Das Dokument behandelt den Beta-Kodex, der ein alternatives Führungsmodell propagiert, das sich von traditionellen, hierarchischen Managementansätzen abwendet und stattdessen auf Flexibilität, Selbstorganisation und die Entfaltung menschlichen Potenzials setzt. Es wird argumentiert, dass der Taylorismus nicht mehr den heutigen Anforderungen an Effizienz und Komplexität gerecht wird und das neue Modell dezentralisierte Entscheidungsstrukturen sowie relative Zielsetzungen befürwortet, um eine höhere Anpassungsfähigkeit und Motivation der Mitarbeiter zu erreichen. Der Beta-Kodex enthält zwölf neue Gesetze, die das Führungsverhalten und die Organisationsstruktur revolutionieren sollen, um erfolgreich in einer Wissensökonomie zu agieren.

1. Bye-bye Management!
Beyond Budgeting, oder: Der Beta-Kodex.
Warum Management verzichtbar ist.
Vorlesung,
FH Westküste, Heide, 10.12.2009
[ Niels Pflaeging ]
BetaCodex Network wwwbetacodex.org

2. Der Beta-Kodex:
Eine andere
Denk-

3. Warum die meisten Praktiken, Konzepte, Bücher und Vorlesungen
zum Thema “Führung” wenig oder gar nichts taugen...
“Man kann nichts Sinnvolles über Führung, über
Personalmanagement oder Leistung in einer Organisation
sagen, wenn man sich nicht zuerst einmal darüber klar wird,
auf Grundlage welchen Menschenbildes man eigentlich
argumentiert.”
Niels Pfläging
Führen mit flexiblen Zielen
Niels Pfläging – BetaCodex Network 3

4. vs.
Grundpfeiler 1
4

5. Das “tayloristische” Steuerungsmodell versagt nicht nur bei
Dynamik. Es widerspricht auch der Natur des Menschen
Theorie X (0%) Theorie Y (100%)
Einstellungen
Die Menschen arbeiten nicht gern, finden Menschen brauchen Arbeit und wollen sich für
Arbeit langweilig und werden versuchen sie sie interessieren. Unter den richtigen
so weit möglich zu vermeiden Bedingungen macht Arbeit Spaß
Orientierung
Menschen müssen gezwungen oder besto- Menschen steuern und regulieren sich selbst in
chen werden um die angemessene Richtung von Zielen, die sie akzeptieren.
Anstrengung zu entwickeln
Verantwortung
Menschen bevorzugen es angewiesen zu Menschen suchen und akzeptieren
werden, statt Verantwortung zu übernehmen Verantwortung, wenn die Bedingungen dafür
(die sie gern vermeiden) stimmen
Motivation
Menschen werden im Wesentlichen durch Unter den richtigen Umständen sind Menschen
Geld motiviert und haben Angst um die durch den Wunsch motiviert, ihr eigenes
Sicherheit ihres Arbeitsplatzes Potenzial zu entfalten
Kreativität
Die Mehrheit der Menschen ist wenig kreativ Kreativität und Vorstellungskraft sind weit
– außer wenn es darum geht verbreitet und werden nur selten angemessen
Managementregeln zu umgehen ausgeschöpft
Quelle: angelehnt an Douglas McGregor, ‘The Human Side of Enterprise’, 1960
Niels Pfläging – BetaCodex Network 5

6. 6 Vortrag: Niels Pfläging

7. 7 Vortrag: Niels Pfläging

8. 8 Vortrag: Niels Pfläging

9. Organigramme Mitarbeiterbeurteilungen
„Meritokratie“ Urlaubsregelungen
„Misstrauensarbeitszeiten“
Anreizung/Incentives
Anwesenheitskontrollen
Individualziele
Stellenbeschreibungen Zielverhandlung
Fachkarriere
Kompetenzprofile Gehaltsbänder
Vorschlagswesen Wissensmanagement
Personalentwicklung Trainingsbudgets
9 Vortrag: Niels Pfläging
„Personalkosten“

10. 10 Vortrag: Niels Pfläging

13. Die Welt hat sich verändert:
daraus ergeben sich neue, kritsche Erfolgsfaktoren
hoch Industriezeitalter am Ende: Wissensökonomie im Kommen:
„Anbieter an der Macht“, „Kunden an der Macht“,
Entstehung von Massenmärkten: starker Wettbewerb, individualisierte Kundennachfrage:
Taylorismus als überlegenes Modell Dezentralisiert-anpassungsfähiges Modell ist überlegen!
Heute sind verschiedene
Erfolgsfaktoren wichtig!
Antwort: “Neue Führung”
Hier ging es allein um Kritische
Dynamik Effizienz! Erfolgsfaktoren
und Antwort: “Management” 1. Diskontinuierlicher Wandel - Schnelle Reaktion
Komplexität 2. Kurze Lebenszyklen - Innovation
3. Andauernder Preisverfall - Operationale Exzellenz
Merkmale: 4. Wenig loyale Kunden - Kundennähe
• Inkrementeller Wandel 5. Wählerische Arbeitnehmer - Beste Teams
• Lange Lebenszyklen 6. Transparenzforderung, - Ethisches und soziales
• Stabile Preise gesellschaftlicher Druck Verhalten
• Loyale Kunden Hohe finanzielle - Nachhaltige
• Wählerische Arbeitgeber Erwartungen Wertschöpfung
gering • „Gemanagte“ Ergebnisse
1890 1980 1990 2000 2010 2020 2030
Die meisten Organisationen wenden nach wie vor ein mentales - und Organisationsmodell an, das auf
maximale Effizienz hinsteuert – dabei ist das Problem heute nicht mehr Effizienz, sondern Komplexität!
Niels Pfläging – BetaCodex Network 13

14. Niels Pfläging – BetaCodex Network 14

15. Niels Pfläging – BetaCodex Network 15

16. Unsere Organisationen sind nach Machtkriterien strukturiert und
re-organisiert. Dabei gehen wir nach dem Prinzip des Teilens vor.
Probleme:
• zu zentralistisch
• zu hierarchisch
• zu funktionell
• zu bürokratisch
• zu kontrollorientiert
• zu innengerichtet
• zu langsam
Niels Pfläging – BetaCodex Network 16

18. In Wirklichkeit funktionieren Organisationen ganz anders.
Peripherie
Mar
kt
Zentrum
Information Entscheidung
Weisung
Zentralistische Steuerung
Impulse „kollabiert“ bei
Reaktion
zunehmender Dynamik.
Die Lösung...
Source: Gerhard Wohland
Niels Pfläging – BetaCodex Network 18

19. Von der alten Kohärenz zu einer neuen Kohärenz
Traditionelles Modell (Effizienz-bezogen) Neues Modell (Komplexitäts-bezogen)
Zentralisierte Dezentrali-
Hierarchie, siertes Netz-
“Weisung und werk, “Fühlen
Kontrolle“ und Erwidern“
Das alte Modell steht
nicht im Einklang mit
heute kritischen Erfolgs-
faktoren und läuft der
Natur des Menschen
zuwider.
> Wir brauchen ein
Strategie Relative Lei-
neues Modell stungsverträge
Wir müssen das ge-
samte Modell transfor-
Fixierte mieren (nicht Teile
Leistungs- optimieren) Marktliche
Verträge
Koordination
Fixierte Dynamische
Prozesse Prozesse
Kontrolle
Niels Pfläging – BetaCodex Network 19

20. Seminar – Beyond Budgeting 20 © BBTN – All rights reserved

21. Es gibt zwei verschiedene Arten am Modell zu arbeiten –
Evolution and Transformation
Erhaltung und
Vertiefung des
Integrations- dezentralisierten
Evolution phase Modells, über Gene-
innerhalb des dezen- rationen hinweg
tralisierten Modells Transformation
(Kultur von Empowerment durch radikale
und Vertrauen) Dezentralisierung
von Entscheidung
Differenzie- Stagnation
rungsphase innerhalb des tayloristischen
Modells
Bürokratisierung
durch wachsende
Hierarchisierung und
Pionier- funktionale Differenzierung
phase Risikofaktor
Hoher Grad an Dezentralisierung
und Empowerment Seitenwindanfälligkeit
Gründung Zeitlinie: Alter der Organisation Mehrere Jahrzehnte alt
Niels Pfläging – BetaCodex Network 21

22. Der Beta-Kodex: Die 12 neuen Gesetze der Führung
§1 Handlungsfreiheit: Sinnkopplung statt Abhängigkeit
§2 Verantwortung: Zellen statt Ab-teilungen
§3 Leadership: Führung statt Management
§4 Leistungsklima: Ergebniskultur statt Pflichterfüllung
§5 Erfolg: Passgenauigkeit statt Maximierungswahn
§6 Transparenz: Intelligenzfluss statt Machtstau
§7 Orientierung: Relative Ziele statt Vorgabe
§8 Anerkennung: Teilhabe statt Anreizung
§9 Geistesgegenwart: Vorbereitung statt Planung
§10 Entscheidung: Konsequenz statt Bürokratie
§11 Ressourceneinsatz: Zweckdienlichkeit statt Statusgehabe
§12 Koordination: Marktdynamik statt Anweisung
Niels Pfläging – BetaCodex Network 22

23. Der Beta-Kodex:
Denken und Arbeiten
am Modell,
nicht
im Modell.
23

24. §4 Leistungsklima: Ergebniskultur statt Pflichterfüllung

27. W.L.Gore –
Die bestgeführte „Innovationsmaschine“ der Welt?
• Konsistent erfolgreich, seit über 40 Jahren
• „Innovativstes Unternehmen der USA“
(Fast Company)
• Im 8. Jahr in Folge unter den 100 besten Arbeitgebern der
USA in „Fortune“ (Bester mittelgroßer Arbeitgeber).
Im 3. Jahr in Folge Bester Arbeitgeber Englands.
Unter den besten Arbeitgebern der EU und Deutschlands
• Alle Mitarbeiter sind am Erfolg beteiligt und werden zu
„virtuellen“ Aktionären
• Keine Jobtitel. Kaum Hierarchie.
Keine Stellenbeschreibungen (dafür „Job Sculpting“)
• Hochgradig empowerte Teams
• “Seit 1958 hat Gore traditionelle Hierarchien vermieden und stattdessen auf eine teambasierte
Umgebung gesetzt, die persönliche Initiative fördert, Innovation ermutigt und Kommunikation
zwischen allen unseren Associates stimuliert.”
• “Der fundamentale Glaube an die Menschen in unserer Organisation und an ihre Fähigkeiten ist
nach wie vor der Schlüssel zu unserem Erfolg.“
Niels Pfläging – BetaCodex Network 27 27

28. Vortrag: Niels Pfläging 28

29. Vortrag: Niels Pfläging 29

30. Vortrag: Niels Pfläging 30

31. Niels Pfläging – BetaCodex Network 31

32. Es gibt ein “neues” Modell, das durch Wissenschaften und
Praxis begründet wird
Wissenschaften: Praxis:
Stafford Beer
Führende Denker Margareth Wheatley Führende Organisationen
(Auswahl) Niklas Luhmann (Auswahl)
W. Edwards Deming
Kevin Kelly
Ross Ashby
Joseph Bragdon
…
Douglas McGregor
Chris Argyris Komplexitäts-
Jeffrey Pfeffer theorien
Reinhard Sprenger Industrie
Stephen Covey
Howard Gardner Sozialwissen-
Viktor Frankl schaften und
… Handel
Personal
Peter Drucker
Leadership & Dienst-
Tom Peters leistung
Charles Handy change
John Kotter
Peter Senge Strategie &
Thomas Davenport Regierungsorg.
Peter Block Performance
& NROs
… management
Henry Mintzberg
Gary Hamel
Jeremy Hope
Michael Hammer
Thomas Johnson
Charles Horngren
Niels Pfläging – BetaCodex Network
… 32

33. Industrie
Handel
• Innovatoren: Eine Krise in ihrerDienstleistung
Branche
oder im Unternehmen löste Wandel aus
• „Quertreiber“: Aussergewöhnliche
Führungsmodelle
Regierungsorg. &
• Höchstleister: ÜberlegenerNROs im
Erfolg
Wettbewerb
Auf die Kohärenz des Führungsmodells
kommt es an! Network
Niels Pfläging – BetaCodex 33

34. Die zwei Würfel: Einer radikal dezentralisierte Organisation –
eine außergewöhnliche Führungs- und Managementphilosophie
Das vorrangige Ziel
der Handelsbanken-Gruppe:
“Höherer Return on Equity
als der Durchschnitt der
vergleichbaren Banken in der
nordischen Region”
Realisiert durch:
• Radikale Dezentralisierung
• Besten Kundenservice
Alexander V Dokukin • Niedrigste Kosten
Konsistent – über 30 Jahre hinweg – eine der erfolgreichsten Banken
Europas, gemessen in fast allen Schlüsselkennziffern
(z.B. ROE, TSR, EPS, Cost/Income, Kundenzufriedenheit, …)
ROE = Return on Equity, TSR = Total Shareholder Return, EPS = Earnings per share
Niels Pfläging – BetaCodex Network 34

35. Wie sich radikale Dezentralisierung in Organisations-
struktur und Leistungsverantwortung widerspiegelt
Prinzipien
Kunden
Kundennähe - ein Netzwerk
selbstgesteuerter Teams mit voller
Verantwortung fürKundenergebnisse 560 Filialmanager
(Profit Center)
Freiheit und Fähigkeit zu
handeln 11 Regional-
„Sieger“-Kultur, gepaart mit der
Schnelle, offene
Schnelle, offene
manager Informations-
Freiheit und Fähigkeit zu agieren (Invest Center) Informations-
systeme
systeme
Governance und Transparenz
Entscheidungsrahmen mit CEO, Produkt-
relativen Zielen, Werten und firmen, IT
Begrenzungen, plus Treasury, usw.
Transparenz
Führt zu einem Höchstmaß an Kundenzufriedenheit
Niels Pfläging – BetaCodex Network 35

36. Relative Zielsetzung mit Liga-Tabellen (Rankings) – plus relative
Vergütung - statt Planzielen und Zielverhandlungen
Strategische „Kaskade”
Bank zu Bank
Bank zu Bank
Return on Equity (RoE)
Return on Equity (RoE) Region zu Region
Prinzipien Region zu Region
1. Bank D 31% Return on
Return on
1. Bank D 31% Assets(RoA)u.a. Filiale zu Filiale
2. Bank JJ 24% Assets(RoA)u.a. Filiale zu Filiale
2. Bank 24% Kosten/Umsatz-Ratio
3. Bank I I 20% Kosten/Umsatz-Ratio
Relative Ziele und rela- 3. Bank 20%1. Region A 38% u.a. .
u.a
tive variable Vergütung 4.
4. Bank B
Bank B 18% 1.
18%
Region A 38%
2.
2. Region CC
Region 27%
27%
5.
5. Bank EE
Bank 15%3.
15%3. Region H 20%1. Filiale JJ 28%
Region H 20%1. Filiale 28%
6.
6. Bank FF
Bank 13%4.
13%4. Region B 17%2. Filiale D 32%
Kontinuierliche Region B 17%2. Filiale D 32%
Planung/Kontrolle 7.
7. Bank CC
Bank 12%5.
12%5. Region FF 15%3. Filiale EE 37%
Region 15%3. Filiale 37%
8.
8. Bank H
Bank H 10%6.
10%6. Region EE
Region 12%4.
12%4. Filiale A
Filiale A 39%
39%
9.
9. Bank G
Bank G 8% 7.
8% 7. Region JJ
Region 10%5.
10%5. Filiale I I
Filiale 41%
41%
Bedarfsgesteuerter 7% 6. Filiale FF 45%
10.
10. Bank A
Bank A (2%)8.
(2%)8.
Region I I
Region 7% 6. Filiale 45%
Ressourcenfluss/dyna- 9. Region G 6% 7. Filiale CC 54%
9. Region G 6% 7. Filiale 54%
mische Koordination 10. Region D (5%)8. Filiale G 65%
10. Region D (5%)8. Filiale G 65%
9.
9. Filiale H
Filiale H 72%
72%
Ergebnis-/Wertbeitrag 10.
10. Filiale B
Filiale B 87%
87%
Führt zu niedrigsten operativen Kosten
Quelle: BBRT
Niels Pfläging – BetaCodex Network 36

37. Flexible Koordination und Ressourcen „on demand“ -
statt Allokationen, Umlagen und Budgets
Unternehmens-
Unternehmens-
zentrale/Region
zentrale/Region
Filialen erwerben Res-
sourcen über interne Märkte
Ressourcen (IT,
Ressourcen (IT, Kunden-
Kunden-
Filiale
Filiale
Personal usw.)
Personal usw.) nachfrage
nachfrage
Filialen Filialen sind alleine für Filialen
entscheiden effiziente Ressourcen- beobachten
über benötigte nutzung verantwortlich! Kundennach-
Ressourcen- frage
niveaus
Führt zur größtmöglicher Vermeidung von Verschwendung!
Niels Pfläging – BetaCodex Network 37

38. Unternehmen.
Keine.
Eine Konsequenz aus dem Kodex.
38

39. §9 Geistesgegenwart: Vorbereitung statt Planung
§9
Niels Pfläging – BetaCodex Network 39

40. Vortrag: Niels Pfläging 40

41. Steuerungsprozesse in Organisationen
sind “Zwangsjacken”
Strategie
“Fixierter” Leistungsvertrag
Strategischer • Bezugsperiode [Fix]
Lernzyklus
• Ziel [Fix]
• Vergütung [Fix]
Jahresplan
Fixierter
Leistungs- • Plan [Fix]
vertrag • Ressourcen [Fix]
Budget
• Koordination [Fix]
• Kontrolle [Fix]
Management-
Kontrollzyklus • Vereinbarung via [Verhandlung]
• Unterschrift
Kontrolle [Manager./Direktor]
So funktioniert tayloristische Steuerung: Als zentralistisch-bürokratische
Hierarchie, zusammengehalten durch ein Regime fixierter Leistungsverträge!
Quelle: BBRT
Vortrag: Niels Pfläging
Niels Pfläging – BetaCodex Network 41 41

42. Linearität
vs.
und Komplexitä
Grundpfeiler 2
42

43. Hier gängige Bullshitpraktiken hindenken.

44. Niels Pfläging – BetaCodex Network 44

45. Niels Pfläging – BetaCodex Network 45

46. Traditionelle Steuerung mit „fixierten Leistungsverträgen“
ist trügerisch: Management hat die Kontrolle längst verloren!
Fixierte Ziele anpassende Ziele – die rote Pille!
Relative, selbst
Ziel: absoluter ROCE in % (hier: 15%)
relativer ROCE in % (zum Markt)
Ziel
Plan Realisiert
Vergleich:
Vergleich: Markt-Ist wich-
Ziel: „ROCE
Plan-Ist tigster
in % besser
als Markt- Markt Wettbe-
Durchschnitt” Ist (25%) werber
Plan (28%)
(21%)
(15%)
[unabhängig
[erwarteter
von erwartetem
Markt-Ø] 13%]
Markt-Ø:
• Lesart im Plan-Ist-Vergleich: Leistung 4 Prozentpunkte
Ziel-Ist-Vergleich:
Plan um 6 Prozentpunkte übertroffen! Wertung
hinter Wettbewerb zurück! > negative >
• positive Wertung
Absolute Annahmen zu Planungszeitpunkt spielen
keine Rolle
• Besserer ROCE von Marktdurchschnitt und
• wichtigstem Wettbewerber bleiben ausgeblendet!
Ziele bleiben stets aktuell und relevant!
Niels Pfläging – BetaCodex Network 46

47. Niels Pfläging – BetaCodex Network 47

48. Simpel und relevant: Leistungsdarstellungen ohne Plan-Ist-
Vergleiche, Abweichungen, fixierte Ziele, Pläne
Company KPI Regions KPI Compe- last Same Same Ø Ø
month month month last 12
Competitor A 31% Region G 7% titor A last prev.. 12 prev.
Our year year mnths mnths
Competitor E 24% Region E 7% unit A
Competitor C 20% Region B 6% KPI 2
Us 18% Region F 4% Compe-
Competitor B 13% Region A 3% Us titor B Indicators
Competitor D 12% Region D 3% Our or
Competitor G 10% Region C 1% unit B Groups of accounts
Competitor F 8% Region H 0%
KPI 1
Ranking (League table) ext./intern. Snapshot (static) with benchmarks Accouts/KPIs vs. Previous periods
(A) Maximum
Tolerance levels
Us
(B) Gliding average
KPI KPI KPI
Us
Competitor A Curve with variance
Time (Actuals) Time (Actuals) Time (Actuals)
Trend with tolerance Trend with benchmark Trend with references
Niels Pfläging – BetaCodex Network 48

49. Vortrag: Niels Pfläging 49

50. Wie unser Steuerungsmodell Mitarbeiter und Teams systema-
tisch dazu zwingt, zu lügen und zu betrügen: Das Arneiz-Problem
Bonus- Variabler Bonus-
Gängige Praxis: Hürde Bereich Grenze „Deckel”
„Leistungsbezogenes“
Vergütungsprofil bei
Gehalt/ Reduktionsanreiz I: Maximierungsanreiz: Reduktionsanreiz II:
fixierten Zielen und Bonus Ergebnis noch Ergebnis aus Folge- Ergebnis in Folge-
Leistungsvertrag: weiter drücken periode vorziehen Periode verschieben
Führt in jeder Situation
zu schädlicher Grundgehalt
Manipulation!
80% 100%: 120% Leistung als Grad der
des Ziels Ziel des Ziels Zielerreichg. (in %)
Ein besseres Modell: Lineare Vergütungskurve ohne Brüche -
Ergebnisorientiertes variable Vergütung unabhängig von
Vergütungsprofil fixierten Zielen
bei relativer
Gehalt/ Frei von
Zielsetzung und
Bonus Manipulationsanreizen
Leistungsvertrag:
Gibt keinerlei Anreiz
zur Manipulation.
Realisiertes Realisiertes Realisiertes Leistung in relat.
Ergebnis #1 Ergebnis #2 Ergebnis #3 Bewertung (in %)
Vortrag:Pfläging – BetaCodex Network
Quelle: Niels Pfläging
Niels nach Michael Jensen 50

51. 1 ganz einfaches Prinzip:
Vergütung immer von Zielen trennen.
Immer.
Niels Pfläging – BetaCodex Network 51

52. Ein Beispiel: “Motivation”, oder “Drohung”?
Was Vergütungssysteme wirklich bewirken...
System ohne System mit variabler Vergütung
variable Vergütung (Bonus, Anreize, etc.)
30%
Variable
Vergütung
100%
Grundgehalt 100%: Totale Ist dies eine “energeti-
70%
Vergütung, wie Grundgehalt sierende
vom Mitarbeiter Versprechung”, oder
erwartet nur eine erbärmliche
Drohung?
“Wir haben eine konservative “Wir haben eine aggressive
Vergütungsphilosophie. Vergütungsphilosophie: 30% deiner
Dein Grundgehalt ist gleich deiner Gesamtvergütung wird in Form von
Gesamtvergütung, die Boni gezahlt. Das Gesamtgehalt ist
EUR 100.000,00 beträgt.“ übrigens EUR 100.000,00.“
Niels Pfläging – BetaCodex Network 52

53. 1 ganz einfaches Prinzip:
Bezahl den Menschen. Nicht die Position.
Immer.
Niels Pfläging – BetaCodex Network 53

54. Der Soziologe Alfie Kohn sagt:
Pay-for-performance is an outgrowth of behaviorism, which is
focused on individual organisms, not systems - and, true to its name,
looks only at behaviors, not at reasons and motives and the people who
have them.
I tell Fortune 500 executives (or at least those foolish enough to ask me)
that the best formula for compensation is this: Pay people well, pay them
fairly, and then do everything possible to help them forget about money.
How should we reward our staff? Not at all! They are not our pets.
Pay them well, respect and trust them, free them from disturbance,
provide them with all available information and support to perform
on the highest possible level.
1. Bezahl Menschen gut.
2. Bezahl Menschen fair.
3. Und dann tu alles Mögliche, damit Menschen sich keine Gedanken ums Geld
machen müssen!
Alle Pay-for-performance-Systeme verstossen zmindest gegen das letzte Prinzip!
Niels Pfläging – BetaCodex Network 54

55. 1 ganz einfaches Prinzip:
Verwende niemals Boni. Verzichte auf Anreize.
Verwende stattdessen Gewinnbeteiligung und/oder Konzepte
der Kapitalbeteiligung.
Niels Pfläging – BetaCodex Network 55

56. Das bestgeführte Handelsunternehmen der Welt?
Transformiert zu Beginn der 90er Jahre.
• Nach anthroposophischen
Prinzipien geführt.
• Erfolgreicher als die
Konkurrenz in allen wichtigen Leistungsindikatoren
• Seit den frühen 90ern fast ohne Hierarchie,
keine Weisung: „Filialen sind an der Macht“ –
„Dialogische Führung“ auf Augenhöhe
• Mitarbeitern wird vertraut und „zugetraut“ individuell
„im Sinne des Ganzen zu handeln“
• Managt keine Kosten und Pläne, sondern zeigt
Mitarbeitern in den Filialen per internem
Verrechnungspreissystem „Wertbildungsflüsse“ auf.
• Es gibt keine „Personalkosten“ – dafür aber
„Mitarbeitergehälter“
• Verwendet intensiv Unternehmenstheater zur
Mitarbeiterschulung
• …
Niels Pfläging – BetaCodex Network 56

57. Ist die „neue Welt“ des Beta-Kodex also nur etwas für
Quertreiber und Ausnahmeunternehmen?
Niels Pfläging – BetaCodex Network 57

58. Ist Transformation möglich?
“Ich weiss nicht, ob es möglich ist.
Was ich aber weiss: Es ist nötig.“
Tom Peters
Inzwischen wissen wir mehr: Transformation funktioniert.
Und wir haben auch gelernt, wie sie gedacht und gemacht werden kann.
Niels Pfläging – BetaCodex Network 58

59. Jede Organisation kann sich von “Command & Control” zu “dezen-
tralisiertem Netzwerk” entwickeln – man braucht aber eine Helix
Organizati
onaler
Veränderu
ngsprozes 3. Anfang
s
2. Neutrale Zone
1. 2. 3. 4.
Dringlich- Eine 5. 6.
Vision und Kommuni- 7. 8.
keit Koalition Teams auf Kurzfristige
Strategie kation für Nicht Wandel in
entwickeln zusammen- Verstehen breiter Ergebnisse
für die Ver- nachlassen der Kultur
Basis erziehlen
stellen änderung und Selbst- verankern
entwickeln verpflichtung empowern
Referenzen
1. Abschied
eller
In dividu ngsprozess
ru
Verände
Niels Pfläging – BetaCodex Network 59

60. Niels Pfläging – BetaCodex Network 60

61. warten
“Es liegt nicht daran, dass es schwierig ist, dass wir uns nicht trauen
es zu tun: Es wirkt schwierig, weil wir uns nicht trauen es zu tun.”
Seneca, Römischer Philosoph und Staatsmann, 4v.Chr. – 65n.Chr.
Niels Pfläging – BetaCodex Network 61 61

62. Make it real!
www.betacodex.org
Niels Pfläging Silke Hermann Markus Schellhammer Gebhard Borck
BetaCodex Network BCN & Insights Group BetaCodex Network BCN & gberatung
Al. Santos 1.991 Luisenplatz 1 Bennenmoss 1051 Fritz-Neuert-Str. 13a
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