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Bye-bye Management!
  Beyond Budgeting, oder: Der Beta-Kodex.
  Warum Management verzichtbar ist.


  Vorlesung,
  FH Westküste, Heide, 10.12.2009




[ Niels Pflaeging ]
BetaCodex Network wwwbetacodex.org
Der Beta-Kodex:
 Eine andere
    Denk-
Warum die meisten Praktiken, Konzepte, Bücher und Vorlesungen
zum Thema “Führung” wenig oder gar nichts taugen...




                     “Man kann nichts Sinnvolles über Führung, über
                     Personalmanagement oder Leistung in einer Organisation
                     sagen, wenn man sich nicht zuerst einmal darüber klar wird,
                     auf Grundlage welchen Menschenbildes man eigentlich
                     argumentiert.”
                                               Niels Pfläging
                                               Führen mit flexiblen Zielen




 Niels Pfläging – BetaCodex Network              3
vs.
          Grundpfeiler 1

4
Das “tayloristische” Steuerungsmodell versagt nicht nur bei
Dynamik. Es widerspricht auch der Natur des Menschen

                           Theorie X (0%)                                  Theorie Y (100%)
                                               Einstellungen
      Die Menschen arbeiten nicht gern, finden          Menschen brauchen Arbeit und wollen sich für
      Arbeit langweilig und werden versuchen sie        sie interessieren. Unter den richtigen
      so weit möglich zu vermeiden                      Bedingungen macht Arbeit Spaß
                                               Orientierung
      Menschen müssen gezwungen oder besto-             Menschen steuern und regulieren sich selbst in
      chen werden um die angemessene                    Richtung von Zielen, die sie akzeptieren.
      Anstrengung zu entwickeln
                                              Verantwortung
      Menschen bevorzugen es angewiesen zu              Menschen suchen und akzeptieren
      werden, statt Verantwortung zu übernehmen         Verantwortung, wenn die Bedingungen dafür
      (die sie gern vermeiden)                          stimmen
                                                Motivation
      Menschen werden im Wesentlichen durch             Unter den richtigen Umständen sind Menschen
      Geld motiviert und haben Angst um die             durch den Wunsch motiviert, ihr eigenes
      Sicherheit ihres Arbeitsplatzes                   Potenzial zu entfalten
                                                 Kreativität
      Die Mehrheit der Menschen ist wenig kreativ       Kreativität und Vorstellungskraft sind weit
      – außer wenn es darum geht                        verbreitet und werden nur selten angemessen
      Managementregeln zu umgehen                       ausgeschöpft
                                            Quelle: angelehnt an Douglas McGregor, ‘The Human Side of Enterprise’, 1960
Niels Pfläging – BetaCodex Network                  5
6   Vortrag: Niels Pfläging
7   Vortrag: Niels Pfläging
8   Vortrag: Niels Pfläging
Organigramme                  Mitarbeiterbeurteilungen
       „Meritokratie“              Urlaubsregelungen
„Misstrauensarbeitszeiten“
                          Anreizung/Incentives
     Anwesenheitskontrollen
                                 Individualziele
Stellenbeschreibungen Zielverhandlung
   Fachkarriere
       Kompetenzprofile      Gehaltsbänder
Vorschlagswesen           Wissensmanagement

   Personalentwicklung   Trainingsbudgets
9   Vortrag: Niels Pfläging
                                    „Personalkosten“
10   Vortrag: Niels Pfläging
Die Welt hat sich verändert:
  daraus ergeben sich neue, kritsche Erfolgsfaktoren

  hoch Industriezeitalter am Ende:                               Wissensökonomie im Kommen:
       „Anbieter an der Macht“,                                  „Kunden an der Macht“,
       Entstehung von Massenmärkten:                             starker Wettbewerb, individualisierte Kundennachfrage:
       Taylorismus als überlegenes Modell                        Dezentralisiert-anpassungsfähiges Modell ist überlegen!
                                                                                                   Heute sind verschiedene
                                                                                                   Erfolgsfaktoren wichtig!
                                                                                                   Antwort: “Neue Führung”
                                        Hier ging es allein um                                        Kritische
Dynamik                                 Effizienz!                                                    Erfolgsfaktoren
und                                     Antwort: “Management”         1.   Diskontinuierlicher Wandel - Schnelle Reaktion
Komplexität                                                           2.   Kurze Lebenszyklen         - Innovation
                                                                      3.   Andauernder Preisverfall - Operationale Exzellenz
                          Merkmale:                                   4.   Wenig loyale Kunden        - Kundennähe
                          • Inkrementeller Wandel                     5.   Wählerische Arbeitnehmer - Beste Teams
                          • Lange Lebenszyklen                        6.   Transparenzforderung,      - Ethisches und soziales
                          • Stabile Preise                                 gesellschaftlicher Druck     Verhalten
                          • Loyale Kunden                                  Hohe finanzielle           - Nachhaltige
                          • Wählerische Arbeitgeber                        Erwartungen                  Wertschöpfung
 gering                   • „Gemanagte“ Ergebnisse

          1890                                        1980       1990            2000       2010        2020        2030

  Die meisten Organisationen wenden nach wie vor ein mentales - und Organisationsmodell an, das auf
  maximale Effizienz hinsteuert – dabei ist das Problem heute nicht mehr Effizienz, sondern Komplexität!
   Niels Pfläging – BetaCodex Network                            13
Niels Pfläging – BetaCodex Network   14
Niels Pfläging – BetaCodex Network   15
Unsere Organisationen sind nach Machtkriterien strukturiert und
re-organisiert. Dabei gehen wir nach dem Prinzip des Teilens vor.




                                          Probleme:
                                          •   zu zentralistisch
                                          •   zu hierarchisch
                                          •   zu funktionell
                                          •   zu bürokratisch
                                          •   zu kontrollorientiert
                                          •   zu innengerichtet
                                          •   zu langsam



Niels Pfläging – BetaCodex Network   16
In Wirklichkeit funktionieren Organisationen ganz anders.




                                                     Peripherie

                                     Mar
                                        kt
                                                         Zentrum


                                     Information   Entscheidung

                                                         Weisung

                                                                   Zentralistische Steuerung
                                Impulse                                 „kollabiert“ bei
                                              Reaktion
                                                                    zunehmender Dynamik.
                                                                         Die Lösung...

 Source: Gerhard Wohland
Niels Pfläging – BetaCodex Network                          18
Von der alten Kohärenz zu einer neuen Kohärenz

 Traditionelles Modell (Effizienz-bezogen)                   Neues Modell (Komplexitäts-bezogen)

                                     Zentralisierte                                    Dezentrali-
                                     Hierarchie,                                       siertes Netz-
                                     “Weisung und                                      werk, “Fühlen
                                     Kontrolle“                                        und Erwidern“

                                         Das alte Modell steht
                                         nicht im Einklang mit
                                         heute kritischen Erfolgs-
                                         faktoren und läuft der
                                         Natur des Menschen
                                         zuwider.
                                         > Wir brauchen ein
                   Strategie                                          Relative Lei-
                                           neues Modell              stungsverträge
                                           Wir müssen das ge-
                                           samte Modell transfor-
                   Fixierte                mieren (nicht Teile
                  Leistungs-               optimieren)                 Marktliche
                   Verträge
                                                                      Koordination
                                     Fixierte                                          Dynamische
                                     Prozesse                                          Prozesse
                   Kontrolle
Niels Pfläging – BetaCodex Network                    19
Seminar – Beyond Budgeting   20   © BBTN – All rights reserved
Es gibt zwei verschiedene Arten am Modell zu arbeiten –
Evolution and Transformation

                                                                                                    Erhaltung und
                                                                                                    Vertiefung des
                                                                                 Integrations-      dezentralisierten
                     Evolution                                                       phase          Modells, über Gene-
                     innerhalb des dezen-                                                           rationen hinweg
                     tralisierten Modells                          Transformation
                     (Kultur von Empowerment                       durch radikale
                     und Vertrauen)                                Dezentralisierung
                                                                   von Entscheidung
                                            Differenzie-            Stagnation
                                            rungsphase              innerhalb des tayloristischen
                                                                    Modells

                            Bürokratisierung
                            durch wachsende
                            Hierarchisierung und
      Pionier-              funktionale Differenzierung
       phase                                                                                   Risikofaktor
                            Hoher Grad an Dezentralisierung
                            und Empowerment                                               Seitenwindanfälligkeit
  Gründung                                 Zeitlinie: Alter der Organisation                Mehrere Jahrzehnte alt
Niels Pfläging – BetaCodex Network                            21
Der Beta-Kodex: Die 12 neuen Gesetze der Führung

           §1         Handlungsfreiheit:   Sinnkopplung     statt Abhängigkeit
           §2         Verantwortung:       Zellen           statt Ab-teilungen
           §3         Leadership:          Führung          statt Management
           §4         Leistungsklima:      Ergebniskultur statt Pflichterfüllung
           §5         Erfolg:              Passgenauigkeit statt Maximierungswahn
           §6         Transparenz:         Intelligenzfluss statt Machtstau
           §7         Orientierung:        Relative Ziele   statt Vorgabe
           §8         Anerkennung:         Teilhabe         statt Anreizung
           §9         Geistesgegenwart:    Vorbereitung     statt Planung
           §10        Entscheidung:        Konsequenz       statt Bürokratie
           §11        Ressourceneinsatz:   Zweckdienlichkeit statt Statusgehabe
           §12        Koordination:        Marktdynamik statt Anweisung



Niels Pfläging – BetaCodex Network              22
Der Beta-Kodex:
  Denken und Arbeiten
am Modell,
                  nicht
         im Modell.
             23
§4 Leistungsklima: Ergebniskultur statt Pflichterfüllung
W.L.Gore –
Die bestgeführte „Innovationsmaschine“ der Welt?
                                     • Konsistent erfolgreich, seit über 40 Jahren
                                     • „Innovativstes Unternehmen der USA“
                                       (Fast Company)
                                     • Im 8. Jahr in Folge unter den 100 besten Arbeitgebern der
                                       USA in „Fortune“ (Bester mittelgroßer Arbeitgeber).
                                       Im 3. Jahr in Folge Bester Arbeitgeber Englands.
                                       Unter den besten Arbeitgebern der EU und Deutschlands
                                     • Alle Mitarbeiter sind am Erfolg beteiligt und werden zu
                                       „virtuellen“ Aktionären
                                     • Keine Jobtitel. Kaum Hierarchie.
                                       Keine Stellenbeschreibungen (dafür „Job Sculpting“)
                                     • Hochgradig empowerte Teams

• “Seit 1958 hat Gore traditionelle Hierarchien vermieden und stattdessen auf eine teambasierte
  Umgebung gesetzt, die persönliche Initiative fördert, Innovation ermutigt und Kommunikation
  zwischen allen unseren Associates stimuliert.”
• “Der fundamentale Glaube an die Menschen in unserer Organisation und an ihre Fähigkeiten ist
  nach wie vor der Schlüssel zu unserem Erfolg.“
Niels Pfläging – BetaCodex Network                   27                                            27
Vortrag: Niels Pfläging   28
Vortrag: Niels Pfläging   29
Vortrag: Niels Pfläging   30
Niels Pfläging – BetaCodex Network   31
Es gibt ein “neues” Modell, das durch Wissenschaften und
Praxis begründet wird

Wissenschaften:                                                                                              Praxis:
                                         Stafford Beer
Führende Denker                          Margareth Wheatley                                 Führende Organisationen
(Auswahl)                                Niklas Luhmann                                                      (Auswahl)
                                         W. Edwards Deming
                                         Kevin Kelly
                                         Ross Ashby
                                         Joseph Bragdon
                                         …
  Douglas McGregor
  Chris Argyris                                 Komplexitäts-
  Jeffrey Pfeffer                                 theorien
  Reinhard Sprenger                                                    Industrie
  Stephen Covey
  Howard Gardner                     Sozialwissen-
  Viktor Frankl                      schaften und
  …                                                                                Handel
                                       Personal

  Peter Drucker
                                      Leadership &                             Dienst-
  Tom Peters                                                                  leistung
  Charles Handy                         change
  John Kotter
  Peter Senge                                   Strategie &
  Thomas Davenport                                                   Regierungsorg.
  Peter Block                                  Performance
                                                                        & NROs
  …                                            management
                                         Henry Mintzberg
                                         Gary Hamel
                                         Jeremy Hope
                                         Michael Hammer
                                         Thomas Johnson
                                         Charles Horngren
Niels Pfläging – BetaCodex Network
                                         …                      32
Industrie


                                       Handel


• Innovatoren: Eine Krise in ihrerDienstleistung
                                  Branche
  oder im Unternehmen löste Wandel aus
• „Quertreiber“: Aussergewöhnliche
  Führungsmodelle
                       Regierungsorg. &
• Höchstleister: ÜberlegenerNROs im
                             Erfolg
  Wettbewerb
  Auf die Kohärenz des Führungsmodells
  kommt es an! Network
  Niels Pfläging – BetaCodex                    33
Die zwei Würfel: Einer radikal dezentralisierte Organisation –
eine außergewöhnliche Führungs- und Managementphilosophie



                                                                                                         Das vorrangige Ziel
                                                                                                         der Handelsbanken-Gruppe:
                                                                                                         “Höherer Return on Equity
                                                                                                         als der Durchschnitt der
                                                                                                         vergleichbaren Banken in der
                                                                                                         nordischen Region”

                                                                                                         Realisiert durch:
                                                                                                              • Radikale Dezentralisierung
                                                                                                              • Besten Kundenservice
                                                                                   Alexander V Dokukin        • Niedrigste Kosten

       Konsistent – über 30 Jahre hinweg – eine der erfolgreichsten Banken
       Europas, gemessen in fast allen Schlüsselkennziffern
       (z.B. ROE, TSR, EPS, Cost/Income, Kundenzufriedenheit, …)
ROE = Return on Equity, TSR = Total Shareholder Return, EPS = Earnings per share

Niels Pfläging – BetaCodex Network                                          34
Wie sich radikale Dezentralisierung in Organisations-
 struktur und Leistungsverantwortung widerspiegelt


                    Prinzipien
                                                           Kunden

    Kundennähe - ein Netzwerk
 selbstgesteuerter Teams mit voller
Verantwortung fürKundenergebnisse                     560 Filialmanager
                                                        (Profit Center)

    Freiheit und Fähigkeit zu
             handeln                                    11 Regional-
 „Sieger“-Kultur, gepaart mit der
                                                                                  Schnelle, offene
                                                                                   Schnelle, offene
                                                          manager                  Informations-
 Freiheit und Fähigkeit zu agieren                     (Invest Center)              Informations-
                                                                                      systeme
                                                                                       systeme
  Governance und Transparenz
    Entscheidungsrahmen mit                            CEO, Produkt-
   relativen Zielen, Werten und                          firmen, IT
       Begrenzungen, plus                              Treasury, usw.
           Transparenz

                                Führt zu einem Höchstmaß an Kundenzufriedenheit

 Niels Pfläging – BetaCodex Network                   35
Relative Zielsetzung mit Liga-Tabellen (Rankings) – plus relative
Vergütung - statt Planzielen und Zielverhandlungen
                                                                       Strategische „Kaskade”
                                            Bank zu Bank
                                             Bank zu Bank
                                        Return on Equity (RoE)
                                         Return on Equity (RoE)   Region zu Region
          Prinzipien                                               Region zu Region
                                        1.     Bank D     31%          Return on
                                                                        Return on
                                         1.     Bank D     31%         Assets(RoA)u.a. Filiale zu Filiale
                                        2.     Bank JJ    24%           Assets(RoA)u.a. Filiale zu Filiale
                                         2.     Bank       24%                       Kosten/Umsatz-Ratio
                                        3.     Bank I I   20%                         Kosten/Umsatz-Ratio
Relative Ziele und rela-                 3.     Bank       20%1.     Region A 38%                u.a. .
                                                                                                  u.a
tive variable Vergütung                 4.
                                         4.    Bank B
                                                Bank B    18% 1.
                                                           18%
                                                                      Region A 38%
                                                              2.
                                                               2.    Region CC
                                                                      Region      27%
                                                                                   27%
                                        5.
                                         5.    Bank EE
                                                Bank      15%3.
                                                           15%3.     Region H     20%1.      Filiale JJ    28%
                                                                      Region H     20%1.      Filiale       28%
                                        6.
                                         6.    Bank FF
                                                Bank      13%4.
                                                           13%4.     Region B     17%2.      Filiale D     32%
     Kontinuierliche                                                  Region B     17%2.      Filiale D     32%
    Planung/Kontrolle                   7.
                                         7.    Bank CC
                                                Bank      12%5.
                                                           12%5.     Region FF    15%3.      Filiale EE    37%
                                                                      Region       15%3.      Filiale       37%
                                        8.
                                         8.    Bank H
                                                Bank H    10%6.
                                                           10%6.     Region EE
                                                                      Region      12%4.
                                                                                   12%4.     Filiale A
                                                                                              Filiale A    39%
                                                                                                            39%
                                        9.
                                         9.    Bank G
                                                Bank G     8% 7.
                                                            8% 7.    Region JJ
                                                                      Region      10%5.
                                                                                   10%5.     Filiale I I
                                                                                              Filiale      41%
                                                                                                            41%
 Bedarfsgesteuerter                                                                7% 6.     Filiale FF    45%
                                        10.
                                         10.   Bank A
                                                Bank A    (2%)8.
                                                           (2%)8.
                                                                     Region I I
                                                                      Region        7% 6.     Filiale       45%
Ressourcenfluss/dyna-                                         9.     Region G      6% 7.     Filiale CC    54%
                                                               9.     Region G      6% 7.     Filiale       54%
 mische Koordination                                          10.    Region D     (5%)8.     Filiale G     65%
                                                               10.    Region D     (5%)8.     Filiale G     65%
                                                                                      9.
                                                                                       9.    Filiale H
                                                                                              Filiale H    72%
                                                                                                            72%
                                               Ergebnis-/Wertbeitrag                  10.
                                                                                       10.   Filiale B
                                                                                              Filiale B    87%
                                                                                                            87%

                                     Führt zu niedrigsten operativen Kosten
Quelle: BBRT
Niels Pfläging – BetaCodex Network                        36
Flexible Koordination und Ressourcen „on demand“ -
statt Allokationen, Umlagen und Budgets


                                           Unternehmens-
                                            Unternehmens-
                                           zentrale/Region
                                            zentrale/Region

                                         Filialen erwerben Res-
                                      sourcen über interne Märkte

                   Ressourcen (IT,
                    Ressourcen (IT,                                   Kunden-
                                                                       Kunden-
                                                 Filiale
                                                  Filiale
                    Personal usw.)
                     Personal usw.)                                  nachfrage
                                                                      nachfrage

                       Filialen         Filialen sind alleine für      Filialen
                     entscheiden        effiziente Ressourcen-       beobachten
                    über benötigte      nutzung verantwortlich!     Kundennach-
                     Ressourcen-                                        frage
                       niveaus

                        Führt zur größtmöglicher Vermeidung von Verschwendung!
Niels Pfläging – BetaCodex Network                37
Unternehmen.
Keine.

Eine Konsequenz aus dem Kodex.
                                 38
§9 Geistesgegenwart: Vorbereitung statt Planung
  §9
Niels Pfläging – BetaCodex Network   39
Vortrag: Niels Pfläging   40
Steuerungsprozesse in Organisationen
   sind “Zwangsjacken”

                                   Strategie
                                                    “Fixierter” Leistungsvertrag
                               Strategischer        • Bezugsperiode                [Fix]
                                Lernzyklus
                                                    • Ziel                         [Fix]
                                                    • Vergütung                    [Fix]
                                 Jahresplan
                                   Fixierter
                                  Leistungs-        • Plan                         [Fix]
                                   vertrag          • Ressourcen                   [Fix]
                                   Budget
                                                    • Koordination                 [Fix]
                                                    • Kontrolle                    [Fix]
                             Management-
                             Kontrollzyklus         • Vereinbarung via   [Verhandlung]
                                                    • Unterschrift
                                   Kontrolle          [Manager./Direktor]


                So funktioniert tayloristische Steuerung: Als zentralistisch-bürokratische
          Hierarchie, zusammengehalten durch ein Regime fixierter Leistungsverträge!
       Quelle: BBRT
Vortrag: Niels Pfläging
    Niels Pfläging – BetaCodex Network         41                                          41
Linearität
    vs.

und Komplexitä
             Grundpfeiler 2

     42
Hier gängige Bullshitpraktiken hindenken.
Niels Pfläging – BetaCodex Network   44
Niels Pfläging – BetaCodex Network   45
Traditionelle Steuerung mit „fixierten Leistungsverträgen“
ist trügerisch: Management hat die Kontrolle längst verloren!
                                     Fixierte Ziele anpassende Ziele – die rote Pille!
                                     Relative, selbst
                                     Ziel: absoluter ROCE in % (hier: 15%)
                                           relativer ROCE in % (zum Markt)
                                           Ziel
                                          Plan             Realisiert


                                                          Vergleich:
                                               Vergleich: Markt-Ist     wich-
                                       Ziel: „ROCE
                                               Plan-Ist                tigster
                                       in % besser
                                       als Markt-                Markt Wettbe-
                                       Durchschnitt” Ist         (25%) werber
                                        Plan                            (28%)
                                                    (21%)
                                        (15%)
                                        [unabhängig
                                         [erwarteter
                                        von erwartetem
                                        Markt-Ø] 13%]
                                         Markt-Ø:

                                     • Lesart im Plan-Ist-Vergleich: Leistung 4 Prozentpunkte
                                                  Ziel-Ist-Vergleich:
                                       Plan um 6 Prozentpunkte übertroffen! Wertung
                                       hinter Wettbewerb zurück! > negative >
                                     • positive Wertung
                                       Absolute Annahmen zu Planungszeitpunkt spielen
                                       keine Rolle
                                     • Besserer ROCE von Marktdurchschnitt und
                                     • wichtigstem Wettbewerber bleiben ausgeblendet!
                                       Ziele bleiben stets aktuell und relevant!
Niels Pfläging – BetaCodex Network                         46
Niels Pfläging – BetaCodex Network   47
Simpel und relevant: Leistungsdarstellungen ohne Plan-Ist-
 Vergleiche, Abweichungen, fixierte Ziele, Pläne

 Company                KPI Regions KPI                        Compe-                         last Same Same Ø       Ø
                                                                                             month month month last 12
 Competitor A         31%      Region G 7%                      titor A                             last prev.. 12 prev.
                                                       Our                                          year year mnths mnths
 Competitor E         24%      Region E 7%            unit A
 Competitor C         20%      Region B 6%    KPI 2
 Us                   18%      Region F 4%                                  Compe-
 Competitor B         13%      Region A 3%              Us                   titor B    Indicators
 Competitor D         12%      Region D 3%                        Our                   or
 Competitor G         10%      Region C 1%                       unit B                 Groups of accounts
 Competitor F          8%      Region H 0%
                                                               KPI 1
Ranking (League table) ext./intern.          Snapshot (static) with benchmarks         Accouts/KPIs vs. Previous periods

                                                                                                   (A) Maximum
         Tolerance levels
                                                                            Us
                                                                                        (B) Gliding average

 KPI                                          KPI                                      KPI

                                       Us
                                                                       Competitor A                 Curve with variance

             Time (Actuals)                              Time (Actuals)                           Time (Actuals)
Trend with tolerance                         Trend with benchmark                      Trend with references
  Niels Pfläging – BetaCodex Network                           48
Vortrag: Niels Pfläging   49
Wie unser Steuerungsmodell Mitarbeiter und Teams systema-
    tisch dazu zwingt, zu lügen und zu betrügen: Das Arneiz-Problem

                                                   Bonus-      Variabler    Bonus-
     Gängige Praxis:                               Hürde       Bereich      Grenze       „Deckel”
     „Leistungsbezogenes“
     Vergütungsprofil bei
                             Gehalt/ Reduktionsanreiz I: Maximierungsanreiz:        Reduktionsanreiz II:
     fixierten Zielen und     Bonus Ergebnis noch          Ergebnis aus Folge-      Ergebnis in Folge-
     Leistungsvertrag:               weiter drücken        periode vorziehen        Periode verschieben
     Führt in jeder Situation
     zu schädlicher                     Grundgehalt
     Manipulation!
                                                    80%           100%:      120% Leistung als Grad der
                                                    des Ziels     Ziel       des Ziels Zielerreichg. (in %)

     Ein besseres Modell:              Lineare Vergütungskurve ohne Brüche -
     Ergebnisorientiertes              variable Vergütung unabhängig von
     Vergütungsprofil                  fixierten Zielen
     bei relativer
                           Gehalt/        Frei von
     Zielsetzung und
                            Bonus          Manipulationsanreizen
     Leistungsvertrag:
     Gibt keinerlei Anreiz
     zur Manipulation.

                                                 Realisiertes Realisiertes Realisiertes   Leistung in relat.
                                                 Ergebnis #1 Ergebnis #2 Ergebnis #3      Bewertung (in %)
Vortrag:Pfläging – BetaCodex Network
   Quelle: Niels Pfläging
    Niels nach Michael Jensen                         50
1 ganz einfaches Prinzip:
   Vergütung immer von Zielen trennen.
   Immer.




Niels Pfläging – BetaCodex Network   51
Ein Beispiel: “Motivation”, oder “Drohung”?
Was Vergütungssysteme wirklich bewirken...

       System ohne                                      System mit variabler Vergütung
       variable Vergütung                               (Bonus, Anreize, etc.)

                                                                 30%
                                                               Variable
                                                              Vergütung

                    100%
                 Grundgehalt          100%: Totale                           Ist dies eine “energeti-
                                                                70%
                                     Vergütung, wie          Grundgehalt     sierende
                                     vom Mitarbeiter                         Versprechung”, oder
                                        erwartet                             nur eine erbärmliche
                                                                             Drohung?
         “Wir haben eine konservative                   “Wir haben eine aggressive
         Vergütungsphilosophie.                         Vergütungsphilosophie: 30% deiner
         Dein Grundgehalt ist gleich deiner             Gesamtvergütung wird in Form von
         Gesamtvergütung, die                           Boni gezahlt. Das Gesamtgehalt ist
         EUR 100.000,00 beträgt.“                       übrigens EUR 100.000,00.“

Niels Pfläging – BetaCodex Network                 52
1 ganz einfaches Prinzip:
   Bezahl den Menschen. Nicht die Position.
   Immer.




Niels Pfläging – BetaCodex Network   53
Der Soziologe Alfie Kohn sagt:


                   Pay-for-performance is an outgrowth of behaviorism, which is
                   focused on individual organisms, not systems - and, true to its name,
                   looks only at behaviors, not at reasons and motives and the people who
                   have them.
                   I tell Fortune 500 executives (or at least those foolish enough to ask me)
                   that the best formula for compensation is this: Pay people well, pay them
                   fairly, and then do everything possible to help them forget about money.
                   How should we reward our staff? Not at all! They are not our pets.
                   Pay them well, respect and trust them, free them from disturbance,
                   provide them with all available information and support to perform
                   on the highest possible level.


           1. Bezahl Menschen gut.
           2. Bezahl Menschen fair.
           3. Und dann tu alles Mögliche, damit Menschen sich keine Gedanken ums Geld
               machen müssen!
           Alle Pay-for-performance-Systeme verstossen zmindest gegen das letzte Prinzip!
Niels Pfläging – BetaCodex Network                  54
1 ganz einfaches Prinzip:
   Verwende niemals Boni. Verzichte auf Anreize.
   Verwende stattdessen Gewinnbeteiligung und/oder Konzepte
   der Kapitalbeteiligung.




Niels Pfläging – BetaCodex Network   55
Das bestgeführte Handelsunternehmen der Welt?
Transformiert zu Beginn der 90er Jahre.

                                     • Nach anthroposophischen
                                         Prinzipien geführt.
                                     •   Erfolgreicher als die
                                         Konkurrenz in allen wichtigen Leistungsindikatoren
                                     •   Seit den frühen 90ern fast ohne Hierarchie,
                                         keine Weisung: „Filialen sind an der Macht“ –
                                         „Dialogische Führung“ auf Augenhöhe
                                     •   Mitarbeitern wird vertraut und „zugetraut“ individuell
                                         „im Sinne des Ganzen zu handeln“
                                     •   Managt keine Kosten und Pläne, sondern zeigt
                                         Mitarbeitern in den Filialen per internem
                                         Verrechnungspreissystem „Wertbildungsflüsse“ auf.
                                     •   Es gibt keine „Personalkosten“ – dafür aber
                                         „Mitarbeitergehälter“
                                     •   Verwendet intensiv Unternehmenstheater zur
                                         Mitarbeiterschulung
                                     •   …
Niels Pfläging – BetaCodex Network           56
Ist die „neue Welt“ des Beta-Kodex also nur etwas für
Quertreiber und Ausnahmeunternehmen?




 Niels Pfläging – BetaCodex Network   57
Ist Transformation möglich?




                                     “Ich weiss nicht, ob es möglich ist.
                                     Was ich aber weiss: Es ist nötig.“
                                                                     Tom Peters




  Inzwischen wissen wir mehr: Transformation funktioniert.
  Und wir haben auch gelernt, wie sie gedacht und gemacht werden kann.
Niels Pfläging – BetaCodex Network                58
Jede Organisation kann sich von “Command & Control” zu “dezen-
tralisiertem Netzwerk” entwickeln – man braucht aber eine Helix


Organizati
          onaler
Veränderu
          ngsprozes                                                                    3. Anfang
                    s
                                                    2. Neutrale Zone
    1.          2.                         3.            4.
Dringlich-     Eine                                                  5.         6.
                                      Vision und Kommuni-                                   7.         8.
   keit      Koalition                                           Teams auf Kurzfristige
                                       Strategie kation für                                Nicht   Wandel in
entwickeln zusammen-                                Verstehen      breiter Ergebnisse
                                      für die Ver-                                      nachlassen der Kultur
                                                                   Basis    erziehlen
              stellen                  änderung und Selbst-                                        verankern
                                      entwickeln   verpflichtung empowern

                                                       Referenzen
               1. Abschied


          eller
 In dividu ngsprozess
           ru
  Verände


 Niels Pfläging – BetaCodex Network                          59
Niels Pfläging – BetaCodex Network   60
warten
                       “Es liegt nicht daran, dass es schwierig ist, dass wir uns nicht trauen
                       es zu tun: Es wirkt schwierig, weil wir uns nicht trauen es zu tun.”
                                 Seneca, Römischer Philosoph und Staatsmann, 4v.Chr. – 65n.Chr.




Niels Pfläging – BetaCodex Network                 61                                         61
Make it real!




www.betacodex.org




Niels Pfläging            Silke Hermann                  Markus Schellhammer Gebhard Borck
BetaCodex Network         BCN & Insights Group           BetaCodex Network   BCN & gberatung
Al. Santos 1.991          Luisenplatz 1                  Bennenmoss 1051        Fritz-Neuert-Str. 13a
BR - 01419-002 SãoPaulo   D - 65185 Wiesbaden            CH-9613 Mühlrüti       D - 75181 Pforzheim
niels@bbtn.org            silke.hermann@insights-        markus.schellhammer@   gebhard@bbtn.org
Skype: npflaeging         group.de Skype: silkehermann   my-online.de www.mar   Skype: gborck
www.nielspflaeging.com    www.insights-group.de          kusschellhammer.com    www.gberatung.de

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  • 2. Der Beta-Kodex: Eine andere Denk-
  • 3. Warum die meisten Praktiken, Konzepte, Bücher und Vorlesungen zum Thema “Führung” wenig oder gar nichts taugen... “Man kann nichts Sinnvolles über Führung, über Personalmanagement oder Leistung in einer Organisation sagen, wenn man sich nicht zuerst einmal darüber klar wird, auf Grundlage welchen Menschenbildes man eigentlich argumentiert.” Niels Pfläging Führen mit flexiblen Zielen Niels Pfläging – BetaCodex Network 3
  • 4. vs. Grundpfeiler 1 4
  • 5. Das “tayloristische” Steuerungsmodell versagt nicht nur bei Dynamik. Es widerspricht auch der Natur des Menschen Theorie X (0%) Theorie Y (100%) Einstellungen Die Menschen arbeiten nicht gern, finden Menschen brauchen Arbeit und wollen sich für Arbeit langweilig und werden versuchen sie sie interessieren. Unter den richtigen so weit möglich zu vermeiden Bedingungen macht Arbeit Spaß Orientierung Menschen müssen gezwungen oder besto- Menschen steuern und regulieren sich selbst in chen werden um die angemessene Richtung von Zielen, die sie akzeptieren. Anstrengung zu entwickeln Verantwortung Menschen bevorzugen es angewiesen zu Menschen suchen und akzeptieren werden, statt Verantwortung zu übernehmen Verantwortung, wenn die Bedingungen dafür (die sie gern vermeiden) stimmen Motivation Menschen werden im Wesentlichen durch Unter den richtigen Umständen sind Menschen Geld motiviert und haben Angst um die durch den Wunsch motiviert, ihr eigenes Sicherheit ihres Arbeitsplatzes Potenzial zu entfalten Kreativität Die Mehrheit der Menschen ist wenig kreativ Kreativität und Vorstellungskraft sind weit – außer wenn es darum geht verbreitet und werden nur selten angemessen Managementregeln zu umgehen ausgeschöpft Quelle: angelehnt an Douglas McGregor, ‘The Human Side of Enterprise’, 1960 Niels Pfläging – BetaCodex Network 5
  • 6. 6 Vortrag: Niels Pfläging
  • 7. 7 Vortrag: Niels Pfläging
  • 8. 8 Vortrag: Niels Pfläging
  • 9. Organigramme Mitarbeiterbeurteilungen „Meritokratie“ Urlaubsregelungen „Misstrauensarbeitszeiten“ Anreizung/Incentives Anwesenheitskontrollen Individualziele Stellenbeschreibungen Zielverhandlung Fachkarriere Kompetenzprofile Gehaltsbänder Vorschlagswesen Wissensmanagement Personalentwicklung Trainingsbudgets 9 Vortrag: Niels Pfläging „Personalkosten“
  • 10. 10 Vortrag: Niels Pfläging
  • 11.
  • 12.
  • 13. Die Welt hat sich verändert: daraus ergeben sich neue, kritsche Erfolgsfaktoren hoch Industriezeitalter am Ende: Wissensökonomie im Kommen: „Anbieter an der Macht“, „Kunden an der Macht“, Entstehung von Massenmärkten: starker Wettbewerb, individualisierte Kundennachfrage: Taylorismus als überlegenes Modell Dezentralisiert-anpassungsfähiges Modell ist überlegen! Heute sind verschiedene Erfolgsfaktoren wichtig! Antwort: “Neue Führung” Hier ging es allein um Kritische Dynamik Effizienz! Erfolgsfaktoren und Antwort: “Management” 1. Diskontinuierlicher Wandel - Schnelle Reaktion Komplexität 2. Kurze Lebenszyklen - Innovation 3. Andauernder Preisverfall - Operationale Exzellenz Merkmale: 4. Wenig loyale Kunden - Kundennähe • Inkrementeller Wandel 5. Wählerische Arbeitnehmer - Beste Teams • Lange Lebenszyklen 6. Transparenzforderung, - Ethisches und soziales • Stabile Preise gesellschaftlicher Druck Verhalten • Loyale Kunden Hohe finanzielle - Nachhaltige • Wählerische Arbeitgeber Erwartungen Wertschöpfung gering • „Gemanagte“ Ergebnisse 1890 1980 1990 2000 2010 2020 2030 Die meisten Organisationen wenden nach wie vor ein mentales - und Organisationsmodell an, das auf maximale Effizienz hinsteuert – dabei ist das Problem heute nicht mehr Effizienz, sondern Komplexität! Niels Pfläging – BetaCodex Network 13
  • 14. Niels Pfläging – BetaCodex Network 14
  • 15. Niels Pfläging – BetaCodex Network 15
  • 16. Unsere Organisationen sind nach Machtkriterien strukturiert und re-organisiert. Dabei gehen wir nach dem Prinzip des Teilens vor. Probleme: • zu zentralistisch • zu hierarchisch • zu funktionell • zu bürokratisch • zu kontrollorientiert • zu innengerichtet • zu langsam Niels Pfläging – BetaCodex Network 16
  • 17.
  • 18. In Wirklichkeit funktionieren Organisationen ganz anders. Peripherie Mar kt Zentrum Information Entscheidung Weisung Zentralistische Steuerung Impulse „kollabiert“ bei Reaktion zunehmender Dynamik. Die Lösung... Source: Gerhard Wohland Niels Pfläging – BetaCodex Network 18
  • 19. Von der alten Kohärenz zu einer neuen Kohärenz Traditionelles Modell (Effizienz-bezogen) Neues Modell (Komplexitäts-bezogen) Zentralisierte Dezentrali- Hierarchie, siertes Netz- “Weisung und werk, “Fühlen Kontrolle“ und Erwidern“ Das alte Modell steht nicht im Einklang mit heute kritischen Erfolgs- faktoren und läuft der Natur des Menschen zuwider. > Wir brauchen ein Strategie Relative Lei- neues Modell stungsverträge Wir müssen das ge- samte Modell transfor- Fixierte mieren (nicht Teile Leistungs- optimieren) Marktliche Verträge Koordination Fixierte Dynamische Prozesse Prozesse Kontrolle Niels Pfläging – BetaCodex Network 19
  • 20. Seminar – Beyond Budgeting 20 © BBTN – All rights reserved
  • 21. Es gibt zwei verschiedene Arten am Modell zu arbeiten – Evolution and Transformation Erhaltung und Vertiefung des Integrations- dezentralisierten Evolution phase Modells, über Gene- innerhalb des dezen- rationen hinweg tralisierten Modells Transformation (Kultur von Empowerment durch radikale und Vertrauen) Dezentralisierung von Entscheidung Differenzie- Stagnation rungsphase innerhalb des tayloristischen Modells Bürokratisierung durch wachsende Hierarchisierung und Pionier- funktionale Differenzierung phase Risikofaktor Hoher Grad an Dezentralisierung und Empowerment Seitenwindanfälligkeit Gründung Zeitlinie: Alter der Organisation Mehrere Jahrzehnte alt Niels Pfläging – BetaCodex Network 21
  • 22. Der Beta-Kodex: Die 12 neuen Gesetze der Führung §1 Handlungsfreiheit: Sinnkopplung statt Abhängigkeit §2 Verantwortung: Zellen statt Ab-teilungen §3 Leadership: Führung statt Management §4 Leistungsklima: Ergebniskultur statt Pflichterfüllung §5 Erfolg: Passgenauigkeit statt Maximierungswahn §6 Transparenz: Intelligenzfluss statt Machtstau §7 Orientierung: Relative Ziele statt Vorgabe §8 Anerkennung: Teilhabe statt Anreizung §9 Geistesgegenwart: Vorbereitung statt Planung §10 Entscheidung: Konsequenz statt Bürokratie §11 Ressourceneinsatz: Zweckdienlichkeit statt Statusgehabe §12 Koordination: Marktdynamik statt Anweisung Niels Pfläging – BetaCodex Network 22
  • 23. Der Beta-Kodex: Denken und Arbeiten am Modell, nicht im Modell. 23
  • 24. §4 Leistungsklima: Ergebniskultur statt Pflichterfüllung
  • 25.
  • 26.
  • 27. W.L.Gore – Die bestgeführte „Innovationsmaschine“ der Welt? • Konsistent erfolgreich, seit über 40 Jahren • „Innovativstes Unternehmen der USA“ (Fast Company) • Im 8. Jahr in Folge unter den 100 besten Arbeitgebern der USA in „Fortune“ (Bester mittelgroßer Arbeitgeber). Im 3. Jahr in Folge Bester Arbeitgeber Englands. Unter den besten Arbeitgebern der EU und Deutschlands • Alle Mitarbeiter sind am Erfolg beteiligt und werden zu „virtuellen“ Aktionären • Keine Jobtitel. Kaum Hierarchie. Keine Stellenbeschreibungen (dafür „Job Sculpting“) • Hochgradig empowerte Teams • “Seit 1958 hat Gore traditionelle Hierarchien vermieden und stattdessen auf eine teambasierte Umgebung gesetzt, die persönliche Initiative fördert, Innovation ermutigt und Kommunikation zwischen allen unseren Associates stimuliert.” • “Der fundamentale Glaube an die Menschen in unserer Organisation und an ihre Fähigkeiten ist nach wie vor der Schlüssel zu unserem Erfolg.“ Niels Pfläging – BetaCodex Network 27 27
  • 31. Niels Pfläging – BetaCodex Network 31
  • 32. Es gibt ein “neues” Modell, das durch Wissenschaften und Praxis begründet wird Wissenschaften: Praxis: Stafford Beer Führende Denker Margareth Wheatley Führende Organisationen (Auswahl) Niklas Luhmann (Auswahl) W. Edwards Deming Kevin Kelly Ross Ashby Joseph Bragdon … Douglas McGregor Chris Argyris Komplexitäts- Jeffrey Pfeffer theorien Reinhard Sprenger Industrie Stephen Covey Howard Gardner Sozialwissen- Viktor Frankl schaften und … Handel Personal Peter Drucker Leadership & Dienst- Tom Peters leistung Charles Handy change John Kotter Peter Senge Strategie & Thomas Davenport Regierungsorg. Peter Block Performance & NROs … management Henry Mintzberg Gary Hamel Jeremy Hope Michael Hammer Thomas Johnson Charles Horngren Niels Pfläging – BetaCodex Network … 32
  • 33. Industrie Handel • Innovatoren: Eine Krise in ihrerDienstleistung Branche oder im Unternehmen löste Wandel aus • „Quertreiber“: Aussergewöhnliche Führungsmodelle Regierungsorg. & • Höchstleister: ÜberlegenerNROs im Erfolg Wettbewerb Auf die Kohärenz des Führungsmodells kommt es an! Network Niels Pfläging – BetaCodex 33
  • 34. Die zwei Würfel: Einer radikal dezentralisierte Organisation – eine außergewöhnliche Führungs- und Managementphilosophie Das vorrangige Ziel der Handelsbanken-Gruppe: “Höherer Return on Equity als der Durchschnitt der vergleichbaren Banken in der nordischen Region” Realisiert durch: • Radikale Dezentralisierung • Besten Kundenservice Alexander V Dokukin • Niedrigste Kosten Konsistent – über 30 Jahre hinweg – eine der erfolgreichsten Banken Europas, gemessen in fast allen Schlüsselkennziffern (z.B. ROE, TSR, EPS, Cost/Income, Kundenzufriedenheit, …) ROE = Return on Equity, TSR = Total Shareholder Return, EPS = Earnings per share Niels Pfläging – BetaCodex Network 34
  • 35. Wie sich radikale Dezentralisierung in Organisations- struktur und Leistungsverantwortung widerspiegelt Prinzipien Kunden Kundennähe - ein Netzwerk selbstgesteuerter Teams mit voller Verantwortung fürKundenergebnisse 560 Filialmanager (Profit Center) Freiheit und Fähigkeit zu handeln 11 Regional- „Sieger“-Kultur, gepaart mit der Schnelle, offene Schnelle, offene manager Informations- Freiheit und Fähigkeit zu agieren (Invest Center) Informations- systeme systeme Governance und Transparenz Entscheidungsrahmen mit CEO, Produkt- relativen Zielen, Werten und firmen, IT Begrenzungen, plus Treasury, usw. Transparenz Führt zu einem Höchstmaß an Kundenzufriedenheit Niels Pfläging – BetaCodex Network 35
  • 36. Relative Zielsetzung mit Liga-Tabellen (Rankings) – plus relative Vergütung - statt Planzielen und Zielverhandlungen Strategische „Kaskade” Bank zu Bank Bank zu Bank Return on Equity (RoE) Return on Equity (RoE) Region zu Region Prinzipien Region zu Region 1. Bank D 31% Return on Return on 1. Bank D 31% Assets(RoA)u.a. Filiale zu Filiale 2. Bank JJ 24% Assets(RoA)u.a. Filiale zu Filiale 2. Bank 24% Kosten/Umsatz-Ratio 3. Bank I I 20% Kosten/Umsatz-Ratio Relative Ziele und rela- 3. Bank 20%1. Region A 38% u.a. . u.a tive variable Vergütung 4. 4. Bank B Bank B 18% 1. 18% Region A 38% 2. 2. Region CC Region 27% 27% 5. 5. Bank EE Bank 15%3. 15%3. Region H 20%1. Filiale JJ 28% Region H 20%1. Filiale 28% 6. 6. Bank FF Bank 13%4. 13%4. Region B 17%2. Filiale D 32% Kontinuierliche Region B 17%2. Filiale D 32% Planung/Kontrolle 7. 7. Bank CC Bank 12%5. 12%5. Region FF 15%3. Filiale EE 37% Region 15%3. Filiale 37% 8. 8. Bank H Bank H 10%6. 10%6. Region EE Region 12%4. 12%4. Filiale A Filiale A 39% 39% 9. 9. Bank G Bank G 8% 7. 8% 7. Region JJ Region 10%5. 10%5. Filiale I I Filiale 41% 41% Bedarfsgesteuerter 7% 6. Filiale FF 45% 10. 10. Bank A Bank A (2%)8. (2%)8. Region I I Region 7% 6. Filiale 45% Ressourcenfluss/dyna- 9. Region G 6% 7. Filiale CC 54% 9. Region G 6% 7. Filiale 54% mische Koordination 10. Region D (5%)8. Filiale G 65% 10. Region D (5%)8. Filiale G 65% 9. 9. Filiale H Filiale H 72% 72% Ergebnis-/Wertbeitrag 10. 10. Filiale B Filiale B 87% 87% Führt zu niedrigsten operativen Kosten Quelle: BBRT Niels Pfläging – BetaCodex Network 36
  • 37. Flexible Koordination und Ressourcen „on demand“ - statt Allokationen, Umlagen und Budgets Unternehmens- Unternehmens- zentrale/Region zentrale/Region Filialen erwerben Res- sourcen über interne Märkte Ressourcen (IT, Ressourcen (IT, Kunden- Kunden- Filiale Filiale Personal usw.) Personal usw.) nachfrage nachfrage Filialen Filialen sind alleine für Filialen entscheiden effiziente Ressourcen- beobachten über benötigte nutzung verantwortlich! Kundennach- Ressourcen- frage niveaus Führt zur größtmöglicher Vermeidung von Verschwendung! Niels Pfläging – BetaCodex Network 37
  • 39. §9 Geistesgegenwart: Vorbereitung statt Planung §9 Niels Pfläging – BetaCodex Network 39
  • 41. Steuerungsprozesse in Organisationen sind “Zwangsjacken” Strategie “Fixierter” Leistungsvertrag Strategischer • Bezugsperiode [Fix] Lernzyklus • Ziel [Fix] • Vergütung [Fix] Jahresplan Fixierter Leistungs- • Plan [Fix] vertrag • Ressourcen [Fix] Budget • Koordination [Fix] • Kontrolle [Fix] Management- Kontrollzyklus • Vereinbarung via [Verhandlung] • Unterschrift Kontrolle [Manager./Direktor] So funktioniert tayloristische Steuerung: Als zentralistisch-bürokratische Hierarchie, zusammengehalten durch ein Regime fixierter Leistungsverträge! Quelle: BBRT Vortrag: Niels Pfläging Niels Pfläging – BetaCodex Network 41 41
  • 42. Linearität vs. und Komplexitä Grundpfeiler 2 42
  • 44. Niels Pfläging – BetaCodex Network 44
  • 45. Niels Pfläging – BetaCodex Network 45
  • 46. Traditionelle Steuerung mit „fixierten Leistungsverträgen“ ist trügerisch: Management hat die Kontrolle längst verloren! Fixierte Ziele anpassende Ziele – die rote Pille! Relative, selbst Ziel: absoluter ROCE in % (hier: 15%) relativer ROCE in % (zum Markt) Ziel Plan Realisiert Vergleich: Vergleich: Markt-Ist wich- Ziel: „ROCE Plan-Ist tigster in % besser als Markt- Markt Wettbe- Durchschnitt” Ist (25%) werber Plan (28%) (21%) (15%) [unabhängig [erwarteter von erwartetem Markt-Ø] 13%] Markt-Ø: • Lesart im Plan-Ist-Vergleich: Leistung 4 Prozentpunkte Ziel-Ist-Vergleich: Plan um 6 Prozentpunkte übertroffen! Wertung hinter Wettbewerb zurück! > negative > • positive Wertung Absolute Annahmen zu Planungszeitpunkt spielen keine Rolle • Besserer ROCE von Marktdurchschnitt und • wichtigstem Wettbewerber bleiben ausgeblendet! Ziele bleiben stets aktuell und relevant! Niels Pfläging – BetaCodex Network 46
  • 47. Niels Pfläging – BetaCodex Network 47
  • 48. Simpel und relevant: Leistungsdarstellungen ohne Plan-Ist- Vergleiche, Abweichungen, fixierte Ziele, Pläne Company KPI Regions KPI Compe- last Same Same Ø Ø month month month last 12 Competitor A 31% Region G 7% titor A last prev.. 12 prev. Our year year mnths mnths Competitor E 24% Region E 7% unit A Competitor C 20% Region B 6% KPI 2 Us 18% Region F 4% Compe- Competitor B 13% Region A 3% Us titor B Indicators Competitor D 12% Region D 3% Our or Competitor G 10% Region C 1% unit B Groups of accounts Competitor F 8% Region H 0% KPI 1 Ranking (League table) ext./intern. Snapshot (static) with benchmarks Accouts/KPIs vs. Previous periods (A) Maximum Tolerance levels Us (B) Gliding average KPI KPI KPI Us Competitor A Curve with variance Time (Actuals) Time (Actuals) Time (Actuals) Trend with tolerance Trend with benchmark Trend with references Niels Pfläging – BetaCodex Network 48
  • 50. Wie unser Steuerungsmodell Mitarbeiter und Teams systema- tisch dazu zwingt, zu lügen und zu betrügen: Das Arneiz-Problem Bonus- Variabler Bonus- Gängige Praxis: Hürde Bereich Grenze „Deckel” „Leistungsbezogenes“ Vergütungsprofil bei Gehalt/ Reduktionsanreiz I: Maximierungsanreiz: Reduktionsanreiz II: fixierten Zielen und Bonus Ergebnis noch Ergebnis aus Folge- Ergebnis in Folge- Leistungsvertrag: weiter drücken periode vorziehen Periode verschieben Führt in jeder Situation zu schädlicher Grundgehalt Manipulation! 80% 100%: 120% Leistung als Grad der des Ziels Ziel des Ziels Zielerreichg. (in %) Ein besseres Modell: Lineare Vergütungskurve ohne Brüche - Ergebnisorientiertes variable Vergütung unabhängig von Vergütungsprofil fixierten Zielen bei relativer Gehalt/ Frei von Zielsetzung und Bonus Manipulationsanreizen Leistungsvertrag: Gibt keinerlei Anreiz zur Manipulation. Realisiertes Realisiertes Realisiertes Leistung in relat. Ergebnis #1 Ergebnis #2 Ergebnis #3 Bewertung (in %) Vortrag:Pfläging – BetaCodex Network Quelle: Niels Pfläging Niels nach Michael Jensen 50
  • 51. 1 ganz einfaches Prinzip: Vergütung immer von Zielen trennen. Immer. Niels Pfläging – BetaCodex Network 51
  • 52. Ein Beispiel: “Motivation”, oder “Drohung”? Was Vergütungssysteme wirklich bewirken... System ohne System mit variabler Vergütung variable Vergütung (Bonus, Anreize, etc.) 30% Variable Vergütung 100% Grundgehalt 100%: Totale Ist dies eine “energeti- 70% Vergütung, wie Grundgehalt sierende vom Mitarbeiter Versprechung”, oder erwartet nur eine erbärmliche Drohung? “Wir haben eine konservative “Wir haben eine aggressive Vergütungsphilosophie. Vergütungsphilosophie: 30% deiner Dein Grundgehalt ist gleich deiner Gesamtvergütung wird in Form von Gesamtvergütung, die Boni gezahlt. Das Gesamtgehalt ist EUR 100.000,00 beträgt.“ übrigens EUR 100.000,00.“ Niels Pfläging – BetaCodex Network 52
  • 53. 1 ganz einfaches Prinzip: Bezahl den Menschen. Nicht die Position. Immer. Niels Pfläging – BetaCodex Network 53
  • 54. Der Soziologe Alfie Kohn sagt: Pay-for-performance is an outgrowth of behaviorism, which is focused on individual organisms, not systems - and, true to its name, looks only at behaviors, not at reasons and motives and the people who have them. I tell Fortune 500 executives (or at least those foolish enough to ask me) that the best formula for compensation is this: Pay people well, pay them fairly, and then do everything possible to help them forget about money. How should we reward our staff? Not at all! They are not our pets. Pay them well, respect and trust them, free them from disturbance, provide them with all available information and support to perform on the highest possible level. 1. Bezahl Menschen gut. 2. Bezahl Menschen fair. 3. Und dann tu alles Mögliche, damit Menschen sich keine Gedanken ums Geld machen müssen! Alle Pay-for-performance-Systeme verstossen zmindest gegen das letzte Prinzip! Niels Pfläging – BetaCodex Network 54
  • 55. 1 ganz einfaches Prinzip: Verwende niemals Boni. Verzichte auf Anreize. Verwende stattdessen Gewinnbeteiligung und/oder Konzepte der Kapitalbeteiligung. Niels Pfläging – BetaCodex Network 55
  • 56. Das bestgeführte Handelsunternehmen der Welt? Transformiert zu Beginn der 90er Jahre. • Nach anthroposophischen Prinzipien geführt. • Erfolgreicher als die Konkurrenz in allen wichtigen Leistungsindikatoren • Seit den frühen 90ern fast ohne Hierarchie, keine Weisung: „Filialen sind an der Macht“ – „Dialogische Führung“ auf Augenhöhe • Mitarbeitern wird vertraut und „zugetraut“ individuell „im Sinne des Ganzen zu handeln“ • Managt keine Kosten und Pläne, sondern zeigt Mitarbeitern in den Filialen per internem Verrechnungspreissystem „Wertbildungsflüsse“ auf. • Es gibt keine „Personalkosten“ – dafür aber „Mitarbeitergehälter“ • Verwendet intensiv Unternehmenstheater zur Mitarbeiterschulung • … Niels Pfläging – BetaCodex Network 56
  • 57. Ist die „neue Welt“ des Beta-Kodex also nur etwas für Quertreiber und Ausnahmeunternehmen? Niels Pfläging – BetaCodex Network 57
  • 58. Ist Transformation möglich? “Ich weiss nicht, ob es möglich ist. Was ich aber weiss: Es ist nötig.“ Tom Peters Inzwischen wissen wir mehr: Transformation funktioniert. Und wir haben auch gelernt, wie sie gedacht und gemacht werden kann. Niels Pfläging – BetaCodex Network 58
  • 59. Jede Organisation kann sich von “Command & Control” zu “dezen- tralisiertem Netzwerk” entwickeln – man braucht aber eine Helix Organizati onaler Veränderu ngsprozes 3. Anfang s 2. Neutrale Zone 1. 2. 3. 4. Dringlich- Eine 5. 6. Vision und Kommuni- 7. 8. keit Koalition Teams auf Kurzfristige Strategie kation für Nicht Wandel in entwickeln zusammen- Verstehen breiter Ergebnisse für die Ver- nachlassen der Kultur Basis erziehlen stellen änderung und Selbst- verankern entwickeln verpflichtung empowern Referenzen 1. Abschied eller In dividu ngsprozess ru Verände Niels Pfläging – BetaCodex Network 59
  • 60. Niels Pfläging – BetaCodex Network 60
  • 61. warten “Es liegt nicht daran, dass es schwierig ist, dass wir uns nicht trauen es zu tun: Es wirkt schwierig, weil wir uns nicht trauen es zu tun.” Seneca, Römischer Philosoph und Staatsmann, 4v.Chr. – 65n.Chr. Niels Pfläging – BetaCodex Network 61 61
  • 62. Make it real! www.betacodex.org Niels Pfläging Silke Hermann Markus Schellhammer Gebhard Borck BetaCodex Network BCN & Insights Group BetaCodex Network BCN & gberatung Al. Santos 1.991 Luisenplatz 1 Bennenmoss 1051 Fritz-Neuert-Str. 13a BR - 01419-002 SãoPaulo D - 65185 Wiesbaden CH-9613 Mühlrüti D - 75181 Pforzheim niels@bbtn.org silke.hermann@insights- markus.schellhammer@ gebhard@bbtn.org Skype: npflaeging group.de Skype: silkehermann my-online.de www.mar Skype: gborck www.nielspflaeging.com www.insights-group.de kusschellhammer.com www.gberatung.de