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BYE-BYE MANAGEMENT!
   Der Kodex:
   Warum Management verzichtbar ist


   Vortrag & Diskussion
   Wirtschaftsjunioren, Lako 2009
   17.10.2009



[ Niels Pflaeging ]
BetaCodex Network wwwbetacodex.org
Der Beta-Kodex:
 Eine andere
    Denk-
Warum die meisten Praktiken, Konzepte, Bücher und Vorlesungen
zum Thema “Führung” wenig oder gar nichts taugen...




                    “Man kann nichts Sinnvolles über Führung, über
                    Personalmanagement oder Leistung in einer Organisation
                    sagen, wenn man sich nicht zuerst einmal darüber klar wird,
                    auf Grundlage welchen Menschenbildes man eigentlich
                    argumentiert.”
                                              Niels Pfläging
                                              Führen mit flexiblen Zielen




 Niels Pfläging – BBTN & MetaManagement Group   3
vs.
          Grundpfeiler 1

4
Das “tayloristische” Steuerungsmodell versagt nicht nur bei
Dynamik. Es widerspricht auch der Natur des Menschen

                         Theorie X (0%)                                       Theorie Y (100%)
                                               Einstellungen
      Die Menschen arbeiten nicht gern, finden          Menschen brauchen Arbeit und wollen sich für
      Arbeit langweilig und werden versuchen sie        sie interessieren. Unter den richtigen
      so weit möglich zu vermeiden                      Bedingungen macht Arbeit Spaß
                                               Orientierung
      Menschen müssen gezwungen oder besto-             Menschen steuern und regulieren sich selbst in
      chen werden um die angemessene                    Richtung von Zielen, die sie akzeptieren.
      Anstrengung zu entwickeln
                                              Verantwortung
      Menschen bevorzugen es angewiesen zu              Menschen suchen und akzeptieren
      werden, statt Verantwortung zu übernehmen         Verantwortung, wenn die Bedingungen dafür
      (die sie gern vermeiden)                          stimmen
                                                Motivation
      Menschen werden im Wesentlichen durch             Unter den richtigen Umständen sind Menschen
      Geld motiviert und haben Angst um die             durch den Wunsch motiviert, ihr eigenes
      Sicherheit ihres Arbeitsplatzes                   Potenzial zu entfalten
                                                 Kreativität
      Die Mehrheit der Menschen ist wenig kreativ       Kreativität und Vorstellungskraft sind weit
      – außer wenn es darum geht                        verbreitet und werden nur selten angemessen
      Managementregeln zu umgehen                       ausgeschöpft
                                               Quelle: angelehnt an Douglas McGregor, ‘The Human Side of Enterprise’, 1960
Niels Pfläging – BBTN & MetaManagement Group           5
6   Vortrag: Niels Pfläging
7   Vortrag: Niels Pfläging
8   Vortrag: Niels Pfläging
Organigramme                  Mitarbeiterbeurteilungen
       „Meritokratie“              Urlaubsregelungen
„Misstrauensarbeitszeiten“
                          Anreizung/Incentives
     Anwesenheitskontrollen
                                 Individualziele
Stellenbeschreibungen Zielverhandlung
   Fachkarriere
       Kompetenzprofile      Gehaltsbänder
Vorschlagswesen           Wissensmanagement

   Personalentwicklung   Trainingsbudgets
9   Vortrag: Niels Pfläging
                                    „Personalkosten“
10   Vortrag: Niels Pfläging
Die Welt hat sich verändert:
  daraus ergeben sich neue, kritsche Erfolgsfaktoren

  hoch Industriezeitalter am Ende:                           Wissensökonomie im Kommen:
       „Anbieter an der Macht“,                              „Kunden an der Macht“,
       Entstehung von Massenmärkten:                         starker Wettbewerb, individualisierte Kundennachfrage:
       Taylorismus als überlegenes Modell                    Dezentralisiert-anpassungsfähiges Modell ist überlegen!
                                                                                               Heute sind verschiedene
                                                                                               Erfolgsfaktoren wichtig!
                                                                                               Antwort: “Neue Führung”
                                    Hier ging es allein um                                        Kritische
Dynamik                             Effizienz!                                                    Erfolgsfaktoren
und                                 Antwort: “Management”         1.   Diskontinuierlicher Wandel - Schnelle Reaktion
Komplexität                                                       2.   Kurze Lebenszyklen         - Innovation
                                                                  3.   Andauernder Preisverfall - Operationale Exzellenz
                         Merkmale:                                4.   Wenig loyale Kunden        - Kundennähe
                         • Inkrementeller Wandel                  5.   Wählerische Arbeitnehmer - Beste Teams
                         • Lange Lebenszyklen                     6.   Transparenzforderung,      - Ethisches und soziales
                         • Stabile Preise                              gesellschaftlicher Druck     Verhalten
                         • Loyale Kunden                               Hohe finanzielle           - Nachhaltige
                         • Wählerische Arbeitgeber                     Erwartungen                  Wertschöpfung
 gering                  • „Gemanagte“ Ergebnisse

          1890                                    1980       1990            2000       2010        2020        2030

  Die meisten Organisationen wenden nach wie vor ein mentales - und Organisationsmodell an, das auf
  maximale Effizienz hinsteuert – dabei ist das Problem heute nicht mehr Effizienz, sondern Komplexität!
   Niels Pfläging – BBTN & MetaManagement Group              13
Niels Pfläging – BBTN & MetaManagement Group   14
Niels Pfläging – BBTN & MetaManagement Group   15
Unsere Organisationen sind nach Machtkriterien strukturiert und
re-organisiert. Dabei gehen wir nach dem Prinzip des Teilens vor.




                                                    Probleme:
                                                    •   zu zentralistisch
                                                    •   zu hierarchisch
                                                    •   zu funktionell
                                                    •   zu bürokratisch
                                                    •   zu kontrollorientiert
                                                    •   zu innengerichtet
                                                    •   zu langsam



Niels Pfläging – BBTN & MetaManagement Group   16
In Wirklichkeit funktionieren Organisationen ganz anders.




                                                      Peripherie

                                     Mar
                                        kt
                                                          Zentrum


                                   Information     Entscheidung

                                                          Weisung

                                                                    Zentralistische Steuerung
                              Impulse                                    „kollabiert“ bei
                                               Reaktion
                                                                     zunehmender Dynamik.
                                                                          Die Lösung...

 Source: Gerhard Wohland
Niels Pfläging – BBTN & MetaManagement Group                 18
Von der alten Kohärenz zu einer neuen Kohärenz

 Traditionelles Modell (Effizienz-bezogen)                             Neues Modell (Komplexitäts-bezogen)

                                               Zentralisierte                                    Dezentrali-
                                               Hierarchie,                                       siertes Netz-
                                               “Weisung und                                      werk, “Fühlen
                                               Kontrolle“                                        und Erwidern“

                                                   Das alte Modell steht
                                                   nicht im Einklang mit
                                                   heute kritischen Erfolgs-
                                                   faktoren und läuft der
                                                   Natur des Menschen
                                                   zuwider.
                                                   > Wir brauchen ein
                  Strategie                                                     Relative Lei-
                                                     neues Modell              stungsverträge
                                                     Wir müssen das ge-
                                                     samte Modell transfor-
                  Fixierte                           mieren (nicht Teile
                 Leistungs-                          optimieren)                 Marktliche
                  Verträge
                                                                                Koordination
                                               Fixierte                                          Dynamische
                                               Prozesse                                          Prozesse
                 Kontrolle
Niels Pfläging – BBTN & MetaManagement Group                    19
Seminar – Beyond Budgeting   20   © BBTN – All rights reserved
Es gibt zwei verschiedene Arten am Modell zu arbeiten –
Evolution and Transformation

                                                                                                        Erhaltung und
                                                                                                        Vertiefung des
                                                                                     Integrations-      dezentralisierten
                   Evolution                                                             phase          Modells, über Gene-
                   innerhalb des dezen-                                                                 rationen hinweg
                   tralisierten Modells                                Transformation
                   (Kultur von Empowerment                             durch radikale
                   und Vertrauen)                                      Dezentralisierung
                                                                       von Entscheidung
                                                Differenzie-            Stagnation
                                                rungsphase              innerhalb des tayloristischen
                                                                        Modells

                          Bürokratisierung
                          durch wachsende
                          Hierarchisierung und
      Pionier-            funktionale Differenzierung
       phase                                                                                       Risikofaktor
                          Hoher Grad an Dezentralisierung
                          und Empowerment                                                     Seitenwindanfälligkeit
  Gründung                                     Zeitlinie: Alter der Organisation                Mehrere Jahrzehnte alt
Niels Pfläging – BBTN & MetaManagement Group                      21
Der „Beta-Kodex“ ist da! Eine neue Marke für den
neuen Organisaitons-Kodex. Zugespitzt in 37 Begriffen

Der Beta-Kodex: Die 12 Gesetze der Neuen Führung

Paragraf 1              Handlungsfreiheit:     Sinnkopplung        statt Abhängigkeit
Paragraf 2              Verantwortung:         Zellen              statt Ab-teilungen
Paragraf 3              Leadership:            Führung             statt Management
Paragraf 4              Leistungsklima:        Ergebniskultur      statt Pflichterfüllung
Paragraf 5              Erfolg:                Passgenauigkeit     statt Maximierungswahn
Paragraf 6              Transparenz:           Intelligenzfluss    statt Machtstau
Paragraf 7              Orientierung:          Relative Ziele      statt Vorgabe
Paragraf 8              Anerkennung:           Teilhabe            statt Anreizung
Paragraf 9              Geistesgegenwart:      Vorbereitung        statt Planung
Paragraf 10             Entscheidung:          Konsequenz          statt Bürokratie
Paragraf 11             Ressourceneinsatz:     Zweckdienlichkeit   statt Statusgehabe
Paragraf 12             Koordination:          Marktdynamik        statt Anweisung

Niels Pfläging – BBTN & MetaManagement Group       22
Der Beta-Kodex:
  Denken und Arbeiten
am Modell,
                  nicht
         im Modell.
             23
§4 Leistungsklima: Ergebniskultur statt Pflichterfüllung
W.L.Gore –
Die bestgeführte „Innovationsmaschine“ der Welt?
                                               • Konsistent erfolgreich, seit über 40 Jahren
                                               • „Innovativstes Unternehmen der USA“
                                                 (Fast Company)
                                               • Im 8. Jahr in Folge unter den 100 besten Arbeitgebern der
                                                 USA in „Fortune“ (Bester mittelgroßer Arbeitgeber).
                                                 Im 3. Jahr in Folge Bester Arbeitgeber Englands.
                                                 Unter den besten Arbeitgebern der EU und Deutschlands
                                               • Alle Mitarbeiter sind am Erfolg beteiligt und werden zu
                                                 „virtuellen“ Aktionären
                                               • Keine Jobtitel. Kaum Hierarchie.
                                                 Keine Stellenbeschreibungen (dafür „Job Sculpting“)
                                               • Hochgradig empowerte Teams

• “Seit 1958 hat Gore traditionelle Hierarchien vermieden und stattdessen auf eine teambasierte
  Umgebung gesetzt, die persönliche Initiative fördert, Innovation ermutigt und Kommunikation
  zwischen allen unseren Associates stimuliert.”
• “Der fundamentale Glaube an die Menschen in unserer Organisation und an ihre Fähigkeiten ist
  nach wie vor der Schlüssel zu unserem Erfolg.“
Niels Pfläging – BBTN & MetaManagement Group                   27                                            27
Vortrag: Niels Pfläging   28
Vortrag: Niels Pfläging   29
Vortrag: Niels Pfläging   30
Niels Pfläging – BBTN & MetaManagement Group   31
Es gibt ein “neues” Modell, das durch Wissenschaften und
Praxis begründet wird

Wissenschaften:                                                                                           Praxis:
                                    Stafford Beer
Führende Denker                     Margareth Wheatley                                   Führende Organisationen
(Auswahl)                           Niklas Luhmann                                                        (Auswahl)
                                    W. Edwards Deming
                                    Kevin Kelly
                                    Ross Ashby
                                    Joseph Bragdon
                                    …
  Douglas McGregor
  Chris Argyris                              Komplexitäts-
  Jeffrey Pfeffer                              theorien
  Reinhard Sprenger                                                 Industrie
  Stephen Covey
  Howard Gardner              Sozialwissen-
  Viktor Frankl               schaften und
  …                                                                             Handel
                                Personal

  Peter Drucker
                                Leadership &                                Dienst-
  Tom Peters                                                               leistung
  Charles Handy                   change
  John Kotter
  Peter Senge                                Strategie &
  Thomas Davenport                                                Regierungsorg.
  Peter Block                               Performance
                                                                     & NROs
  …                                         management
                                       Henry Mintzberg
                                       Gary Hamel
                                       Jeremy Hope
                                       Michael Hammer
                                       Thomas Johnson
                                       Charles Horngren
                                       …
Niels Pfläging – BBTN & MetaManagement Group                 32
Industrie


                                         Handel


• Innovatoren: Eine Krise in ihrerDienstleistung
                                  Branche
  oder im Unternehmen löste Wandel aus
• „Quertreiber“: Aussergewöhnliche
  Führungsmodelle
                       Regierungsorg. &
• Höchstleister: ÜberlegenerNROs im
                             Erfolg
  Wettbewerb
  Auf die Kohärenz des Führungsmodells
  kommt es an!
  Niels Pfläging – BBTN & MetaManagement Group    33
Die zwei Würfel: Einer radikal dezentralisierte Organisation –
eine außergewöhnliche Führungs- und Managementphilosophie



                                                                                                         Das vorrangige Ziel
                                                                                                         der Handelsbanken-Gruppe:
                                                                                                         “Höherer Return on Equity
                                                                                                         als der Durchschnitt der
                                                                                                         vergleichbaren Banken in der
                                                                                                         nordischen Region”

                                                                                                         Realisiert durch:
                                                                                                              • Radikale Dezentralisierung
                                                                                                              • Besten Kundenservice
                                                                                   Alexander V Dokukin        • Niedrigste Kosten

       Konsistent – über 30 Jahre hinweg – eine der erfolgreichsten Banken
       Europas, gemessen in fast allen Schlüsselkennziffern
       (z.B. ROE, TSR, EPS, Cost/Income, Kundenzufriedenheit, …)
ROE = Return on Equity, TSR = Total Shareholder Return, EPS = Earnings per share

Niels Pfläging – BBTN & MetaManagement Group                                34
Wie sich radikale Dezentralisierung in Organisations-
 struktur und Leistungsverantwortung widerspiegelt


                   Prinzipien
                                                         Kunden

    Kundennähe - ein Netzwerk
 selbstgesteuerter Teams mit voller
Verantwortung fürKundenergebnisse                   560 Filialmanager
                                                      (Profit Center)

    Freiheit und Fähigkeit zu
             handeln                                  11 Regional-
 „Sieger“-Kultur, gepaart mit der
                                                                                Schnelle, offene
                                                                                 Schnelle, offene
                                                        manager                  Informations-
 Freiheit und Fähigkeit zu agieren                   (Invest Center)              Informations-
                                                                                    systeme
                                                                                     systeme
  Governance und Transparenz
    Entscheidungsrahmen mit                          CEO, Produkt-
   relativen Zielen, Werten und                        firmen, IT
       Begrenzungen, plus                            Treasury, usw.
           Transparenz

                              Führt zu einem Höchstmaß an Kundenzufriedenheit

 Niels Pfläging – BBTN & MetaManagement Group       35
Relative Zielsetzung mit Liga-Tabellen (Rankings) – plus relative
Vergütung - statt Planzielen und Zielverhandlungen
                                                                              Strategische „Kaskade”
                                                   Bank zu Bank
                                                    Bank zu Bank
                                               Return on Equity (RoE)
                                                Return on Equity (RoE)   Region zu Region
         Prinzipien                                                       Region zu Region
                                               1.     Bank D     31%          Return on
                                                                               Return on
                                                1.     Bank D     31%         Assets(RoA)u.a. Filiale zu Filiale
                                               2.     Bank JJ    24%           Assets(RoA)u.a. Filiale zu Filiale
                                                2.     Bank       24%                       Kosten/Umsatz-Ratio
                                               3.     Bank I I   20%                         Kosten/Umsatz-Ratio
Relative Ziele und rela-                        3.     Bank       20%1.     Region A 38%                u.a. .
                                                                                                         u.a
tive variable Vergütung                        4.
                                                4.    Bank B
                                                       Bank B    18% 1.
                                                                  18%
                                                                             Region A 38%
                                                                     2.
                                                                      2.    Region CC
                                                                             Region      27%
                                                                                          27%
                                               5.
                                                5.    Bank EE
                                                       Bank      15%3.
                                                                  15%3.     Region H     20%1.      Filiale JJ    28%
                                                                             Region H     20%1.      Filiale       28%
                                               6.
                                                6.    Bank FF
                                                       Bank      13%4.
                                                                  13%4.     Region B     17%2.      Filiale D     32%
     Kontinuierliche                                                         Region B     17%2.      Filiale D     32%
    Planung/Kontrolle                          7.
                                                7.    Bank CC
                                                       Bank      12%5.
                                                                  12%5.     Region FF    15%3.      Filiale EE    37%
                                                                             Region       15%3.      Filiale       37%
                                               8.
                                                8.    Bank H
                                                       Bank H    10%6.
                                                                  10%6.     Region EE
                                                                             Region      12%4.
                                                                                          12%4.     Filiale A
                                                                                                     Filiale A    39%
                                                                                                                   39%
                                               9.
                                                9.    Bank G
                                                       Bank G     8% 7.
                                                                   8% 7.    Region JJ
                                                                             Region      10%5.
                                                                                          10%5.     Filiale I I
                                                                                                     Filiale      41%
                                                                                                                   41%
 Bedarfsgesteuerter                                                                       7% 6.     Filiale FF    45%
                                               10.
                                                10.   Bank A
                                                       Bank A    (2%)8.
                                                                  (2%)8.
                                                                            Region I I
                                                                             Region        7% 6.     Filiale       45%
Ressourcenfluss/dyna-                                                9.     Region G      6% 7.     Filiale CC    54%
                                                                      9.     Region G      6% 7.     Filiale       54%
 mische Koordination                                                 10.    Region D     (5%)8.     Filiale G     65%
                                                                      10.    Region D     (5%)8.     Filiale G     65%
                                                                                             9.
                                                                                              9.    Filiale H
                                                                                                     Filiale H    72%
                                                                                                                   72%
                                                      Ergebnis-/Wertbeitrag                  10.
                                                                                              10.   Filiale B
                                                                                                     Filiale B    87%
                                                                                                                   87%

                                      Führt zu niedrigsten operativen Kosten
Quelle: BBRT
Niels Pfläging – BBTN & MetaManagement Group                     36
Flexible Koordination und Ressourcen „on demand“ -
statt Allokationen, Umlagen und Budgets


                                                    Unternehmens-
                                                     Unternehmens-
                                                    zentrale/Region
                                                     zentrale/Region

                                                  Filialen erwerben Res-
                                               sourcen über interne Märkte

                 Ressourcen (IT,
                  Ressourcen (IT,                                              Kunden-
                                                                                Kunden-
                                                          Filiale
                                                           Filiale
                  Personal usw.)
                   Personal usw.)                                             nachfrage
                                                                               nachfrage

                      Filialen                   Filialen sind alleine für      Filialen
                    entscheiden                  effiziente Ressourcen-       beobachten
                   über benötigte                nutzung verantwortlich!     Kundennach-
                    Ressourcen-                                                  frage
                      niveaus

                      Führt zur größtmöglicher Vermeidung von Verschwendung!
Niels Pfläging – BBTN & MetaManagement Group               37
Unternehmen.
Keine.

Eine Konsequenz aus dem Kodex.
                                 38
§9 Geistesgegenwart: Vorbereitung statt Planung
  §9
Niels Pfläging – BBTN & MetaManagement Group   39
Vortrag: Niels Pfläging   40
Steuerungsprozesse in Organisationen
   sind “Zwangsjacken”

                                 Strategie
                                                        “Fixierter” Leistungsvertrag
                             Strategischer              • Bezugsperiode                [Fix]
                              Lernzyklus
                                                        • Ziel                         [Fix]
                                                        • Vergütung                    [Fix]
                               Jahresplan
                                 Fixierter
                                Leistungs-              • Plan                         [Fix]
                                 vertrag                • Ressourcen                   [Fix]
                                 Budget
                                                        • Koordination                 [Fix]
                                                        • Kontrolle                    [Fix]
                           Management-
                           Kontrollzyklus               • Vereinbarung via   [Verhandlung]
                                                        • Unterschrift
                                 Kontrolle                [Manager./Direktor]


                So funktioniert tayloristische Steuerung: Als zentralistisch-bürokratische
          Hierarchie, zusammengehalten durch ein Regime fixierter Leistungsverträge!
       Quelle: BBRT
Vortrag: Niels Pfläging
    Niels Pfläging – BBTN & MetaManagement Group   41                                          41
Linearität
    vs.

und Komplexitä
             Grundpfeiler 2

     42
Hier gängige Bullshitpraktiken hindenken.
Niels Pfläging – BBTN & MetaManagement Group   44
Niels Pfläging – BBTN & MetaManagement Group   45
Traditionelle Steuerung mit „fixierten Leistungsverträgen“
ist trügerisch: Management hat die Kontrolle längst verloren!
                                  Fixierte Ziele anpassende Ziele – die rote Pille!
                                  Relative, selbst
                                  Ziel: absoluter ROCE in % (hier: 15%)
                                        relativer ROCE in % (zum Markt)
                                           Ziel
                                          Plan            Realisiert


                                                         Vergleich:
                                              Vergleich: Markt-Ist     wich-
                                      Ziel: „ROCE
                                              Plan-Ist                tigster
                                      in % besser
                                      als Markt-                Markt Wettbe-
                                      Durchschnitt” Ist         (25%) werber
                                        Plan                           (28%)
                                                    (21%)
                                        (15%)
                                        [unabhängig
                                         [erwarteter
                                        von erwartetem
                                        Markt-Ø] 13%]
                                         Markt-Ø:

                                  • Lesart im Plan-Ist-Vergleich: Leistung 4 Prozentpunkte
                                               Ziel-Ist-Vergleich:
                                    Plan um 6 Prozentpunkte übertroffen! Wertung
                                    hinter Wettbewerb zurück! > negative >
                                  • positive Wertung
                                    Absolute Annahmen zu Planungszeitpunkt spielen
                                    keine Rolle
                                  • Besserer ROCE von Marktdurchschnitt und
                                  • wichtigstem Wettbewerber bleiben ausgeblendet!
                                    Ziele bleiben stets aktuell und relevant!
Niels Pfläging – BBTN & MetaManagement Group              46
Niels Pfläging – BBTN & MetaManagement Group   47
Vortrag: Niels Pfläging   48
Wie unser Steuerungsmodell Mitarbeiter und Teams systema-
   tisch dazu zwingt, zu lügen und zu betrügen: Das Arneiz-Problem

                                                            Bonus-      Variabler     Bonus-
    Gängige Praxis:                                         Hürde       Bereich         „Deckel”
                                                                                      Grenze
    „Leistungsbezogenes“
    Vergütungsprofil bei
                            Gehalt/ Reduktionsanreiz I: Maximierungsanreiz:        Reduktionsanreiz II:
    fixierten Zielen und     Bonus Ergebnis noch          Ergebnis aus Folge-      Ergebnis in Folge-
    Leistungsvertrag:               weiter drücken        periode vorziehen        Periode verschieben
    Führt in jeder Situation
    zu schädlicher                     Grundgehalt
    Manipulation!
                                                   80%           100%:      120% Leistung als Grad der
                                                   des Ziels     Ziel       des Ziels Zielerreichg. (in %)

     Ein besseres Modell:                        Lineare Vergütungskurve ohne Brüche -
     Ergebnisorientiertes                        variable Vergütung unabhängig von
     Vergütungsprofil                            fixierten Zielen
     bei relativer
                           Gehalt/                  Frei von
     Zielsetzung und
                            Bonus                    Manipulationsanreizen
     Leistungsvertrag:
     Gibt keinerlei Anreiz
     zur Manipulation.

                                                           Realisiertes Realisiertes Realisiertes   Leistung in relat.
                                                           Ergebnis #1 Ergebnis #2 Ergebnis #3      Bewertung (in %)
Vortrag:Pfläging – BBTN & MetaManagement Group
   Quelle: Niels Pfläging
    Niels nach Michael Jensen                                   49
1 ganz einfaches Prinzip:
  Vergütung immer von Zielen trennen.
  Immer.




Niels Pfläging – BBTN & MetaManagement Group   50
Ein Beispiel: “Motivation”, oder “Drohung”?
Was Vergütungssysteme wirklich bewirken...

       System ohne                                             System mit variabler Vergütung
       variable Vergütung                                      (Bonus, Anreize, etc.)

                                                                        30%
                                                                      Variable
                                                                     Vergütung

                   100%
                Grundgehalt                     100%: Total                         Ist dies eine “energeti-
                                                                       70%
                                               compensation         Grundgehalt     sierende
                                                expected by                         Versprechung”, oder
                                                 employee.                          nur eine erbärmliche
                                                                                    Drohung?
        “Wir haben eine konservative                           “Wir haben eine aggressive
        Vergütungsphilosophie.                                 Vergütungsphilosophie: 30% deiner
        Dein Grundgehalt ist gleich deiner                     Gesamtvergütung wird in Form von
        Gesamtvergütung, die                                   Boni gezahlt. Das Gesamtgehalt ist
        EUR 100.000,00 beträgt.“                               übrigens EUR 100.000,00.“

Niels Pfläging – BBTN & MetaManagement Group              51
1 ganz einfaches Prinzip:
  Bezahl den Menschen. Nicht die Position.
  Immer.




Niels Pfläging – BBTN & MetaManagement Group   52
Der Soziologe Alfie Kohn sagt:


                 Pay-for-performance is an outgrowth of behaviorism, which is
                 focused on individual organisms, not systems - and, true to its name,
                 looks only at behaviors, not at reasons and motives and the people who
                 have them.
                 I tell Fortune 500 executives (or at least those foolish enough to ask me)
                 that the best formula for compensation is this: Pay people well, pay them
                 fairly, and then do everything possible to help them forget about money.
                 How should we reward our staff? Not at all! They are not our pets.
                 Pay them well, respect and trust them, free them from disturbance,
                 provide them with all available information and support to perform
                 on the highest possible level.


          1. Bezahl Menschen gut.
          2. Bezahl Menschen fair.
          3. Und dann tu alles Mögliche, damit Menschen sich keine Gedanken ums Geld
              machen müssen!
          Alle Pay-for-performance-Systeme verstossen zmindest gegen das letzte Prinzip!
Niels Pfläging – BBTN & MetaManagement Group      53
1 ganz einfaches Prinzip:
  Verwende niemals Boni. Verzichte auf Anreize.
  Verwende stattdessen Gewinnbeteiligung und/oder Konzepte
  der Kapitalbeteiligung.




Niels Pfläging – BBTN & MetaManagement Group   54
Das bestgeführte Handelsunternehmen der Welt?
Transformiert zu Beginn der 90er Jahre.

                                               • Nach anthroposophischen
                                                   Prinzipien geführt.
                                               •   Erfolgreicher als die
                                                   Konkurrenz in allen wichtigen Leistungsindikatoren
                                               •   Seit den frühen 90ern fast ohne Hierarchie,
                                                   keine Weisung: „Filialen sind an der Macht“ –
                                                   „Dialogische Führung“ auf Augenhöhe
                                               •   Mitarbeitern wird vertraut und „zugetraut“ individuell
                                                   „im Sinne des Ganzen zu handeln“
                                               •   Managt keine Kosten und Pläne, sondern zeigt
                                                   Mitarbeitern in den Filialen per internem
                                                   Verrechnungspreissystem „Wertbildungsflüsse“ auf.
                                               •   Es gibt keine „Personalkosten“ – dafür aber
                                                   „Mitarbeitergehälter“
                                               •   Verwendet intensiv Unternehmenstheater zur
                                                   Mitarbeiterschulung
                                               •   …
Niels Pfläging – BBTN & MetaManagement Group           55
Ist die „neue Welt“ des Beta-Kodex also nur etwas für
Quertreiber und Ausnahmeunternehmen?




 Niels Pfläging – BBTN & MetaManagement Group   56
Ist Transformation möglich?




                                               “Ich weiss nicht, ob es möglich ist.
                                               Was ich aber weiss: Es ist nötig.“
                                                                               Tom Peters




  Inzwischen wissen wir mehr: Transformation funktioniert.
  Und wir haben auch gelernt, wie sie gedacht und gemacht werden kann.
Niels Pfläging – BBTN & MetaManagement Group                57
Jede Organisation kann sich von “Command & Control” zu “dezen-
tralisiertem Netzwerk” entwickeln – man braucht aber eine Helix


Organizati
          onaler
Veränderu
          ngsprozes                                                                   3. Anfang
                    s
                                                   2. Neutrale Zone
    1.          2.                        3.            4.
Dringlich-     Eine                                                 5.         6.
                                     Vision und Kommuni-                                   7.         8.
   keit      Koalition                                          Teams auf Kurzfristige
                                      Strategie kation für                                Nicht   Wandel in
entwickeln zusammen-                               Verstehen      breiter Ergebnisse
                                     für die Ver-                                      nachlassen der Kultur
                                                                  Basis    erziehlen
              stellen                 änderung und Selbst-                                        verankern
                                     entwickeln   verpflichtung empowern

                                                      Referenzen
              1. Abschied


          eller
 In dividu ngsprozess
           ru
  Verände


 Niels Pfläging – BBTN & MetaManagement Group               58
Niels Pfläging – BBTN & MetaManagement Group   59
warten
                     “Es liegt nicht daran, dass es schwierig ist, dass wir uns nicht trauen
                     es zu tun: Es wirkt schwierig, weil wir uns nicht trauen es zu tun.”
                               Seneca, Römischer Philosoph und Staatsmann, 4v.Chr. – 65n.Chr.




Niels Pfläging – BBTN & MetaManagement Group     60                                         60
Make it real!




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Niels Pfläging            Silke Hermann                  Markus Schellhammer Gebhard Borck
BetaCodex Network         BCN & Insights Group           BetaCodex Network   BCN & gberatung
Al. Santos 1.991          Luisenplatz 1                  Bennenmoss 1051        Fritz-Neuert-Str. 13a
BR - 01419-002 SãoPaulo   D - 65185 Wiesbaden            CH-9613 Mühlrüti       D - 75181 Pforzheim
niels@bbtn.org            silke.hermann@insights-        markus.schellhammer@   gebhard@bbtn.org
Skype: npflaeging         group.de Skype: silkehermann   my-online.de www.mar   Skype: gborck
www.nielspflaeging.com    www.insights-group.de          kusschellhammer.com    www.gberatung.de

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  • 1. BYE-BYE MANAGEMENT! Der Kodex: Warum Management verzichtbar ist Vortrag & Diskussion Wirtschaftsjunioren, Lako 2009 17.10.2009 [ Niels Pflaeging ] BetaCodex Network wwwbetacodex.org
  • 2. Der Beta-Kodex: Eine andere Denk-
  • 3. Warum die meisten Praktiken, Konzepte, Bücher und Vorlesungen zum Thema “Führung” wenig oder gar nichts taugen... “Man kann nichts Sinnvolles über Führung, über Personalmanagement oder Leistung in einer Organisation sagen, wenn man sich nicht zuerst einmal darüber klar wird, auf Grundlage welchen Menschenbildes man eigentlich argumentiert.” Niels Pfläging Führen mit flexiblen Zielen Niels Pfläging – BBTN & MetaManagement Group 3
  • 4. vs. Grundpfeiler 1 4
  • 5. Das “tayloristische” Steuerungsmodell versagt nicht nur bei Dynamik. Es widerspricht auch der Natur des Menschen Theorie X (0%) Theorie Y (100%) Einstellungen Die Menschen arbeiten nicht gern, finden Menschen brauchen Arbeit und wollen sich für Arbeit langweilig und werden versuchen sie sie interessieren. Unter den richtigen so weit möglich zu vermeiden Bedingungen macht Arbeit Spaß Orientierung Menschen müssen gezwungen oder besto- Menschen steuern und regulieren sich selbst in chen werden um die angemessene Richtung von Zielen, die sie akzeptieren. Anstrengung zu entwickeln Verantwortung Menschen bevorzugen es angewiesen zu Menschen suchen und akzeptieren werden, statt Verantwortung zu übernehmen Verantwortung, wenn die Bedingungen dafür (die sie gern vermeiden) stimmen Motivation Menschen werden im Wesentlichen durch Unter den richtigen Umständen sind Menschen Geld motiviert und haben Angst um die durch den Wunsch motiviert, ihr eigenes Sicherheit ihres Arbeitsplatzes Potenzial zu entfalten Kreativität Die Mehrheit der Menschen ist wenig kreativ Kreativität und Vorstellungskraft sind weit – außer wenn es darum geht verbreitet und werden nur selten angemessen Managementregeln zu umgehen ausgeschöpft Quelle: angelehnt an Douglas McGregor, ‘The Human Side of Enterprise’, 1960 Niels Pfläging – BBTN & MetaManagement Group 5
  • 6. 6 Vortrag: Niels Pfläging
  • 7. 7 Vortrag: Niels Pfläging
  • 8. 8 Vortrag: Niels Pfläging
  • 9. Organigramme Mitarbeiterbeurteilungen „Meritokratie“ Urlaubsregelungen „Misstrauensarbeitszeiten“ Anreizung/Incentives Anwesenheitskontrollen Individualziele Stellenbeschreibungen Zielverhandlung Fachkarriere Kompetenzprofile Gehaltsbänder Vorschlagswesen Wissensmanagement Personalentwicklung Trainingsbudgets 9 Vortrag: Niels Pfläging „Personalkosten“
  • 10. 10 Vortrag: Niels Pfläging
  • 11.
  • 12.
  • 13. Die Welt hat sich verändert: daraus ergeben sich neue, kritsche Erfolgsfaktoren hoch Industriezeitalter am Ende: Wissensökonomie im Kommen: „Anbieter an der Macht“, „Kunden an der Macht“, Entstehung von Massenmärkten: starker Wettbewerb, individualisierte Kundennachfrage: Taylorismus als überlegenes Modell Dezentralisiert-anpassungsfähiges Modell ist überlegen! Heute sind verschiedene Erfolgsfaktoren wichtig! Antwort: “Neue Führung” Hier ging es allein um Kritische Dynamik Effizienz! Erfolgsfaktoren und Antwort: “Management” 1. Diskontinuierlicher Wandel - Schnelle Reaktion Komplexität 2. Kurze Lebenszyklen - Innovation 3. Andauernder Preisverfall - Operationale Exzellenz Merkmale: 4. Wenig loyale Kunden - Kundennähe • Inkrementeller Wandel 5. Wählerische Arbeitnehmer - Beste Teams • Lange Lebenszyklen 6. Transparenzforderung, - Ethisches und soziales • Stabile Preise gesellschaftlicher Druck Verhalten • Loyale Kunden Hohe finanzielle - Nachhaltige • Wählerische Arbeitgeber Erwartungen Wertschöpfung gering • „Gemanagte“ Ergebnisse 1890 1980 1990 2000 2010 2020 2030 Die meisten Organisationen wenden nach wie vor ein mentales - und Organisationsmodell an, das auf maximale Effizienz hinsteuert – dabei ist das Problem heute nicht mehr Effizienz, sondern Komplexität! Niels Pfläging – BBTN & MetaManagement Group 13
  • 14. Niels Pfläging – BBTN & MetaManagement Group 14
  • 15. Niels Pfläging – BBTN & MetaManagement Group 15
  • 16. Unsere Organisationen sind nach Machtkriterien strukturiert und re-organisiert. Dabei gehen wir nach dem Prinzip des Teilens vor. Probleme: • zu zentralistisch • zu hierarchisch • zu funktionell • zu bürokratisch • zu kontrollorientiert • zu innengerichtet • zu langsam Niels Pfläging – BBTN & MetaManagement Group 16
  • 17.
  • 18. In Wirklichkeit funktionieren Organisationen ganz anders. Peripherie Mar kt Zentrum Information Entscheidung Weisung Zentralistische Steuerung Impulse „kollabiert“ bei Reaktion zunehmender Dynamik. Die Lösung... Source: Gerhard Wohland Niels Pfläging – BBTN & MetaManagement Group 18
  • 19. Von der alten Kohärenz zu einer neuen Kohärenz Traditionelles Modell (Effizienz-bezogen) Neues Modell (Komplexitäts-bezogen) Zentralisierte Dezentrali- Hierarchie, siertes Netz- “Weisung und werk, “Fühlen Kontrolle“ und Erwidern“ Das alte Modell steht nicht im Einklang mit heute kritischen Erfolgs- faktoren und läuft der Natur des Menschen zuwider. > Wir brauchen ein Strategie Relative Lei- neues Modell stungsverträge Wir müssen das ge- samte Modell transfor- Fixierte mieren (nicht Teile Leistungs- optimieren) Marktliche Verträge Koordination Fixierte Dynamische Prozesse Prozesse Kontrolle Niels Pfläging – BBTN & MetaManagement Group 19
  • 20. Seminar – Beyond Budgeting 20 © BBTN – All rights reserved
  • 21. Es gibt zwei verschiedene Arten am Modell zu arbeiten – Evolution and Transformation Erhaltung und Vertiefung des Integrations- dezentralisierten Evolution phase Modells, über Gene- innerhalb des dezen- rationen hinweg tralisierten Modells Transformation (Kultur von Empowerment durch radikale und Vertrauen) Dezentralisierung von Entscheidung Differenzie- Stagnation rungsphase innerhalb des tayloristischen Modells Bürokratisierung durch wachsende Hierarchisierung und Pionier- funktionale Differenzierung phase Risikofaktor Hoher Grad an Dezentralisierung und Empowerment Seitenwindanfälligkeit Gründung Zeitlinie: Alter der Organisation Mehrere Jahrzehnte alt Niels Pfläging – BBTN & MetaManagement Group 21
  • 22. Der „Beta-Kodex“ ist da! Eine neue Marke für den neuen Organisaitons-Kodex. Zugespitzt in 37 Begriffen Der Beta-Kodex: Die 12 Gesetze der Neuen Führung Paragraf 1 Handlungsfreiheit: Sinnkopplung statt Abhängigkeit Paragraf 2 Verantwortung: Zellen statt Ab-teilungen Paragraf 3 Leadership: Führung statt Management Paragraf 4 Leistungsklima: Ergebniskultur statt Pflichterfüllung Paragraf 5 Erfolg: Passgenauigkeit statt Maximierungswahn Paragraf 6 Transparenz: Intelligenzfluss statt Machtstau Paragraf 7 Orientierung: Relative Ziele statt Vorgabe Paragraf 8 Anerkennung: Teilhabe statt Anreizung Paragraf 9 Geistesgegenwart: Vorbereitung statt Planung Paragraf 10 Entscheidung: Konsequenz statt Bürokratie Paragraf 11 Ressourceneinsatz: Zweckdienlichkeit statt Statusgehabe Paragraf 12 Koordination: Marktdynamik statt Anweisung Niels Pfläging – BBTN & MetaManagement Group 22
  • 23. Der Beta-Kodex: Denken und Arbeiten am Modell, nicht im Modell. 23
  • 24. §4 Leistungsklima: Ergebniskultur statt Pflichterfüllung
  • 25.
  • 26.
  • 27. W.L.Gore – Die bestgeführte „Innovationsmaschine“ der Welt? • Konsistent erfolgreich, seit über 40 Jahren • „Innovativstes Unternehmen der USA“ (Fast Company) • Im 8. Jahr in Folge unter den 100 besten Arbeitgebern der USA in „Fortune“ (Bester mittelgroßer Arbeitgeber). Im 3. Jahr in Folge Bester Arbeitgeber Englands. Unter den besten Arbeitgebern der EU und Deutschlands • Alle Mitarbeiter sind am Erfolg beteiligt und werden zu „virtuellen“ Aktionären • Keine Jobtitel. Kaum Hierarchie. Keine Stellenbeschreibungen (dafür „Job Sculpting“) • Hochgradig empowerte Teams • “Seit 1958 hat Gore traditionelle Hierarchien vermieden und stattdessen auf eine teambasierte Umgebung gesetzt, die persönliche Initiative fördert, Innovation ermutigt und Kommunikation zwischen allen unseren Associates stimuliert.” • “Der fundamentale Glaube an die Menschen in unserer Organisation und an ihre Fähigkeiten ist nach wie vor der Schlüssel zu unserem Erfolg.“ Niels Pfläging – BBTN & MetaManagement Group 27 27
  • 31. Niels Pfläging – BBTN & MetaManagement Group 31
  • 32. Es gibt ein “neues” Modell, das durch Wissenschaften und Praxis begründet wird Wissenschaften: Praxis: Stafford Beer Führende Denker Margareth Wheatley Führende Organisationen (Auswahl) Niklas Luhmann (Auswahl) W. Edwards Deming Kevin Kelly Ross Ashby Joseph Bragdon … Douglas McGregor Chris Argyris Komplexitäts- Jeffrey Pfeffer theorien Reinhard Sprenger Industrie Stephen Covey Howard Gardner Sozialwissen- Viktor Frankl schaften und … Handel Personal Peter Drucker Leadership & Dienst- Tom Peters leistung Charles Handy change John Kotter Peter Senge Strategie & Thomas Davenport Regierungsorg. Peter Block Performance & NROs … management Henry Mintzberg Gary Hamel Jeremy Hope Michael Hammer Thomas Johnson Charles Horngren … Niels Pfläging – BBTN & MetaManagement Group 32
  • 33. Industrie Handel • Innovatoren: Eine Krise in ihrerDienstleistung Branche oder im Unternehmen löste Wandel aus • „Quertreiber“: Aussergewöhnliche Führungsmodelle Regierungsorg. & • Höchstleister: ÜberlegenerNROs im Erfolg Wettbewerb Auf die Kohärenz des Führungsmodells kommt es an! Niels Pfläging – BBTN & MetaManagement Group 33
  • 34. Die zwei Würfel: Einer radikal dezentralisierte Organisation – eine außergewöhnliche Führungs- und Managementphilosophie Das vorrangige Ziel der Handelsbanken-Gruppe: “Höherer Return on Equity als der Durchschnitt der vergleichbaren Banken in der nordischen Region” Realisiert durch: • Radikale Dezentralisierung • Besten Kundenservice Alexander V Dokukin • Niedrigste Kosten Konsistent – über 30 Jahre hinweg – eine der erfolgreichsten Banken Europas, gemessen in fast allen Schlüsselkennziffern (z.B. ROE, TSR, EPS, Cost/Income, Kundenzufriedenheit, …) ROE = Return on Equity, TSR = Total Shareholder Return, EPS = Earnings per share Niels Pfläging – BBTN & MetaManagement Group 34
  • 35. Wie sich radikale Dezentralisierung in Organisations- struktur und Leistungsverantwortung widerspiegelt Prinzipien Kunden Kundennähe - ein Netzwerk selbstgesteuerter Teams mit voller Verantwortung fürKundenergebnisse 560 Filialmanager (Profit Center) Freiheit und Fähigkeit zu handeln 11 Regional- „Sieger“-Kultur, gepaart mit der Schnelle, offene Schnelle, offene manager Informations- Freiheit und Fähigkeit zu agieren (Invest Center) Informations- systeme systeme Governance und Transparenz Entscheidungsrahmen mit CEO, Produkt- relativen Zielen, Werten und firmen, IT Begrenzungen, plus Treasury, usw. Transparenz Führt zu einem Höchstmaß an Kundenzufriedenheit Niels Pfläging – BBTN & MetaManagement Group 35
  • 36. Relative Zielsetzung mit Liga-Tabellen (Rankings) – plus relative Vergütung - statt Planzielen und Zielverhandlungen Strategische „Kaskade” Bank zu Bank Bank zu Bank Return on Equity (RoE) Return on Equity (RoE) Region zu Region Prinzipien Region zu Region 1. Bank D 31% Return on Return on 1. Bank D 31% Assets(RoA)u.a. Filiale zu Filiale 2. Bank JJ 24% Assets(RoA)u.a. Filiale zu Filiale 2. Bank 24% Kosten/Umsatz-Ratio 3. Bank I I 20% Kosten/Umsatz-Ratio Relative Ziele und rela- 3. Bank 20%1. Region A 38% u.a. . u.a tive variable Vergütung 4. 4. Bank B Bank B 18% 1. 18% Region A 38% 2. 2. Region CC Region 27% 27% 5. 5. Bank EE Bank 15%3. 15%3. Region H 20%1. Filiale JJ 28% Region H 20%1. Filiale 28% 6. 6. Bank FF Bank 13%4. 13%4. Region B 17%2. Filiale D 32% Kontinuierliche Region B 17%2. Filiale D 32% Planung/Kontrolle 7. 7. Bank CC Bank 12%5. 12%5. Region FF 15%3. Filiale EE 37% Region 15%3. Filiale 37% 8. 8. Bank H Bank H 10%6. 10%6. Region EE Region 12%4. 12%4. Filiale A Filiale A 39% 39% 9. 9. Bank G Bank G 8% 7. 8% 7. Region JJ Region 10%5. 10%5. Filiale I I Filiale 41% 41% Bedarfsgesteuerter 7% 6. Filiale FF 45% 10. 10. Bank A Bank A (2%)8. (2%)8. Region I I Region 7% 6. Filiale 45% Ressourcenfluss/dyna- 9. Region G 6% 7. Filiale CC 54% 9. Region G 6% 7. Filiale 54% mische Koordination 10. Region D (5%)8. Filiale G 65% 10. Region D (5%)8. Filiale G 65% 9. 9. Filiale H Filiale H 72% 72% Ergebnis-/Wertbeitrag 10. 10. Filiale B Filiale B 87% 87% Führt zu niedrigsten operativen Kosten Quelle: BBRT Niels Pfläging – BBTN & MetaManagement Group 36
  • 37. Flexible Koordination und Ressourcen „on demand“ - statt Allokationen, Umlagen und Budgets Unternehmens- Unternehmens- zentrale/Region zentrale/Region Filialen erwerben Res- sourcen über interne Märkte Ressourcen (IT, Ressourcen (IT, Kunden- Kunden- Filiale Filiale Personal usw.) Personal usw.) nachfrage nachfrage Filialen Filialen sind alleine für Filialen entscheiden effiziente Ressourcen- beobachten über benötigte nutzung verantwortlich! Kundennach- Ressourcen- frage niveaus Führt zur größtmöglicher Vermeidung von Verschwendung! Niels Pfläging – BBTN & MetaManagement Group 37
  • 39. §9 Geistesgegenwart: Vorbereitung statt Planung §9 Niels Pfläging – BBTN & MetaManagement Group 39
  • 41. Steuerungsprozesse in Organisationen sind “Zwangsjacken” Strategie “Fixierter” Leistungsvertrag Strategischer • Bezugsperiode [Fix] Lernzyklus • Ziel [Fix] • Vergütung [Fix] Jahresplan Fixierter Leistungs- • Plan [Fix] vertrag • Ressourcen [Fix] Budget • Koordination [Fix] • Kontrolle [Fix] Management- Kontrollzyklus • Vereinbarung via [Verhandlung] • Unterschrift Kontrolle [Manager./Direktor] So funktioniert tayloristische Steuerung: Als zentralistisch-bürokratische Hierarchie, zusammengehalten durch ein Regime fixierter Leistungsverträge! Quelle: BBRT Vortrag: Niels Pfläging Niels Pfläging – BBTN & MetaManagement Group 41 41
  • 42. Linearität vs. und Komplexitä Grundpfeiler 2 42
  • 44. Niels Pfläging – BBTN & MetaManagement Group 44
  • 45. Niels Pfläging – BBTN & MetaManagement Group 45
  • 46. Traditionelle Steuerung mit „fixierten Leistungsverträgen“ ist trügerisch: Management hat die Kontrolle längst verloren! Fixierte Ziele anpassende Ziele – die rote Pille! Relative, selbst Ziel: absoluter ROCE in % (hier: 15%) relativer ROCE in % (zum Markt) Ziel Plan Realisiert Vergleich: Vergleich: Markt-Ist wich- Ziel: „ROCE Plan-Ist tigster in % besser als Markt- Markt Wettbe- Durchschnitt” Ist (25%) werber Plan (28%) (21%) (15%) [unabhängig [erwarteter von erwartetem Markt-Ø] 13%] Markt-Ø: • Lesart im Plan-Ist-Vergleich: Leistung 4 Prozentpunkte Ziel-Ist-Vergleich: Plan um 6 Prozentpunkte übertroffen! Wertung hinter Wettbewerb zurück! > negative > • positive Wertung Absolute Annahmen zu Planungszeitpunkt spielen keine Rolle • Besserer ROCE von Marktdurchschnitt und • wichtigstem Wettbewerber bleiben ausgeblendet! Ziele bleiben stets aktuell und relevant! Niels Pfläging – BBTN & MetaManagement Group 46
  • 47. Niels Pfläging – BBTN & MetaManagement Group 47
  • 49. Wie unser Steuerungsmodell Mitarbeiter und Teams systema- tisch dazu zwingt, zu lügen und zu betrügen: Das Arneiz-Problem Bonus- Variabler Bonus- Gängige Praxis: Hürde Bereich „Deckel” Grenze „Leistungsbezogenes“ Vergütungsprofil bei Gehalt/ Reduktionsanreiz I: Maximierungsanreiz: Reduktionsanreiz II: fixierten Zielen und Bonus Ergebnis noch Ergebnis aus Folge- Ergebnis in Folge- Leistungsvertrag: weiter drücken periode vorziehen Periode verschieben Führt in jeder Situation zu schädlicher Grundgehalt Manipulation! 80% 100%: 120% Leistung als Grad der des Ziels Ziel des Ziels Zielerreichg. (in %) Ein besseres Modell: Lineare Vergütungskurve ohne Brüche - Ergebnisorientiertes variable Vergütung unabhängig von Vergütungsprofil fixierten Zielen bei relativer Gehalt/ Frei von Zielsetzung und Bonus Manipulationsanreizen Leistungsvertrag: Gibt keinerlei Anreiz zur Manipulation. Realisiertes Realisiertes Realisiertes Leistung in relat. Ergebnis #1 Ergebnis #2 Ergebnis #3 Bewertung (in %) Vortrag:Pfläging – BBTN & MetaManagement Group Quelle: Niels Pfläging Niels nach Michael Jensen 49
  • 50. 1 ganz einfaches Prinzip: Vergütung immer von Zielen trennen. Immer. Niels Pfläging – BBTN & MetaManagement Group 50
  • 51. Ein Beispiel: “Motivation”, oder “Drohung”? Was Vergütungssysteme wirklich bewirken... System ohne System mit variabler Vergütung variable Vergütung (Bonus, Anreize, etc.) 30% Variable Vergütung 100% Grundgehalt 100%: Total Ist dies eine “energeti- 70% compensation Grundgehalt sierende expected by Versprechung”, oder employee. nur eine erbärmliche Drohung? “Wir haben eine konservative “Wir haben eine aggressive Vergütungsphilosophie. Vergütungsphilosophie: 30% deiner Dein Grundgehalt ist gleich deiner Gesamtvergütung wird in Form von Gesamtvergütung, die Boni gezahlt. Das Gesamtgehalt ist EUR 100.000,00 beträgt.“ übrigens EUR 100.000,00.“ Niels Pfläging – BBTN & MetaManagement Group 51
  • 52. 1 ganz einfaches Prinzip: Bezahl den Menschen. Nicht die Position. Immer. Niels Pfläging – BBTN & MetaManagement Group 52
  • 53. Der Soziologe Alfie Kohn sagt: Pay-for-performance is an outgrowth of behaviorism, which is focused on individual organisms, not systems - and, true to its name, looks only at behaviors, not at reasons and motives and the people who have them. I tell Fortune 500 executives (or at least those foolish enough to ask me) that the best formula for compensation is this: Pay people well, pay them fairly, and then do everything possible to help them forget about money. How should we reward our staff? Not at all! They are not our pets. Pay them well, respect and trust them, free them from disturbance, provide them with all available information and support to perform on the highest possible level. 1. Bezahl Menschen gut. 2. Bezahl Menschen fair. 3. Und dann tu alles Mögliche, damit Menschen sich keine Gedanken ums Geld machen müssen! Alle Pay-for-performance-Systeme verstossen zmindest gegen das letzte Prinzip! Niels Pfläging – BBTN & MetaManagement Group 53
  • 54. 1 ganz einfaches Prinzip: Verwende niemals Boni. Verzichte auf Anreize. Verwende stattdessen Gewinnbeteiligung und/oder Konzepte der Kapitalbeteiligung. Niels Pfläging – BBTN & MetaManagement Group 54
  • 55. Das bestgeführte Handelsunternehmen der Welt? Transformiert zu Beginn der 90er Jahre. • Nach anthroposophischen Prinzipien geführt. • Erfolgreicher als die Konkurrenz in allen wichtigen Leistungsindikatoren • Seit den frühen 90ern fast ohne Hierarchie, keine Weisung: „Filialen sind an der Macht“ – „Dialogische Führung“ auf Augenhöhe • Mitarbeitern wird vertraut und „zugetraut“ individuell „im Sinne des Ganzen zu handeln“ • Managt keine Kosten und Pläne, sondern zeigt Mitarbeitern in den Filialen per internem Verrechnungspreissystem „Wertbildungsflüsse“ auf. • Es gibt keine „Personalkosten“ – dafür aber „Mitarbeitergehälter“ • Verwendet intensiv Unternehmenstheater zur Mitarbeiterschulung • … Niels Pfläging – BBTN & MetaManagement Group 55
  • 56. Ist die „neue Welt“ des Beta-Kodex also nur etwas für Quertreiber und Ausnahmeunternehmen? Niels Pfläging – BBTN & MetaManagement Group 56
  • 57. Ist Transformation möglich? “Ich weiss nicht, ob es möglich ist. Was ich aber weiss: Es ist nötig.“ Tom Peters Inzwischen wissen wir mehr: Transformation funktioniert. Und wir haben auch gelernt, wie sie gedacht und gemacht werden kann. Niels Pfläging – BBTN & MetaManagement Group 57
  • 58. Jede Organisation kann sich von “Command & Control” zu “dezen- tralisiertem Netzwerk” entwickeln – man braucht aber eine Helix Organizati onaler Veränderu ngsprozes 3. Anfang s 2. Neutrale Zone 1. 2. 3. 4. Dringlich- Eine 5. 6. Vision und Kommuni- 7. 8. keit Koalition Teams auf Kurzfristige Strategie kation für Nicht Wandel in entwickeln zusammen- Verstehen breiter Ergebnisse für die Ver- nachlassen der Kultur Basis erziehlen stellen änderung und Selbst- verankern entwickeln verpflichtung empowern Referenzen 1. Abschied eller In dividu ngsprozess ru Verände Niels Pfläging – BBTN & MetaManagement Group 58
  • 59. Niels Pfläging – BBTN & MetaManagement Group 59
  • 60. warten “Es liegt nicht daran, dass es schwierig ist, dass wir uns nicht trauen es zu tun: Es wirkt schwierig, weil wir uns nicht trauen es zu tun.” Seneca, Römischer Philosoph und Staatsmann, 4v.Chr. – 65n.Chr. Niels Pfläging – BBTN & MetaManagement Group 60 60
  • 61. Make it real! www.betacodex.org Niels Pfläging Silke Hermann Markus Schellhammer Gebhard Borck BetaCodex Network BCN & Insights Group BetaCodex Network BCN & gberatung Al. Santos 1.991 Luisenplatz 1 Bennenmoss 1051 Fritz-Neuert-Str. 13a BR - 01419-002 SãoPaulo D - 65185 Wiesbaden CH-9613 Mühlrüti D - 75181 Pforzheim niels@bbtn.org silke.hermann@insights- markus.schellhammer@ gebhard@bbtn.org Skype: npflaeging group.de Skype: silkehermann my-online.de www.mar Skype: gborck www.nielspflaeging.com www.insights-group.de kusschellhammer.com www.gberatung.de