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beyond                                                     Make it real!
budgeting


        >
transformation
network.




      Führen mit flexiblen Zielen –
      Beyond Budgeting in der Praxis.
      Das Führungsmodell
      für Höchstleistung im 21. Jahrhundert

      Niels Pfläging
      Direktor des BBTN & Präsident MetaManagement Group
      Workshop des Coaching Institut
      15.07.2008, Wien
beyond                                                     Make it real!
budgeting


        >
transformation
network.




      Niels Pfläging
      Direktor des BBTN & Präsident MetaManagement Group
      Workshop des Coaching Institut
      15.07.2008, Wien
Was ist es, das diese Unternehmen gemein haben?
                   Ausnahmeunternehmen weltweit, die fast alles anders machen!



                                               Industrie,    Airline,      Technologie,       Dienstleistung,
                                                  USA         USA              USA               Brasilien
                                                                                                                 Handel,
                             Dienstleistung,                                                                    Schweden
                                Schweiz
                                                    • Erneuerer: Krise des Unternehmens oder
                                                      der Industrie führten zu
                             Banking,                                                                            Dienstleistung,
                            Schweden                  tief greifendem Wandel
                                                                                                                    Australien
                                                    • Exoten: Ungewöhnliches Führungsmodell
                                                    • Performer: Überdurchschnittlich erfolgreich
                             Industrie,             Auf die Kohärenz des                                            Industrie,
Beyond Budgeting




                                USA                                                                                   Japan
                                                    Management-Modells kommt es an!


                                                                                                                 Handel,
                                 Handel,                                                                        Schweden
                                Deutschland
                                               Energie,       Industrie,    Dienstleistung,       Handel,
                                                 USA             USA           Brasilien        Deutschland
                   Quelle: Niels Pfläging
                   Vortrag: Niels Pfläging                                                                                       3
Die Welt hat sich gewandelt

                      hoch
                                          Industriezeitalter am Ende:                          Wissensökonomie im Kommen:
                                            „Anbieter an der Macht“,                                „Kunden an der Macht“,
                                        Entstehung von Massenmärkten:              starker Wettbewerb, individualisierte Kundennachfrage:
                                       Taylorismus als überlegenes Modell          Dezentralisiert-anpassungsfähiges Modell ist überlegen!
                                                                                                                   Heute sind alle Er-
                                                                                                                 folgsfaktoren wichtig!

                                                                                                                   Kritische
                    Dynamik                                                                                        Erfolgsfaktoren
                                                       Hier ging es allein
                      und                                                            1. Diskontinuierlicher Wandel - Schnelle Reaktion
                                                          um Effizienz!
                   Komplexität                                                       2. Kurze Lebenszyklen         - Innovation
                                                                                     3. Andauernder Preisverfall - Operationale Exzellenz
                                               Merkmale:                             4. Wenig loyale Kunden        - Kundennähe
                                               • Inkrementeller Wandel               5. Wählerische Arbeitnehmer - Beste Teams
                                               • Lange Lebenszyklen                  6. Transparenzforderung,      - Ethisches und soziales
                                               • Stabile Preise
Beyond Budgeting




                                                                                        gesellschaftlicher Druck     Verhalten
                                               • Loyale Kunden                       Ø Hohe finanzielle            - Nachhaltige
                                               • Wählerische Arbeitgeber                Erwartungen                  Wertschöpfung
                    gering                     • „Gemanagte“ Ergebnisse

                             1890                              1980         1990
                                        Die meisten Organisationen wenden nach2000 vor ein mentales - und 2030
                                                                                       wie 2010        2020
                                    Organisationsmodell an, das auf maximale Effizienz hinsteuert – was festist das
                                                              Peters/Waterman                   „Alles, dabei
                                              Problem heute nicht mehr der Suche sondern Komplexität!löst
                                                       veröffentlichen “Auf Effizienz,           erschien,
                                                                  nach Spitzenleistungen”            Heute     sich in Luft auf!“
                     Vortrag: Niels Pfläging                                                                                              4
Beyond Budgeting




                   Vortrag: Niels Pfläging   5
Beyond Budgeting




                   Vortrag: Niels Pfläging   6
Unsere Reise seit 1998, innerhalb der
                   internationalen Beyond-Budgeting-Bewegung




                        Jenseits der Budgetsteuerung (1998-2002)
                                             Jenseits von Weisung und Kontrolle (2003-2007)
                                                        Jenseits inkrementeller Veränderung (2008-)
Beyond Budgeting




                                                                                                 …


                   Vortrag: Niels Pfläging                                                            7
Eine neue Marke. Ein neues Netzwerk.




                                                                                 Make it real!
Beyond Budgeting




                    Die weltweit erste Open-Source-Bewegung im Bereich Management!
                   Vortrag: Niels Pfläging                                                       8
                   Seminario Beyond Budgeting - Conferencista: Niels Pflaeging
The new model is supported by science and practice

                   Wissenschaften:                                                                                      Praxis:
                   Führende Akademiker und Vordenker                                                     Führende Unternehmen
                   (Auswahl)                                                                                            (Auswahl)
                                                           •   Stafford Beer
                                                           •   Margareth Wheatley
                                                           •   Niklas Luhmann
                                                           •   Kevin Kelly
                                                           •   Ross Ashby
                                                           •   Joseph Bragdon
                                                           •   …
                             •   Douglas McGregor
                             •   Chris Argyris                         Complexity
                             •   Jeffrey Pfeffer                        theories    Manufacturing
                             •   Reinhard Sprenger
                             •   Stephen Covey
                             •   Howard Gardner             Social
                             •   Viktor Frankl          sciences & HR                         Distribution
                             •   …

                                 •   Peter Drucker       Leadership &
                                 •   Tom Peters                                               Services
                                 •   Charles Handy         Change
Beyond Budgeting




                                 •   John Kotter
                                 •   Peter Senge                      Strategy &
                                 •   Thomas Davenport                                Government
                                                                     performance    & Not-for profit
                                 •   Peter Block
                                 •   …                               management
                                                           •   Charles Horngren
                                                           •   Henry Mintzberg
                                                           •   Gary Hamel
                                                           •   Jeremy Hope
                                                           •   Michael Hammer
                                                           •   Thomas Johnson
                                                           •   …

                   Vortrag: Niels Pfläging                                                                                     9
Beyond Budgeting




                   Vortrag: Niels Pfläging   10
Beyond Budgeting




                   Vortrag: Niels Pfläging   11
Unsere Organisationen sind nach Machtkriterien strukturiert und –
                   wenn nötig – auch re-organisiert.
                   Dabei gehen wir immer nach dem “Prinzip des Teilens” vor.




                                                            Probleme:
                                                            •   zu zentralistisch
                                                            •   zu hierarchisch
                                                            •   zu funktionell
                                                            •   zu bürokratisch
                                                            •   zu kontrollorientiert
Beyond Budgeting




                                                            •   zu innengerichtet
                                                            •   zu langsam




                   Quelle: BBRT Pfläging
                   Vortrag: Niels                                                       12
In Wirklichkeit aber sehen Organisationen ganz anders aus.




                                                                              !
                                                           Peripherie                 !

                                             Mar
                                                kt                                            !
                                                            Zentrum
                                                                                                  !
                                                           Entschei-
                                             Information     dung
                                                                                          !
                                                                Weisung
Beyond Budgeting




                                                                                  !
                                                                          !
                                             Reiz                 !                                      Zentralistische
                                                     Reaktion                                         Steuerung „kollabiert“
                                                                                                        bei zunehmender
                                                                                                            Dynamik.

                   Vortrag: Niels Pfläging
                   Quelle: Gerhard Wohland                                                                                 13
Was wir brauchen ist “Dezentralisierung” oder “Devolution” –
                   also die Rückgabe von Entscheidungsmacht an die Peripherie!

                                        Zentralisiert!                  “Devolviert”/Dezentralisiert!
Beyond Budgeting




                         Mitarbeiter sind unterteilt in Funktionen      Führung ist an die Schnittstelle zum
                          und klassifiziert nach “Ausführenden”         Kunden “zurückgegeben” (innerhalb
                            und “Managern”. In der Konsequenz               vorgegebener Begrenzungen) –
                            müssen viele Entscheidungen zentral        so nah wie möglich an den Kunden heran
                            getroffen werden, nachdem sie in der        und an so viele Personen wie möglich,
                         Hierarchie nach oben weitergeleitet wurden.      mit so viel Autonomie wie möglich.
                   Vortrag: Niels Pfläging                                                                      14
„Klassische“ und „alternative“ Evolutionswege einer Organisation –
                    Wie dezentralisierte, post-tayloristische Unternehmen entstehen können

                    Geringer Grad von
                    Dezentralisierung/                                                       Klassischer Entwicklungsweg:
                    Empowerment,                                          Differenzie-       Stagnation im tayloristischen
                    fixierte Leistungsver-
                    träge: Im Konflikt mit
                                                                          rungsphase         Modell
                    kritischen
                    Erfolgsfaktoren!



                                                 Klassischer Entwicklungsweg:           Transformation - (R)Evolution durch
                                                 Bürokratisierung und funktionale       radikale Devolution und Dezentralisierung
                                                 Differenzierung                        als Alternative
Beyond Budgeting




                    Hoher Grad von                                                                                  Nachhaltige Bewah-
                    Dezentralisierung/                                                                              rung/Vertiefung des
                    Empowerment mit                           Erhalt empowerter                Integrations-        dezentralisierten
                    relativem Leistungs-Pionierphase          Vertrauenskultur trotz Wachstums
                    vertrag: Im Einklang                                                           Phase            Modells – über
                                                              als Alternative                                       Generationen
                    mit kritischen                                                                                  hinweg
                    Erfolgsfaktoren!


                                             Gründung                    Zeitskala: fortschreitendes               Mehrere Jahrzehnte alt
                   Quelle: Niels Pfläging                                  Alter der Organisation
                   Vortrag: Niels Pfläging                                                                                           15
Warum die meisten Praktiken, Konzepte, Projekte und Bücher zum
                   Thema “Führung” wenig taugen...




                                “Man kann nichts Sinnvolles über Führung, Personalmanagement
                                oder das Design von Steuerungsprozessen sagen, wenn man sich
                                nicht zuerst darüber klar wird, auf Grundlage welchen Menschenbildes
                                man eigentlich argumentiert.”
                                                                             Führen mit flexiblen Zielen
Beyond Budgeting




                   Vortrag: Niels Pfläging                                                                 16
vs.
Beyond Budgeting




                                                   Douglas McGregor
                   Vortrag: Niels Pfläging                       17
Das “tayloristische” Steuerungsmodell versagt nicht nur bei Dynamik.
                   Es widerspricht auch der Natur des Menschen

                                             Theorie X (0%)                                   Theorie Y (100%)
                      Einstellungen – Die Menschen arbeiten nicht             Einstellungen – Menschen brauchen Arbeit
                      gern, finden Arbeit langweilig und werden               und wollen sich für sie interessieren. Unter den
                      versuchen sie so weit möglich zu vermeiden              richtigen Bedingungen macht Arbeit Spass
                      Orientierung – Menschen müssen                          Orientierung – Menschen steuern und
                      gezwungen oder bestochen werden um die                  regulieren sich selbst in Richtung von Zielen,
                      angemessene Anstrengung zu entwickeln                   die sie akzeptieren.
                      Verantwortung – Menschen bevorzugen es                  Verantwortung – Menschen suchen und
                      angewiesen zu werden, statt Verantwortung               akzeptieren Verantwortung, wenn die
                      zu übernehmen (die sie gern vermeiden)                  Bedingungen dafür stimmen
                      Motivation – Menschen werden im                         Motivation – Unter den richtigen Umständen
Beyond Budgeting




                      Wesentlichen durch Geld motiviert und haben             sind Menschen durch den Wunsch motiviert,
                      Angst um die Sicherheit ihres Arbeitsplatzes            ihr eigenes Potenzial zu entfalten
                      Kreativität – Die Mehrheit der Menschen ist             Kreativität – Kreativität und Vorstellungskraft
                      wenig kreativ – außer wenn es darum geht                sind weit verbreitet und werden nur selten
                      Managementregeln zu umgehen                             angemessen ausgeschöpft
                                                              Quelle: angelehnt an Douglas McGregor, ‘The Human Side of Enterprise’, 1960



                   Vortrag: Niels Pfläging                                                                                                  18
W.L.Gore –
                   Die bestgeführte „Innovationsmaschine“ der Welt?

                                              • Konsistent erfolgreich, seit über 40 Jahren
                                              • „Innovativstes Unternehmen der USA“ (Fast Company)
                                              • Im 8. Jahr in Folge unter den 100 besten Arbeitgebern der
                                                USA in „Fortune“ (Bester mittelgroßer Arbeitgeber).
                                                Im 3. Jahr in Folge Bester Arbeitgeber Englands.
                                                Unter den besten Arbeitgebern der EU und Deutschlands
                                              • Alle Mitarbeiter sind am Erfolg beteiligt und werden zu
                                                „virtuellen“ Aktionären
                                              • Keine Jobtitel. Kaum Hierarchie.
                                                Keine Stellenbeschreibungen (dafür „Job Sculpting“)
Beyond Budgeting




                                              • Hochgradig empowerte Teams

                    • “Seit 1958 hat Gore traditionelle Hierarchien vermieden und stattdessen auf eine
                      teambasierte Umgebung gesetzt, die persönliche Initiative fördert, Innovation ermutigt und
                      Kommunikation zwischen allen unseren Associates stimuliert.”
                    • “Der fundamentale Glaube an die Menschen in unserer Organisation und an ihre
                      Fähigkeiten ist nach wie vor der Schlüssel zu unserem Erfolg.“
                   Vortrag: Niels Pfläging                                                                         19
Beyond Budgeting




                   Vortrag: Niels Pfläging   20
Das ist die DNA von „Beyond Budgeting“:
                   Die 12 Prinzipien des Modells – Würfel No. 1


                     6 Prinzipien für verteilte Führung und devolvierte Organisation
                     Prinzip                 Tu dies!                                    Nicht das!
                                             (Beyond Budgeting)                          (Weisung und Kontrolle)
                     1. Kundenfokus          Fokussierung aller auf die Verbesserung     Erreichen vertikal
                                             von Kundenergebnissen                       verhandelter Ziele
                     2. Verantwortung        Schaffung eines Netzwerks vieler kleiner,   Zentralisierende Hierarchien
                                             ergebnisverantwortlicher Einheiten
                     3. Leistungs-           Hochleistungsklima, basierend auf           Erreichen innengerichteter Ziele
                        klima                relativem Teamerfolg am Markt               „koste es, was es wolle“
                     4. Handlungsfrei- Dezentralisierung der                             Mikromanagement,
Beyond Budgeting




                        heit           Entscheidungsautorität und –fähigkeit an          Eingriffe von oben und strikte
                                       kundennahe Teams                                  Planeinhaltung
                     5. Führung              Steuerung auf Grundlage klar formulierter   Detaillierte Regelwerke
                                             Ziele, Werte und Begrenzungen               und Budgets
                     6. Transparenz          Offene und geteilte Information für alle    Restriktiver Informationszugang
                                                                                         und Status durch Information


                   Vortrag: Niels Pfläging                                                                                21
Die 12 Prinzipien des Beyond Budgeting-Modells – Würfel No. 2



                     6 Prinzipien für flexible Prozesse des Leistungsmanagements
                     Prinzip                 Tu dies!                                       Nicht das!
                                             (Beyond Budgeting)                             (Weisung und Kontrolle)
                     1. Zielsetzung          Hochgesteckte, bewegliche Ziele für            Inkrementelle,
                                             kontinuierliche, relative Verbesserung         fixierte Jahresziele
                     2. Vergütung            Gemeinsamen Erfolg im Nachhinein anhand        Erreichen individueller,
                                             relativer Ist-Leistung belohnen                vorab fixierter Ziele, Anreizung
                     3. Planung              Planung als einbeziehender, kontinuierlicher   Planung als jährliches bürokra-
                                             und aktionsorientierter Prozess                tisches Top-Down-Event
                     4. Kontrolle            Selbstkontrolle mit relat. Leistungsverglei-   Plan-Ist-Abweichungen und
Beyond Budgeting




                                             chen zu Markt/Kollegen/Vorperioden/Trends      Fremdkontrolle
                     5. Ressourcen           Ressourcen bedarfsbezogen und „ad hoc“         Jährliche Budgetzuweisungen,
                                             verfügbar machen                               Allokationen und Umlagen
                     6. Koordination         Dynamische, horizontale und möglichst          Jährliche Planungszyklen,
                                             marktliche Koordination                        planbasierte Koordination




                   Vortrag: Niels Pfläging                                                                                 22
Organigramme                                 Mitarbeiterbeurteilungen
       „Meritokratie“      Urlaubsregelungen
„Misstrauensarbeitszeiten“
                         Anreizung/Incentives
    Anwesenheitskontrollen
                               Individualziele
Stellenbeschreibungen Zielverhandlung
   Fachkarriere
                            Gehaltsbänder
Beyond Budgeting




      Kompetenzprofile
Vorschlagswesen          Wissensmanagement

   Personalentwicklung  Trainingsbudgets
                   Vortrag: Niels Pfläging        „Personalkosten“23
Die zwei Würfel: Fallbeispiel einer radikal
                   dezentralisierten Organisation. Handelsbanken –
                   Eine außergewöhnliche Führungs- und Managementphilosophie.


                                                                                                            Das vorrangige Ziel
                                                                                                            der Handelsbanken-Gruppe:

                                                                                                            “Höherer Return on Equity
                                                                                                            als der Durchschnitt der
                                                                                                            vergleichbaren Banken in der
                                                                                                            nordischen Region”

                                                                                                            Realisiert durch:
                                                                                                                 • Radikale Dezentralisierung
Beyond Budgeting




                                                                                                                 • Besten Kundenservice
                                                                                      Alexander V Dokukin
                                                                                                                 • Niedrigste Kosten

                           Konsistent – über 30 Jahre hinweg – eine der erfolgreichsten Banken Europas,
                           gemessen in fast allen Schlüsselkennziffern
                           (z.B. ROE, TSR, EPS, Cost/Income, Kundenzufriedenheit, …)

                   Quelle: BBRT                     ROE = Return on Equity (Retorno sobre Patrimônio), TSR = Total Shareholder Return, EPS = Earnings per share

                   Vortrag: Niels Pfläging                                                                                                                  24
Wie sich radikale Dezentralisierung in Organisations-
                   struktur und Leistungsverantwortung widerspiegelt



                                        Prinzipien                  Kunden

                                     Kundennähe
                      Ein Netzwerk selbstgesteuerter Teams
                           mit voller Verantwortung für         560 Filialmanager
                                                                   (Profit Center)
                                Kundenergebnisse

                           Freiheit und Fähigkeit
                                zu handeln                        11 Regional-             Schnelle, offene
                         „Sieger“-Kultur, gepaart mit der           manager                 Schnelle, offene
                                                                   (Invest Center)
                                                                                            Informations-
                                                                                             Informations-
                         Freiheit und Fähigkeit zu agieren
                                                                                               systeme
                                                                                                systeme
Beyond Budgeting




                                  Governance und
                                    Transparenz                       CEO,
                        Entscheidungsrahmen mit relativen         Produktfirmen,
                        Zielen, Werten und Begrenzungen,         Treasury, IT usw.
                                 plus Transparenz


                                              Führt zu einem Höchstmaß an Kundenzufriedenheit
                   Quelle: BBRT
                   Vortrag: Niels Pfläging                                                                     25
Relative Zielsetzung mit Liga-Tabellen (Rankings) –
                                 Die ultimative Quelle der Dynamik des Modells:
                   statt Planzielen und Zielverhandlungenund Konkurrenz!
                                 Wettbewerb mit externem Markt
                                                                                Strategische „Kaskade”
                                                      Bank zu Bank
                                                       Bank zu Bank
                                                  Return on Equity (RoE) Region zu Region
                                                   Return on Equity (RoE) Region zu Region
                                  Prinzipien                           Return on Assets(RoA)u.a.
                                                  1.     Bank D 31% Return on Assets(RoA)u.a.
                                                   1. Bank D        31%
                                                  2.    Bank JJ 24%                              Filiale zu Filiale
                                                                                                  Filiale zu Filiale
                                                   2.    Bank       24%1.                   Kosten/Umsatz-Ratio u.a.
                                                                             Region A 38% Kosten/Umsatz-Ratio u.a.
                                                  3.
                                                   3.   Bank I I
                                                         Bank      20% 1.
                                                                    20%
                                                                              Region A 38%
                     Relative Ziele und rela-                          2.    Region CC 27%
                     tive variable Vergütung      4.
                                                   4.   Bank B
                                                         Bank B    18% 2.
                                                                    18%
                                                                              Region     27%
                                                                       3.
                                                                        3.   Region H 20%1.
                                                                              Region H 20%1. Filiale JJ 28%
                                                                                                    Filiale     28%
                                                  5.
                                                   5.   Bank EE 15%
                                                         Bank       15%
                                                                        4. Region B 17%2.
                                                                       4.     Region B 17%2. Filiale D 32%
                                                                                                    Filiale D 32%
                                                  6.    Bank FF 13%5.
                                                                    13%5. Region FF 15%3.
                           Kontinuierliche         6.    Bank                 Region     15%3. Filiale EE 37%
                                                                                                    Filiale     37%
                                                  7.    Bank CC 12%6.
                                                                    12%6. Region EE 12%4.
                          Planung/Kontrolle        7.    Bank                 Region     12%4. Filiale A 39%
                                                                                                    Filiale A 39%
                                                  8.
                                                   8. Bank H
                                                         Bank H 10%7.
                                                                    10%7. Region JJ 10%5.
                                                                              Region     10%5. Filiale I I 41%
                                                                                                    Filiale     41%
                                                  9.
                                                   9. Bank G
                                                         Bank G 8% 8.8% 8. Region I I 7% 6.
                                                                              Region      7%6.     Filiale FF 45%
                                                                                                    Filiale     45%
Beyond Budgeting




                      Bedarfsgesteuerter                                                    7.     Filiale CC 54%
                     Ressourcenfluss/dyna-         10. Bank A (2%)9.
                                                  10. Bank A        (2%)9. Region G 6% 7.
                                                                              Region G 6%           Filiale     54%
                                                                       10. Region D (5%)8.
                                                                        10. Region D (5%)8. Filiale G 65%
                                                                                                    Filiale G 65%
                      mische Koordination                                                   9.     Filiale H 72%
                                                                                             9.     Filiale H 72%
                                                                                            10. Filiale B 87%
                                                                                             10. Filiale B 87%
                                                        Ergebnis-/Wertbeitrag

                                               Führt zu niedrigsten operativen Kosten
                   Quelle: BBRT
                   Vortrag: Niels Pfläging                                                                       26
Flexible Koordination und Ressourcen „on demand“ -
                   statt Allokationen, Umlagen und Budgets



                                                                Unternehmens-
                                                                 Unternehmens-
                                                                zentrale/Region
                                                                 zentrale/Region

                                                              Filialen erwerben Res-
                                                           sourcen über interne Märkte

                                  Ressourcen (IT,
                                   Ressourcen (IT,                                        Kunden-
                                                                                           Kunden-
                                                                     Filiale
                                                                      Filiale
                                  Personal usw.)
                                   Personal usw.)                                        nachfrage
                                                                                          nachfrage
Beyond Budgeting




                                        Filialen            Filialen sind alleine für       Filialen
                                      entscheiden            effiziente Ressourcen-       beobachten
                                     über benötigte         nutzung verantwortlich!      Kundennach-
                                      Ressourcen-                                            frage
                                        niveaus
                                             Führt zur größtmöglicher Vermeidung von Verschwendung!
                   Quelle: BBRT
                   Vortrag: Niels Pfläging                                                             27
Beyond Budgeting




                   Vortrag: Niels Pfläging   28
Traditionelle Steuerungsprozesse halten Manager systematisch von echter
                   Strategiearbeit ab, manövrieren Unternehmen durch starre Ausrichtung ins
                   Abseits und provozieren schädliches Verhalten …
                                                                              Finanzielle Probleme
                                                                              • Prozess dauert zu lange
                                                         Vision               • Plan wird schnell obsolet
                                                                              • Plan ist wenig nützlich
                                                        Ziele und
                                                 strategische Guidelines           Strategische Probleme
                                                                                   Rentabilitätsindex der petrochemischen Industrie in Westeuropa
                                                                                      600
                                                                                      500
                                             •   Zielverhandlung                      400


                          Fixierter          •   Definition von Anreizen              300

                           Fixierter         •   Maßnahmenfestlegung                   200
                     Leistungsvertrag
                      Leistungsvertrag       •   Ressourcenallokation                  100

                       und “Auf-der-
                        und “Auf-der-        •   Plankoordination                        0
                                                                                           0
                                                                                         1984 1986 1988 1990 1992 1994 1996 1998 2000
                                                                                                                       Quelle: Chem Systems
                       Spur-bleiben”
                        Spur-bleiben”        •   Genehmigung
                                                                                        Verhaltensprobleme
Beyond Budgeting




                                                         Budget


                                             Leistungskontrolle (Plan-Ist)

                                             Bonus (gegen Zielerreichung)

                   Quelle: BBRT                                              ...
                   Vortrag: Niels Pfläging                                                                                                          29
Steuerungsprozesse in Organisationen sind “Zwangsjacken”



                                               Strategie           “Fixierter” Leistungsvertrag

                                             Strategischer       • Bezugsperiode               [Fix]
                                              Lernzyklus         • Ziel                        [Fix]
                                                                 • Vergütung                   [Fix]
                                              Jahresplan
                                               Fixierter         • Plan                        [Fix]
                                              Leistungs-
                                                vertrag          • Ressourcen                  [Fix]
                                                Budget           • Koordination                [Fix]
                                                                 • Kontrolle                   [Fix]
                                             Management-
Beyond Budgeting




                                                                 • Vereinbarung via   [Verhandlung]
                                             Kontrollzyklus
                                                                 • Unterschrift: [Manager./Direktor]

                                               Kontrolle

                           So funktioniert tayloristische Steuerung: Als zentralistisch-bürokratische
                         Hierarchie, zusammengehalten durch ein Regime fixierter Leistungsverträge!
                   Quelle: BBRT
                   Vortrag: Niels Pfläging                                                              30
Organisationen brauchen eine andere, vertrauensbasierte Art
                   der “Zukunftsarbeit” (statt exzessiver Planung!) –
                   für bessere Entscheidungen




                                “Das Geheimnis des Erfolgs ist nicht etwa,
                                die Zukunft voraus zu sehen. Sondern eine Organisation zu schaffen,
                                die in einer nicht vorhersehbaren Zukunft prosperieren kann.quot;
                                                                                      Michael Hammer
Beyond Budgeting




                   Vortrag: Niels Pfläging                                                             31
Beyond Budgeting




                   Vortrag: Niels Pfläging   32
Wie uns traditionelle Steuerung mit „fixierten Leistungsverträgen“
                   regelmässig einen Streich spielt: Wir haben die Kontrolle längst verloren!

                    Fixierte Ziele                                   Relative, selbst anpassende Ziele
                    Ziel: absoluter ROCE in % (hier: 15%)            Ziel: relativer ROCE in % (zum Markt)
                            Plan                 Realisiert                Ziel                 Realisiert

                                                                                          Vergleich:
                                    Vergleich:              wich-                         Markt-Ist           wich-
                                                                       Ziel: „ROCE
                                     Plan-Ist              tigster     in % besser                           tigster
                                                           Wettbe-       als Markt-                          Wettbe-
                                                     Markt                                        Markt
                                                           werber      Durchschnitt”                         werber
                                               Ist   (25%)                                Ist     (25%)
                                                           (28%)                                             (28%)
                            Plan             (21%)                                      (21%)
                          (15%)                                         [unabhängig
Beyond Budgeting




                           [erwarteter                                 von erwartetem
                         Markt-Ø: 13%]                                    Markt-Ø]

                    • Lesart im Plan-Ist-Vergleich:                  • Lesart im Ziel-Ist-Vergleich:
                      Plan um 6 Prozentpunkte übertroffen! >           Leistung 4 Prozentpunkte hinter Wettbewerb
                      positive Wertung                                 zurück! > negative Wertung
                    • Besserer ROCE von Marktdurchschnitt und        • Absolute Annahmen zu Planungszeitpunkt
                      wichtigstem Wettbewerber bleiben                 spielen keine Rolle
                      ausgeblendet!                                  • Ziele bleiben stets aktuell und relevant!
                   Vortrag: Niels Pfläging
                   Quelle: Niels Pfläging                                                                          33
Beyond Budgeting




                   Vortrag: Niels Pfläging   34
Wie unser Steuerungsmodell Mitarbeiter und Teams systematisch dazu
                   zwingt, zu lügen und zu betrügen: Das Problem mit dem “Leistungsanreiz”
                    Gängige Praxis:                                Bonus-     Variabler     Bonus-
                    „Leistungsbezogenes“                            Hürde      Bereich      Grenze      „Deckel”
                    Vergütungsprofil bei
                    fixierten Zielen und
                                            Gehalt/ Reduktionsanreiz I: Maximierungsanreiz:        Reduktionsanreiz II:
                    Leistungsvertrag:        Bonus    Ergebnis noch      Ergebnis aus Folge-        Ergebnis in Folge-
                    Führt in jeder Situation          weiter drücken      periode vorziehen        Periode verschieben
                    zu schädlicher
                    Manipulation!                     Grundgehalt
                                                                  80%           100%:       120% Leistung als Grad der
                                                                 des Ziels       Ziel      des Ziels Zielerreichg. (in %)

                   Ein besseres Modell:             Lineare Vergütungskurve ohne Brüche -
                   Ergebnisorientiertes             variable Vergütung unabhängig von
                   Vergütungsprofil                 fixierten Zielen
Beyond Budgeting




                   bei relativer
                                         Gehalt/                                  Frei von
                   Zielsetzung und
                                          Bonus                              Manipulationsanreizen
                   Leistungsvertrag:
                   Gibt keinerlei Anreiz
                   zurManipulation.

                                                               Realisiertes Realisiertes Realisiertes Leistung in relat.
                   Quelle: nach Michael Jensen
                                                               Ergebnis #1 Ergebnis #2 Ergebnis #3 Bewertung (in %)
                   Vortrag: Niels Pfläging                                                                            35
Allgemeine Prinzipien für die Ausgestaltung von Vergütungssystemen
                   im Beyond Budgeting


                      1. Ergebnisorientiert belohnen (ggf. relativ zu externen Benchmarks),
                         niemals relativ zu Planungen und absoluten Zielen.
                      2. Gruppen- oder teambezogene, nicht individuelle Vergütung praktizieren,
                         z.B. Beteiligung am Gesamterfolg des Unternehmens, nicht Individualboni.
                      3. Einfachheit beherzigen - statt Komplexität des Vergütungssystems.
                      4. Langfristige Wertschöpfung belohnen - nicht kurzfristige Leistung.
                      5. Nur finanzielle Leistungsmaße in Vergütungsformeln einbauen –
                         mittelbare und oft schwer messbare Indikatoren der Leistung (wie Qualität
                         oder Kundenzufriedenheit) meiden.
Beyond Budgeting




                      6. Die größtmögliche Anzahl von Personen am variabler Vergütung betei-
                         ligen (so wird das System fair und einbeziehend) - nicht nur eine „Elite“.
                      Organisationen können durch den
                          7. Die Sprache der Erfolgsbeteiligung verwenden -
                   Abschied von konventionellen Formen
                                 nicht die Philosophie der „Anreizung“.
                   des “Pay for Performance” einfachere,
                          transparentere und objektivere
                         Vergütungssysteme realisieren.                  Kernidee: Alle Mitarbeiter am
                    Quelle: BBRT                                            Erfolg beteiligen - ohne
                    Vortrag: Niels Pfläging                                „Motivierungsgedanken“!       36
Beyond Budgeting




                   Vortrag: Niels Pfläging   37
Der Weg vom alten zum neuen Modell - von tayloristischer Hierarchie
                   zum dezentralisierten Netzwerk – erfordert „Transformation“.

                               Das tayloristische Modell –                                  Das Gegenmodell –
                             bürokratisch-hierarchisch, statisch,                   dezentralisiert, empowernd, dynamik-
                                mit fixiertem Leistungsvertrag                      robust, mit relativem Leistungsvertrag



                   Zentralistische                                                                              Dezentralisiertes
                     Hierarchie                                                                                     Netzwerk
                   („Weisung und                                    Transformation!                               („Fühlen und
                     Kontrolle“)                                    (R)Evolutionäre                                Erwidern“)
                                                                    Veränderung von
                                                                    Führungsprinzipien,
                                                                    Prinzipien des Lei-
                                                                    stungsmanagements,           Relativer
                                              Strategie                                      Leistungsvertrag
                                                                    Von Leistungsvertrag,
Beyond Budgeting




                                                                    Werten, Systemen,
                                                                    Kultur, ...
                                              Fixierter
                                             Leistungs-                                        Dynamische         Dynamische
                       Fixierte               vertrag                                          Koordination
                      Prozesse                                                                                     Prozesse

                                                                                     Auf die Kohärenz
                                              Kontrolle
                    Quelle: BBRT
                                                                                       des Modells
                   Vortrag: Niels Pfläging
                                                                                      kommt es an!                           38
Das bestgeführte Handelsunternehmen der Welt?
                   Transformiert zu Beginn der 90er Jahre.




                                             •   Nach anthroposophischen Prinzipien geführt.
                                             •   Erfolgreicher als die Konkurrenz in allen wichtigen
                                                 Leistungsindikatoren
                                             •   Seit den frühen 90ern fast ohne Hierarchie,
                                                 keine Weisung: „Filialen sind an der Macht“ –
                                                 „Dialogische Führung“ auf Augenhöhe
                                             •   Mitarbeitern wird vertraut und „zugetraut“
                                                 individuell „im Sinne des Ganzen zu handeln“
                                             •   Managt keine Kosten und Pläne, sondern zeigt
                                                 Mitarbeitern in den Filialen per internem
Beyond Budgeting




                                                 Verrechnungspreissystem „Wertbildungsflüsse“
                                                 auf.
                                             •   Es gibt keine „Personalkosten“ – dafür aber
                                                 „Mitarbeitergehälter“
                                             •   Verwendet zur Mitarbeiterschulung intensiv
                                                 Unternehmenstheater
                                             •   …
                   Vortrag: Niels Pfläging                                                             39
Das bestgeführte Technologieunternehmen der Welt?
                   Semco aus Brasilien – transformiert zu Beginn der 80er Jahre

                                                                  • Konsistente Leistung während der vergangen Jahrzehnte,
                                                                    trotz schwerster Krisen der brasilianischen Wirtschaft
                                                                  • Nach schwerer Krise Anfang der 80er reformiert,
                                                                    heute rund 3.000 Mitarbeiter
                                                                  • “Die am stärksten wachstende Firma Lateinamerikas”
                                                                    (strategy+business)
                                                                  • Eine der am meisten bewundertsten Firmen des Landes.
                                                                  • “Das demokratischste Unternehmen der Welt” (HBR)
                                                                  • Niedrigste Mitarbeiterfluktuation unter den Wettbewerbern
                                                                  • Alle sind an den Ergebnissen ihrer Geschäftseinheiten beteiligt
                                                                  • Mitarbeiter wählen ihre Chefs und setzen ihre eigenen Gehälter
                                                                  • Ohne Formalität – Minimum an Meetings, Memos und
                                                                    Genehmigungen. Alle kennen das Zahlenwerk.
Beyond Budgeting




                          Was es bei Semco nicht gibt!          •               Anwesenheitskontrollen oder feste       • ...
                              • Organigramme                                    Arbeitszeiten
                              • HR-Abteilung                    •               “Strategische Pläne”
                              • Rigide Pläne und fixierte Ziele •               Mission Statement
                              • Feste Arbeitsplätze             •               Teilnahmepflicht an Besprechungen
                              • Konflikte mit Gewerkschaften •                  Massenentlassungen und Kürzungen
                   Quelle: z.B. Ricardo Semler, „The Seven-Day Weekend“, 2004
                   Vortrag: Niels Pfläging                                                                                       40
Beyond Budgeting




                   Vortrag: Niels Pfläging   41
Den Wandel nach “Beyond Budgeting” führen, anhand des vom BBTN
                     entwickelten “Doppelhelix”-Transformations-Framework, DHTF


                                                                             3.          Phasen 5-8: Dann die
                                                                           Beginn        evolutionäre Veränderung von
                                                                                         Handeln (Strukturen, Systemen,
                     Veränderung                                                         Prozessen) verwirklichen!
                    der Organisation                                        2.
                   (nach John Kotter)                                  Neutrale Zone
                      1.                 2.                  3.          4.        5.         6.        7.         8.
                    Dring-           Koalition          Eine Vision     Die    Auf breiter Schnelle    Nicht     Neue
                   lichkeit           für den               und        Vision    Basis Ergebnisse      nach-   Ansätze in
                   deutlich          Wandel              Strategie    kommu- Handeln realisieren      lassen   der Kultur
                   machen              bilden           entwickeln    nizieren auslösen                        verankern
Beyond Budgeting




                         Phasen 1-4: Zuerst den
                         revolutionären Wandel im
                         Denken auslösen!                                    1.        Veränderung des
                                                                          Abschied       Individuums
                                                                                       (nach W. Bridges)
                     Quelle: Niels Pfläging & Gebhard Borck, BBTN
                     Vortrag: Niels Pfläging                                                                           42
Beyond Budgeting




                                             Peter Drucker
                   Vortrag: Niels Pfläging               43
beyond                                                                 Make it real!
budgeting


        >
transformation
network.




       Website des BBTN:                   www.bbtn.org
       Email Niels Pfläging:               niels@bbtn.org
       Email Gebhard Borck:                gebhard@bbtn.org
       Forum auf Xing:                     www.xing.com/net/beyondbudgeting

       Website Niels Pfläging: www.metamanagementgroup.com
       Diagnostik des BBRT:    www.bbrtdiagnostics.org

      Niels Pfläging
      Direktor des BBTN & Präsident MetaManagement Group
      Workshop des Coaching Institut
      15.07.2008, Wien

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Betacodex2010 05-28
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Liderandocommetasflexiveis
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Seminar (ES): Beyond Budgeting: La Revolución del Desempeño, Guayaquil/Ecuado...
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[DE] "Die 12 neuen Gesetze der Führung", Vortrag mit Niels Pfläging beim BDIU...
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Keynote (DE): Warum Management verzichtbar ist - Der Kodex, Wissensforum 2010...
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Keynote (DE): Bye-bye Management! Der Kodex: Warum Management verzichtbar ist...
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Keynote (EN): Leading with Flexible Targets - Beyond Budgeting & the performa...
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Keynote (PT): Liderando com Metas Flexiveis - Beyond Budgeting, Sao Paulo/Bra...
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Keynote (DE): Bye-bye Management, at University Westküste, Heide/Germany
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Keynote (PT): Inovacao na Gestao - Beyond Budgeting: um guia para a revolucao...
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Keynote (DE): Bye-bye Management! Der Kodex: Warum Management verzichtbar ist...
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Keynote (DE): Der Kodex: Die 12 neuen Gesetze der Führung, at Swiss Business ...
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Keynote (DE): Die 12 neuen Gesetze der Führung. Der Kodex: Warum Management v...
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Workshop (PT): Liderando com Metas Flexiveis, Sao Paulo/Brazil, Vistage/TEC
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Keynote (PT): Liderança - uma demanda cada vez maior, Porto Alegre/Brazil, pa...
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Workshop (DE): Führen mit flexiblen Zielen, organized by Coaching Institute

  • 1. beyond Make it real! budgeting > transformation network. Führen mit flexiblen Zielen – Beyond Budgeting in der Praxis. Das Führungsmodell für Höchstleistung im 21. Jahrhundert Niels Pfläging Direktor des BBTN & Präsident MetaManagement Group Workshop des Coaching Institut 15.07.2008, Wien
  • 2. beyond Make it real! budgeting > transformation network. Niels Pfläging Direktor des BBTN & Präsident MetaManagement Group Workshop des Coaching Institut 15.07.2008, Wien
  • 3. Was ist es, das diese Unternehmen gemein haben? Ausnahmeunternehmen weltweit, die fast alles anders machen! Industrie, Airline, Technologie, Dienstleistung, USA USA USA Brasilien Handel, Dienstleistung, Schweden Schweiz • Erneuerer: Krise des Unternehmens oder der Industrie führten zu Banking, Dienstleistung, Schweden tief greifendem Wandel Australien • Exoten: Ungewöhnliches Führungsmodell • Performer: Überdurchschnittlich erfolgreich Industrie, Auf die Kohärenz des Industrie, Beyond Budgeting USA Japan Management-Modells kommt es an! Handel, Handel, Schweden Deutschland Energie, Industrie, Dienstleistung, Handel, USA USA Brasilien Deutschland Quelle: Niels Pfläging Vortrag: Niels Pfläging 3
  • 4. Die Welt hat sich gewandelt hoch Industriezeitalter am Ende: Wissensökonomie im Kommen: „Anbieter an der Macht“, „Kunden an der Macht“, Entstehung von Massenmärkten: starker Wettbewerb, individualisierte Kundennachfrage: Taylorismus als überlegenes Modell Dezentralisiert-anpassungsfähiges Modell ist überlegen! Heute sind alle Er- folgsfaktoren wichtig! Kritische Dynamik Erfolgsfaktoren Hier ging es allein und 1. Diskontinuierlicher Wandel - Schnelle Reaktion um Effizienz! Komplexität 2. Kurze Lebenszyklen - Innovation 3. Andauernder Preisverfall - Operationale Exzellenz Merkmale: 4. Wenig loyale Kunden - Kundennähe • Inkrementeller Wandel 5. Wählerische Arbeitnehmer - Beste Teams • Lange Lebenszyklen 6. Transparenzforderung, - Ethisches und soziales • Stabile Preise Beyond Budgeting gesellschaftlicher Druck Verhalten • Loyale Kunden Ø Hohe finanzielle - Nachhaltige • Wählerische Arbeitgeber Erwartungen Wertschöpfung gering • „Gemanagte“ Ergebnisse 1890 1980 1990 Die meisten Organisationen wenden nach2000 vor ein mentales - und 2030 wie 2010 2020 Organisationsmodell an, das auf maximale Effizienz hinsteuert – was festist das Peters/Waterman „Alles, dabei Problem heute nicht mehr der Suche sondern Komplexität!löst veröffentlichen “Auf Effizienz, erschien, nach Spitzenleistungen” Heute sich in Luft auf!“ Vortrag: Niels Pfläging 4
  • 5. Beyond Budgeting Vortrag: Niels Pfläging 5
  • 6. Beyond Budgeting Vortrag: Niels Pfläging 6
  • 7. Unsere Reise seit 1998, innerhalb der internationalen Beyond-Budgeting-Bewegung Jenseits der Budgetsteuerung (1998-2002) Jenseits von Weisung und Kontrolle (2003-2007) Jenseits inkrementeller Veränderung (2008-) Beyond Budgeting … Vortrag: Niels Pfläging 7
  • 8. Eine neue Marke. Ein neues Netzwerk. Make it real! Beyond Budgeting Die weltweit erste Open-Source-Bewegung im Bereich Management! Vortrag: Niels Pfläging 8 Seminario Beyond Budgeting - Conferencista: Niels Pflaeging
  • 9. The new model is supported by science and practice Wissenschaften: Praxis: Führende Akademiker und Vordenker Führende Unternehmen (Auswahl) (Auswahl) • Stafford Beer • Margareth Wheatley • Niklas Luhmann • Kevin Kelly • Ross Ashby • Joseph Bragdon • … • Douglas McGregor • Chris Argyris Complexity • Jeffrey Pfeffer theories Manufacturing • Reinhard Sprenger • Stephen Covey • Howard Gardner Social • Viktor Frankl sciences & HR Distribution • … • Peter Drucker Leadership & • Tom Peters Services • Charles Handy Change Beyond Budgeting • John Kotter • Peter Senge Strategy & • Thomas Davenport Government performance & Not-for profit • Peter Block • … management • Charles Horngren • Henry Mintzberg • Gary Hamel • Jeremy Hope • Michael Hammer • Thomas Johnson • … Vortrag: Niels Pfläging 9
  • 10. Beyond Budgeting Vortrag: Niels Pfläging 10
  • 11. Beyond Budgeting Vortrag: Niels Pfläging 11
  • 12. Unsere Organisationen sind nach Machtkriterien strukturiert und – wenn nötig – auch re-organisiert. Dabei gehen wir immer nach dem “Prinzip des Teilens” vor. Probleme: • zu zentralistisch • zu hierarchisch • zu funktionell • zu bürokratisch • zu kontrollorientiert Beyond Budgeting • zu innengerichtet • zu langsam Quelle: BBRT Pfläging Vortrag: Niels 12
  • 13. In Wirklichkeit aber sehen Organisationen ganz anders aus. ! Peripherie ! Mar kt ! Zentrum ! Entschei- Information dung ! Weisung Beyond Budgeting ! ! Reiz ! Zentralistische Reaktion Steuerung „kollabiert“ bei zunehmender Dynamik. Vortrag: Niels Pfläging Quelle: Gerhard Wohland 13
  • 14. Was wir brauchen ist “Dezentralisierung” oder “Devolution” – also die Rückgabe von Entscheidungsmacht an die Peripherie! Zentralisiert! “Devolviert”/Dezentralisiert! Beyond Budgeting Mitarbeiter sind unterteilt in Funktionen Führung ist an die Schnittstelle zum und klassifiziert nach “Ausführenden” Kunden “zurückgegeben” (innerhalb und “Managern”. In der Konsequenz vorgegebener Begrenzungen) – müssen viele Entscheidungen zentral so nah wie möglich an den Kunden heran getroffen werden, nachdem sie in der und an so viele Personen wie möglich, Hierarchie nach oben weitergeleitet wurden. mit so viel Autonomie wie möglich. Vortrag: Niels Pfläging 14
  • 15. „Klassische“ und „alternative“ Evolutionswege einer Organisation – Wie dezentralisierte, post-tayloristische Unternehmen entstehen können Geringer Grad von Dezentralisierung/ Klassischer Entwicklungsweg: Empowerment, Differenzie- Stagnation im tayloristischen fixierte Leistungsver- träge: Im Konflikt mit rungsphase Modell kritischen Erfolgsfaktoren! Klassischer Entwicklungsweg: Transformation - (R)Evolution durch Bürokratisierung und funktionale radikale Devolution und Dezentralisierung Differenzierung als Alternative Beyond Budgeting Hoher Grad von Nachhaltige Bewah- Dezentralisierung/ rung/Vertiefung des Empowerment mit Erhalt empowerter Integrations- dezentralisierten relativem Leistungs-Pionierphase Vertrauenskultur trotz Wachstums vertrag: Im Einklang Phase Modells – über als Alternative Generationen mit kritischen hinweg Erfolgsfaktoren! Gründung Zeitskala: fortschreitendes Mehrere Jahrzehnte alt Quelle: Niels Pfläging Alter der Organisation Vortrag: Niels Pfläging 15
  • 16. Warum die meisten Praktiken, Konzepte, Projekte und Bücher zum Thema “Führung” wenig taugen... “Man kann nichts Sinnvolles über Führung, Personalmanagement oder das Design von Steuerungsprozessen sagen, wenn man sich nicht zuerst darüber klar wird, auf Grundlage welchen Menschenbildes man eigentlich argumentiert.” Führen mit flexiblen Zielen Beyond Budgeting Vortrag: Niels Pfläging 16
  • 17. vs. Beyond Budgeting Douglas McGregor Vortrag: Niels Pfläging 17
  • 18. Das “tayloristische” Steuerungsmodell versagt nicht nur bei Dynamik. Es widerspricht auch der Natur des Menschen Theorie X (0%) Theorie Y (100%) Einstellungen – Die Menschen arbeiten nicht Einstellungen – Menschen brauchen Arbeit gern, finden Arbeit langweilig und werden und wollen sich für sie interessieren. Unter den versuchen sie so weit möglich zu vermeiden richtigen Bedingungen macht Arbeit Spass Orientierung – Menschen müssen Orientierung – Menschen steuern und gezwungen oder bestochen werden um die regulieren sich selbst in Richtung von Zielen, angemessene Anstrengung zu entwickeln die sie akzeptieren. Verantwortung – Menschen bevorzugen es Verantwortung – Menschen suchen und angewiesen zu werden, statt Verantwortung akzeptieren Verantwortung, wenn die zu übernehmen (die sie gern vermeiden) Bedingungen dafür stimmen Motivation – Menschen werden im Motivation – Unter den richtigen Umständen Beyond Budgeting Wesentlichen durch Geld motiviert und haben sind Menschen durch den Wunsch motiviert, Angst um die Sicherheit ihres Arbeitsplatzes ihr eigenes Potenzial zu entfalten Kreativität – Die Mehrheit der Menschen ist Kreativität – Kreativität und Vorstellungskraft wenig kreativ – außer wenn es darum geht sind weit verbreitet und werden nur selten Managementregeln zu umgehen angemessen ausgeschöpft Quelle: angelehnt an Douglas McGregor, ‘The Human Side of Enterprise’, 1960 Vortrag: Niels Pfläging 18
  • 19. W.L.Gore – Die bestgeführte „Innovationsmaschine“ der Welt? • Konsistent erfolgreich, seit über 40 Jahren • „Innovativstes Unternehmen der USA“ (Fast Company) • Im 8. Jahr in Folge unter den 100 besten Arbeitgebern der USA in „Fortune“ (Bester mittelgroßer Arbeitgeber). Im 3. Jahr in Folge Bester Arbeitgeber Englands. Unter den besten Arbeitgebern der EU und Deutschlands • Alle Mitarbeiter sind am Erfolg beteiligt und werden zu „virtuellen“ Aktionären • Keine Jobtitel. Kaum Hierarchie. Keine Stellenbeschreibungen (dafür „Job Sculpting“) Beyond Budgeting • Hochgradig empowerte Teams • “Seit 1958 hat Gore traditionelle Hierarchien vermieden und stattdessen auf eine teambasierte Umgebung gesetzt, die persönliche Initiative fördert, Innovation ermutigt und Kommunikation zwischen allen unseren Associates stimuliert.” • “Der fundamentale Glaube an die Menschen in unserer Organisation und an ihre Fähigkeiten ist nach wie vor der Schlüssel zu unserem Erfolg.“ Vortrag: Niels Pfläging 19
  • 20. Beyond Budgeting Vortrag: Niels Pfläging 20
  • 21. Das ist die DNA von „Beyond Budgeting“: Die 12 Prinzipien des Modells – Würfel No. 1 6 Prinzipien für verteilte Führung und devolvierte Organisation Prinzip Tu dies! Nicht das! (Beyond Budgeting) (Weisung und Kontrolle) 1. Kundenfokus Fokussierung aller auf die Verbesserung Erreichen vertikal von Kundenergebnissen verhandelter Ziele 2. Verantwortung Schaffung eines Netzwerks vieler kleiner, Zentralisierende Hierarchien ergebnisverantwortlicher Einheiten 3. Leistungs- Hochleistungsklima, basierend auf Erreichen innengerichteter Ziele klima relativem Teamerfolg am Markt „koste es, was es wolle“ 4. Handlungsfrei- Dezentralisierung der Mikromanagement, Beyond Budgeting heit Entscheidungsautorität und –fähigkeit an Eingriffe von oben und strikte kundennahe Teams Planeinhaltung 5. Führung Steuerung auf Grundlage klar formulierter Detaillierte Regelwerke Ziele, Werte und Begrenzungen und Budgets 6. Transparenz Offene und geteilte Information für alle Restriktiver Informationszugang und Status durch Information Vortrag: Niels Pfläging 21
  • 22. Die 12 Prinzipien des Beyond Budgeting-Modells – Würfel No. 2 6 Prinzipien für flexible Prozesse des Leistungsmanagements Prinzip Tu dies! Nicht das! (Beyond Budgeting) (Weisung und Kontrolle) 1. Zielsetzung Hochgesteckte, bewegliche Ziele für Inkrementelle, kontinuierliche, relative Verbesserung fixierte Jahresziele 2. Vergütung Gemeinsamen Erfolg im Nachhinein anhand Erreichen individueller, relativer Ist-Leistung belohnen vorab fixierter Ziele, Anreizung 3. Planung Planung als einbeziehender, kontinuierlicher Planung als jährliches bürokra- und aktionsorientierter Prozess tisches Top-Down-Event 4. Kontrolle Selbstkontrolle mit relat. Leistungsverglei- Plan-Ist-Abweichungen und Beyond Budgeting chen zu Markt/Kollegen/Vorperioden/Trends Fremdkontrolle 5. Ressourcen Ressourcen bedarfsbezogen und „ad hoc“ Jährliche Budgetzuweisungen, verfügbar machen Allokationen und Umlagen 6. Koordination Dynamische, horizontale und möglichst Jährliche Planungszyklen, marktliche Koordination planbasierte Koordination Vortrag: Niels Pfläging 22
  • 23. Organigramme Mitarbeiterbeurteilungen „Meritokratie“ Urlaubsregelungen „Misstrauensarbeitszeiten“ Anreizung/Incentives Anwesenheitskontrollen Individualziele Stellenbeschreibungen Zielverhandlung Fachkarriere Gehaltsbänder Beyond Budgeting Kompetenzprofile Vorschlagswesen Wissensmanagement Personalentwicklung Trainingsbudgets Vortrag: Niels Pfläging „Personalkosten“23
  • 24. Die zwei Würfel: Fallbeispiel einer radikal dezentralisierten Organisation. Handelsbanken – Eine außergewöhnliche Führungs- und Managementphilosophie. Das vorrangige Ziel der Handelsbanken-Gruppe: “Höherer Return on Equity als der Durchschnitt der vergleichbaren Banken in der nordischen Region” Realisiert durch: • Radikale Dezentralisierung Beyond Budgeting • Besten Kundenservice Alexander V Dokukin • Niedrigste Kosten Konsistent – über 30 Jahre hinweg – eine der erfolgreichsten Banken Europas, gemessen in fast allen Schlüsselkennziffern (z.B. ROE, TSR, EPS, Cost/Income, Kundenzufriedenheit, …) Quelle: BBRT ROE = Return on Equity (Retorno sobre Patrimônio), TSR = Total Shareholder Return, EPS = Earnings per share Vortrag: Niels Pfläging 24
  • 25. Wie sich radikale Dezentralisierung in Organisations- struktur und Leistungsverantwortung widerspiegelt Prinzipien Kunden Kundennähe Ein Netzwerk selbstgesteuerter Teams mit voller Verantwortung für 560 Filialmanager (Profit Center) Kundenergebnisse Freiheit und Fähigkeit zu handeln 11 Regional- Schnelle, offene „Sieger“-Kultur, gepaart mit der manager Schnelle, offene (Invest Center) Informations- Informations- Freiheit und Fähigkeit zu agieren systeme systeme Beyond Budgeting Governance und Transparenz CEO, Entscheidungsrahmen mit relativen Produktfirmen, Zielen, Werten und Begrenzungen, Treasury, IT usw. plus Transparenz Führt zu einem Höchstmaß an Kundenzufriedenheit Quelle: BBRT Vortrag: Niels Pfläging 25
  • 26. Relative Zielsetzung mit Liga-Tabellen (Rankings) – Die ultimative Quelle der Dynamik des Modells: statt Planzielen und Zielverhandlungenund Konkurrenz! Wettbewerb mit externem Markt Strategische „Kaskade” Bank zu Bank Bank zu Bank Return on Equity (RoE) Region zu Region Return on Equity (RoE) Region zu Region Prinzipien Return on Assets(RoA)u.a. 1. Bank D 31% Return on Assets(RoA)u.a. 1. Bank D 31% 2. Bank JJ 24% Filiale zu Filiale Filiale zu Filiale 2. Bank 24%1. Kosten/Umsatz-Ratio u.a. Region A 38% Kosten/Umsatz-Ratio u.a. 3. 3. Bank I I Bank 20% 1. 20% Region A 38% Relative Ziele und rela- 2. Region CC 27% tive variable Vergütung 4. 4. Bank B Bank B 18% 2. 18% Region 27% 3. 3. Region H 20%1. Region H 20%1. Filiale JJ 28% Filiale 28% 5. 5. Bank EE 15% Bank 15% 4. Region B 17%2. 4. Region B 17%2. Filiale D 32% Filiale D 32% 6. Bank FF 13%5. 13%5. Region FF 15%3. Kontinuierliche 6. Bank Region 15%3. Filiale EE 37% Filiale 37% 7. Bank CC 12%6. 12%6. Region EE 12%4. Planung/Kontrolle 7. Bank Region 12%4. Filiale A 39% Filiale A 39% 8. 8. Bank H Bank H 10%7. 10%7. Region JJ 10%5. Region 10%5. Filiale I I 41% Filiale 41% 9. 9. Bank G Bank G 8% 8.8% 8. Region I I 7% 6. Region 7%6. Filiale FF 45% Filiale 45% Beyond Budgeting Bedarfsgesteuerter 7. Filiale CC 54% Ressourcenfluss/dyna- 10. Bank A (2%)9. 10. Bank A (2%)9. Region G 6% 7. Region G 6% Filiale 54% 10. Region D (5%)8. 10. Region D (5%)8. Filiale G 65% Filiale G 65% mische Koordination 9. Filiale H 72% 9. Filiale H 72% 10. Filiale B 87% 10. Filiale B 87% Ergebnis-/Wertbeitrag Führt zu niedrigsten operativen Kosten Quelle: BBRT Vortrag: Niels Pfläging 26
  • 27. Flexible Koordination und Ressourcen „on demand“ - statt Allokationen, Umlagen und Budgets Unternehmens- Unternehmens- zentrale/Region zentrale/Region Filialen erwerben Res- sourcen über interne Märkte Ressourcen (IT, Ressourcen (IT, Kunden- Kunden- Filiale Filiale Personal usw.) Personal usw.) nachfrage nachfrage Beyond Budgeting Filialen Filialen sind alleine für Filialen entscheiden effiziente Ressourcen- beobachten über benötigte nutzung verantwortlich! Kundennach- Ressourcen- frage niveaus Führt zur größtmöglicher Vermeidung von Verschwendung! Quelle: BBRT Vortrag: Niels Pfläging 27
  • 28. Beyond Budgeting Vortrag: Niels Pfläging 28
  • 29. Traditionelle Steuerungsprozesse halten Manager systematisch von echter Strategiearbeit ab, manövrieren Unternehmen durch starre Ausrichtung ins Abseits und provozieren schädliches Verhalten … Finanzielle Probleme • Prozess dauert zu lange Vision • Plan wird schnell obsolet • Plan ist wenig nützlich Ziele und strategische Guidelines Strategische Probleme Rentabilitätsindex der petrochemischen Industrie in Westeuropa 600 500 • Zielverhandlung 400 Fixierter • Definition von Anreizen 300 Fixierter • Maßnahmenfestlegung 200 Leistungsvertrag Leistungsvertrag • Ressourcenallokation 100 und “Auf-der- und “Auf-der- • Plankoordination 0 0 1984 1986 1988 1990 1992 1994 1996 1998 2000 Quelle: Chem Systems Spur-bleiben” Spur-bleiben” • Genehmigung Verhaltensprobleme Beyond Budgeting Budget Leistungskontrolle (Plan-Ist) Bonus (gegen Zielerreichung) Quelle: BBRT ... Vortrag: Niels Pfläging 29
  • 30. Steuerungsprozesse in Organisationen sind “Zwangsjacken” Strategie “Fixierter” Leistungsvertrag Strategischer • Bezugsperiode [Fix] Lernzyklus • Ziel [Fix] • Vergütung [Fix] Jahresplan Fixierter • Plan [Fix] Leistungs- vertrag • Ressourcen [Fix] Budget • Koordination [Fix] • Kontrolle [Fix] Management- Beyond Budgeting • Vereinbarung via [Verhandlung] Kontrollzyklus • Unterschrift: [Manager./Direktor] Kontrolle So funktioniert tayloristische Steuerung: Als zentralistisch-bürokratische Hierarchie, zusammengehalten durch ein Regime fixierter Leistungsverträge! Quelle: BBRT Vortrag: Niels Pfläging 30
  • 31. Organisationen brauchen eine andere, vertrauensbasierte Art der “Zukunftsarbeit” (statt exzessiver Planung!) – für bessere Entscheidungen “Das Geheimnis des Erfolgs ist nicht etwa, die Zukunft voraus zu sehen. Sondern eine Organisation zu schaffen, die in einer nicht vorhersehbaren Zukunft prosperieren kann.quot; Michael Hammer Beyond Budgeting Vortrag: Niels Pfläging 31
  • 32. Beyond Budgeting Vortrag: Niels Pfläging 32
  • 33. Wie uns traditionelle Steuerung mit „fixierten Leistungsverträgen“ regelmässig einen Streich spielt: Wir haben die Kontrolle längst verloren! Fixierte Ziele Relative, selbst anpassende Ziele Ziel: absoluter ROCE in % (hier: 15%) Ziel: relativer ROCE in % (zum Markt) Plan Realisiert Ziel Realisiert Vergleich: Vergleich: wich- Markt-Ist wich- Ziel: „ROCE Plan-Ist tigster in % besser tigster Wettbe- als Markt- Wettbe- Markt Markt werber Durchschnitt” werber Ist (25%) Ist (25%) (28%) (28%) Plan (21%) (21%) (15%) [unabhängig Beyond Budgeting [erwarteter von erwartetem Markt-Ø: 13%] Markt-Ø] • Lesart im Plan-Ist-Vergleich: • Lesart im Ziel-Ist-Vergleich: Plan um 6 Prozentpunkte übertroffen! > Leistung 4 Prozentpunkte hinter Wettbewerb positive Wertung zurück! > negative Wertung • Besserer ROCE von Marktdurchschnitt und • Absolute Annahmen zu Planungszeitpunkt wichtigstem Wettbewerber bleiben spielen keine Rolle ausgeblendet! • Ziele bleiben stets aktuell und relevant! Vortrag: Niels Pfläging Quelle: Niels Pfläging 33
  • 34. Beyond Budgeting Vortrag: Niels Pfläging 34
  • 35. Wie unser Steuerungsmodell Mitarbeiter und Teams systematisch dazu zwingt, zu lügen und zu betrügen: Das Problem mit dem “Leistungsanreiz” Gängige Praxis: Bonus- Variabler Bonus- „Leistungsbezogenes“ Hürde Bereich Grenze „Deckel” Vergütungsprofil bei fixierten Zielen und Gehalt/ Reduktionsanreiz I: Maximierungsanreiz: Reduktionsanreiz II: Leistungsvertrag: Bonus Ergebnis noch Ergebnis aus Folge- Ergebnis in Folge- Führt in jeder Situation weiter drücken periode vorziehen Periode verschieben zu schädlicher Manipulation! Grundgehalt 80% 100%: 120% Leistung als Grad der des Ziels Ziel des Ziels Zielerreichg. (in %) Ein besseres Modell: Lineare Vergütungskurve ohne Brüche - Ergebnisorientiertes variable Vergütung unabhängig von Vergütungsprofil fixierten Zielen Beyond Budgeting bei relativer Gehalt/ Frei von Zielsetzung und Bonus Manipulationsanreizen Leistungsvertrag: Gibt keinerlei Anreiz zurManipulation. Realisiertes Realisiertes Realisiertes Leistung in relat. Quelle: nach Michael Jensen Ergebnis #1 Ergebnis #2 Ergebnis #3 Bewertung (in %) Vortrag: Niels Pfläging 35
  • 36. Allgemeine Prinzipien für die Ausgestaltung von Vergütungssystemen im Beyond Budgeting 1. Ergebnisorientiert belohnen (ggf. relativ zu externen Benchmarks), niemals relativ zu Planungen und absoluten Zielen. 2. Gruppen- oder teambezogene, nicht individuelle Vergütung praktizieren, z.B. Beteiligung am Gesamterfolg des Unternehmens, nicht Individualboni. 3. Einfachheit beherzigen - statt Komplexität des Vergütungssystems. 4. Langfristige Wertschöpfung belohnen - nicht kurzfristige Leistung. 5. Nur finanzielle Leistungsmaße in Vergütungsformeln einbauen – mittelbare und oft schwer messbare Indikatoren der Leistung (wie Qualität oder Kundenzufriedenheit) meiden. Beyond Budgeting 6. Die größtmögliche Anzahl von Personen am variabler Vergütung betei- ligen (so wird das System fair und einbeziehend) - nicht nur eine „Elite“. Organisationen können durch den 7. Die Sprache der Erfolgsbeteiligung verwenden - Abschied von konventionellen Formen nicht die Philosophie der „Anreizung“. des “Pay for Performance” einfachere, transparentere und objektivere Vergütungssysteme realisieren. Kernidee: Alle Mitarbeiter am Quelle: BBRT Erfolg beteiligen - ohne Vortrag: Niels Pfläging „Motivierungsgedanken“! 36
  • 37. Beyond Budgeting Vortrag: Niels Pfläging 37
  • 38. Der Weg vom alten zum neuen Modell - von tayloristischer Hierarchie zum dezentralisierten Netzwerk – erfordert „Transformation“. Das tayloristische Modell – Das Gegenmodell – bürokratisch-hierarchisch, statisch, dezentralisiert, empowernd, dynamik- mit fixiertem Leistungsvertrag robust, mit relativem Leistungsvertrag Zentralistische Dezentralisiertes Hierarchie Netzwerk („Weisung und Transformation! („Fühlen und Kontrolle“) (R)Evolutionäre Erwidern“) Veränderung von Führungsprinzipien, Prinzipien des Lei- stungsmanagements, Relativer Strategie Leistungsvertrag Von Leistungsvertrag, Beyond Budgeting Werten, Systemen, Kultur, ... Fixierter Leistungs- Dynamische Dynamische Fixierte vertrag Koordination Prozesse Prozesse Auf die Kohärenz Kontrolle Quelle: BBRT des Modells Vortrag: Niels Pfläging kommt es an! 38
  • 39. Das bestgeführte Handelsunternehmen der Welt? Transformiert zu Beginn der 90er Jahre. • Nach anthroposophischen Prinzipien geführt. • Erfolgreicher als die Konkurrenz in allen wichtigen Leistungsindikatoren • Seit den frühen 90ern fast ohne Hierarchie, keine Weisung: „Filialen sind an der Macht“ – „Dialogische Führung“ auf Augenhöhe • Mitarbeitern wird vertraut und „zugetraut“ individuell „im Sinne des Ganzen zu handeln“ • Managt keine Kosten und Pläne, sondern zeigt Mitarbeitern in den Filialen per internem Beyond Budgeting Verrechnungspreissystem „Wertbildungsflüsse“ auf. • Es gibt keine „Personalkosten“ – dafür aber „Mitarbeitergehälter“ • Verwendet zur Mitarbeiterschulung intensiv Unternehmenstheater • … Vortrag: Niels Pfläging 39
  • 40. Das bestgeführte Technologieunternehmen der Welt? Semco aus Brasilien – transformiert zu Beginn der 80er Jahre • Konsistente Leistung während der vergangen Jahrzehnte, trotz schwerster Krisen der brasilianischen Wirtschaft • Nach schwerer Krise Anfang der 80er reformiert, heute rund 3.000 Mitarbeiter • “Die am stärksten wachstende Firma Lateinamerikas” (strategy+business) • Eine der am meisten bewundertsten Firmen des Landes. • “Das demokratischste Unternehmen der Welt” (HBR) • Niedrigste Mitarbeiterfluktuation unter den Wettbewerbern • Alle sind an den Ergebnissen ihrer Geschäftseinheiten beteiligt • Mitarbeiter wählen ihre Chefs und setzen ihre eigenen Gehälter • Ohne Formalität – Minimum an Meetings, Memos und Genehmigungen. Alle kennen das Zahlenwerk. Beyond Budgeting Was es bei Semco nicht gibt! • Anwesenheitskontrollen oder feste • ... • Organigramme Arbeitszeiten • HR-Abteilung • “Strategische Pläne” • Rigide Pläne und fixierte Ziele • Mission Statement • Feste Arbeitsplätze • Teilnahmepflicht an Besprechungen • Konflikte mit Gewerkschaften • Massenentlassungen und Kürzungen Quelle: z.B. Ricardo Semler, „The Seven-Day Weekend“, 2004 Vortrag: Niels Pfläging 40
  • 41. Beyond Budgeting Vortrag: Niels Pfläging 41
  • 42. Den Wandel nach “Beyond Budgeting” führen, anhand des vom BBTN entwickelten “Doppelhelix”-Transformations-Framework, DHTF 3. Phasen 5-8: Dann die Beginn evolutionäre Veränderung von Handeln (Strukturen, Systemen, Veränderung Prozessen) verwirklichen! der Organisation 2. (nach John Kotter) Neutrale Zone 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. Dring- Koalition Eine Vision Die Auf breiter Schnelle Nicht Neue lichkeit für den und Vision Basis Ergebnisse nach- Ansätze in deutlich Wandel Strategie kommu- Handeln realisieren lassen der Kultur machen bilden entwickeln nizieren auslösen verankern Beyond Budgeting Phasen 1-4: Zuerst den revolutionären Wandel im Denken auslösen! 1. Veränderung des Abschied Individuums (nach W. Bridges) Quelle: Niels Pfläging & Gebhard Borck, BBTN Vortrag: Niels Pfläging 42
  • 43. Beyond Budgeting Peter Drucker Vortrag: Niels Pfläging 43
  • 44. beyond Make it real! budgeting > transformation network. Website des BBTN: www.bbtn.org Email Niels Pfläging: niels@bbtn.org Email Gebhard Borck: gebhard@bbtn.org Forum auf Xing: www.xing.com/net/beyondbudgeting Website Niels Pfläging: www.metamanagementgroup.com Diagnostik des BBRT: www.bbrtdiagnostics.org Niels Pfläging Direktor des BBTN & Präsident MetaManagement Group Workshop des Coaching Institut 15.07.2008, Wien