Governance und Transparenz
    Entscheidungsrahmen mit                         CEO, Produkt-
   relativen Zielen, Werten und                       firmen, IT
 Begrenzungen, plus Transparenz                     Treasury, usw.

                             Führt zu einem Höchstmaß an Kundenzufriedenheit

Niels Pfläging – BBTN & MetaManagement Group       39
Relative Zielsetzung mit Liga-Tabellen (Rankings) – plus relative
Vergütung - statt Planzielen und Zielverhandlungen
                                                                             Strategische „Kaskade”
                                                   Bank zu Bank
                                                    Bank zu Bank
                                               Return on Equity (RoE) Region zu Region
                                                Return on Equity (RoE) Region zu Region
         Prinzipien                                                 Return onAssets(RoA)u.a.
                                               1.     Bank D 31% Return onAssets(RoA)u.a.
                                                1. Bank D        31%
                                               2.    Bank JJ 24%                             Filiale zu Filiale
                                                                                              Filiale zu Filiale
                                                2.    Bank       24%1.                  Kosten/Umsatz-Ratio u.a. .
                                                                          Region A 38% Kosten/Umsatz-Ratio u.a
                                               3.
                                                3. Bank I I
                                                      Bank      20% 1.
                                                                 20%
                                                                           Region A 38%
Relative Ziele und rela-                                            2.    Region CC 27%
tive variable Vergütung                        4.
                                                4.   Bank B
                                                      Bank B    18% 2.
                                                                 18%
                                                                           Region    27%
                                                                    3.    Region H 20% 1.
                                                                           Region H 20% 1. Filiale JJ 28%
                                                                                               Filiale      28%
                                               5.
                                                5.   Bank EE 15% 3.
                                                      Bank       15%
                                                                     4. Region B 17% 2.
                                                                    4.     Region B 17% 2. Filiale D 32%
                                                                                               Filiale D 32%
                                               6.    Bank FF 13%
     Kontinuierliche                            6.    Bank       13% 5. Region FF 15% 3.
                                                                    5.     Region    15% 3. Filiale EE 37%
                                                                                               Filiale      37%
                                               7.    Bank CC 12%
    Planung/Kontrolle                           7.    Bank       12% 6. Region EE 12% 4.
                                                                    6.     Region    12% 4. Filiale A 39%
                                                                                               Filiale A 39%
                                               8.
                                                8. Bank H
                                                      Bank H 10% 7. Region JJ 10% 5.
                                                                 10%7.     Region    10% 5. Filiale I I 41%
                                                                                               Filiale      41%
 Bedarfsgesteuerter
                                               9.
                                                9. Bank G
                                                      Bank G 8%8. 8%8. Region I I 7% 6.
                                                                           Region    7% 6. Filiale FF 45%
                                                                                               Filiale      45%
Ressourcenfluss/dyna-
                                               10. Bank A        (2%)      Region G 6%7.
                                                10. Bank A (2%)9. Region G 6% 7.
                                                                    9.                        Filiale CC 54%
                                                                                               Filiale      54%
                                                                    10. Region D (5%) 8.
                                                                     10. Region D (5%) 8. Filiale G 65%
                                                                                               Filiale G 65%
 mische Koordination                                                                    9.
                                                                                         9. Filiale H 72%
                                                                                               Filiale H 72%
                                                                                        10. Filiale B 87%
                                                                                         10. Filiale B 87%
                                                     Ergebnis-/Wertbeitrag

                                      Führt zu niedrigsten operativen Kosten
Quelle: BBRT
Niels Pfläging – BBTN & MetaManagement Group                    40
Flexible Koordination und Ressourcen „on demand“ -
statt Allokationen, Umlagen und Budgets


                                                    Unternehmens-
                                                     Unternehmens-
                                                    zentrale/Region
                                                     zentrale/Region

                                                  Filialen erwerben Res-
                                               sourcen über interne Märkte

                 Ressourcen (IT,
                  Ressourcen (IT,                                              Kunden-
                                                                                Kunden-
                                                          Filiale
                                                           Filiale
                  Personal usw.)
                   Personal usw.)                                             nachfrage
                                                                               nachfrage

                      Filialen                   Filialen sind alleine für      Filialen
                    entscheiden                  effiziente Ressourcen-       beobachten
                   über benötigte                nutzung verantwortlich!     Kundennach-
                    Ressourcen-                                                  frage
                      niveaus

                      Führt zur größtmöglicher Vermeidung von Verschwendung!
Niels Pfläging – BBTN & MetaManagement Group               41
Ein gemeinsame Nenner im Denken der Pioniere: Das
Wertesystem der Organisation als “positive Feedbackschleife”

                                               Dritte strategische Absicht: “Größ-
Zweite strategische Absicht:                   ter gesellschaftlicher Beitrag”         Vierte strategische Ab-
“Bester Geschäftspartner”                      Erfolgsfaktor. Ethisches und            sicht: “Bester
Erfolgsfaktor: Kundennähe                      soziales Verhalten                      Investitionsplatz”
•Konstanten Druck vom externen                 Langfristige Interessen des Unterneh-   Erfolgsfaktor: Nachhaltige
oder internen Markt auf alle                   mens und der Gesellschaft wahren        Wertschöpfung
herstellen                                                                             Unbedingte Kosten-
•Höchste Kundenzufriedenheit                                                           Führerschaft , Nachhalt-
•Wahrgenommene
Qualitätsführerschaft                                    Eigentümer                    iges Wachstum, Dezentrali-
                                                                                       sierte, dynamikrobuste Orga-
Erfolgsfaktor: Operationale
                                                                                       nisation als Erfolgstreiber
Exzellenz
•Geringste Kosten, Geringstes
Risiko                                                                                 Erste strategische Absicht:
•Kont. Verbesserung der Arbeit                 Kunden                                  “Bester Arbeitsplatz”
•Rentabilität bei Zulieferern
gewährleisten
                                                               Mitarbeiter             Erfolgsfaktor: Beste
                                                                                       Mitarbeiter
Erfolgsfaktor: Innovation                                                              Erste Wahl für Arbeitnehmer
•Alle Mitarbeiter zur Erarbeitung von                                                  sein. Herausforderung und
Wettbewerbsvort. ermutigen                                                             Selbstverantwortung.
•Freie Zeit für tätigkeitsfremde                                                       Freiheit bieten, einen Teil
Aktivitäten, Interdisziplinäre                                                         des Geschäfts zu führen.
Teams/Task Forces
                                                                                       Mitarbeiterbeteiligung.
Erfolgsfaktor: Schnelle Reaktion               Positiver Wirkungskreis                 Demokratische Prinzipien.
•Schlanke/flache Organisation
•Empowerte Teams/“Alle führen“                                                         „Spaß an der Arbeit“
.                                                                                      .

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Traditionelle Steuerung mit „fixierten Leistungsverträgen“
ist trügerisch: Management hat die Kontrolle längst verloren!
                                  Fixierte Ziele
                                  Ziel: absoluter ROCE in % (hier: 15%)
                                          Plan              Realisiert



                                               Vergleich:               wich-
                                               Plan-Ist                tigster
                                                                 Markt Wettbe-
                                                       Ist       (25%) werber
                                        Plan                           (28%)
                                                       (21%)
                                        (15%)
                                          [erwarteter
                                          Markt-Ø: 13%]

                                  • Lesart im Plan-Ist-Vergleich:
                                    Plan um 6 Prozentpunkte übertroffen! >
                                    positive Wertung
                                  • Besserer ROCE von Marktdurchschnitt und
                                    wichtigstem Wettbewerber bleiben ausgeblendet!
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Traditionelle Steuerung mit „fixierten Leistungsverträgen“
ist trügerisch: Management hat die Kontrolle längst verloren!

                                  Relative, selbst anpassende Ziele – die rote Pille!
                                  Ziel: relativer ROCE in % (zum Markt)
                                          Ziel                  Realisiert


                                                            Vergleich:      wich-
                                                            Markt-Ist
                                      Ziel: „ROCE                          tigster
                                                                     Markt Wettbe-
                                      in % besser
                                      als Markt-
                                      Durchschnitt”       Ist        (25%) werber
                                                                           (28%)
                                                          (21%)
                                               [unabhängig
                                               von erwartetem
                                               Markt-Ø]

                                  • Lesart im Ziel-Ist-Vergleich: Leistung 4 Prozentpunkte
                                    hinter Wettbewerb zurück! > negative Wertung
                                  • Absolute Annahmen zu Planungszeitpunkt spielen
                                    keine Rolle
                                  • Ziele bleiben stets aktuell und relevant!
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Simple und relevant: Leistungsdarstellungen ohne Plan-Ist-
 Vergleiche, Abweichungen, fixierte Ziele, Pläne

 Company               KPI Regions KPI                             Compe-                         last Same Same Ø       Ø
                                                                                                 month month month last 12
 Competitor A        31%     Region G 7%                            titor A                             last prev.. 12 prev.
                                                           Our                                          year year mnths mnths
 Competitor E        24%     Region E 7%                  unit A
 Competitor C        20%     Region B 6%          KPI 2
 Us                  18%     Region F 4%                                        Compe-
 Competitor B        13%     Region A 3%                    Us                   titor B    Indicators
 Competitor D        12%     Region D 3%                              Our                   or
 Competitor G        10%     Region C 1%                             unit B                 Groups of accounts
 Competitor F         8%     Region H 0%
                                                                   KPI 1
Ranking (League table) ext./intern.              Snapshot (static) with benchmarks         Accouts/KPIs vs. Previous periods

                                                                                                       (A) Maximum
        Tolerance levels
                                                                                Us
                                                                                            (B) Gliding average

 KPI                                              KPI                                      KPI

                                    Us
                                                                           Competitor A                 Curve with variance

            Time (Actuals)                                   Time (Actuals)                           Time (Actuals)
Trend with tolerance                             Trend with benchmark                      Trend with references
  Niels Pfläging – BBTN & MetaManagement Group                     49
Vortrag: Niels Pfläging   50
Wie unser Steuerungsmodell Mitarbeiter und Teams systema-
   tisch dazu zwingt, zu lügen und zu betrügen: Das Arneiz-Problem

                                                            Bonus-      Variabler     Bonus-
    Gängige Praxis:                                         Hürde       Bereich         „Deckel”
                                                                                      Grenze
    „Leistungsbezogenes“
    Vergütungsprofil bei
                            Gehalt/ Reduktionsanreiz I: Maximierungsanreiz:        Reduktionsanreiz II:
    fixierten Zielen und     Bonus Ergebnis noch          Ergebnis aus Folge-      Ergebnis in Folge-
    Leistungsvertrag:               weiter drücken        periode vorziehen        Periode verschieben
    Führt in jeder Situation
    zu schädlicher                     Grundgehalt
    Manipulation!
                                                   80%           100%:      120% Leistung als Grad der
                                                   des Ziels     Ziel       des Ziels Zielerreichg. (in %)

     Ein besseres Modell:                        Lineare Vergütungskurve ohne Brüche -
     Ergebnisorientiertes                        variable Vergütung unabhängig von
     Vergütungsprofil                            fixierten Zielen
     bei relativer
                           Gehalt/                  Frei von
     Zielsetzung und
                            Bonus                    Manipulationsanreizen
     Leistungsvertrag:
     Gibt keinerlei Anreiz
     zur Manipulation.

                                                           Realisiertes Realisiertes Realisiertes   Leistung in relat.
                                                           Ergebnis #1 Ergebnis #2 Ergebnis #3      Bewertung (in %)
Vortrag:Pfläging – BBTN & MetaManagement Group
   Quelle: Niels Pfläging
    Niels nach Michael Jensen                                   51
1 ganz einfaches Prinzip:
  Vergütung immer von Zielen trennen.
  Immer.




Niels Pfläging – BBTN & MetaManagement Group   52
Ein Beispiel: “Motivation”, oder “Drohung”?
Was Vergütungssysteme wirklich bewirken...

       System ohne                                             System mit variabler Vergütung
       variable Vergütung                                      (Bonus, Anreize, etc.)

                                                                        30%
                                                                      Variable
                                                                     Vergütung

                   100%
                Grundgehalt                     100%: Total                         Ist dies eine “energeti-
                                                                       70%
                                               compensation         Grundgehalt     sierende
                                                expected by                         Versprechung”, oder
                                                 employee.                          nur eine erbärmliche
                                                                                    Drohung?
        “Wir haben eine konservative                           “Wir haben eine aggressive
        Vergütungsphilosophie.                                 Vergütungsphilosophie: 30% deiner
        Dein Grundgehalt ist gleich deiner                     Gesamtvergütung wird in Form von
        Gesamtvergütung, die                                   Boni gezahlt. Das Gesamtgehalt ist
        EUR 100.000,00 beträgt.“                               übrigens EUR 100.000,00.“

Niels Pfläging – BBTN & MetaManagement Group              53
1 ganz einfaches Prinzip:
  Bezahl den Menschen. Nicht die Position.
  Immer.




Niels Pfläging – BBTN & MetaManagement Group   54
Der Soziologe Alfie Kohn sagt:


                 Pay-for-performance is an outgrowth of behaviorism, which is
                 focused on individual organisms, not systems - and, true to its name,
                 looks only at behaviors, not at reasons and motives and the people who
                 have them.
                 I tell Fortune 500 executives (or at least those foolish enough to ask me)
                 that the best formula for compensation is this: Pay people well, pay them
                 fairly, and then do everything possible to help them forget about money.
                 How should we reward our staff? Not at all! They are not our pets.
                 Pay them well, respect and trust them, free them from disturbance,
                 provide them with all available information and support to perform
                 on the highest possible level.


          1. Bezahl Menschen gut.
          2. Bezahl Menschen fair.
          3. Und dann tu alles Mögliche, damit Menschen sich keine Gedanken ums Geld
              machen müssen!
          Alle Pay-for-performance-Systeme verstossen zmindest gegen das letzte Prinzip!
Niels Pfläging – BBTN & MetaManagement Group      55
1 ganz einfaches Prinzip:
  Verwende niemals Boni. Verzichte auf Anreize.
  Verwende stattdessen Gewinnbeteiligung und/oder Konzepte
  der Kapitalbeteiligung.




Niels Pfläging – BBTN & MetaManagement Group   56
Das bestgeführte Handelsunternehmen der Welt?
Transformiert zu Beginn der 90er Jahre.

                                               • Nach anthroposophischen
                                                   Prinzipien geführt.
                                               •   Erfolgreicher als die
                                                   Konkurrenz in allen wichtigen Leistungsindikatoren
                                               •   Seit den frühen 90ern fast ohne Hierarchie,
                                                   keine Weisung: „Filialen sind an der Macht“ –
                                                   „Dialogische Führung“ auf Augenhöhe
                                               •   Mitarbeitern wird vertraut und „zugetraut“ individuell
                                                   „im Sinne des Ganzen zu handeln“
                                               •   Managt keine Kosten und Pläne, sondern zeigt
                                                   Mitarbeitern in den Filialen per internem
                                                   Verrechnungspreissystem „Wertbildungsflüsse“ auf.
                                               •   Es gibt keine „Personalkosten“ – dafür aber
                                                   „Mitarbeitergehälter“
                                               •   Verwendet intensiv Unternehmenstheater zur
                                                   Mitarbeiterschulung
                                               •   …
Niels Pfläging – BBTN & MetaManagement Group           57
Ist die „neue Welt“ des Beta-Kodex nur etwas für Quertreiber
und Ausnahmeunternehmen?




 Niels Pfläging – BBTN & MetaManagement Group   58
Ist Transformation möglich?




                                               “Ich weiss nicht, ob es möglich ist.
                                               Was ich aber weiss: Es ist nötig.“
                                                                               Tom Peters




  Inzwischen wissen wir mehr: Transformation funktioniert.
  Und wir haben auch gelernt, wie sie gemacht werden kann.
Niels Pfläging – BBTN & MetaManagement Group                59
Jede Organisation kann sich von “Command & Control” zu “dezen-
tralisiertem Netzwerk” entwickeln – man braucht aber eine Helix


Organizati
          onaler
Veränderu
          ngsprozes                                                                   3. Anfang
                    s
                                                   2. Neutrale Zone
    1.          2.                        3.            4.
Dringlich-     Eine                                                 5.         6.
                                     Vision und Kommuni-                                   7.         8.
   keit      Koalition                                          Teams auf Kurzfristige
                                      Strategie kation für                                Nicht   Wandel in
entwickeln zusammen-                               Verstehen      breiter Ergebnisse
                                     für die Ver-                                      nachlassen der Kultur
                                                                  Basis    erziehlen
              stellen                 änderung und Selbst-                                        verankern
                                     entwickeln   verpflichtung empowern

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          eller
 In dividu ngsprozess
           ru
  Verände


 Niels Pfläging – BBTN & MetaManagement Group               60
Niels Pfläging – BBTN & MetaManagement Group   61
Das tut das BBTN: Making it real.
Einladung an alle: Mitmachen!




                                                              Make it real!



Das erste Open-source-Netzwerk in der Managementarena – weltweit.
Theorie- und Methodenentwicklung, Community.
Volle Mitgliedschaft, „beitragsfrei“, einfach registrieren – www.bbtn.org

Niels Pfläging – BBTN & MetaManagement Group   62
warten
                     “Es liegt nicht daran, dass es schwierig ist, dass wir uns nicht trauen
                     es zu tun: Es wirkt schwierig, weil wir uns nicht trauen es zu tun.”
                               Seneca, Römischer Philosoph und Staatsmann, 4v.Chr. – 65n.Chr.




Niels Pfläging – BBTN & MetaManagement Group     63                                         63
beyond                                                         Make it real!
budgeting


        >
transformation
network.


        BBTN: www.bbtn.org




        Niels Pflaeging                    Gebhard Borck
        BBTN & MetaManagement Group        BBTN & gberatung
        Al. Santos 1.991                   Fritz-Neuert-Str. 13a
        01419-002 São Paulo – SP, Brazil   75181 Pforzheim - Germany
        niels@bbtn.org                     gebhard@bbtn.org
        Skype: npflaeging                  Skype: gborck
        www.metamanagementgroup.com        www.gberatung.de

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Keynote (DE): Beyond Budgeting - Führen mit Flexiblen Zielen, at University Wuppertal, Germany

  • 1. beyond Make it real! budgeting > transformation network. Beyond Budgeting Führen mit flexiblen Zielen . Niels Pfläging BBTN & MetaManagement Group Gastvortrag Uni Wuppertal, 07.07.2009
  • 2. beyond budgeting > transformation network. Seminar – Beyond Budgeting 2 © BBTN – All rights reserved
  • 3. beyond budgeting > transformation network.
  • 4. Die Welt hat sich verändert: daraus ergeben sich neue, kritsche Erfolgsfaktoren hoch Industriezeitalter am Ende: Wissensökonomie im Kommen: „Anbieter an der Macht“, „Kunden an der Macht“, Entstehung von Massenmärkten: starker Wettbewerb, individualisierte Kundennachfrage: Taylorismus als überlegenes Modell Dezentralisiert-anpassungsfähiges Modell ist überlegen! Heute sind verschiedene Erfolgsfaktoren wichtig! Antwort: “Neue Führung” Hier ging es allein um Kritische Dynamik Effizienz! Erfolgsfaktoren und Antwort: “Management” 1. Diskontinuierlicher Wandel - Schnelle Reaktion Komplexität 2. Kurze Lebenszyklen - Innovation 3. Andauernder Preisverfall - Operationale Exzellenz Merkmale: 4. Wenig loyale Kunden - Kundennähe • Inkrementeller Wandel 5. Wählerische Arbeitnehmer - Beste Teams • Lange Lebenszyklen 6. Transparenzforderung, - Ethisches und soziales • Stabile Preise gesellschaftlicher Druck Verhalten • Loyale Kunden Hohe finanzielle - Nachhaltige • Wählerische Arbeitgeber Erwartungen Wertschöpfung gering • „Gemanagte“ Ergebnisse 1890 1980 1990 2000 2010 2020 2030 Die meisten Organisationen wenden nach wie vor ein mentales - und Organisationsmodell an, das auf maximale Effizienz hinsteuert – dabei ist das Problem heute nicht mehr Effizienz, sondern Komplexität! Niels Pfläging – BBTN & MetaManagement Group 4
  • 5. Niels Pfläging – BBTN & MetaManagement Group 5
  • 6. Niels Pfläging – BBTN & MetaManagement Group 6
  • 7. Unsere Organisationen sind nach Machtkriterien strukturiert und re-organisiert. Dabei gehen wir nach dem Prinzip des Teilens vor. Probleme: • zu zentralistisch • zu hierarchisch • zu funktionell • zu bürokratisch • zu kontrollorientiert • zu innengerichtet • zu langsam Niels Pfläging – BBTN & MetaManagement Group 7
  • 8.
  • 9. In Wirklichkeit funktionieren Organisationen ganz anders. Peripherie Mar kt Zentrum Information Entscheidung Weisung Zentralistische Steuerung Impulse „kollabiert“ bei Reaktion zunehmender Dynamik. Die Lösung... Source: Gerhard Wohland Niels Pfläging – BBTN & MetaManagement Group 9
  • 10. Warum die meisten Praktiken, Konzepte, Projekte, Bücher (und Vorlesungen) zum Thema “Führung” wenig taugen... “Man kann nichts Sinnvolles über Führung, über Personalmanagement oder Leistung in einer Organisation sagen, wenn man sich nicht zuerst einmal darüber klar wird, auf Grundlage welchen Menschenbildes man eigentlich argumentiert.” Führen mit flexiblen Zielen Niels Pfläging – BBTN & MetaManagement Group 10
  • 11. vs. Grundpfeiler 1 11
  • 12. beyond budgeting > transformation network. 12 Vortrag: Niels Pfläging
  • 13. beyond budgeting > transformation network. 13 Vortrag: Niels Pfläging
  • 14. beyond budgeting > transformation network. 14 Vortrag: Niels Pfläging
  • 15. Organigramme Mitarbeiterbeurteilungen beyond budgeting „Meritokratie“ > transformation network. Urlaubsregelungen „Misstrauensarbeitszeiten“ Anreizung/Incentives Anwesenheitskontrollen Individualziele Stellenbeschreibungen Zielverhandlung Fachkarriere Kompetenzprofile Gehaltsbänder Vorschlagswesen Wissensmanagement Personalentwicklung Trainingsbudgets 15 Vortrag: Niels Pfläging „Personalkosten“
  • 16. beyond budgeting > transformation network. 16 Vortrag: Niels Pfläging
  • 17. beyond budgeting > transformation network.
  • 18. beyond budgeting > transformation network.
  • 19. W.L.Gore – Die bestgeführte „Innovationsmaschine“ der Welt? • Konsistent erfolgreich, seit über 40 Jahren • „Innovativstes Unternehmen der USA“ (Fast Company) • Im 8. Jahr in Folge unter den 100 besten Arbeitgebern der USA in „Fortune“ (Bester mittelgroßer Arbeitgeber). Im 3. Jahr in Folge Bester Arbeitgeber Englands. Unter den besten Arbeitgebern der EU und Deutschlands • Alle Mitarbeiter sind am Erfolg beteiligt und werden zu „virtuellen“ Aktionären • Keine Jobtitel. Kaum Hierarchie. Keine Stellenbeschreibungen (dafür „Job Sculpting“) • Hochgradig empowerte Teams • “Seit 1958 hat Gore traditionelle Hierarchien vermieden und stattdessen auf eine teambasierte Umgebung gesetzt, die persönliche Initiative fördert, Innovation ermutigt und Kommunikation zwischen allen unseren Associates stimuliert.” • “Der fundamentale Glaube an die Menschen in unserer Organisation und an ihre Fähigkeiten ist nach wie vor der Schlüssel zu unserem Erfolg.“ Niels Pfläging – BBTN & MetaManagement Group 19 19
  • 22. Steuerungsprozesse in Organisationen sind “Zwangsjacken” Strategie “Fixierter” Leistungsvertrag Strategischer • Bezugsperiode [Fix] Lernzyklus • Ziel [Fix] • Vergütung [Fix] Jahresplan Fixierter Leistungs- • Plan [Fix] vertrag • Ressourcen [Fix] Budget • Koordination [Fix] • Kontrolle [Fix] Management- Kontrollzyklus • Vereinbarung via [Verhandlung] • Unterschrift Kontrolle [Manager./Direktor] So funktioniert tayloristische Steuerung: Als zentralistisch-bürokratische Hierarchie, zusammengehalten durch ein Regime fixierter Leistungsverträge! Quelle: BBRT Vortrag: Niels Pfläging Niels Pfläging – BBTN & MetaManagement Group 22 22
  • 23. Linearität vs. und Komplexitä Grundpfeiler 2 23
  • 25. Organisationen brauchen eine andere, vertrauensbasierte Form von Umgang mit der Zukunft - nicht Weisung und Kontrolle! Das Geheimnis des Erfolgs ist nicht, die Zkunft vorherzusehen. Sondern eine Organisation zu bauen, die in der Lage ist, in jeder möglichen, unvorhersehbaren Zukunft zu prosperieren. Michael Hammer Die Probleme mit traditioneller Planung und Kontrolle sind lediglich Symptome eines viel tiefer liegenden Problems. Niels Pfläging – BBTN & MetaManagement Group 25
  • 26. Von der alten Kohärenz zu einer neuen Kohärenz Traditionelles Modell (Effizienz-bezogen) Neues Modell (Komplexitäts-bezogen) Zentralisierte Dezentrali- Hierarchie, siertes Netz- “Weisung und werk, “Fühlen Kontrolle“ und Erwidern“ Das alte Modell steht nicht im Einklang mit heute kritischen Erfolgs- faktoren und läuft der Natur des Menschen zuwider. > Wir brauchen ein Strategie Relative Lei- neues Modell stungsverträge Wir müssen das ge- samte Modell transfor- Fixierte mieren (nicht Teile Leistungs- optimieren) Marktliche Verträge Koordination Fixierte Dynamische Prozesse Prozesse Kontrolle Niels Pfläging – BBTN & MetaManagement Group 26
  • 30. Unsere Reise seit 1998, innerhalb der internationalen Beyond-Budgeting-Bewegung Jenseits der Budgetsteuerung (1998-2002) Jenseits von “Weisung und Kontrolle” (2003-2007) Jenseits von Tools und inkrementellem Wandel (2008-) Niels Pfläging – BBTN & MetaManagement Group 30
  • 31. Es gibt ein “neues” Modell, das durch Wissenschaften und Praxis begründet wird Wissenschaften: Praxis: Stafford Beer Führende Denker Margareth Wheatley Führende Organisationen (Auswahl) Niklas Luhmann (Auswahl) W. Edwards Deming Kevin Kelly Ross Ashby Joseph Bragdon … Douglas McGregor Chris Argyris Komplexitäts- Jeffrey Pfeffer theorien Reinhard Sprenger Industrie Stephen Covey Howard Gardner Sozialwissen- Viktor Frankl schaften und … Handel Personal Peter Drucker Tom Peters Leadership & Dienstleistung Charles Handy change John Kotter Peter Senge Strategie & Thomas Davenport Regierungsorg. Peter Block Performance & NROs … management Henry Mintzberg Gary Hamel Jeremy Hope Michael Hammer Thomas Johnson Charles Horngren … Niels Pfläging – BBTN & MetaManagement Group 31
  • 32. Industrie Handel • Innovatoren: Eine Krise in ihrer Branche Dienstleistung oder im Unternehmen löste Wandel aus • „Quertreiber“: Aussergewöhnliche Führungsmodelle Regierungsorganisationen & NROs • Höchstleister: Überlegener Erfolg im Wettbewerb Auf die Kohärenz des Führungsmodells kommt es an!MetaManagement Group Niels Pfläging – BBTN & 32
  • 33. Das neue “Modell”: Eine andere Denk-
  • 34. Das ist die DNA von „Beyond Budgeting“: Die 12 Prinzipien des neuen Modells 6 Prinzipien für verteilte Führung und dezentralisierte Organisation Prinzip Tu dies! Nicht das! 6 Prinzipien (Beyond Budgeting) für flexible Prozesse des (Weisung und Kontrolle) Leistungsmanagements 1. Prinzip Kundenfokus Fokussierung aller auf die Verbesserung Tu dies! Erreichen vertikal Nicht das! von Kundenergebnissen (Beyond Budgeting) verhandelter Ziele Kontrolle) (Weisung und 2. 1. Zielsetzung Verantwortung Schaffung eines Netzwerks vieler kleiner, Hochgesteckte, bewegliche Ziele für Zentralisierende Hierarchien Inkrementelle, ergebnisverantwortlicher Einheiten kontinuierliche, relative Verbesserung fixierte Jahresziele 3. 2. Vergütung Leistungs- Hochleistungsklima, basierend auf anhand Erreichen individueller, Gemeinsamen Erfolg im Nachhinein Erreichen innengerichteter Ziele klima relativem Teamerfolg am Markt relativer Ist-Leistung belohnen „koste es, was es wolle“ Anreizung vorab fixierter Ziele, 4. 3. Planung Handlungsfrei- Dezentralisierung der Mikromanagement, Planung als einbeziehender, kontinuierlicher Planung als jährliches heit Entscheidungsautorität und –fähigkeit an Eingriffe von oben und strikte und aktionsorientierter Prozess bürokratisches Top-Down- kundennahe Teams Planeinhaltung Event 5. 4. Kontrolle Führung Steuerung auf Grundlage klar Selbstkontrolle mit relat. Leistungsverglei-Detaillierte Regelwerke Plan-Ist-Abweichungen und formulierter Ziele, Werte und chen zu Markt/Kollegen/Vorperioden/Trends Budgets und Fremdkontrolle Begrenzungen 5. Ressourcen Ressourcen bedarfsbezogen und „ad hoc“ Jährliche Budgetzuweisungen, 6. Transparenz Offene und geteilte Information für alle verfügbar machen Restriktiver Informationszugang Allokationen und Umlagen und Status durch Information 6. Koordination Dynamische, horizontale und möglichst Jährliche Planungszyklen, marktliche Koordination planbasierte Koordination Niels Pfläging – BBTN & MetaManagement Group 34
  • 35. 2009: „Beyond Budgeting“-Name geht - der „Beta-Kodex“ kommt! Eine neue Marke für das, worum´s geht. Zugespitzt in 37 Begriffen Der Beta-Kodex: Die 12 Gesetze der Neuen Führung Paragraf 1 Handlungsfreiheit: Sinnkopplung statt Abhängigkeit Paragraf 2 Verantwortung: Zellen statt Ab-teilungen Paragraf 3 Leadership: Führung statt Management Paragraf 4 Leistungsklima: Ergebniskultur statt Pflichterfüllung Paragraf 5 Erfolg: Passgenauigkeit statt Maximierungswahn Paragraf 6 Transparenz: Intelligenzfluss statt Machtstau Paragraf 7 Orientierung: Relative Ziele statt Vorgabe Paragraf 8 Anerkennung: Teilhabe statt Anreizung Paragraf 9 Geistesgegenwart: Vorbereitung statt Planung Paragraf 10 Entscheidung: Konsequenz statt Bürokratie Paragraf 11 Ressourceneinsatz: Zweckdienlichkeit statt Statusgehabe Paragraf 12 Koordination: Marktdynamik statt Anweisung Niels Pfläging – BBTN & MetaManagement Group 35
  • 36. “Beyond Budgeting”: Denken und Arbeiten am Modell, nicht im Modell. 36
  • 37. Es gibt zwei verschiedene Arten am Modell zu arbeiten – Evolution and Transformation Erhaltung und Vertiefung des Integrations- dezentralisierten Evolution phase Modells, über Gene- innerhalb des dezen- rationen hinweg tralisierten Modells Transformation (Kultur von Empowerment durch radikale und Vertrauen) Dezentralisierung von Entscheidung Differenzie- Stagnation rungsphase innerhalb des tayloristischen Modells Bürokratisierung durch wachsende Hierarchisierung und Pionier- funktionale Differenzierung phase Risikofaktor Hoher Grad an Dezentralisierung und Empowerment Seitenwindanfälligkeit Gründung Zeitlinie: Alter der Organisation Mehrere Jahrzehnte alt Niels Pfläging – BBTN & MetaManagement Group 37
  • 38. Die zwei Würfel: Einer radikal dezentralisierte Organisation – eine außergewöhnliche Führungs- und Managementphilosophie Das vorrangige Ziel der Handelsbanken-Gruppe: “Höherer Return on Equity als der Durchschnitt der vergleichbaren Banken in der nordischen Region” Realisiert durch: • Radikale Dezentralisierung • Besten Kundenservice Alexander V Dokukin • Niedrigste Kosten Konsistent – über 30 Jahre hinweg – eine der erfolgreichsten Banken Europas, gemessen in fast allen Schlüsselkennziffern (z.B. ROE, TSR, EPS, Cost/Income, Kundenzufriedenheit, …) ROE = Return on Equity, TSR = Total Shareholder Return, EPS = Earnings per share Niels Pfläging – BBTN & MetaManagement Group 38
  • 39. Wie sich radikale Dezentralisierung in Organisations- struktur und Leistungsverantwortung widerspiegelt Prinzipien Kunden Kundennähe - ein Netzwerk selbstgesteuerter Teams mit voller Verantwortung fürKundenergebnisse 560 Filialmanager (Profit Center) Freiheit und Fähigkeit zu handeln „Sieger“-Kultur, gepaart mit der 11 Regional- Freiheit und Fähigkeit zu agieren Schnelle, offene Schnelle, offene manager Informations- (Invest Center) Informations- systeme systeme Governance und Transparenz Entscheidungsrahmen mit CEO, Produkt- relativen Zielen, Werten und firmen, IT Begrenzungen, plus Transparenz Treasury, usw. Führt zu einem Höchstmaß an Kundenzufriedenheit Niels Pfläging – BBTN & MetaManagement Group 39
  • 40. Relative Zielsetzung mit Liga-Tabellen (Rankings) – plus relative Vergütung - statt Planzielen und Zielverhandlungen Strategische „Kaskade” Bank zu Bank Bank zu Bank Return on Equity (RoE) Region zu Region Return on Equity (RoE) Region zu Region Prinzipien Return onAssets(RoA)u.a. 1. Bank D 31% Return onAssets(RoA)u.a. 1. Bank D 31% 2. Bank JJ 24% Filiale zu Filiale Filiale zu Filiale 2. Bank 24%1. Kosten/Umsatz-Ratio u.a. . Region A 38% Kosten/Umsatz-Ratio u.a 3. 3. Bank I I Bank 20% 1. 20% Region A 38% Relative Ziele und rela- 2. Region CC 27% tive variable Vergütung 4. 4. Bank B Bank B 18% 2. 18% Region 27% 3. Region H 20% 1. Region H 20% 1. Filiale JJ 28% Filiale 28% 5. 5. Bank EE 15% 3. Bank 15% 4. Region B 17% 2. 4. Region B 17% 2. Filiale D 32% Filiale D 32% 6. Bank FF 13% Kontinuierliche 6. Bank 13% 5. Region FF 15% 3. 5. Region 15% 3. Filiale EE 37% Filiale 37% 7. Bank CC 12% Planung/Kontrolle 7. Bank 12% 6. Region EE 12% 4. 6. Region 12% 4. Filiale A 39% Filiale A 39% 8. 8. Bank H Bank H 10% 7. Region JJ 10% 5. 10%7. Region 10% 5. Filiale I I 41% Filiale 41% Bedarfsgesteuerter 9. 9. Bank G Bank G 8%8. 8%8. Region I I 7% 6. Region 7% 6. Filiale FF 45% Filiale 45% Ressourcenfluss/dyna- 10. Bank A (2%) Region G 6%7. 10. Bank A (2%)9. Region G 6% 7. 9. Filiale CC 54% Filiale 54% 10. Region D (5%) 8. 10. Region D (5%) 8. Filiale G 65% Filiale G 65% mische Koordination 9. 9. Filiale H 72% Filiale H 72% 10. Filiale B 87% 10. Filiale B 87% Ergebnis-/Wertbeitrag Führt zu niedrigsten operativen Kosten Quelle: BBRT Niels Pfläging – BBTN & MetaManagement Group 40
  • 41. Flexible Koordination und Ressourcen „on demand“ - statt Allokationen, Umlagen und Budgets Unternehmens- Unternehmens- zentrale/Region zentrale/Region Filialen erwerben Res- sourcen über interne Märkte Ressourcen (IT, Ressourcen (IT, Kunden- Kunden- Filiale Filiale Personal usw.) Personal usw.) nachfrage nachfrage Filialen Filialen sind alleine für Filialen entscheiden effiziente Ressourcen- beobachten über benötigte nutzung verantwortlich! Kundennach- Ressourcen- frage niveaus Führt zur größtmöglicher Vermeidung von Verschwendung! Niels Pfläging – BBTN & MetaManagement Group 41
  • 42. Ein gemeinsame Nenner im Denken der Pioniere: Das Wertesystem der Organisation als “positive Feedbackschleife” Dritte strategische Absicht: “Größ- Zweite strategische Absicht: ter gesellschaftlicher Beitrag” Vierte strategische Ab- “Bester Geschäftspartner” Erfolgsfaktor. Ethisches und sicht: “Bester Erfolgsfaktor: Kundennähe soziales Verhalten Investitionsplatz” •Konstanten Druck vom externen Langfristige Interessen des Unterneh- Erfolgsfaktor: Nachhaltige oder internen Markt auf alle mens und der Gesellschaft wahren Wertschöpfung herstellen Unbedingte Kosten- •Höchste Kundenzufriedenheit Führerschaft , Nachhalt- •Wahrgenommene Qualitätsführerschaft Eigentümer iges Wachstum, Dezentrali- sierte, dynamikrobuste Orga- Erfolgsfaktor: Operationale nisation als Erfolgstreiber Exzellenz •Geringste Kosten, Geringstes Risiko Erste strategische Absicht: •Kont. Verbesserung der Arbeit Kunden “Bester Arbeitsplatz” •Rentabilität bei Zulieferern gewährleisten Mitarbeiter Erfolgsfaktor: Beste Mitarbeiter Erfolgsfaktor: Innovation Erste Wahl für Arbeitnehmer •Alle Mitarbeiter zur Erarbeitung von sein. Herausforderung und Wettbewerbsvort. ermutigen Selbstverantwortung. •Freie Zeit für tätigkeitsfremde Freiheit bieten, einen Teil Aktivitäten, Interdisziplinäre des Geschäfts zu führen. Teams/Task Forces Mitarbeiterbeteiligung. Erfolgsfaktor: Schnelle Reaktion Positiver Wirkungskreis Demokratische Prinzipien. •Schlanke/flache Organisation •Empowerte Teams/“Alle führen“ „Spaß an der Arbeit“ . . Text relates to Svenska Handelsbanken Niels Pfläging – BBTN & MetaManagement Group 42
  • 43. Niels Pfläging – BBTN & MetaManagement Group 43
  • 44. Niels Pfläging – BBTN & MetaManagement Group 44
  • 45. Traditionelle Steuerung mit „fixierten Leistungsverträgen“ ist trügerisch: Management hat die Kontrolle längst verloren! Fixierte Ziele Ziel: absoluter ROCE in % (hier: 15%) Plan Realisiert Vergleich: wich- Plan-Ist tigster Markt Wettbe- Ist (25%) werber Plan (28%) (21%) (15%) [erwarteter Markt-Ø: 13%] • Lesart im Plan-Ist-Vergleich: Plan um 6 Prozentpunkte übertroffen! > positive Wertung • Besserer ROCE von Marktdurchschnitt und wichtigstem Wettbewerber bleiben ausgeblendet! Niels Pfläging – BBTN & MetaManagement Group 45
  • 46. Traditionelle Steuerung mit „fixierten Leistungsverträgen“ ist trügerisch: Management hat die Kontrolle längst verloren! Relative, selbst anpassende Ziele – die rote Pille! Ziel: relativer ROCE in % (zum Markt) Ziel Realisiert Vergleich: wich- Markt-Ist Ziel: „ROCE tigster Markt Wettbe- in % besser als Markt- Durchschnitt” Ist (25%) werber (28%) (21%) [unabhängig von erwartetem Markt-Ø] • Lesart im Ziel-Ist-Vergleich: Leistung 4 Prozentpunkte hinter Wettbewerb zurück! > negative Wertung • Absolute Annahmen zu Planungszeitpunkt spielen keine Rolle • Ziele bleiben stets aktuell und relevant! Niels Pfläging – BBTN & MetaManagement Group 46
  • 47. Niels Pfläging – BBTN & MetaManagement Group 47
  • 48. Niels Pfläging – BBTN & MetaManagement Group 48
  • 49. Simple und relevant: Leistungsdarstellungen ohne Plan-Ist- Vergleiche, Abweichungen, fixierte Ziele, Pläne Company KPI Regions KPI Compe- last Same Same Ø Ø month month month last 12 Competitor A 31% Region G 7% titor A last prev.. 12 prev. Our year year mnths mnths Competitor E 24% Region E 7% unit A Competitor C 20% Region B 6% KPI 2 Us 18% Region F 4% Compe- Competitor B 13% Region A 3% Us titor B Indicators Competitor D 12% Region D 3% Our or Competitor G 10% Region C 1% unit B Groups of accounts Competitor F 8% Region H 0% KPI 1 Ranking (League table) ext./intern. Snapshot (static) with benchmarks Accouts/KPIs vs. Previous periods (A) Maximum Tolerance levels Us (B) Gliding average KPI KPI KPI Us Competitor A Curve with variance Time (Actuals) Time (Actuals) Time (Actuals) Trend with tolerance Trend with benchmark Trend with references Niels Pfläging – BBTN & MetaManagement Group 49
  • 51. Wie unser Steuerungsmodell Mitarbeiter und Teams systema- tisch dazu zwingt, zu lügen und zu betrügen: Das Arneiz-Problem Bonus- Variabler Bonus- Gängige Praxis: Hürde Bereich „Deckel” Grenze „Leistungsbezogenes“ Vergütungsprofil bei Gehalt/ Reduktionsanreiz I: Maximierungsanreiz: Reduktionsanreiz II: fixierten Zielen und Bonus Ergebnis noch Ergebnis aus Folge- Ergebnis in Folge- Leistungsvertrag: weiter drücken periode vorziehen Periode verschieben Führt in jeder Situation zu schädlicher Grundgehalt Manipulation! 80% 100%: 120% Leistung als Grad der des Ziels Ziel des Ziels Zielerreichg. (in %) Ein besseres Modell: Lineare Vergütungskurve ohne Brüche - Ergebnisorientiertes variable Vergütung unabhängig von Vergütungsprofil fixierten Zielen bei relativer Gehalt/ Frei von Zielsetzung und Bonus Manipulationsanreizen Leistungsvertrag: Gibt keinerlei Anreiz zur Manipulation. Realisiertes Realisiertes Realisiertes Leistung in relat. Ergebnis #1 Ergebnis #2 Ergebnis #3 Bewertung (in %) Vortrag:Pfläging – BBTN & MetaManagement Group Quelle: Niels Pfläging Niels nach Michael Jensen 51
  • 52. 1 ganz einfaches Prinzip: Vergütung immer von Zielen trennen. Immer. Niels Pfläging – BBTN & MetaManagement Group 52
  • 53. Ein Beispiel: “Motivation”, oder “Drohung”? Was Vergütungssysteme wirklich bewirken... System ohne System mit variabler Vergütung variable Vergütung (Bonus, Anreize, etc.) 30% Variable Vergütung 100% Grundgehalt 100%: Total Ist dies eine “energeti- 70% compensation Grundgehalt sierende expected by Versprechung”, oder employee. nur eine erbärmliche Drohung? “Wir haben eine konservative “Wir haben eine aggressive Vergütungsphilosophie. Vergütungsphilosophie: 30% deiner Dein Grundgehalt ist gleich deiner Gesamtvergütung wird in Form von Gesamtvergütung, die Boni gezahlt. Das Gesamtgehalt ist EUR 100.000,00 beträgt.“ übrigens EUR 100.000,00.“ Niels Pfläging – BBTN & MetaManagement Group 53
  • 54. 1 ganz einfaches Prinzip: Bezahl den Menschen. Nicht die Position. Immer. Niels Pfläging – BBTN & MetaManagement Group 54
  • 55. Der Soziologe Alfie Kohn sagt: Pay-for-performance is an outgrowth of behaviorism, which is focused on individual organisms, not systems - and, true to its name, looks only at behaviors, not at reasons and motives and the people who have them. I tell Fortune 500 executives (or at least those foolish enough to ask me) that the best formula for compensation is this: Pay people well, pay them fairly, and then do everything possible to help them forget about money. How should we reward our staff? Not at all! They are not our pets. Pay them well, respect and trust them, free them from disturbance, provide them with all available information and support to perform on the highest possible level. 1. Bezahl Menschen gut. 2. Bezahl Menschen fair. 3. Und dann tu alles Mögliche, damit Menschen sich keine Gedanken ums Geld machen müssen! Alle Pay-for-performance-Systeme verstossen zmindest gegen das letzte Prinzip! Niels Pfläging – BBTN & MetaManagement Group 55
  • 56. 1 ganz einfaches Prinzip: Verwende niemals Boni. Verzichte auf Anreize. Verwende stattdessen Gewinnbeteiligung und/oder Konzepte der Kapitalbeteiligung. Niels Pfläging – BBTN & MetaManagement Group 56
  • 57. Das bestgeführte Handelsunternehmen der Welt? Transformiert zu Beginn der 90er Jahre. • Nach anthroposophischen Prinzipien geführt. • Erfolgreicher als die Konkurrenz in allen wichtigen Leistungsindikatoren • Seit den frühen 90ern fast ohne Hierarchie, keine Weisung: „Filialen sind an der Macht“ – „Dialogische Führung“ auf Augenhöhe • Mitarbeitern wird vertraut und „zugetraut“ individuell „im Sinne des Ganzen zu handeln“ • Managt keine Kosten und Pläne, sondern zeigt Mitarbeitern in den Filialen per internem Verrechnungspreissystem „Wertbildungsflüsse“ auf. • Es gibt keine „Personalkosten“ – dafür aber „Mitarbeitergehälter“ • Verwendet intensiv Unternehmenstheater zur Mitarbeiterschulung • … Niels Pfläging – BBTN & MetaManagement Group 57
  • 58. Ist die „neue Welt“ des Beta-Kodex nur etwas für Quertreiber und Ausnahmeunternehmen? Niels Pfläging – BBTN & MetaManagement Group 58
  • 59. Ist Transformation möglich? “Ich weiss nicht, ob es möglich ist. Was ich aber weiss: Es ist nötig.“ Tom Peters Inzwischen wissen wir mehr: Transformation funktioniert. Und wir haben auch gelernt, wie sie gemacht werden kann. Niels Pfläging – BBTN & MetaManagement Group 59
  • 60. Jede Organisation kann sich von “Command & Control” zu “dezen- tralisiertem Netzwerk” entwickeln – man braucht aber eine Helix Organizati onaler Veränderu ngsprozes 3. Anfang s 2. Neutrale Zone 1. 2. 3. 4. Dringlich- Eine 5. 6. Vision und Kommuni- 7. 8. keit Koalition Teams auf Kurzfristige Strategie kation für Nicht Wandel in entwickeln zusammen- Verstehen breiter Ergebnisse für die Ver- nachlassen der Kultur Basis erziehlen stellen änderung und Selbst- verankern entwickeln verpflichtung empowern Referenzen 1. Abschied eller In dividu ngsprozess ru Verände Niels Pfläging – BBTN & MetaManagement Group 60
  • 61. Niels Pfläging – BBTN & MetaManagement Group 61
  • 62. Das tut das BBTN: Making it real. Einladung an alle: Mitmachen! Make it real! Das erste Open-source-Netzwerk in der Managementarena – weltweit. Theorie- und Methodenentwicklung, Community. Volle Mitgliedschaft, „beitragsfrei“, einfach registrieren – www.bbtn.org Niels Pfläging – BBTN & MetaManagement Group 62
  • 63. warten “Es liegt nicht daran, dass es schwierig ist, dass wir uns nicht trauen es zu tun: Es wirkt schwierig, weil wir uns nicht trauen es zu tun.” Seneca, Römischer Philosoph und Staatsmann, 4v.Chr. – 65n.Chr. Niels Pfläging – BBTN & MetaManagement Group 63 63
  • 64.
  • 65. beyond Make it real! budgeting > transformation network. BBTN: www.bbtn.org Niels Pflaeging Gebhard Borck BBTN & MetaManagement Group BBTN & gberatung Al. Santos 1.991 Fritz-Neuert-Str. 13a 01419-002 São Paulo – SP, Brazil 75181 Pforzheim - Germany niels@bbtn.org gebhard@bbtn.org Skype: npflaeging Skype: gborck www.metamanagementgroup.com www.gberatung.de